Muchas gracias por dedicarnos su tiempo hoy. Vamos a dar comienzo a la presentación de la Estrategia Corporativa y el Anuncio de Resultados de Sony Group Corporation. Soy [ Ishii ], de Comunicación Corporativa, y actuaré como maestro de ceremonias.

En primer lugar, Hiroki Totoki, Presidente y CEO de Sony Group Corporation, explicará nuestra estrategia corporativa. A continuación, Lin Tao presentará los resultados financieros del FY 2025 y las previsiones para todo el año del FY 2026.

Tengan en cuenta que, para garantizar que nuestros participantes internacionales puedan escuchar directamente a los ponentes, la versión en inglés de la presentación se ofrecerá mediante un vídeo pregrabado. Después, pasaremos a la sesión de preguntas y respuestas. La duración total está prevista que sea de aproximadamente 100 minutos. Totoki-san, por favor.

Hola y gracias por acompañarnos. Hoy me gustaría compartir una breve actualización sobre el negocio de Sony, nuestras prioridades corporativas y nuestra dirección al entrar en el último año de nuestro actual plan de medio plazo. Ha sido un año verdaderamente excepcional para Sony desde nuestra última presentación de estrategia corporativa, un año marcado por un sólido desempeño y resultados récord en muchos de nuestros negocios clave, a medida que continuamos centrándonos y construyendo sobre nuestra visión de entretenimiento creativo. Y seguimos evolucionando nuestra cartera de negocios mientras buscamos nuevas oportunidades de crecimiento y afrontamos nuevos retos en un mercado que cambia rápidamente.

Hace dos años, pusimos en marcha el actual plan de medio plazo, destacando la evolución de nuestra dirección de negocio en entretenimiento, IP, creación de contenidos y tecnología de creación en tiempo real. Y lanzamos nuestra visión de entretenimiento creativo, nuestra visión a largo plazo, que busca aprovechar el poder de la tecnología para empoderar a los creadores, ofrecer nuevas experiencias tanto en el espacio físico como en el digital y maximizar el valor de las IP. El propósito de Sony de llenar el mundo de emoción a través de la creatividad y la tecnología es el núcleo de nuestra visión de entretenimiento creativo y está impulsando el éxito y las oportunidades de crecimiento potencial en todos los negocios de Sony Group.

incluyendo nuestro segmento GMS, cuya plataforma PlayStation alberga ahora a más de 125 million de usuarios activos en todo el mundo, que disfrutan de sus títulos favoritos dondequiera que estén y conectan con sus amigos a través del juego. Los negocios de Music de Sony, que han disfrutado de un tremendo éxito y crecimiento gracias a sus esfuerzos por fomentar y construir relaciones sólidas con una lista de talentos excepcionales en constante crecimiento, plataformas de streaming digital y audiencias globales. Nuestro negocio de Pictures, que continuó produciendo y distribuyendo contenido sólido de cine y televisión, y sirviendo como un centro importante para colaboraciones entre empresas, tales como producciones de miniaturización y adaptaciones cinematográficas y televisivas de IP de juegos.

Nuestro segmento ETN está expandiendo su negocio deportivo mediante el avance de tecnologías compensatorias e iniciativas de alto compromiso, así como invirtiendo en soluciones de seguimiento del rendimiento de los atletas, al tiempo que inspira a los creadores al permitir una producción de contenido innovador y de alta calidad. Y el sustento de esa creatividad en su núcleo mismo es la evolución de los sensores de imagen en nuestro segmento I&SS.

También contamos con el anime, que atraviesa varios de nuestros negocios y sigue siendo un sector de crecimiento importante para Sony y una parte clave de nuestra visión de entretenimiento creativo. Las fortalezas de Sony provienen de las sinergias y el esfuerzo de colaboración que existen entre las empresas de Sony Group y con nuestros socios estratégicos, que abarcan la producción, la interacción con los fans, el marketing y la distribución global para ofrecer anime a gran escala a audiencias de todo el mundo. El explosivo crecimiento mundial del anime queda demostrado por el enorme éxito cinematográfico global del año pasado, Demon Slayer: Kimetsu no Yaiba Infinity Castle, producido por Aniplex y nuestros socios, y el rápido crecimiento de Crunchyroll.

