Buenos días a todos. Justo antes de pasar a los resultados, dedicaré un par de minutos a la escisión de Primark. Desde el pasado mes de noviembre, tanto la Junta como el grupo hemos analizado todos los ángulos posibles de esta potencial transacción. Y creo que es justo decir que, como Junta, tenemos una convicción aún mayor que antes de que la reestructuración y la división son el camino correcto.

Solo para enfatizar, esto no es un ejercicio de ingeniería financiera. Consideramos que cada uno de estos negocios, debido a sus dinámicas tan distintas, merece y necesita una supervisión independiente por parte de consejos dedicados y una rendición de cuentas ante grupos de accionistas distintos, cada uno de los cuales ha optado por invertir en alimentación o en retail por una elección clara. Por tanto, nuestro enfoque absoluto ahora es llevar a cabo esta transacción.

En cuanto a los plazos, hemos hablado de finales de 2027. Eso es para darnos la máxima flexibilidad. Supongo que probablemente haya un punto óptimo entre junio y octubre. Respecto a los costes, espero sinceramente que estemos siendo conservadores con las cifras que incluimos en el comunicado. Obviamente, nada es definitivo hasta que lo es, pero hemos intentado establecer una estimación máxima para los costes.

Wittington nos brinda todo su apoyo y todo está listo para ponerse en marcha. Por tanto, nos entusiasma seguir adelante con la transacción. Sugiero que, si surge alguna pregunta, las responda al final en lugar de ahora, y pasemos directamente a los resultados. ¿George?

Michael, gracias. En realidad, es un día muy importante para quienes hemos crecido con Primark. Creo que es un momento para celebrar el éxito de ese negocio a lo largo de los 57, 58 años que ha formado parte de ABF, periodo durante el cual se ha beneficiado enormemente de la gobernanza que ABF ha aportado, a menudo de formas bastante idiosincrásicas, pero siempre muy eficaces.

En segundo lugar, felicidades; pensaba que hoy solo iba a estar hablando con sillas vacías, así que felicidades y gracias por venir en persona, aunque supongo que varios de ustedes son ciclistas entusiastas y les deseo suerte para llegar a casa con ese medio de transporte en este tráfico.

Me gustaría dedicar un momento a complementar lo que ha dicho Michael con unas palabras sobre por qué creemos que Primark y Food van a ser dos negocios independientes muy buenos. Y permítanme empezar con Primark, que es un líder disruptivo global en el sector de la confección. Creo que durante las intervenciones de Eoin el día de hoy, volverán a percibir parte del entusiasmo que rodea al negocio y de lo que es capaz de lograr.

Pero realmente ofrecemos un claro liderazgo en precios, una gran calidad y una moda apasionante en tiendas ubicadas en emplazamientos privilegiados. Y creo que es la combinación de esos tres factores lo que hace que este negocio sea tan único. La empresa cuenta con un motor de producto de primer nivel. El equipo de compras en Dublin es absolutamente increíble.

En cualquier negocio de descuento, la sostenibilidad y el abastecimiento ético son aspectos en los que creo que es necesario sobreponderar las capacidades de la cadena de suministro para convencer a los escépticos de que, en realidad, sois ciudadanos muy responsables y que os preocupáis por las personas, especialmente en la cadena de suministro.

Sabemos que todavía disponemos de múltiples palancas para el crecimiento a largo plazo. La inversión continua en valor, una mejor disponibilidad para los inversores, una mayor capacidad de habilitación digital y una ejecución más adaptada a nivel local. Todo eso es algo que Eoin y los equipos aún pueden conseguir.

El negocio posee una fuerza de marca realmente excepcional, y lo hemos visto más recientemente en los estados del Golfo. Esto no ha hecho más que reafirmar ante quienes hemos seguido las primeras 3 aperturas de tiendas lo increíble que es la marca Primark.

Tenemos un modelo de crecimiento escalable y demostrable para la expansión internacional, tanto para nuestras propias tiendas como para el resto. E inevitablemente, cuando abres una franquicia y esta despega como un petardo, te preguntas qué más se puede hacer con el modelo de franquicia. Y, una vez más, Eoin está analizando esa posibilidad.

Contamos con un parque de tiendas altamente productivo. Estas grandes tiendas nos aportan eficiencias de costes. Tenemos una cadena de suministro eficiente, capaz de lograr mejoras adicionales, pero que ya es buena. Además, disponemos de una base de costes general ajustada, tanto para las tiendas como para la cadena de suministro.

Contamos con un equipo experimentado. Tenemos un equipo con una gran profundidad de talento. Esta capacidad se extiende a todos los niveles de la organización, tanto en la gestión de tiendas como en Irlanda. Tenemos un balance sólido. Somos aún más disciplinados en nuestra asignación de capital.

Es inevitable que, al situar a un perfil financiero al frente del negocio, se empiece a observar una mayor disciplina financiera desde muy pronto. Y nosotros —personalmente, tengo una confianza enorme en la creación de valor sostenible a largo plazo de este negocio—, pero lo que dice Michael es algo en lo que creo absolutamente de forma fundamental: es el momento de contar con una gobernanza y una supervisión más específicas del negocio de cara al futuro. No se trata del próximo año o de los próximos 2 años. Se trata de mirar a 5, 10 o 20 años vista; la gobernanza adecuada ayudará al crecimiento, nos ayudará a alcanzar el potencial de crecimiento y nuestras ambiciones durante muchos años. Así es Primark.

Y en cuanto a Food, hemos construido un grupo alimentario global diferenciado, realmente muy distinto, que opera en múltiples etapas de la cadena de suministro de alimentos. Esto nos aporta resiliencia. Nos posiciona bien para las tendencias de crecimiento estructural a largo plazo que observamos en la demanda de alimentos. La demanda de alimentos siempre está cambiando. Si estás presente en toda la cadena de suministro, creo que tendrás una visión privilegiada de ese cambio. En el núcleo del negocio, nuestras sólidas marcas y plataformas de ingredientes, inevitablemente —porque es lo que hacemos— contamos con una base de activos bien invertida. Estas características nos permitirán competir y crecer de manera efectiva. A su vez, nos permitirán ofrecer rendimientos atractivos y sostenibles a los accionistas.

Contamos con un modelo operativo deliberadamente descentralizado que, de nuevo, es bastante diferente al de otras empresas de alimentación, y creemos que es una fortaleza clave. Se sitúa la toma de decisiones cerca de los clientes y los mercados, manteniendo al mismo tiempo una sólida supervisión central. Disponemos de una potente red de conexión en toda la empresa. El hecho de delegar la autoridad hacia los niveles inferiores de la organización nos ayuda a movernos con mayor rapidez y a mantener nuestra relevancia local, ya que la alimentación es siempre un negocio local. Además, esto nos permite atraer y retener talento de alta calidad. Contamos con un gran número de personas que han dedicado la mayor parte de su carrera al sector de la alimentación, lo cual es una ventaja fundamental. Solo para citar un ejemplo: estamos ante el tercer Chief Executive de Twinings y Ovaltine en 60 años; poseemos una enorme riqueza de conocimientos sobre los mercados de bebidas calientes.

Y finalmente, el balance; la generación de efectivo nos otorga la flexibilidad necesaria para seguir invirtiendo a largo plazo. Nos permite seguir construyendo mejores negocios y marcas más sólidas con el paso del tiempo, y nada de eso cambiará una vez que las empresas se hayan separado.

Y finalmente, y de nuevo, la sostenibilidad es parte de nuestra operativa. Creo que, de hecho, el conocimiento de que los alimentos —dondequiera que operes, la alimentación es parte de la cadena de suministro— nos ha aportado a lo largo de los años algunas de las perspectivas sobre la cadena de suministro de Primark; no sois únicos. Tenéis responsabilidades a lo largo de toda la cadena de suministro. Y eso lo trasladaremos al sector alimentario. Los negocios, ambos negocios, tienen unos fundamentos muy sólidos. Primark será el mayor negocio de venta minorista de ropa internacional, esto figura en el FTSE.

Y creo que será la única empresa dedicada exclusivamente al sector alimentario en el FTSE 100, por lo que se trata de negocios bastante distintos y valiosos. Permítanme pasar ahora a los resultados semestrales. Estamos aquí esta mañana para revisar las últimas 24 semanas que terminaron el 28 de febrero. Y permítanme repasar brevemente algunos de los aspectos más destacados.

Sabíamos que la primera mitad del año iba a ser difícil, y eso se ha reflejado en las cifras de esta diapositiva, con un beneficio operativo ajustado del grupo que ha caído un 18% y un EPS ajustado que ha bajado un 15%. La diferencia radica en el beneficio derivado de la recompra de acciones. El desempeño del primer semestre ha estado, en términos generales, en línea con nuestras expectativas, y actualmente no hay cambios en las previsiones para todo el año a pesar de los desafíos que están surgiendo claramente y que están presentes en el Golfo. La excepción a lo que acabo de decir es Sugar, y volveré a tratar este tema con más detalle más adelante.

Hemos mantenido nuestro dividendo provisional en línea con el del año pasado. Tenemos confianza en el rendimiento futuro del grupo. De hecho, tenemos confianza en el segundo semestre. Hemos completado GBP 187 millones en recompras de acciones en lo que va de año. Habremos completado los GBP 250 millones anunciados para finales de este ejercicio fiscal.

Joana detallará los resultados financieros en un momento, pero permítanme darles una visión general. En Primark, hemos progresado considerablemente. Realmente lo hemos hecho en la reingeniería de nuestra propuesta de valor al cliente. Esto abarca el producto, la percepción de precios y nuestra interacción digital con los clientes. En el U.K., estas iniciativas comenzaron en otoño y, como resultado, el desempeño en el H1 en el U.K. fue mucho mejor. Creo que realmente tenemos la respuesta al estancamiento comercial de los últimos años. Logramos un crecimiento comparable (like-for-like) y ganamos cuota de mercado en el U.K., todo ello en un contexto de consumo desafiante.

El comercio en Europa fue débil. Las iniciativas e inversiones para impulsar la mejora en el U.K. son claras. Sabemos lo que tenemos que hacer, y se parece a lo que estamos haciendo actualmente en el U.K. Pero hemos comenzado de forma decidida, tal como Eoin os explicará sobre el U.K.

En la división de Food, el beneficio del negocio de Grocery & Ingredients se vio afectado por la debilidad que ya habíamos previsto en el consumidor estadounidense en ciertas categorías, particularmente en aceites de cocina e ingredientes para panadería. Mazola es su mayor cliente. Su base de consumidores es hispana. Y, como todos saben bien, el gasto en esa comunidad ha disminuido considerablemente como resultado de los desafíos que enfrentan. El resto de estas carteras de alimentos en Grocery & Ingredients, en general, tuvo un buen desempeño.

En la división de Sugar, los resultados estuvieron por debajo de nuestras expectativas. La pérdida operativa ajustada se debió principalmente a la prolongación de los bajos precios medios de venta en Europa. Lamentablemente, la cosecha del año pasado fue mejor de lo que esperábamos. La superficie de cultivo disminuyó, pero los rendimientos aumentaron. El mercado en Europa sigue teniendo un exceso de oferta de azúcar. Hablaré más adelante sobre esa dinámica y lo que creo que significa para las perspectivas, tanto para la segunda mitad del año como para el próximo.

Los últimos 6 meses han sido otro periodo de intensa actividad, con grandes avances en diversos ámbitos. Obviamente, los dos nombramientos clave en la dirección cuando nos reunimos en noviembre, Joana y Eoin, están desempeñando sus funciones de forma muy competente de manera interina; como consecuencia de lo que nos demostraron en esos puestos interinos, los hemos nombrado para los cargos definitivos. Los hemos nombrado a largo plazo, y de hecho estoy encantado de que hayamos podido hacerlo.

Hemos avanzado bien con la adquisición de Hovis. La CMA emitió un informe provisional a finales de marzo. Autorizó provisionalmente la transacción en Gran Bretaña, lo cual es estupendo. Pero, como se ha señalado, existen preocupaciones en materia de competencia en Irlanda del Norte, y seguiremos trabajando de forma constructiva con la CMA durante los próximos meses. Esperamos que ellos lleguen a una decisión final en el verano.

En todo el grupo, invertimos GBP 534 millones en gastos de capital durante el primer semestre. Se trata de inversiones dirigidas, en gran medida, a oportunidades de crecimiento. Tienen rendimientos muy atractivos. Y ha sido emocionante ver cómo varios de los proyectos plurianuales han concluido en los últimos 12 meses, mientras que otros finalizarán a finales de este año.

Además de invertir en nuestros negocios, hemos seguido generando sólidos retornos de capital para los accionistas mediante dividendos y recompras de acciones. El balance sigue siendo sólido, con un apalancamiento de 1.2x.

Vale la pena dedicar un poco de tiempo al conflicto en Oriente Medio y lo que significa para nuestro negocio. Desde una perspectiva de costes, el principal impacto directo es el de la energía, pero existen otros, incluidos el transporte, los tejidos, el embalaje y los agroquímicos. Dados los datos de los que disponemos hoy y las coberturas que tenemos implementadas, esperamos ser capaces de gestionar los impactos en los costes que estamos observando durante el resto de 2026. El impacto en los costes a largo plazo aún no está claro, y debemos mantener la agilidad a medida que la situación evolucione. No estamos viendo escasez de materias primas, simplemente estamos viendo la probabilidad de que se produzca inflación en ellas.

También estamos centrados en el impacto en el gasto de los consumidores, especialmente en el caso de Primark. Hemos observado lo que creemos que es un impacto en las ventas de Primark en las últimas dos semanas, realmente en toda Europa. Y debe existir el riesgo de que, si el conflicto persiste, el gasto de los consumidores siga siendo moderado. Con esto, ¿Joana?

Gracias, George. Buenos días a todos. Permítanme presentarles los resultados con más detalle. Los ingresos del Grupo fueron de GBP 9.5 billion, lo que se mantiene estable en comparación con el año pasado a tipos de cambio reales, con un beneficio neto por la conversión de divisas de GBP 76 million. A tipo de cambio constante, los ingresos del grupo fueron un 2% inferiores a los del año pasado, tal como acaba de decir George. Las ventas de Primark crecieron un 2%, mientras que las ventas globales de nuestros negocios de alimentación disminuyeron un 3%.

El beneficio operativo ajustado del Grupo fue de GBP 691 millones, lo que supone una disminución del 18% a tipo de cambio constante. La mayor parte de este descenso se debió a la reducción de beneficios en Primark, Grocery y Sugar en comparación con la primera mitad de 2025. Hubo un pequeño impacto por la conversión de divisas, con un beneficio neto de GBP 4 millones.

Permítanme presentarles el detalle del rendimiento por segmentos. Empezando por Primark, y analizando primero las ventas, que crecieron un 2% hasta alcanzar los GBP 4.7 billion. Aunque las ventas de Primark en comparación con el mismo periodo del año anterior (like-for-like) disminuyeron un 2,7% en conjunto, el rendimiento por mercado fue muy distinto. En el U.K., Primark tuvo buenas ventas con un crecimiento del 3% y un crecimiento de las ventas like-for-like del 1,3%. Además, Primark ganó cuota de mercado en un difícil mercado de la ropa en el U.K. Esto supuso una mejora sólida impulsada por las medidas para revitalizar la propuesta de valor de Primark al cliente, y Eoin se los explicará con más detalle más adelante.

En Europa continental, las ventas disminuyeron un 1% y las ventas comparables (like-for-like) cayeron un 5,6%. El entorno de consumo siguió siendo débil y, aunque se están implementando iniciativas similares a las del U.K., se encuentran en una fase más temprana. Nuestra expansión de tiendas contribuyó con un 4% al crecimiento, gracias a una buena ejecución en nuestros principales mercados de crecimiento en los U.S. y Europa, así como a través de nuestro nuevo modelo de franquicias en el Middle East.

El margen de beneficio operativo ajustado de Primark fue del 10,1%, tal como esperábamos. El margen bruto fue inferior debido al mayor nivel de rebajas, ya que gestionamos los niveles de inventario de manera eficaz. Este impacto se vio parcialmente compensado por el tipo de cambio favorable y las eficiencias de los proveedores. El margen también refleja un aumento significativo en la inversión en producto, marca, digital y tecnología, a medida que nos centramos en el crecimiento de las ventas en tiendas comparables y en el crecimiento del negocio en escala. Mantuvimos un fuerte enfoque en la optimización de costes y la eficiencia, lo que ayudó a compensar la inflación de los costes.

Nuestras previsiones para todo el año para Primark se mantienen sin cambios, con un margen operativo ajustado que se espera sea de aproximadamente el 10%, similar a lo que tuvimos en la primera mitad del año. Como dijo George, dada la información de la que disponemos hoy, esperamos que el impacto de los costes derivados del conflicto en Oriente Medio sea manejable en 2026. Seguimos alerta ante un posible nuevo deterioro del gasto de los consumidores y ante los impactos a largo plazo.

Pasando a Grocery. Las ventas de GBP 2.1 billion se situaron en línea con el H1 2025. El crecimiento de las marcas internacionales se vio compensado por la disminución de las ventas de aceites en U.S. El beneficio operativo ajustado disminuyó un 20% a tipo de cambio constante, tal como se esperaba, y debido principalmente al menor beneficio en nuestros negocios de aceites en U.S., tanto en nuestra marca minorista, Mazola, como en nuestra empresa conjunta, Stratas.

El beneficio de la división de alimentación también se vio afectado por el impacto del aumento de los costes del cacao y de los aranceles estadounidenses sobre nuestras marcas internacionales. Nuestras previsiones para la división de alimentación para todo el año se mantienen sin cambios, con una expectativa de beneficio operativo ajustado moderadamente inferior a la del año pasado. Estamos posicionados para lograr una fuerte mejora en el beneficio de alimentación en el H2 en comparación con el H1, y George explicará en breve algunos de los pilares que sustentan dicha mejora.

El rendimiento de la división de Ingredients durante el primer semestre fue el esperado. Las ventas y los beneficios en nuestro negocio de yeast and bakery ingredients, AB Mauri, disminuyeron debido principalmente a la menor demanda de marcas de clientes para bakery ingredients en los U.S. Ya había señalado esto anteriormente. También hubo una demanda moderada de nuestra specialty yeast para el uso en alcohol beverages. Los otros mercados y categorías de AB Mauri se mostraron relativamente resilientes.

En Specialty Ingredients, ABFI, tuvimos un buen crecimiento general y en la mayoría de nuestras unidades de negocio. Aceleramos la inversión en innovación de productos y capacidades comerciales para impulsar el crecimiento a largo plazo. Nuestra previsión de ingresos por ingredientes para todo el año se mantiene sin cambios.

Al igual que con Grocery, esperamos que el impacto de los costes derivados del conflicto en Oriente Medio sea manejable en 2026. Esto no refleja las consecuencias indirectas ni el impacto a largo plazo.

Las ventas de azúcar disminuyeron un 9%, con una pérdida operativa ajustada de GBP 27 millones. En el U.K., las ventas y los beneficios cayeron significativamente debido a los menores precios medios de venta, la reducción de las ventas de exportación y, por consiguiente, una disminución del valor neto realizable estimado de nuestros inventarios de azúcar. Este impacto solo se vio parcialmente compensado por la reducción de los precios negociados de la remolacha. España también se vio afectada por los menores precios europeos, aunque la pérdida operativa fue inferior a la del primer semestre de 2025 debido a las acciones de reestructuración que comenzaron el año pasado.

Pasando a África. El beneficio global disminuyó debido a las menores ventas en South Africa y Eswatini y a una menor producción en Tanzania. En términos generales, para el azúcar, basándonos en nuestra visión de la dinámica actual del mercado, no esperamos compensar la pérdida operativa del primer semestre en la segunda mitad del año. Por lo tanto, ahora prevemos que el azúcar registre una pérdida operativa ajustada para todo el ejercicio 2026. George explicará con más detalle la dinámica del mercado y las perspectivas en breve.

El beneficio operativo ajustado de Agriculture fue de GBP 6 millones, frente a los GBP 12 millones del año pasado. Esto refleja dos factores principales: el segmento de piensos compuestos disminuyó debido a la pérdida de un gran cliente, y estamos ajustando nuestra base de costes en consecuencia. También tuvimos una menor contribución de beneficios de nuestra empresa conjunta, Frontier, donde el negocio de comercialización de cereales se vio afectado por condiciones de mercado desfavorables y un tamaño de cosecha reducido. Nuestros negocios de piensos especiales y aditivos registraron un fuerte crecimiento. Tras su desempeño en el primer semestre, esperamos que el beneficio operativo ajustado de agriculture en 2026 sea inferior al de 2025.

Pasamos ahora a los beneficios ajustados y al beneficio por acción ajustado. Quisiera destacar un par de puntos aquí. En primer lugar, los impuestos.

El tipo impositivo efectivo ajustado fue del 24,5% en el primer semestre, cifra similar al tipo impositivo del primer semestre de 2025, que fue del 24,1%, y seguimos esperando que el tipo impositivo efectivo del grupo en 2026 se mantenga en niveles similares a los de 2025. En segundo lugar, se puede observar que el beneficio por acción ajustado ha seguido beneficiándose de la recompra de acciones.

El flujo de caja libre fue de GBP 71 millones en comparación con los GBP 27 millones del año pasado. Aunque el beneficio operativo fue inferior, hubo una reducción en la salida de capital circulante debido a la disminución de los niveles de inventario en Primark desde el cierre del ejercicio fiscal 2025. Como recordatorio, tenemos un pico estacional de capital circulante al final de la primera mitad del año, y los saldos netos de efectivo siempre se encuentran en su punto más bajo en este momento del ejercicio.

También se puede observar que el gasto de capital, de GBP 0.5 billion, se mantuvo en líneas similares a las del año pasado, y entraré en algunos detalles de dicho gasto en breve. Nuestro balance sigue siendo sólido y continúa respaldando la inversión y la retribución al accionista. Algunos puntos a destacar. En primer lugar, se puede observar que el capital circulante total se mantuvo, en términos generales, en línea con el año anterior. Los niveles de inventario en Primark fueron ligeramente superiores a los del año pasado; sin embargo, los inventarios estacionales se gestionaron adecuadamente mediante rebajas durante el periodo. En segundo lugar, la menor posición de caja neta en comparación con el año anterior refleja la retribución al accionista que realizamos durante el ejercicio, tanto en dividendos como en recompras de acciones. Por último, el superávit de las pensiones sigue creciendo y representa un activo muy significativo de GBP 1.7 billion.

Pasamos ahora a la caja y la liquidez. Nuestra posición de deuda neta a mitad de año, incluyendo los pasivos por arrendamiento, fue de GBP 3 billion en comparación con los GBP 2.772 billion del primer semestre de 2025. Esto se debe a la reducción de efectivo que acabo de explicar. Nuestro ratio de apalancamiento fue de 1.2x, lo que supone un incremento respecto al año pasado, pero se mantiene dentro de nuestra política de asignación de capital. La liquidez total fue de GBP 2.2 billion, lo que incluye un total de líneas de crédito comprometidas de GBP 1.8 billion. Esta sólida posición respalda nuestra capacidad para seguir invirtiendo en crecimiento manteniendo la resiliencia y la flexibilidad.

Nuestra política de asignación de capital prioriza la inversión disciplinada para impulsar el crecimiento a largo plazo. Durante el primer semestre, invertimos GBP 534 million en todo el grupo. Alrededor del 40% de esta cifra se destinó a Primark, donde continuamos con la apertura de tiendas e invirtiendo en nuestra red de almacenes, incluyendo la automatización, así como en tecnología digital y nuevas tecnologías. El 60% restante se destinó a nuestros negocios de alimentación. Una gran parte del gasto se realizó en proyectos plurianuales, varios de los cuales finalizarán en 2026. George hablará con más detalle sobre algunas de estas inversiones en breve.

En todo ABF, seguimos invirtiendo alrededor de GBP 100 millones anuales en inversiones tecnológicas, incluyendo la automatización para impulsar la eficiencia en nuestras cadenas de suministro y nuevos sistemas ERP para reforzar la eficiencia y la toma de decisiones en las empresas. Seguimos esperando que el CapEx sea de alrededor de GBP 1.2 billion para todo el año 2026, similar al año pasado.