Crunchyroll cuenta ahora con más de 21 million de suscriptores de pago en todo el mundo como plataforma de distribución de anime, con una biblioteca de más de 50,000 episodios, que incluye muchas de las series más populares y actuales de Japón, con subtítulos en 13 idiomas. Además, gracias a nuestra asociación con Gaudiy, hemos permitido por primera vez la participación de fondos globales en la votación a través de MyAnimeList para los próximos Crunchyroll Anime Awards. Y este otoño, Crunchyroll celebrará su primer Crunchyroll Annual Future Forum en Nueva York, reuniendo a líderes de los sectores del anime, los videojuegos, la música, el cine y las tecnologías emergentes para fortalecer las relaciones con los editores y creadores japoneses a nivel mundial.

Durante este MRP, también seguimos dando forma a nuestra cartera mundial. El otoño pasado, completamos la escisión parcial del negocio de servicios financieros. Y en marzo, Sony Corporation celebró un acuerdo definitivo con TCL, formando una alianza estratégica para BRAVIA TVs, pantallas planas B2B, home theater y componentes de audio para el hogar, reforzando la resiliencia de cada uno de esos negocios. Al mismo tiempo, hemos seguido invirtiendo y apostando por áreas en las que vemos un crecimiento continuo y una ventaja competitiva.

A partir de las alianzas estratégicas anunciadas con Bandai Namco Holdings el pasado verano, estamos reforzando aún más nuestra posición en el anime, un sector de crecimiento importante para nosotros además de otras áreas. Nuestro reciente acuerdo con WildBrain para adquirir su participación en Ping Holdings aumentó la participación de Sony al 80% para expandir su marca querida y reconocida mundialmente, así como nuestra inversión continua en música; tras los importantes acuerdos para adquirir los catálogos de Pink Floyd y Queen, Sony Music Group anunció recientemente una asociación con GIC, el fondo soberano de Singapur, para seguir impulsando nuestras inversiones en propiedad intelectual musical.

En conjunto, estas decisiones estratégicas reflejan la evolución continua de la dirección empresarial de Sony Group hacia el entretenimiento, la IP y la tecnología de creación, que ahora representa el 67% de las ventas consolidadas de Sony. En general, ha sido un año muy sólido en términos de rendimiento; cambiaremos el rumbo de algunas iniciativas estratégicas, pivotando mejor para impulsarnos hacia adelante. Hemos decidido reducir nuestra actividad de efectos visuales de Pixomondo y centrarnos en nuevas tecnologías. Hemos revisado a la baja nuestras proyecciones y hemos registrado una pérdida por deterioro de activos de larga duración en [Fung ].

Y debido a la reevaluación de la estrategia de vehículos eléctricos de Honda, hemos interrumpido el desarrollo y la producción de los modelos Filer de Sony Honda Mobility. Este cambio estratégico se realizó aprovechando el sólido desempeño del año fiscal 2025 para posicionar a la compañía para el crecimiento futuro. En breve, nuestro CFO, Lin Tao, ofrecerá más detalles sobre cada uno de estos movimientos, así como sobre nuestros resultados financieros. Y ahora, me gustaría pasar al tema de la IA.

Cuando pensamos en el crecimiento futuro de Sony Group, la IA es uno de los temas más importantes que debemos considerar, especialmente el potencial que tiene para todos los negocios de Sony Group para desbloquear una nueva creación de valor y capturar nuevas oportunidades de crecimiento en nuestros negocios de entretenimiento. Permítanme empezar declarando un principio fundamental que guía nuestro pensamiento sobre la IA. La creatividad humana debe seguir siendo el centro. La IA es una herramienta poderosa, pero no es un sustituto para los artistas o creadores. Es un amplificador de la imaginación humana y un catalizador de nuevas posibilidades. El gran contenido proviene de experiencias personales profundas, perspectivas únicas y una fuerte motivación interna para expresar algo significativo. [indiscernible] a tales historias, personajes y mundos que [tienen] una profunda conexión emocional. Creemos que las experiencias más memorables siempre serán creadas por humanos y disfrutadas por las personas. La IA puede ayudar en ese proceso, pero no reemplazará la imaginación, la creatividad y las emociones humanas.