Nuestro enfoque de asignación de capital consiste en devolver el exceso de capital a los accionistas, tanto mediante dividendos como mediante la recompra de acciones, tal como dije anteriormente. Nuestro dividendo provisional es de 20.7p, lo cual está en línea con el año pasado. Se trata de un nivel de cobertura de dividendos reducido, pero, como dijo George, refleja nuestra confianza en las perspectivas del grupo.

En cuanto a la recompra de acciones, esperamos completar GBP 250 millones en este ejercicio financiero. Hemos completado GBP 187 millones en recompras en lo que va de año, quedando pendientes GBP 63 millones para completar el objetivo. Estos retornos para el accionista, junto con nuestra inversión continua de capital en los negocios, demuestran nuestro compromiso de generar valor a largo plazo para los accionistas.

Terminaré con las perspectivas del grupo para el año completo 2026. Siempre se previó que la distribución del beneficio del grupo estuviera concentrada en la segunda mitad de 2026. Para el conjunto del grupo este año, seguimos esperando que el beneficio operativo ajustado y el EPS ajustado se sitúen por debajo de los del año pasado.

En cuanto a las previsiones por segmentos, actualmente no hay cambios respecto a nuestras expectativas anteriores para 2026, con la excepción del azúcar. Esta diapositiva detalla la información adicional que he tratado durante la presentación. Dicho esto, le cedo la palabra de nuevo a George.

Muy bien. Permítanme presentar la sección sobre Primark, de la cual Eoin se hará cargo tras esta primera diapositiva, y después volveré para hablar de la división de alimentación. Creo que mi función es aportar algo de contexto sobre lo que ha estado sucediendo. Como dije al principio, estoy encantado de que Eoin haya sido nombrado permanentemente como Chief Executive de Primark. Además, es solo el tercer Chief Executive en los casi 60 años de historia de Primark, por lo que su nombramiento es muy significativo.

Durante los últimos 12 meses, Eoin ha analizado exhaustivamente diversos elementos de la estrategia de Primark. Ha examinado a fondo la propuesta de valor para el cliente y la eficacia operativa de la compañía. Ha reflexionado profundamente sobre la propuesta de valor de Primark y sobre cómo perfeccionarla, empezando por el precio y la percepción del mismo, que son el núcleo de Primark.

Además de eso, disponemos de un conocimiento profundo de los clientes de Primark en toda Europa, el Reino Unido y los EE. UU. Tenemos una imagen clara de a qué clientes o qué tipo de clientes nos dirigimos y, gracias a ello, nuestra estrategia de cliente puede orientarse cada vez más de forma específica para cada mercado.

Se han producido avances significativos en la oferta de productos, empezando por la ropa de mujer, y Eoin os dará más detalles al respecto. Se ha producido un reajuste estratégico hacia lo digital: un mayor enfoque en el ámbito digital y en cómo seguimos aprovechando lo que ya tenemos implementado. Seguimos entusiasmados con las oportunidades de mercado aún no explotadas en U.S. y Europe. La introducción de nuestro nuevo modelo de asociación de franquicias en Middle East, como decía antes, creo que va a marcar un antes y un después.

Es importante señalar también que, aunque Eoin ha acelerado el trabajo para mejorar la eficacia de la cadena de suministro y ha reducido los costes significativamente, tenemos un gran número de oportunidades de reducción de costes a nuestra disposición. Y, por supuesto, Filip Ekvall se incorporará más adelante este año al equipo de Eoin como Chief Commercial Officer. Será una gran incorporación dada su experiencia, lo cual encaja con muchas de las oportunidades que hemos estado identificando y que he mencionado.

Con eso es suficiente resumen sobre las áreas de enfoque más importantes en un negocio con tanta energía. Hay mucho por lo que luchar y la empresa se está moviendo realmente rápido. Así que, con esto, Eoin, te cedo la palabra.

Vaya, qué introducción. Gracias. Buenos días a todos. Es un placer veros a todos, como siempre. Mirad, soy consciente de que es la primera vez que nos vemos desde mi nombramiento, y estoy encantado, es un honor para mí asumir oficialmente las riendas y convertirme en el tercer CEO de Primark. No creo que hayamos perdido el tiempo, como ha dicho George, durante el periodo de transición. Me ha permitido profundizar realmente en el negocio, como ha mencionado George, salir a los mercados y entender de verdad a nuestros clientes en cada uno de ellos. Hablaré más sobre esto en un momento. Esto significa que asumo el cargo con una visión muy clara de lo que hay que hacer y de cómo vamos a crecer.

Permítanme recordarles las prioridades estratégicas clave de Primark y cómo considero que estamos progresando con respecto a ellas. Necesitamos revitalizar la propuesta de valor para el cliente de Primark para impulsar las ventas en las mismas tiendas. Esto consiste, en primer lugar, en perfeccionar nuestro precio y la percepción del mismo. El liderazgo en precios es y siempre será nuestro ADN, y estamos redoblando nuestros esfuerzos en ese sentido. Major Finds ha sido un buen comienzo en este aspecto. Ha resonado con fuerza el hecho de recordar a la gente que Primark es el lugar para encontrar un valor excepcional. Los precios ya se conocen, pero es la calidad y el estilo que ofrecemos a esos precios lo que nos diferenciará. Por ello, hemos reforzado nuestra oferta de productos, empezando por avances significativos en la sección de ropa de mujer, y volveré a tratar este punto más adelante.

Estamos trabajando para lograr una mejor integración en nuestra interacción con los clientes a través de todos los canales, respaldados por un aumento en la inversión en marketing, y estamos invirtiendo en las capacidades digitales para permitir esto, aprovechando el impulso y los aprendizajes que hemos obtenido de nuestro despliegue de Click & Collect en el U.K.

Ahora reconozco que el enfoque de revitalizar la propuesta de valor se ha centrado, como dijo George, sin ambages en el U.K. y, de hecho, sin ambages también en la categoría de womenswear. Hay una razón para ello. Miren, es nuestro mercado más grande. Es nuestra categoría más grande y estratégica, womenswear. Sin embargo, durante el H1 también nos centramos en obtener información profunda sobre nuestros clientes en algunos de nuestros mercados principales en Europa y también en los U.S., y en cómo ofrecer lo mejor de nuestra propuesta a cada mercado. Y, por cierto, también hicimos eso en el U.K.

La oportunidad ahora consiste en desplegar una mayor actividad en más mercados y en más categorías durante la primavera, el verano y hacia el otoño e invierno. Todas las iniciativas clave de productos se implementarán en toda la red de tiendas, incluyendo una mayor activación en los puntos de venta de Europa. También contaremos con más Major Finds en el U.K. y en Europa durante el H2, junto con un aumento de la actividad de marketing en Europa.

Miren, reconocemos que va a... que podría tomar más tiempo implementar el mismo nivel de compromiso digital con el cliente en estos mercados, pero nuestra base de clientes más amplia y nuestro conocimiento del mercado europeo nos han dado la confianza de que, a medida que comencemos a intensificar la actividad de marketing local —incluyendo colaboraciones con influencers locales, marketing digital más segmentado y un mayor uso de CRM—, estas iniciativas tendrán un impacto.

Y lo mismo ocurre en los EE. UU., con una historia similar. Hemos dado un paso atrás para volver a centrarnos en el consumidor objetivo y ahora buscamos ejecutar un incremento en productos más personalizados y en actividades de compromiso con el cliente.

Pasando a la propuesta de valor para el cliente, sigo sintiéndome muy entusiasmado con las importantes oportunidades de mercado aún no explotadas, tanto en los mercados existentes como en los nuevos. Nos hemos centrado en la mejor manera de desbloquear este potencial, manteniendo de nuevo un enfoque claro en la oportunidad de cliente local. Esto incluye ahora el nuevo modelo de franquicia, del que hablaré en un momento.

La base de todo esto es, en realidad, una transformación integral del negocio de Primark. Hemos hablado de ello durante un tiempo con nuestra inversión en tecnología, en la cadena de suministro, en lo digital y en la optimización de costes. Realmente hay mucha actividad en este sentido. Y hemos dedicado los últimos meses a organizarnos para tener éxito y cumplir con la tesis de inversión que George planteó al principio.

Creo que, a pesar de los vientos en contra a corto plazo y del entorno de incertidumbre, ese es el mensaje general a medio y largo plazo: desplegar más la propuesta de valor revitalizada para el cliente, atacar los nichos de mercado no explotados y transformar el negocio para el futuro.

Permítanme ahora darles un poco más de detalle sobre los progresos realizados hasta la fecha en el U.K. y la propuesta de valor para el cliente, incluyendo la interacción digital en el desarrollo de los espacios en blanco y en la transformación. Sin duda, hemos avanzado en el refuerzo de nuestra propuesta de valor y nuestro liderazgo en precios en el U.K., y nuestras métricas de marca demuestran que así es.

Como dije, nuestro enfoque se ha centrado en la ropa de mujer y en la activación de esta categoría en el U.K., que es, una vez más, nuestro mayor mercado y nuestra categoría principal, y de hecho es algo central para la fortaleza de nuestra marca. En el U.K., desde septiembre, hemos tenido lanzamientos de Major Finds prácticamente todos los meses, de hecho, cada pocas semanas, todos en ropa de mujer, y están cumpliendo su objetivo, que es recordar a los clientes principales qué es lo que representa Primark. En primer lugar, ayudan a abordar la percepción de precios, pero también están agotando existencias y atrayendo tráfico a las tiendas con compras complementarias. Y, por último, están funcionando muy bien para nosotros online en términos de ventas y de interacción digital.

Pasando a Denim. Denim ha sido una categoría en la que nos hemos centrado durante el H1, con mucho producto en tienda y actividad por parte de los clientes. Volveré a la actividad de los clientes en un momento.

En cuanto al rendimiento, hemos invertido significativamente en la categoría de ropa deportiva. Esto es el valor de Primark en acción: tejidos innovadores que ofrecen una calidad comparable a productos con un coste mucho mayor, lo que nos permite abrir una categoría completamente nueva y democratizarla para nuestros clientes. Hemos mantenido un fuerte enfoque en ofrecer un valor imbatible en productos esenciales de uso diario. Primark domina absolutamente la categoría de ropa de dormir, y hemos observado un buen crecimiento en ventas de la misma tienda (like-for-like) tanto en ropa interior como en ropa de dormir. Estamos siendo más estratégicos con nuestra curación y coordinación en nuestras líneas de moda y tiendas, lo cual está teniendo una excelente acogida entre los clientes.

No se mencionó en el primer semestre, pero nuestra campaña Shockingly Chic, que nuestra CFO está modelando muy bien hoy y que algunos de ustedes habrán visto lanzada, ha presentado una nueva gama principal de ropa de mujer centrada en el diseño. Esto supone nuestro regreso a nuestras raíces en la moda, ofreciendo un estilo increíble a precios de Primark. Esta curaduría, junto con las continuas colaboraciones en curso —incluyendo nuestra más reciente con Coleen Rooney, que ha sido muy exitosa—, significa que nuestra oferta de moda femenina es más amplia y mejor que nunca. Y, por último, hemos ampliado nuestra oferta con una nueva marca juvenil, The Scene, que se dirige a un cliente joven, exigente y diferente, que busca moda basada en tendencias a precios asequibles. Es pronto todavía, pero la respuesta inicial ha sido muy alentadora.

Nuestro motor de productos está funcionando bien. Y creo que el truco es —como ya dije— ampliar el enfoque de la ropa de mujer hacia otras categorías como la ropa de hombre, la ropa infantil y lifestyle, y tener claro nuestro enfoque, incluyendo aquello que no hacemos. Bien. Así que, pasemos a... ¿dónde estaba? Debería decir simplemente que, en general, el enfoque en la ropa de mujer y la apuesta por la activación en el U.K. han dado como resultado un buen crecimiento de las ventas like-for-like y una fuerte ganancia de cuota de mercado en el U.K., lo cual se veía en la diapositiva anterior, pero en fin, he perdido la oportunidad. Bien.

Pasando ahora a la activación, especialmente en el U.K., permítanme hablar de dos cuestiones. Primero, una mejor integración de nuestro enfoque; y segundo, el uso más eficaz de nuestro flywheel digital. De nuevo, esto se analiza desde la perspectiva del U.K. Hemos incrementado significativamente nuestra inversión en marketing en el U.K., pero, lo que es más importante, impulsando un mayor alcance y una interacción con el cliente más integrada. Les daré un par de ejemplos para ilustrarlo. En septiembre, lanzamos nuestra primera campaña totalmente integrada en el U.K., In Denim We Can, a la que le sigue la campaña Shockingly Chic, la más reciente. Ambas son multicanal y abarcan tiendas físicas, TV, paid social, CRM, publicidad exterior (out-of-home), además del sólido alcance orgánico habitual de Primark. Estas son las primeras activaciones de funnel completo para Primark. La campaña de denim ofreció un sólido ROI y mejoró la salud de la marca, y los resultados preliminares de nuestra última campaña Shockingly Chic también son alentadores.

También estamos explorando a fondo el potencial de los mercados de marketing de influencers. Nuestra colaboración con Perrie Sian a finales del año pasado, Perrie's Primark Picks, generó unas ventas sólidas, especialmente en el canal online, donde nuestro primer lanzamiento alcanzó nuestro mejor desempeño histórico en Click & Collect.

En cuanto a las capacidades digitales generales, seguimos invirtiendo en la experiencia del cliente y en la funcionalidad de nuestro sitio web. El tráfico de nuestro sitio web aumentó un 37% en todo el negocio durante el H1. Estamos haciendo crecer rápidamente nuestra base de datos de clientes CRM, con la incorporación de 1 millón de clientes adicionales durante el H1, alcanzando así más de 5 millones en todos nuestros mercados y 3,5 millones solo en el U.K. Estamos viendo los beneficios de disponer de estos datos. Sabemos que la interacción por correo electrónico está contribuyendo a un tráfico saludable en las tiendas, especialmente de nuevo en el U.K.

Por supuesto, nuestro volante de inercia digital en el U.K. se ve reforzado por el uso y las ventas de Click & Collect, que tiene cobertura nacional en Great Britain y sigue creciendo. En el U.K., acabamos de lanzar nuestra app, que incluye la posibilidad de realizar compras a través de Click & Collect; la app ya está disponible en Ireland e Italy y se implementará en Spain y Portugal en la segunda mitad del año.

Pasando a nuestra expansión, este nuevo segmento contribuyó con un 4% a las ventas en el primer semestre. Durante el semestre abrimos 11 tiendas propias; 4 de ellas fueron en Europa, incluyendo mercados en crecimiento como Italy y Poland. Cinco tiendas fueron en los U.S., donde ahora contamos con un total de 38 tiendas. Mantengo una gran confianza en que nuestra propuesta es diferenciada y altamente atractiva para los clientes de los U.S.

Como dije anteriormente, el trabajo detallado para profundizar en nuestro conocimiento del consumidor objetivo en los EE. UU. nos permitirá centrar todos nuestros esfuerzos en cómo crecer, adaptando mejor nuestro producto, nuestra activación de clientes y, de hecho, nuestra presencia en tiendas. El reconocimiento de marca sigue siendo la gran oportunidad, razón principal por la que estamos impacientes por la apertura de nuestra tienda insignia en Manhattan dentro de un par de semanas, el 8 de mayo. Esta ubicación privilegiada nos pone en el mapa para millones de neoyorquinos y tiendas en los EE. UU., y va a ser un momento crucial para la marca en los EE. UU.

Como dijo George, nuestro nuevo modelo de franquicia es increíblemente emocionante y, como él mencionó, marca un antes y un después. Nuestra primera tienda en Kuwait ha tenido un desempeño superior al esperado. En marzo y abril abrimos nuestras dos primeras tiendas en Dubai las cuales, a pesar de las circunstancias, también han funcionado muy por encima de las expectativas. Y tenemos una serie de proyectos muy interesantes por delante, de nuevo a pesar de las circunstancias, que incluyen la apertura en Bahrain y Qatar este año natural. Y, fundamentalmente, creemos que, con el tiempo, este nuevo modelo de franquicia creará oportunidades para la entrada en nuevos mercados.

Y finalmente, pasando al tema de la transformación. George y yo hemos hablado mucho sobre la actividad para invertir en el negocio en el futuro. Hemos intensificado nuestro enfoque general hacia la transformación, sobre la cual os iremos informando con el tiempo. Hoy voy a hablaros de solo tres elementos: optimización de costes, eficacia de la cadena de suministro e inversión tecnológica general.

En cuanto a los costes, permítanme darles tres ejemplos de resultados obtenidos en la primera mitad del año. En primer lugar, el despliegue de las cajas de autopago. Actualmente contamos con cajas de autopago en 250 tiendas. Es un gran avance, pero todavía representa solo la mitad de nuestro parque de tiendas, por lo que aún queda mucho por hacer. Les recuerdo que las cajas de autopago suelen reducir la mano de obra en las tiendas en torno al 10% y mejoran la experiencia del cliente. En segundo lugar, la mejora continua de nuestro modelo de mano de obra en tienda también ha generado una reducción de costes constante. Y en tercer lugar, durante este periodo, hemos trasladado algunas de nuestras funciones centrales transaccionales a un modelo de servicios empresariales externos, lo que generará eficiencias con el tiempo. Así pues, todos son avances muy positivos.

En cuanto al segundo pilar de hoy, la eficacia de la cadena de suministro, se está produciendo mucha actividad.

Vemos esto como un gran catalizador para el crecimiento y la eficiencia. En el H1, estuvimos cerca de completar nuestro nuevo depósito en el norte de Italia y continuamos con otros proyectos de automatización.

Y luego hay mucho movimiento en el tercer pilar. De nuevo —quiero decir, si no estuviera pasando mucho en tecnología, uno se preguntaría qué está ocurriendo y, una vez más, hemos logrado buenos avances en la agenda tecnológica global. Parte de esto se centra en sistemas centrales fundamentales para modernizar nuestro negocio a medida que escalamos. Otra parte se enfoca en más tecnología y sistemas que nos permitan impulsar el crecimiento y la productividad.

Nuevamente, proporcionaré más actualizaciones al respecto en los próximos meses y, de hecho, en los próximos años. En general, la agenda de transformación de Primark es un proyecto plurianual que sustentará la aceleración del crecimiento de los ingresos y fomentará la reducción de costes. Con esto, le devuelvo la palabra a George.

Gracias. Permítanme pasar ahora a una actualización de nuestros negocios de alimentación, que será el único tema del que hablaré en los próximos años. Como dije al principio, los negocios de alimentación han progresado bien durante el semestre en diversas áreas, a pesar de los débiles resultados financieros. Seguimos invirtiendo en marketing, innovación, tecnología y capacidad, todo ello para impulsar el crecimiento. Y creo que esto nos ha preparado bien para una fuerte mejora de los beneficios en el segundo semestre. El desempeño del primer semestre fue, en términos generales, el que esperábamos, con la excepción de Sugar.

Y con esa introducción, permítanme pasar ahora a los diferentes sectores. Empezando por Grocery, donde el beneficio en el H1 fue inferior al del año pasado. La razón principal de ello fue la debilidad de los aceites en U.S., tanto en nuestra marca minorista, Mazola, como en nuestra joint venture, Stratas. Stratas atiende predominantemente a clientes de food service, y el mercado de food service de gama baja en America está bastante contenido en este momento.

Y Mazola está navegando claramente contra viento en contra. Sus consumidores principales son la población hispana, como ya he mencionado. Hemos seguido viendo cómo esos consumidores reducen significativamente su gasto en un entorno difícil. No están socializando y están reutilizando el aceite. Y su gasto ha bajado considerablemente. Hemos respondido en la medida de lo posible. Hemos mejorado la asequibilidad mediante promociones y nos hemos centrado en formatos más pequeños. Es importante que no perdamos a nuestros clientes aquí.

Así pues, hemos mantenido nuestra cuota de voz publicitaria. Aproximadamente el 80% del gasto en marketing de marca en esta categoría es nuestro. Este elevado nivel de inversión es lo que ha sustentado nuestro constante aumento de la cuota de mercado y de las ventas durante ya varios años. Seguimos siendo la marca número 1. De hecho, creo que nuestra cuota de mercado de marca es casi igual a la de las dos siguientes combinadas. Estamos muy bien posicionados en la categoría y queremos seguir siéndolo.

Al entrar en el H2 en Mazola, estamos anualizando la reducción de ventas que comenzó en el H2 del año pasado. Por tanto, la comparativa interanual resulta algo más sencilla. En el caso de Stratas, la reducción del consumo fuera de casa por parte de esos consumidores y la disminución de los márgenes de aprovisionamiento provocaron una menor contribución al beneficio en el primer semestre, y esperamos que unos niveles de margen más normales mejoren el beneficio en el segundo semestre, algo que ya hemos tenido en cuenta en nuestras previsiones.

Si esos fueron los dos problemas, permítanme pasar a las áreas con mejor desempeño. Las marcas internacionales, lideradas por Twinings y Ovaltine, pero también con las marcas de World Food, Chatham y otras, realmente tuvieron un buen año. Twinings mostró un buen crecimiento impulsado por el volumen, respaldado por una sólida innovación. La cartera de productos y el ritmo de innovación en Twinings se han acelerado notablemente en los últimos dos años. Además, el marketing ha sido excelente; las campañas publicitarias son de primer nivel. También hubo un buen crecimiento en los U.S., impulsado también por la expansión de nuestro negocio de e-commerce allí.

Creo que Twinings es ahora la marca más importante en Amazon en los Estados Unidos. Pero también ha habido otros aspectos destacados. Blue Dragon, que forma parte de la cartera de World Foods, experimentó un crecimiento impulsado por el volumen tanto en el Reino Unido como en los mercados internacionales. Tuvimos algunos lanzamientos de productos nuevos realmente buenos y emocionantes, especialmente en la categoría de comida coreana, los cuales respaldamos con un fuerte merchandising en el punto de venta. No sé si alguno de ustedes ha visto la sección de World Foods de Tesco en el Reino Unido, pero es realmente sólida.

Patak's también ha tenido un buen año de progreso impulsado por la innovación. Jordans mostró un buen crecimiento, ayudado también por nuevos productos como la granola protein boost. Mazzetti, la marca de vinagre balsámico, registró un crecimiento de ventas de dos dígitos en el H1 con un buen desempeño en varios de sus mercados.

El buen crecimiento de las ventas en las marcas internacionales durante el primer semestre no se tradujo en un crecimiento de los beneficios en dicho periodo. Existen un par de razones para ello y ambas están relacionadas con Ovaltine. La primera fue el efecto del aumento de los precios del cacao, que alcanzaron su punto máximo en el primer semestre de 2026. Tenemos la certeza de que esos precios han bajado y de algunas de las posiciones que hemos tomado con precios de cacao más bajos —perdón, precios de cacao más bajos—, lo que, de nuevo, nos da confianza en esa mejora para el segundo semestre. Está tan integrado en nuestras previsiones como puede estarlo.

En segundo lugar, pusimos en marcha la nueva fábrica de Ovaltine en Nigeria, lo cual representa una perspectiva a largo plazo increíblemente emocionante para nosotros, con 7 millones de bebés naciendo cada año en ese mercado. Sin embargo, los costes de puesta en marcha son una realidad de cualquier puesta en marcha. La puesta en marcha, de hecho, ha ido bien. No estoy advirtiendo de un desastre o de que las cosas estén fallando, sino de que simplemente existen costes de puesta en marcha inevitables, que están relacionados con la primera mitad del año. En la segunda mitad, no se repetirán.

Ahora me he desviado un poco del tema. Esta es una diapositiva nueva, pero creo que es una ilustración bastante importante de parte de lo que representamos en el sector de alimentación. En futuras conversaciones, queremos —especialmente durante los próximos 18 meses— arrojar luz sobre algunas de las partes menos conocidas de la cartera de alimentación. Y aquí os presento cuatro: son marcas pequeñas, pero que acceden con gran éxito a categorías de alimentos de nicho y a nichos donde existen buenas perspectivas de crecimiento. Por ejemplo, no incluyen Gentleman's Relish.

El crecimiento de las ventas en nuestro negocio de Sports Nutrition fue superior al 30% en la primera mitad del año, impulsado por el crecimiento explosivo de la marca de hidratación, High5, en esa categoría, y ya estamos presentes en el U.K. y operando a escala.