La IA aporta nuevas oportunidades al mundo del entretenimiento, no solo en términos de eficiencia, sino también al empoderar a los creadores para expandir su creatividad. Además, creemos que la IA facilitará la realización de proyectos más innovadores y ambiciosos, proyectos que anteriormente eran difíciles de llevar a cabo debido a limitaciones de coste y tiempo. Por ejemplo, este cambio representa una oportunidad significativa para PlayStation como plataforma, a medida que se crea contenido más diverso e innovador y la industria del videojuego en general continúa evolucionando. PlayStation puede conectar a más fans con más juegos, reforzando aún más su valor.

En Sony Pictures, estamos escalando la IA y otras tecnologías avanzadas en todos nuestros flujos de trabajo para acelerar los plazos de producción y aumentar el rendimiento, y hemos invertido más de $50 million hasta la fecha en capacidades de IA en planificación de producción, protección de contenidos, productividad empresarial, análisis de datos, innovación y conversión 3D.

Sony Music se siente alentada por el creciente número de empresas que coinciden en que los derechos de propiedad intelectual deben respetarse y que, por tanto, quieren negociar licencias para nuevos productos con ellos. Estas asociaciones conducirán a una expansión del negocio que también beneficiará a consumidores y creadores. Para impulsar tales esfuerzos, Sony Music está buscando activamente un estándar en toda la industria para etiquetar el contenido de IA para una mayor transparencia con los consumidores.

Junto con nuestros propios esfuerzos, actualmente estamos participando en una iniciativa piloto de colaboración con Bandai Namco Holdings para explorar cómo la IA generativa y las últimas tecnologías pueden contribuir de la manera más eficaz a materializar la visión de un creador en el ámbito de la producción de vídeo. A través de estas exploraciones, hemos identificado mejoras masivas en velocidad y productividad por persona, así como la forma de abordar de manera concreta las deficiencias de la IA generativa basándonos en la comprensión de las fortalezas y debilidades de los modelos.

Un ejemplo de las debilidades es la falta de consistencia y controlabilidad, algo que exigen los creadores y los implicados en la producción. Hemos acumulado know-how para resolver estos problemas utilizando diversos modelos de IA, así como mediante el ajuste de modelos (fine-tuning) con tecnología y datos propios para generar de forma constante resultados con el estilo previsto, con la precisión y el coste que serán necesarios para su despliegue.

Por otro lado, también hemos identificado oportunidades en las que la IA puede generar resultados altamente sofisticados y realistas, que antes no eran viables debido a las limitaciones de tiempo de producción. Esperamos contribuir al crecimiento general de la industria mediante tales colaboraciones y combinando la experiencia de Sony en audio, procesamiento de vídeo, tecnología espacial y 3G con la IA generativa para crear un entorno de primera producción creativa que sea seguro y fiable de utilizar, maximizando al mismo tiempo su sensibilidad artística y sus resultados.

Ahora me gustaría presentar a Hideaki Nishino, Presidente y CEO de Sony Interactive Entertainment, para que nos dedique unas palabras sobre cómo vemos que la IA refuerza nuestros esfuerzos en una de nuestras áreas de crecimiento más importantes: los videojuegos.

En PlayStation, nuestro objetivo es siempre ser el mejor lugar para jugar y el mejor lugar para publicar. Vemos la IA como una herramienta poderosa que nos ayudará en esta misión. Para nuestros jugadores, esto significará una experiencia de juego como nunca antes, más inmersión, más aventuras y nuevas formas de disfrutar de sus personajes favoritos. Para nuestros editores, esto significará un entorno de producción más eficiente y un mejor descubrimiento para garantizar que sus juegos lleguen al público adecuado.