Anthony's Goods ha vuelto a registrar un crecimiento de ventas en el rango de los diecinueve puntos porcentuales. Anthony's, y creo que ya lo he mencionado anteriormente, es una marca líder en EE. UU. de ingredientes orgánicos y superalimentos. Básicamente, si estás en California y te preparas batidos por la mañana, vas a utilizar algunos de los productos de Anthony's. Y esa tendencia está creciendo muy rápidamente y extendiéndose por todos los estados. Y, una vez más, ocupamos la posición número 1 en varios de esos ingredientes y tenemos un futuro emocionante.

En este momento, se trata simplemente de ventas online a través de Amazon con entrega a tiempo; esperamos que llegue a convertirse en un modelo de tiendas físicas y que, entonces, el crecimiento se multiplique varias veces, haciendo que el mercado potencial sea varias veces superior al que tenemos en la actualidad.

Y después tuvimos un crecimiento sólido y positivo, de nuevo, dentro de World Foods en dos marcas adquiridas más recientemente, Al'Fez y Capsicana, que se utilizan para la cocina de Oriente Medio y latinoamericana. Y, una vez más, ambas presentan buenas características de mercado. Si se toman todos esos negocios en conjunto, solo tienen ventas de unos GBP 100 million, pero siguen siendo GBP 100 million. Por tanto, son pequeños. Su crecimiento de ventas combinado en el H1 fue de aproximadamente un 20%. Nos gustan estas categorías y podemos gestionar este tipo de negocios gracias a nuestra forma de organización. Así, podemos estar en las áreas de menor escala pero de rápido crecimiento del mercado alimentario, y lo estaremos.

Si miramos hacia la segunda mitad del año en el sector de alimentación, veremos ese fuerte incremento de beneficios que mencionó Joana. En primer lugar, este es un negocio típicamente estacional. La primera mitad siempre es más débil; el traspaso de beneficios suele estar, creo yo, siempre concentrado en la segunda mitad. Parte de eso se debe, de hecho, a la temporada de crumpets en Australia, pero eso es solo una anécdota.

Hay varias razones por las que la estructura del primer semestre frente al segundo es más pronunciada en esta ocasión. He mencionado que están los costes del cacao. La planta de Nigeria ya está operativa. Habrá... hay otros costes que han disminuido en el segundo semestre. Por ejemplo, los aranceles en U.S. han bajado un poco, tanto en el té como en [indiscernible]. Me interesa ver que ahora tenéis una vía para recuperar el dinero por el exceso en el pago de aranceles, y espero que Eoin se esté encargando de ello.

Y también se han producido algunos costes de puesta en marcha de los nuevos sistemas ERP. Por ejemplo, ACH en los Estados Unidos ya está operativo, lo que ha supuesto ciertos costes iniciales. El proyecto ha ido muy bien, pero se están asumiendo costes durante el primer semestre. Creo que ocurre lo mismo con Twinings y Ovaltine, que se encuentran cerca de finalizar su proceso de implementación de ERP.

Como señalé anteriormente, esperamos márgenes más normales en Stratas. Ya lo estamos viendo en la cartera de pedidos futuros y eso aumentará nuestra contribución a los beneficios.

En Australia, nos beneficia la nueva capacidad de Tip Top, es decir, la nueva panadería o la ampliación y reconstrucción de la panadería en Western Australia. En Australia, y esto es solo un comentario sobre el Golfo, hemos visto aumentos pronunciados en los costes de combustible. Tenemos una tarea de distribución muy grande en la división de panadería en Australia. La mayoría de nuestros clientes ya han aceptado un recargo por combustible. Esto es parte de lo que me da confianza en que el beneficio del segundo semestre podrá afrontar el impacto del Golfo en cuanto a costes.

Y finalmente, en Twinings. Tenemos un conjunto de nuevos productos llegando al mercado, particularmente en Australia con la línea de bebidas frías en la segunda mitad del año, lo que impulsará un mayor beneficio en ese periodo. Pero es la única división en la que creo que todavía nos queda mucho trabajo por hacer.

Creo que el resto de los factores que impulsarán el aumento de los beneficios en la segunda mitad del año están, más o menos, ya preparados. Permítanme pasar a Ingredients y empezar con Mauri, que es nuestro negocio de levaduras e ingredientes para panadería. Creo que el principal motor en los ingredientes para panadería es la innovación de productos, especialmente en la era de los GLP-1. Desarrollamos productos que satisfacen necesidades de consumo muy específicas en cada mercado local. Y en esta diapositiva acabamos de mencionar algunas de las innovaciones de productos para el mercado de U.S. Por ejemplo, donuts con menos contenido de grasa, mezclas para pasteles sin huevo, etcétera.

Hemos instalado la nueva capacidad de sourdough en el U.K. Ya está operativa y se está llenando rápidamente. Hemos puesto en marcha y estamos apoyando la innovación de nuestros clientes con productos de sourdough. Por tanto, no se trata solo de ser capaces de venderles un producto relevante, sino también de aportarles la experiencia técnica para que puedan entrar en el mercado del sourdough. Y, una vez más, esto está funcionando bien. Las tecnologías de ingredientes para panadería pueden sustituir la grasa y los huevos sin comprometer el sabor ni la textura. Algunos de ellos nos mostraron algunas de estas soluciones el otro día y eran realmente convincentes. Donuts con un 30% menos de grasa que seguían sabiendo extraordinariamente deliciosas.

Pero en la primera mitad, el beneficio de ingredientes fue... perdón, en AB Mauri se vio afectado por una demanda más débil en el mercado de los U.S. y también por una reducción en la demanda de levadura especializada. Tenemos una posición muy sólida en levadura especializada para fabricantes de alcohol. Y, inevitablemente, nos estamos viendo afectados por algunos de los cierres de capacidad de destilación que han ocurrido en los States y en Scotland. Algunas de las destilerías se están reactivando ahora, por lo que la actividad está repuntando. Pero ha habido un marcado descenso en el consumo de especialidades.

ABFI, que es la cartera de Specialty Ingredients, tuvo un buen desempeño en la mayor parte de su negocio en ese segmento, con un crecimiento muy positivo en algunos casos durante el primer semestre. En Pharmaceuticals, nuestros excipientes, principios activos y productos relacionados con vacunas crecieron bien. Por otro lado, las ventas de lípidos, que también forman parte de la cartera de pharma, fueron menores; se espera que se recuperen en el segundo semestre. En Food & Beverage y en Health & Nutrition, tuvimos un buen crecimiento, impulsado por el aumento en las ventas de extracto de levadura, enzimas, botánicos y los extruded protein crisps, que también crecieron.

Seguimos invirtiendo. Estamos reforzando nuestros equipos y capacidades en I+D, comercial y desarrollo de negocio. Además, tenemos varios proyectos estratégicos de capital en curso. En el primer semestre, pusimos en marcha nueva capacidad para el negocio de extracto de levadura en Germany, y hay más: hay otro proyecto allí que esperamos completar en el segundo semestre, el cual, de nuevo, aumentará la capacidad disponible y las ventas. En marzo, uno de nuestros negocios, SPI Pharma, acordó la adquisición de una empresa alemana llamada Elementis Pharma. Se trata de un negocio que reforzará SPI y nuestra posición en principios activos farmacéuticos.

Se trata de antiácidos en particular, y ampliará su oferta en salud digestiva.

Permítanme pasar ahora a Sugar y, empezando por Europa. Recuerden que tenemos dos negocios muy diferentes. Tenemos dos negocios de azúcar europeos para el U.K. y España, y luego tenemos una excelente cartera de negocios de azúcar en el África subsahariana. Creemos firmemente que los negocios de azúcar europeos son capaces de generar mucho efectivo en los próximos años, incluso en un mercado con una tendencia de disminución de volumen a largo plazo. Y lo han demostrado a lo largo de los años.

El consumo de azúcar en el Reino Unido —y no todos los comentaristas de salud reconocen este hecho— alcanzó su punto máximo per cápita en 1965 y ha ido disminuyendo desde entonces. También hemos experimentado reducciones drásticas en la demanda, especialmente tras la introducción del impuesto al azúcar en la categoría de bebidas. Por tanto, hemos gestionado de forma rentable las reducciones en la demanda; las industrias que están en declive pueden, no obstante, generar mucho efectivo, y eso es lo que creemos firmemente que hará el azúcar.

En el Reino Unido contamos con un negocio altamente eficiente en British Sugar. Somos uno de los productores de menor coste de Europa, si no el de menor coste. Los activos están bien invertidos. El único CapEx en el que estamos invirtiendo, y en el que hemos estado invirtiendo durante los últimos años, ha sido para reducir nuestros costes energéticos. Han sido buenos proyectos con un buen retorno a corto plazo. El que está en marcha ahora para implementar el secado por vapor en Wittington está financiado, en parte, con dinero de los contribuyentes. Se trata de proyectos con un retorno rápido muy interesante. No existe ningún otro requisito de CapEx significativo para British Sugar de cara al futuro.

En el Reino Unido, la cuota de mercado —nuestra cuota de mercado— es superior al 50%. Estamos muy bien posicionados. Tenemos una marca industrial excelente. Somos conocidos por ser un proveedor de azúcar muy fiable y de alta calidad. Las relaciones con los clientes están en buen estado. Y, por último, producir en el Reino Unido nos otorga una protección adicional, que probablemente valga 10 GBP por tonelada, quizá 15 GBP, respecto al Canal de la Mancha. Por tanto, nuestro negocio en el Reino Unido es potencialmente un gran negocio en un mercado que está en declive, aunque la industria azucarera europea es más que capaz de hacer frente a la reducción de la oferta —a la reducción de la demanda.

Entonces, ¿por qué estamos perdiendo dinero, otra vez? La respuesta es que los precios en Europa han sido bajos durante un par de años. El mercado sigue con exceso de oferta. La sorpresa de este año —siento decir esto— fue que los rendimientos de una superficie de cultivo reducida en toda Europa fueron muy buenos. Algunos de los mejores rendimientos de azúcar en el norte de Europa evitaron que la reducción de la superficie de cultivo convirtiera a Europa en un territorio con déficit. Lo otro que merece la pena mencionar es que el superávit es, en realidad, bastante pequeño. Es simplemente que ese superávit ha impulsado unos precios muy agresivos. Esa agresividad desaparecerá una vez que el superávit desaparezca, pero no puedo evitar sentir que nos hemos excedido con la reacción de los precios dado el nivel de superávit. Es necesario un reequilibrio entre la oferta y la demanda.

Si observamos las intenciones de siembra, estas han disminuido considerablemente en la mayor parte de Europa. Si esas siembras reducidas se combinan con un rendimiento más normal, creo que existe una buena probabilidad de que el mercado presente un déficit y se quede corto de azúcar. Todavía hay existencias en el sistema que se irán liberando. Por tanto, creo que no podemos esperar que la reacción de los precios sea muy temprana ni muy fuerte, y aún no hemos empezado a verla. De ahí la advertencia de hoy sobre la segunda mitad del año y sobre el próximo año. Simplemente no hemos visto que los precios reflejen la escasez de azúcar prevista. Quizá lleguemos a ello, quizá no; no lo sabemos en esta etapa. Pero creo que es acertado señalar que, en este momento, los precios del azúcar se mantienen moderados.

En España —es decir, lo mismo que en el Reino Unido—, existen algunas características similares en cuanto a la fijación de precios de mercado. Sin embargo, la reestructuración que llevamos a cabo el año pasado ha cambiado el negocio significativamente. Antes éramos predominantemente un procesador de remolacha y ahora somos predominantemente un procesador de caña. Como procesador de caña, se pueden realizar contratos de venta en cadena (back-to-back), algo que no se puede hacer con la remolacha. Por lo tanto, hemos reducido el riesgo. El negocio en España nunca tendrá la misma escala para alcanzar el nivel de costes de British Sugar, pero es un negocio que ahora es mayoritariamente de caña y de comercialización. Así que creemos que —quiero decir, queda más por hacer, pero el trabajo pesado y los costes asociados a cualquier reestructuración en España, en particular, ya los hemos asumido. Por tanto, creemos que España está en una posición mucho mejor. También contamos con un nuevo liderazgo para sacar adelante un negocio bastante diferente.