La IA está reduciendo las barreras a la creación, acelerando los ciclos de desarrollo y permitiendo que más creadores entren en el mercado. Como resultado, esperamos ver un aumento significativo en el volumen y la diversidad del contenido disponible para los jugadores. La baja latencia de nuestra plataforma será fundamental para garantizar que los jugadores encuentren el contenido adecuado en un entorno cada vez más saturado. Nuestros estudios y su IP también seguirán siendo un diferenciador clave. Cuando los jugadores tengan más opciones, se inclinarán por franquicias de confianza que saben que ofrecerán experiencias de alta calidad.

Dentro de nuestros estudios, los desarrolladores de videojuegos están automatizando flujos de trabajo repetitivos, mejorando la productividad de la ingeniería de software y acelerando áreas como el control de calidad, el modelado 3D y la animación mediante nuevas herramientas impulsadas por IA. Por ejemplo, nuestros equipos crearon una herramienta que llamamos [indiscernible], que anima rápidamente modelos faciales 3D basándose en la captura de movimiento. Lo más importante es que no estamos sustituyendo a los artistas humanos, sino optimizando la forma en que procesamos los datos de estas capturas en vivo. Con Mockingbird, el trabajo de animación que antes habría tomado horas ahora puede completarse en una fracción de segundo. Ya hemos visto a los equipos de [ Noida ], San Diego Studio y otras herramientas adaptativas, incluso en títulos como Horizon Zero Dawn Remastered.

Otro ejemplo es una herramienta que hemos desarrollado para animar el cabello. Este suele ser un proceso que requiere mucha mano de obra debido al volumen de mechones que deben crearse. Nuestros equipos han acelerado este proceso grabando vídeos de peinados reales y utilizando una herramienta de IA para generar un modelo 3D con cientos de modelos de mechones. Estas aplicaciones prácticas permiten que nuestros equipos dediquen menos tiempo a tareas manuales de gran esfuerzo y, en su lugar, inviertan su tiempo en la creación de mundos más ricos y en la jugabilidad para nuestros jugadores.

Las herramientas de IA en manos de nuestros equipos permitirán no solo la eficiencia, sino también nuevos tipos de experiencias para los fans. Por ejemplo, Sophy, el agente de carreras impulsado por IA de Gran Turismo, ha añadido un nivel de juego competitivo incluso para nuestros conductores más experimentados. Llevando esto más allá, nuestros creativos de clase mundial ya han demostrado la capacidad de crear prototipos increíbles donde los NPCs, con sus propias personalidades, pueden crear un mundo dinámico y vivo para que los jugadores lo exploren.

A medida que las capacidades de la IA evolucionan, el papel de nuestros creadores seguirá siendo el mismo. La visión, el diseño y el impacto emocional de nuestros juegos siempre provendrán del talento de nuestros estudios y artistas. La IA está destinada a aumentar sus capacidades, no a reemplazarlas. La IA también forma ya parte de nuestro negocio de plataformas.

Por ejemplo, durante los últimos 3 años, las herramientas impulsadas por IA han garantizado que las transacciones se dirigieran de manera eficiente a través de las redes de pago, generando más de $700 million de ingresos incrementales. Estamos construyendo sobre este éxito con proyectos en curso que utilizarán machine learning para proporcionar el mejor valor posible a nuestros clientes.

A medida que la IA ofrece a los jugadores más opciones que nunca, el valor de nuestra plataforma residirá en su capacidad para recomendar y personalizar a escala. Ya hemos visto cómo los modelos de IA pueden superar la curación manual, y esto seguirá mejorando. Nuestras capacidades de IA evolucionarán hacia una experiencia centrada en el consumidor que no solo sugiera el próximo juego que un jugador podría disfrutar, sino también la próxima suscripción, accesorio o merchandising de juego que mejor refleje su pasión.

Más allá de la tienda, nuestra tecnología PlayStation Spectral Super Resolution, recientemente actualizada y disponible en la PS5 Pro, utiliza aprendizaje automático para mejorar la claridad de la imagen, ofreciendo visuales 4K a altas tasas de fotogramas. Con PSSR, juegos como SAROS y Ghost of Yotei nunca se han visto con tanta nitidez.

A través de nuestras inversiones en IA y machine learning, seguiremos impulsando el [indiscernible] hacia adelante. Creemos que la IA liberará la creatividad de nuestros estudios, potenciará una plataforma más curada y mejorará la experiencia de PlayStation tanto para los jugadores como para los creadores. Con nuestra base global de jugadores, nuestra profunda biblioteca de IP y nuestro ecosistema integrado, la IA es una herramienta poderosa para que nosotros ofrezcamos una experiencia de entretenimiento verdaderamente vanguardista.

Gracias, Nishino-san. Ahora me gustaría pasar a nuestro negocio de Imaging & Sensing Solutions, I&SS. Los sensores de imagen de Sony han evolucionado como un [ ojo ] electrónico que captura con precisión el mundo real, impulsado por nuestro implacable proceso de avance fundamental que va más allá de competir únicamente en especificaciones. Nuestra prioridad número uno es ofrecer la mejor experiencia de imagen posible a nuestros clientes. Para lograrlo, examinamos y optimizamos cada aspecto del sensor, desde la estructura de los píxeles, las tecnologías de apilamiento y capas, hasta los procesos [indiscernibles] y el empaquetado final. Sony posee una profunda experiencia cultivada durante muchos años en el dominio analógico, que abarca el diseño, el desarrollo y la fabricación, junto con nuestra capacidad integral para integrar y perfeccionar estos elementos como un todo. Esta es nuestra fortaleza competitiva, y no es algo que se pueda replicar fácilmente.

Partiendo de nuestras aplicaciones móviles principales, estamos desarrollando una mayor densidad mediante el avance de las tecnologías de proceso con una precisión de fabricación mejorada, junto con tecnologías de apilamiento para mejorar aún más el rendimiento. En la presentación de la estrategia corporativa del año pasado, analicé nuestra dirección para buscar el crecimiento en el negocio de I&SS y mejorar la rentabilidad con un fuerte enfoque en la disciplina financiera. Como parte de ese esfuerzo, hoy hemos anunciado la firma de un memorando de entendimiento no vinculante con TSMC para formar una alianza estratégica para el desarrollo y la fabricación de sensores de imagen de próxima generación. Bajo la propuesta de asociación, pretendemos establecer una joint venture en la que Sony será el accionista mayoritario y de control para instalar líneas de desarrollo y producción en la planta de Sony recién construida en Koshi City, Kumamoto. Como parte de nuestra asociación, tenemos la intención de explorar nuevas oportunidades emergentes en aplicaciones de IA fiscal, tales como la automoción y la robótica, allanando el camino para futuras innovaciones de crecimiento y expandiendo el avance tecnológico.

Me gustaría concluir hoy abordando las disrupciones tecnológicas y geopolíticas que, en conjunto, han impactado enormemente las cadenas de suministro internacionales y han transformado drásticamente las formas tradicionales de hacer negocios en todo el mundo. Una de estas disrupciones tecnológicas es la actual escasez de memoria, impulsada por el aumento de la demanda de infraestructura de IA, la cual está afectando a industrias enteras, incluyendo el gaming, smartphones, laptops, tarjetas de memoria y otros productos. Nuestras unidades de negocio están gestionando este problema con mucha cautela. Podré contener el impacto negativo del aumento del coste de la memoria en el presente ejercicio fiscal y estamos manteniendo negociaciones continuas con los proveedores para mitigar la demanda más allá del ejercicio fiscal actual. En nuestro negocio de I&SS, aunque el mercado de smartphones de gama baja, impulsado por el volumen, se ve afectado por el aumento del coste de la memoria, nuestra principal base de clientes y la demanda en el segmento de gama alta se mantienen sólidas. Continuaremos supervisando y gestionando la situación de forma proactiva, y tendrán más información al respecto en la próxima presentación de resultados.