Creo que ya he repasado la mayoría de las características del segundo semestre. Nuestra propia producción de azúcar, dado que no estamos contribuyendo a alcanzar la capacidad máxima de producción de azúcar. Producimos un 8% menos de azúcar en la cosecha recién finalizada que en el año anterior. Y para el próximo año, las intenciones de siembra en el U.K. han caído otro 8% o 9%. En los tiempos de British Sugar, se habría pensado que 1,25 millones de toneladas, quizá 1,3 millones, era lo normal. El año pasado produjimos 1 millón. Este año estaremos por debajo de esa cifra. Estamos contribuyendo a hacer frente a la reducción de la demanda del sector.

Tendremos otra actualización comercial en julio. Os daremos más información sobre cómo ha progresado la cosecha. En esa etapa, también os daremos más detalles sobre la puesta en marcha en Africa, ya que el momento del inicio determinará qué parte del beneficio de su campaña corresponde a este año y qué parte se traslada al próximo.

Y con esto, paso a África, que ya representa más de la mitad de los ingresos por azúcar. Esto es la mitad del negocio del azúcar y algo más. Los fundamentos son realmente sólidos: una población en crecimiento, cuotas de mercado muy elevadas y un negocio de azúcar con una marca muy consolidada y excelentes rutas de comercialización en un lugar donde eso es bastante difícil de lograr. Siempre nos enfrentaremos a algún evento relacionado con el clima, pero los fundamentos a largo plazo permanecen intactos.

En esta etapa del año, una vez más, el riesgo relacionado con el inicio de la cosecha aún está por delante. Por tanto, cuando volvamos en julio, podremos decir: "miren, Malawi y Eswatini han comenzado a tiempo; creemos que Tanzania podría retrasarse; creemos que Malawi se va a retrasar". Como he dicho, esto traslada ingresos del presente año al próximo, y os informaremos de todo lo que podamos al respecto.

Lo último que tengo que decir sobre África es que la gran inversión en Tanzania, la nueva fábrica, está terminada. Tuvimos que luchar bastante para completarla antes de que llegaran las lluvias y tuviéramos que cerrarla por la temporada de lluvias. Hemos realizado un trabajo muy bueno durante el periodo de fuera de cosecha y tenemos un buen grado de confianza en que, cuando se ponga en marcha de nuevo, probablemente en junio, funcionará mucho mejor de lo que lo hizo. Tardará un tiempo en alcanzar su plena capacidad. Les recuerdo que la construimos porque hay una escasez significativa de azúcar en Tanzania, contamos con un gobierno que nos apoya y la demanda de azúcar crece cada año.

También hay un proyecto allí, que se completará aproximadamente en la misma fecha, creo que hacia junio, para construir una nueva destilería destinada a producir etanol potable de alta calidad. Será la segunda destilería que tendremos en ese emplazamiento. Ese segundo sitio ya está casi agotado. Así que estas son magníficas oportunidades económicas a las que nos enfrentamos en África.

Por último, pasemos a la agricultura. El objetivo es ampliar nuestra cartera de productos especializados de valor añadido. Seguimos teniendo algunos de los productos antiguos, pero su importancia está disminuyendo. La nueva planta de premixes en Vietnam está casi terminada, al igual que la de China. La integración de la oferta de servicio completo para los productores de leche en el U.K. sigue progresando, y estamos empezando a mirar hacia el extranjero para ver dónde es relevante ese modelo.

Nuestras ventas de piensos compuestos han caído considerablemente. Observé en noviembre que perdimos a nuestro mayor cliente en el U.K. Esto nos está permitiendo ajustar nuestra base de costes en consecuencia, y ese trabajo está ya bien encaminado.

Y finalmente, siento lástima por nuestra gente de Frontier, la JV, porque han tenido que lidiar con una combinación horrible: una cosecha muy pequeña que se remonta al otoño lluvioso de 2024, lo que derivó en una cosecha pequeña en el U.K., y ellos comercializaron esa cosecha. Y luego, de hecho, a pesar de la volatilidad en algunas materias primas que ha causado la situación en el Golfo, ha habido una volatilidad muy baja en los productos básicos (soft commodities), la más baja en lo que podría decirse un periodo de 10 años. Y para un negocio de trading, se necesita esa volatilidad para operar. Así que volverá. Volverá, pero simplemente no en la primera mitad del año.

Permitidme terminar con las perspectivas del grupo. Las previsiones para el año fiscal se mantienen sin cambios, con la excepción del azúcar, sobre lo cual creo que ya os hemos informado de lo que está ocurriendo. Dichas perspectivas ya tienen en cuenta el impacto de costes previsto derivado del conflicto en Oriente Medio, el cual creemos razonablemente que será gestionable.

No refleja el riesgo de que, si el conflicto persiste, esto venga acompañado de un mayor deterioro de la demanda de los consumidores. Ese es un riesgo que sigue latente.

Primark ha logrado avances muy sólidos para revitalizar su propuesta de valor al cliente, a pesar de encontrarse en un entorno de consumo difícil en todos nuestros mercados.

El negocio de alimentación está posicionado para lograr una fuerte mejora en los beneficios durante la segunda mitad del año.

Todos los negocios están bien posicionados para el crecimiento a largo plazo. Hay varios proyectos plurianuales que finalizan este año. Eso es algo muy positivo.

Y nuestra sólida situación patrimonial respalda cualquier resiliencia que debamos demostrar. Confiamos en los fundamentos a largo plazo y en las perspectivas de crecimiento tanto del negocio de retail como del de alimentación. Hoy es el día para reconfirmar eso. Dicho esto, voy a terminar y abrir el turno de preguntas.

William Woods de Bernstein. Tres preguntas, si me lo permite. La primera es simplemente sobre Primark. Primark es un negocio independiente. ¿Cree que esto cambia su enfoque respecto al crecimiento a largo plazo y la asignación de capital, o le permite hacer algo de manera diferente?

La segunda pregunta se refiere al primer semestre. Obviamente, han experimentado una compresión de márgenes bastante significativa interanual. ¿Compraron de más o se equivocaron en la estrategia de compra? ¿Y pretenden buscar una mayor estabilidad en su margen de cara al futuro?

Y la tercera y última es que, obviamente, han completado una revisión masiva del negocio y de su estructura. ¿Desean llevar a cabo más revisiones de cartera en el negocio de Foods?

¿Quieres encargarte de los dos primeros?

Sí. Sí. Mire, yo... bueno, en realidad, quiero decir, George, usted podría comentar al respecto, no creo que cambie mucho. Mire, me refiero a que el estilo, obviamente, Primark ha formado parte de ABF desde hace, bueno, siempre. Y ha sido una especie de enfoque a largo plazo. Así que creo que, fundamentalmente, esa es la cultura. No creo que cambie las perspectivas y el pensamiento a largo plazo y demás.

Pero yendo más al grano en cuanto al gobierno corporativo, al enfoque y todo ese tipo de cuestiones, un punto ligeramente distinto. Y esta es mi opinión personal. Si no creyéramos que este cambio en el gobierno corporativo aceleraría el crecimiento a largo plazo de Primark, no estaríamos haciendo esto. Eso es, esencialmente, lo que estamos intentando conseguir. Y es simplemente una convicción creciente de que, si se cuenta con la experiencia adecuada en la mesa, se tomarán mejores decisiones. Y hemos llegado a una etapa en la que, dada la complejidad y la escala del negocio, necesitamos eso.

Yo me encargaré de lo del margen. Es decir, sí, miren, inevitablemente compramos de más. A toro pasado todo es más fácil, ¿verdad? Y las correcciones de valor —el nivel de mayores correcciones en la primera mitad del año— reflejan eso. Comprar de más también es una característica propia del trading, ¿no es así? Por tanto, creo que, obviamente, al analizar el periodo actual, tenemos que ser muy, muy cautelosos con las compras y todo ese tipo de cuestiones, pero no esperaríamos que se repitiera el mismo nivel de correcciones de valor.

Y luego no, esta revisión se ha centrado esencialmente en la gobernanza de Primark. Pero hemos estado realizando mucho trabajo de cartera en el sector alimentario. Vivergo se ha ido. El azúcar de China se ha ido. El azúcar de Mozambique se ha ido. España ha pasado a ser un negocio de refinería. En panadería, esperamos adquirir Hovis y eso solucionará el problema. Hemos estado comprando algunas de estas posiciones más pequeñas. Creo que veremos más en ingredientes durante los próximos años. Creo que Elementis es solo el comienzo de una adquisición muy atractiva.

Para que esa cartera de alimentación nos permita acceder a los nuevos mercados y oportunidades de crecimiento que buscamos, las fusiones y adquisiciones (M&A) tienen que formar parte de la estrategia. Y, por otro lado, con las participaciones actuales, hay que asegurarse de que realmente sean una fuente de ingresos constante, de lo contrario, no tendrían sentido.

Tenemos un par de... tenemos carne australiana; todavía tenemos que hacer algo con ella. No es lo más importante que tenemos, pero tampoco encaja en la categoría de generadora de caja ni en la de crecimiento. Así que sí, ¿qué vamos a hacer? Pero creo que con la mayoría de las otras —lo que la gente describiría con bastante dureza como negocios que generan pérdidas— creo que estamos avanzando bien para hacer algo al respecto.

Y solo una pregunta de seguimiento, George, muy rápida -- Eoin, muy rápidamente sobre el producto, tenéis la confianza de que estáis acertando con el producto. Simplemente las asignaciones fueron quizás erróneas para este año.

Sí.

Bueno, no olviden que el tiempo fue muy benigno. Por lo tanto, también tenemos mucho producto de invierno que necesitamos dar salida, y es mejor hacerlo así.

En enero, hemos vuelto a equipar a muchas familias con abrigos con un descuento del 70%.

Lo cual se debe en parte a la reasignación realizada el año pasado...

Sí.

Sí. Sí. Sí. Es correcto.

Habla Richard Chamberlain, de RBC Capital Markets. También tres para mí, si es posible. Me gustaría retomar el punto sobre el margen de Primark. Me preguntaba si podría darnos un poco más de detalle sobre sus expectativas o el impacto de las iniciativas digitales y de marketing en el margen, qué han observado hasta ahora y qué esperan para el segundo semestre.

En cuanto al azúcar, George, ¿podrías explicarnos un poco más el cambio en las previsiones? ¿Se debe todo a los precios en la UE? ¿O también hay un cambio en las expectativas para Illovo?

¿Siguen ahorrando también esos 30 millones de GBP procedentes del cierre de Vivergo del año pasado?

Y finalmente, en cuanto a los planes de escisión, ¿tienen alguna idea actualizada o impresiones iniciales sobre la estructura de capital para ambas empresas? Es decir, ¿qué tipo de balance pretenden mantener para cada una? ¿Podrían darnos algunas impresiones generales al respecto?

No hemos dicho nada oficialmente sobre la estructura del balance. Creo que se puede observar el control mayoritario de Wittington sobre ambos y asumir que existe un grado de conservadurismo que caracterizará los balances de ambas compañías. Pero no voy a decir nada más al respecto.

Dijimos que ambos tendrán unos balances muy sólidos...

Sí.

Ambos negocios de forma independiente.

Sí. Sí, esos ahorros de Vivergo están ahí. Todavía tenemos a algunas personas en las instalaciones asegurándose de que el emplazamiento no se deteriore demasiado rápido mientras esperamos a tomar una decisión sobre si hay un comprador, si lo desmantelamos o si el Reino Unido tiene un desencuentro tan espectacular con los estadounidenses que el acuerdo comercial se deshaga. Y entonces veremos qué camino tomamos. Creo que, en cierto modo, ya hemos pasado página con Vivergo.

Illovo, nos enfrentamos a un par de vientos en contra. El retraso o la dificultad en la puesta en marcha de Tanzania ha demorado el aumento de la producción, lo que afectará a la rentabilidad de la segunda mitad del año en Tanzania. De hecho, los precios, que nos preocupaban en Tanzania, se han recuperado razonablemente bien.

Y además, ha habido un exceso de azúcar entrando en el mercado sudafricano, donde debería existir un mecanismo de ajuste arancelario automático que no ha estado funcionando muy bien. Así que ha habido... no lo describiría como una inundación, pero sí una cantidad considerable de azúcar de terceros entrando en África, lo que ha deprimido los márgenes en Sudáfrica y en Eswatini. Por tanto, existen algunos vientos en contra, pero entrarían dentro de lo que podríamos considerar factores normales.