De cara al futuro, somos optimistas respecto al entorno en el que operamos y la fortaleza y diversidad de nuestros negocios y empleados para impulsar el éxito continuo de Sony. Al mismo tiempo, somos muy conscientes de los cambios sísmicos que se están produciendo en el mundo en el que todos vivimos y trabajamos. Con la inestabilidad actual en Oriente Medio y las impredecibles presiones por los cambios en los aranceles, estamos navegando por un periodo de complejidad geopolítica que nos presenta nuevos desafíos e incertidumbre en los mercados, las asociaciones y las cadenas de suministro. En este entorno, la adaptabilidad será de crucial importancia. No podemos confiar en suposiciones que nos han respaldado en el pasado, y seguimos preparados para buscar formas innovadoras de encontrar crecimiento en el futuro. Gracias. Ahora cedo la reunión a Lin Tao.

Hola a todos. Hoy explicaré el contenido que se muestra aquí. Las ventas de las operaciones continuas en el FY '25 aumentaron un 4% con respecto al año fiscal anterior, alcanzando los JPY 12,796 billion, y el beneficio operativo aumentó un 13% hasta los JPY 1,447.5 billion, ambos alcanzando máximos históricos. El beneficio neto disminuyó un 3% hasta los JPY 1,039 billion, debido principalmente a la ausencia de la disminución de los gastos fiscales derivada de la disolución de una filial registrada en el año fiscal anterior.

Aquí se muestran los resultados financieros por segmento. Al analizar los factores que causaron el cambio respecto a nuestro pronóstico de febrero para el beneficio operativo, se puede observar que registramos aproximadamente JPY 190 billion en partidas no incluidas en nuestro pronóstico anterior, incluyendo pérdidas por deterioro de activos en los modelos Bungie y [ Pixel ], así como pérdidas relacionadas con la reducción de la actividad de Sony Honda Mobility. Excluyendo estas partidas, el beneficio operativo superó significativamente nuestro pronóstico en general, debido principalmente a un aumento de los beneficios en los segmentos G&NS e I&SS.

Nuestra previsión de resultados consolidados para el FY '26 es de ventas de JPY 12.3 billion, un beneficio operativo de JPY 1.6 billion y un beneficio neto de JPY 1.160 billion. Esperamos que el flujo de caja operativo sea de JPY 1.500 billion. La previsión de resultados para cada segmento se muestra aquí.

Ahora pasaré a ofrecer una visión general de cada negocio. El primero es el segmento G&NS. En el FY '25, las ventas se mantuvieron esencialmente estables interanualmente en JPY 4,685.7 billion, ya que la disminución en las ventas de hardware de PS5 se vio compensada principalmente por los tipos de cambio y mayores ingresos por servicios de red y software de terceros. El beneficio operativo aumentó un 12% interanual hasta alcanzar los JPY 463.3 billion, logrando un máximo histórico para el segmento, debido principalmente a un mayor volumen de ventas y al impacto positivo de los tipos de cambio. A pesar del deterioro de activos en Bungie, excluyendo los JPY 138.4 billion en partidas extraordinarias, el beneficio operativo aumentó un 45% interanual.

Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 4,420 billion y un beneficio operativo de JPY 600 billion. En comparación con el resultado del FY '25, excluyendo partidas extraordinarias, este pronóstico de beneficio operativo es esencialmente estable interanual. Esto se debe a que hemos incorporado un aumento en las inversiones de la plataforma de próxima generación en el pronóstico del FY '26. Excluyendo estos factores, esperamos un crecimiento constante de doble dígito en el beneficio generado por nuestro negocio actual.