Sí. Y África es para la segunda mitad. Así que...

Sí.

Tendremos que ver cómo evoluciona la campaña, ya que acaba de empezar en algunos de nuestros mercados.

¿Quieres que lo intente yo? Me refiero a que también podrías comentar sobre el margen de lo digital y de marketing, y sobre los márgenes. Es decir, obviamente esperarías que dijéramos que somos bastante juiciosos en la forma en que planteamos el gasto en ambos ámbitos y los retornos que estamos generando con ambos.

Así que no creo que haya mucho que decir respecto a este ejercicio financiero. Creo que su pregunta iba más orientada al medio plazo, si esto es, o si es...

Sí, creo que mencionó Europa...

Sí. No, habrá un incremento. Habrá un incremento en la segunda mitad del año, pero esperamos que regrese, aunque no es material para el margen global del grupo.

No, creo que cuando dimos las previsiones en enero, habíamos asumido que esas inversiones, de hecho, también se llevarían a cabo en el primer semestre. El objetivo es impulsar el crecimiento, y eso es lo que siempre hemos dicho. No se trataba del margen.

Por tanto, las previsiones que estamos ofreciendo confirman lo que dijimos en enero: tal como estamos hoy, con ese -2,7% comparable, el margen resultante se situaría en torno al 10%, incluyendo las inversiones que ya habíamos identificado para impulsar el crecimiento de los ingresos. ¿Adam?

Habla Adam Cochrane, de Deutsche Bank. Un par de preguntas sobre Primark, por favor. ¿Podría resumir el cronograma previsto para las mejoras y cambios que va a implementar en el negocio europeo? Supongo que será tan rápido como sea posible. Pero, ¿cuándo podemos esperar que estos diversos elementos que se han visto en el Reino Unido lleguen a Europa?

Y en segundo lugar, sobre el estudio de percepción de precio y valor o lo que sea que hayáis llevado a cabo, ¿podríais darnos algo de contexto sobre cómo veis al consumidor y qué piensa de vuestra marca? Y con las mejoras que habéis visto en el U.K., ¿están más relacionadas con las inversiones en precios que habéis realizado o con la parte de marketing?

¿Qué cree usted, o qué ha preguntado, que ha impulsado realmente ese cambio en la percepción de los precios en el U.K.? Y, a partir de ahí, según su estudio, ¿es la percepción de los precios el principal problema en Europa? ¿O se trata de algo más?

Buenas preguntas, Adam. ¿Por qué no empiezo con esa segunda pregunta para dar paso a la primera? Sí, mira, creo que la tendencia que estamos viendo en la mejora del consumo en el U.K. no se debe solo al precio. Es el precio, es la calidad, es el estilo y el ajuste. De hecho, las métricas de marca lo demuestran. De hecho, ya obtenemos puntuaciones muy altas en cuanto a precio en nuestras métricas de marca. Así que sería difícil subirlas más. Pero recuerda, la percepción del precio es algo muy... es algo complejo, ¿verdad? No se trata siempre de tener el precio más bajo de forma directa. Se trata de si realmente estás obteniendo la mejor relación calidad-precio por ese producto.

Así que creo que todo lo que estamos haciendo para ajustar nuestro precio, perfeccionar nuestro producto, lograr una mayor interacción y dar a conocer más el producto, servirá para mejorar ese panorama general. De hecho, las métricas que estamos viendo en el U.K. no las estamos viendo en Europa, ¿verdad? No las estamos viendo. Por eso tenemos cierto grado de confianza. Las barreras son las mismas que tenemos que superar. Tenemos que recordar a la gente el increíble precio. Parte de eso consiste en darlo a conocer con fuerza y otra parte en demostrarlo.

Y luego tenemos que asegurarnos de que la gente vuelva, porque la calidad que reciben destaca. Creo que todo eso es muy factible en los mercados europeos en los que operamos. Así que creo que esa es la respuesta a su segunda pregunta. Y en cuanto a los plazos, miren, no obstante, por supuesto, el mundo es, obviamente, un lugar un poco complicado ahora mismo. Creo que estábamos viendo brotes verdes muy buenos antes del conflicto, por así decirlo. Y creo que estamos bastante seguros de que gran parte de lo que estamos intentando hacer tendrá un impacto, ciertamente un poco en primavera/verano, pero sin duda más hacia otoño/invierno y hacia el próximo año.

Diría —y como dije anteriormente, llevará más tiempo—. Lo digital tardará más en Europa porque no disponemos de la infraestructura, pero llevará más tiempo. Y así es como creo que debemos plantearlo.

Warwick Okines de BNP Paribas. Dos preguntas sobre Primark, si me lo permite. En primer lugar, ¿podría darnos una idea de la intensidad de la desaceleración que han experimentado en las últimas semanas?

Y en segundo lugar, si ya hemos visto una desaceleración en Primark, ¿por qué no asumen que esto continuará? Es decir, ¿se debe a que no creen que habrá una presión inflacionista real sobre el consumidor? Me parece algo extraño.

Esa es una buena pregunta. Me refiero a que la desaceleración fue marcada, pero no dramática, ¿verdad? Diría que la mejor forma de describirlo es desde mediados de marzo.

Semanas, en realidad.

Sí. Sí. Así que... y supongo que el consumidor probablemente... creo que, al igual que todos nosotros, esperábamos que fuera algo breve y, cuando nos damos cuenta de que no lo será, y se puede ver el tipo de impacto que va a tener la inflación, los consumidores empiezan a pensar que eso... todos sabemos lo que ha pasado.

Dejaré que Joana concilie el punto de las previsiones. Pero lo que sí diría es que, en primer lugar, es muy pronto todavía. Y, en segundo lugar, en este entorno ganamos y perdemos, ¿verdad? Así que nos resulta muy difícil decir con total precisión cómo va a evolucionar la situación o cuánto se prolongará.

En el pasado hemos visto que hay personas que abandonan el mercado, pero también hemos visto un descenso en el nivel de gasto, ¿verdad? Así que simplemente tenemos que ver cómo evoluciona todo esto.

Sí. Sí. Y aún es pronto. Sabemos que nos estamos comparando con la Semana Santa del año pasado. Por lo tanto, la lectura de las cifras no es tan sencilla como podría ser en otras ocasiones.

Estamos confirmando las previsiones, que para la segunda mitad del año se basan en un crecimiento negativo comparable. Por tanto, existe cierto grado de conservadurismo en lo que planteamos cuando las emitimos en enero.

Los indicios de recuperación que vimos en marzo fueron positivos. Por tanto, creemos que algo está funcionando allí. Cuánto descenso veremos en el consumidor, todavía es demasiado pronto para saberlo, Warwick.

Es posible que hayan visto las cifras de BRC de hace dos semanas, que fueron de menos 12. Superamos ese resultado, pero aun así fue una semana bastante impactante.

Sí. Y eso fue en el U.K. Creo que es importante decir que no se trata solo del U.K., lo cual, de nuevo, se relaciona con que tenemos comparativas contra la Pascua del año pasado, el Día de la Madre en marzo, en fechas distintas, Carnival y algunas otras. Por lo tanto, sabemos que siempre hay una lectura un poco irregular de las cifras de cara a la segunda mitad del año.

Y, como digo, las previsiones se basan en la continuación de lo que habíamos visto anteriormente, el valor negativo de -2.7%.

Otra cosa que añadiría a eso es que la actividad de la que acabamos de hablar encaja muy bien con el entorno al que nos dirigimos. Así que habrá que ver cómo evoluciona todo.

Aquí Gary Martin, de Davy. Solo un par de preguntas rápidas por mi parte. La primera es sobre la escisión; agradezco la información facilitada sobre el balance, pero ¿sería posible obtener quizás un poco más de detalle sobre la dinámica de generación de flujo de caja libre de ambos negocios tras la separación? Esa es mi primera pregunta.

Y luego, en cuanto a las perspectivas, específicamente en el sector del azúcar, ¿cómo prevé que los diversos factores en torno al conflicto en Oriente Medio y la, digamos, inflación en el sector energético y la posible inflación en la distribución, influyan en sus perspectivas para 2027 sobre el azúcar y la fijación de precios del azúcar?

Sí. Una vez más, tendremos mucho más que decir sobre los flujos de caja en ambos negocios. De nuevo, una de las cosas que analizamos muy detenidamente antes de realizar el anuncio en noviembre fue asegurar que ambas partes pudieran financiar sus propias ambiciones.

Primark, en circunstancias normales. Primark siempre ha sido generador de caja. La única vez que no lo fue fue, obviamente, cuando estuvimos cerrados durante el COVID.

Y en cuanto a la alimentación, el CapEx de food probablemente no disminuirá en '27 porque todavía hay pagos pendientes, pero sí bajará en '26...

28.

'28. Y eso, combinado con el eventual retorno de los flujos de caja del azúcar, convertirá a ese negocio en un generador de caja sólido y constante, capaz de financiar sus —como digo— sus ambiciones y también de ofrecer retornos a los accionistas.

El flujo de caja libre fue, sin duda, una de las áreas clave en las que dedicamos mucho tiempo con todo el equipo de Rothschild allí. Gracias. Respaldamos todos esos escenarios de estrés de 23 y 11 que aplicamos a los modelos. Pero, como dices, George, ambos se mantienen de forma independiente desde la perspectiva del flujo de caja libre.

Y, en ese sentido, en cuanto a la asignación de capital, las premisas que hemos adoptado de cara al futuro en este momento son similares a [indiscernible]...

Y la separación del balance es, en realidad... bueno, nada es nunca completamente sencillo. Pero los arrendamientos pasan obviamente a Primark. El superávit de las pensiones se aplica principalmente a plc. Y...

Sí.

Eso es más para decir.

Perdone, Gary también preguntó sobre Oriente Medio.

Vale. Gary, lo siento. Gracias, [ Joana ]. Hay un potencial margen de mejora, ya que hay algunas refinerías de azúcar muy grandes bloqueadas en este momento en Dubái y sus alrededores, y que suministran bien más de 1 millón de toneladas de azúcar blanca a la zona. Bueno, Europa tiene una cantidad considerable de azúcar blanca disponible si alguno de estos mercados la quiere.

Energía, a ver, estos son negocios con un uso intensivo de energía, y el cultivo de las cosechas es un negocio con un uso intensivo de energía. Los costes, si no bajan pronto, tendrán que trasladarse a los precios. No es que haya un alto nivel de rentabilidad en el azúcar europeo que pueda absorber simplemente estos aumentos de costes. Por tanto, eso tendrá que repercutirse.

No somos los únicos en esto.

Sí, es para todos.

Clive.

Clive.

Clive, de Shore Capital. Dos preguntas, si me permite. Sé que nos va a explicar más adelante lo de las entidades escindidas. Pero George, ha mencionado el término "gobernanza específica" como un beneficio. Me preguntaba si podría profundizar un poco más en ello, ya que parece ser una parte muy importante de su estrategia.

Y luego, en cuanto al sector de la alimentación, ha tocado bastantes temas, y creo que la mejor forma de definirlo fue cuando dijo que la alimentación es una industria muy dinámica. ¿Por qué cree o cómo cree que AB Foods está bien posicionada para lo que sea que venga en los mercados alimentarios? Me refiero a que ha mencionado los GLP y la seguridad alimentaria, solo esos dos, pero sí...

En cuanto a la gobernanza específica, creo que existen dos beneficios ligeramente distintos para los dos negocios diferentes. En Primark, se trata de aportar al Consejo de Administración de Primark experiencia sectorial en materia internacional, digital y de marketing. Creo que el escrutinio del negocio —muchos de los presentes aquí ya sois analistas de retail— seguirá siendo debidamente intenso y valioso para el desafío que planteáis. Pero se trata de aportar esa sabiduría más profunda a un negocio que tiene muchas más complejidades de las que habría tenido que afrontar hace unos años, lo que permitirá una mejor toma de decisiones y, por tanto, el crecimiento.

Creo que en el sector de alimentación, el problema es más bien el escrutinio y la presión del mercado, algo que, francamente, no había sentido en mucho tiempo por dos razones. En primer lugar, porque sois excelentes en el sector minorista, pero a veces no sabéis qué preguntas deberíais hacerme sobre alimentación. Y en segundo lugar, porque el crecimiento de Primark nos ha proporcionado una cobertura tan buena en alimentación que simplemente no hemos estado lo suficientemente expuestos. Y os recuerdo que el modelo de propiedad consiste en que Wittington aporte el enfoque a largo plazo y los recursos, mientras que la exposición del mercado nos obliga a mantenernos alerta. Así que creo que ese nivel de exigencia será algo positivo. Quizá sea más para mis sucesores que para mí. Pero, aun así, eso es lo que esperamos y hacia lo que nos dirigimos.

Y luego, por supuesto, para los accionistas individuales que se encuentran ante el mayor minorista internacional del FTSE y la única empresa de alimentación puramente especializada del FTSE, creo que habrá aspectos realmente interesantes en los que podrían querer invertir, dado que, en este momento, la combinación de ambos frena a algunos inversores. Así que esa es, en realidad, la cuestión de gobernanza.

Permítanme responder, intentando abordar este tipo de sector alimentario, que es un lugar interesante, a través de un par de anécdotas. La primera es que la marca de mayor crecimiento en ABF el año pasado no fue Twinings. Fue la levadura para panadería casera Fleischmann's. Estamos vendiendo en los Estados Unidos más levadura para panadería casera a los consumidores estadounidenses de lo que vendíamos en el apogeo del COVID, y todo el incremento se debe a los menores de 35 años; algunos de ustedes estarán al tanto —más que yo— del regreso de, sea cual sea la generación, a ese tipo de actividades. Hay más círculos de tejido, clubes de ganchillo, clubes de lectura y actividades de preparación de alimentos de lo que jamás se hubiera esperado ver. Y lo estamos viendo de forma maravillosa en la levadura Fleischmann's, donde tenemos una cuota del 70% de todo el mercado estadounidense.

Si me lo hubierais preguntado hace 10 años, si obtendríais más crecimiento de la credibilidad de marca internacional de Twinings en materia de salud, escalable en todo tipo de mercados, o de la levadura Fleischmann's, habría pensado que era gente bastante estúpida por hacer esa pregunta. Pero nunca se sabe. La alimentación cambia constantemente porque el consumidor cambia constantemente.

Y creo que existe, en esa voluntad de ABF, de no pensar que el enfoque es lo único bueno, sino de considerar que, de hecho, la implicación en muchos lugares distintos con equipos que conocen esos lugares y un modelo organizativo que pueda respaldar a esos equipos es lo que nos hace inusuales y un poco especiales.

Puedo observar a Anthony's Goods y preguntarme: ¿de dónde viene todo ese crecimiento? Pues bien, se debe a una excelente Directora General, Brittany England, que vive en California y conoce ese mundo, crea contenido cada mañana y está totalmente volcada en los ingredientes especializados, contando con el apoyo de un jefe con una visión muy comercial, Imad, quien le aporta todo tipo de información que ella no habría descubierto por su cuenta. Y creo que esa combinación de los dos impulsores es lo que nos da el derecho a estar ahí y ha convertido a Anthony's en el mayor actor de ese mercado de ingredientes especializados.

Así que nos gusta la diversidad porque no podemos anticipar el futuro. Podemos ver ciertas tendencias y ser lo más ágiles posible para aprovecharlas. Pero, en cierto modo, hay que estar en el juego para poder jugar.

Ahora bien, hay ciertos factores en los que creemos que el crecimiento demográfico, por ejemplo, es un escenario realmente positivo. Es por esto por lo que nos gusta África, por lo que construimos una fábrica en Nigeria y por lo que nos gusta Australia, por ejemplo.

Y existen ciertas tendencias como el foodservice, la premiumización o la búsqueda de productos más saludables, que creo que van a persistir y en las que considero que ya estamos bastante bien posicionados, aunque aún nos queda mucho camino por recorrer. ¿Se refiere eso a parte de lo que usted...

Cosas buenas.

Eso es todo por ahora. Habrá más. Podría seguir desahogándome sobre otros temas eternamente.

Sreedhar.

Sreedhar.

Sreedhar Mahamkali de UBS. Quizás, con suerte, los últimos tres. Uno sobre grocery y un par sobre Primark, por favor.

Mazola, has hablado de los desafíos, George, pero ¿podrías hablarnos de las tendencias de la cuota de mercado de Mazola? ¿Seguís manteniendo el liderazgo? Y también, ¿qué estáis haciendo para atraer a un cliente diferente? ¿Cómo vais a volver a crecer? Lo primero.

En segundo lugar, creo que, Eoin, has hablado de reforzar el liderazgo en precios de Primark. ¿Podrías profundizar un poco más? ¿En qué mercados y categorías? ¿Qué alcance tiene este ajuste de precios? ¿O se trata de productos muy específicos en mercados concretos? ¿Y se está llevando a cabo mediante una inversión en márgenes o de una forma ligeramente distinta?

Y en tercer lugar, también sobre Primark, ha mencionado que las inversiones en tecnología de autoayuda están impulsando la productividad. ¿Le da eso la confianza suficiente para afirmar que Primark puede mantener un margen de doble dígito a medio plazo?

Permítanme responder a la pregunta sobre Mazola y después Eoin podrá retomar la segunda. Bien más de la mitad de nuestras ventas de Mazola se destinan a la población hispana. Esa población consume 3 o 4 veces más aceite, aceite vegetal, aceite de cocina, que el resto de la población. Por tanto, cuando esa población empieza a reducir el consumo de aceite, inevitablemente se pierde cuota de mercado. No es que estemos perdiendo relevancia ante esa población. Es simplemente que están comprando menos y son consumidores muy importantes.

Llevamos trabajando en una campaña para la salud del corazón probablemente unos 10 años. Es relevante para la población hispana, pero también lo es para la población en general. De hecho, nuestras ganancias de cuota de mercado en los últimos años han procedido de esa población más amplia. Pero ese otro grupo —la población anglosajona, si puedo llamarla así— utiliza aceites más diversos. Se han volcado más en el aceite de oliva. Utilizan más marcas blancas. Les resulta algo indiferente si es aceite de maíz, de colza o de soja. Por lo tanto, no es un mercado tan atractivo.

Pero hemos ido reduciéndolo con cierto éxito, aunque es algo gradual cada año y basándonos en ese posicionamiento de la marca como saludable para el corazón. No compensará las pérdidas de volumen en la población hispana porque tenemos una cuota de mercado muy grande en ese segmento. Son muy leales a la marca y consumen muchísimo.

Sí. Miren, quiero decir, creo que no voy a dar detalles específicos sobre dónde vamos a... quiero decir, ahora tenemos el liderazgo en precios, ¿verdad? Comprobamos nuestro liderazgo en precios cada día en cada mercado. Ahora tenemos el liderazgo en precios. Así que estamos bastante cómodos con nuestra situación actual. Pero tenemos que seguir asegurándonos de que estamos en ello y de que estamos liderando. Así que no voy a hablar más sobre eso.

A ver, es un lugar común decir siempre que solo se trata de inversiones de margen, porque puede que haya una inversión en el margen bruto, pero obviamente se busca un aumento de volumen que, en última instancia, sea neutro para el margen operativo global. Así que creo que es demasiado simplista decirlo así. Y, obviamente, esto nos lleva a su segunda pregunta, que es más bien cómo se podrían financiar algunos elementos de esa inversión de mercado, lo cual se reduce a cómo se implementan las medidas de autofinanciación (self-help), etcétera, y demás.

Así que creo que... creemos que a medio y largo plazo, para responder a su segunda pregunta, tenemos bastante claro que podemos aspirar a lo que usted llamaría márgenes de dos dígitos, o bien a márgenes saludables en el contexto de impulsar el crecimiento y seguir invirtiendo en la propuesta; y eso no es solo precio, sino también marketing y digital. Habrá momentos en los que lo digital lastre el margen porque, cuando se tiene una capacidad infrautilizada, especialmente, habrá periodos así. Pero... y luego está la capacidad de mejora propia para alcanzar ese objetivo.

Así que hay mucho por lo que trabajar. He hablado de costes: costes en tiendas, costes en centros de distribución, costes en el resto de la cadena de suministro y también a nivel central; la eficacia de la cadena de suministro no trata solo de costes, sino también de asegurar que, a medida que crecemos, estamos colocando el producto en el lugar adecuado, lo que también contribuye al crecimiento.

He hablado de la oportunidad digital, de áreas como los datos y la tecnología; hay mucho por lo que apostar allí que influirá tanto en los costes como en el crecimiento. Así que sí, he dado una respuesta un tanto divagante, pero creo que he respondido a su pregunta. Ahí lo tiene.

Soy [indiscernible] de Citi. Solo tengo dos preguntas sobre Primark, si es posible. En primer lugar, de acuerdo con sus patrones habituales de cobertura de divisas, creemos que podría haber vientos de cola bastante significativos para el próximo año fiscal gracias a las coberturas de obtención de dólares que han realizado. Para empezar, ¿es esto correcto?

Y en segundo lugar, si ese terminara siendo el caso, dado que ha dicho que está satisfecho con su posición de precios actual, ¿le ayudaría eso a, digamos, invertir en marketing o en cualquier otra cosa? ¿O simplemente lo cede en precio para mantenerla?

Y en segundo lugar, no sé si responderá a esto, pero al igual que han realizado un análisis profundo en Primark, ¿han mantenido alguna conversación sobre cómo podría ser un margen en estado estacionario y si existe margen para un posible canal de entrega a domicilio online si la rentabilidad unitaria de este funcionara?

¿Quiere hablar sobre el tipo de cambio?

Sí. [indiscernible] tiene razón, tras cada nube hay un rayo de esperanza. Y ciertamente, a medida que seguimos viendo el movimiento del dólar, tenemos un viento de cola en el tipo de cambio. Creo que lo que dijimos anteriormente es que estamos utilizando eso para impulsar el crecimiento de los ingresos.

¿Se va a lograr mediante la inversión? ¿Será a través de la inversión en precios, en tecnología o mediante todas esas distintas vías, todos los mecanismos que Eoin acaba de mencionar mientras respondíamos a la pregunta de Sreedhar? No es algo que vayamos a utilizar para orquestar o gestionar el margen. Es para impulsar el crecimiento de los ingresos.

Y es positivo contar con ciertos vientos de cola porque, en relación con su segunda pregunta sobre el margen en estado estacionario, creo que en este momento hablar de un estado estacionario resulta bastante difícil debido a todas las incertidumbres que tenemos. Pero lo que dijimos respecto al margen es que es el resultado de lo que estamos haciendo y de las iniciativas que estamos llevando a cabo para impulsar la parte superior de la cuenta de resultados. ¿Quiere hablar de ello?

Sí. Me refiero a una cosa para aclarar: cuando digo que estamos contentos, es porque tenemos liderazgo en precios. Siempre hay oportunidades para seguir invirtiendo. Creo que, sí, miren, obviamente, como hemos reflexionado mucho sobre el futuro, hemos analizado tanto la parte del crecimiento como, de hecho, la parte de los costes. Y quiero decir que, en realidad, diría que nos hemos centrado predominantemente en la parte del crecimiento, como podrán imaginar.

Miren, el reparto a domicilio sigue siendo un dilema de devoluciones para nosotros. Nuestra posición al respecto no ha cambiado. Tenemos mucho camino por recorrer en el ámbito digital. Creo que estamos haciendo cosas realmente interesantes en ese sentido. Y, sí, quiero decir, creo que tenemos bastante claro que podemos volver a [indiscernible] primera pregunta, creo que tengo bastante claro que podemos seguir impulsando buenos márgenes, pero lo que es más importante, una caja sólida con las oportunidades de crecimiento que tenemos por delante.

Gracias a todos. Una vez más, felicidades por haber llegado hasta aquí. Esto se ha prolongado bastante. Tienen una hora y 13 minutos para volver al metro. Y muchas gracias por su continua implicación en nuestras vidas. Y realmente es... simplemente vuelvo a lo mismo... este es un día muy importante para nosotros. Es un día muy importante. Y debemos tenerlo presente. Pero muchas gracias.

Gracias.

Gracias.