El número de usuarios activos mensuales en toda la plataforma PS en marzo aumentó un 1% en comparación con el pasado marzo, alcanzando los 125 million de cuentas, un máximo histórico. Y el tiempo total de juego en el cuarto trimestre finalizado el 31 de marzo de 2026 aumentó un 1% en comparación con el mismo trimestre del ejercicio fiscal anterior, manteniendo un compromiso sólido por parte de los usuarios. Las ventas acumuladas de unidades de PS5 a finales de marzo superaron los 93 million. Esta base instalada ampliada contribuyó a obtener beneficios estables de software y servicios de red. Planeamos basar nuestras ventas de hardware PS5 en el FY '26 en el volumen de memoria que podamos adquirir a precios razonables, y esperamos que la rentabilidad del hardware sea esencialmente la misma que en el FY '25.

Si las circunstancias cambian en el futuro, planeamos gestionar el impacto en la rentabilidad ajustando de forma flexible, entre otras cosas, las ventas de unidades y los planes promocionales.

En nuestro negocio de estudios, los beneficios del portafolio de títulos de Bungie no alcanzaron nuestras expectativas. Por ello, hemos revisado a la baja nuestro plan de negocio y hemos realizado un deterioro por el importe total de los activos fijos relacionados con Bungie, a excepción del goodwill.

La recepción de los jugadores hacia Marathon es sólida, con el juego alcanzando una puntuación de 82 en Metacritic y más del 90% de las reseñas de los jugadores en Steam siendo positivas. Las métricas de compromiso, como la retención, también se mantienen en un nivel alto. De cara al futuro, nuestro objetivo es mejorar el rendimiento del juego trabajando para retener a los usuarios principales altamente comprometidos mediante la introducción de contenido adicional, nuevas mejoras en la experiencia de juego y la expansión de la base de usuarios.

Tenemos muchos títulos atractivos de primera parte programados para el FY '26, incluyendo SAROS, lanzado en abril, y Marvel's Wolverine, previsto para su lanzamiento en septiembre. Esperamos que la contribución a los beneficios de los títulos de primera parte supere la del FY '25.

A continuación se presenta el segmento Music. En el FY '25, las ventas aumentaron un 15% interanual hasta alcanzar JPY 2,120.1 billion. El beneficio operativo aumentó un 25% interanual hasta JPY 447 billion, debido principalmente al impacto del incremento en las ventas y a la ganancia por revalorización registrada en relación con la adquisición de una participación adicional en Peanuts Holdings; incluso excluyendo estos elementos extraordinarios, el beneficio operativo alcanzó un máximo histórico.

Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 2.140 billion y un beneficio operativo de JPY 400 billion. Excluyendo partidas extraordinarias, esperamos que el importe del beneficio operativo se mantenga en el mismo nivel que el ejercicio anterior, principalmente porque se espera que el crecimiento de los ingresos por streaming se vea compensado, sobre todo, por la ausencia del título de éxito del ejercicio anterior, Demon Slayer: Kimetsu no Yaiba The Movie Infinity Castle.

En el FY '25, los ingresos por streaming en dólares estadounidenses aumentaron un 9% interanual en música grabada y un 14% en edición musical. Esperamos que la tasa de crecimiento media del mercado musical a medio y largo plazo se sitúe en dígitos sencillos medios a altos, y tenemos la intención de seguir invirtiendo en catálogos musicales de alta calidad de cara al futuro con el objetivo de aumentar los beneficios estables.

Debido al estreno de Michael, una película biográfica sobre Michael Jackson, las ventas en SMG han aumentado debido a un incremento significativo en las reproducciones de la música de Michael Jackson, cuyo catálogo musical SMG posee conjuntamente. Esperamos que las reproducciones en otros países también aumenten a medida que la película se estrene en cines en todo el mundo, incluido Japón.

A continuación se encuentra el segmento Pictures. En el FY '25, las ventas se mantuvieron esencialmente estables interanualmente en JPY 1.993 billion, debido a que la disminución de los ingresos por los estrenos en cines se vio compensada principalmente por el aumento de los ingresos de Crunchyroll, derivado de un mayor número de suscriptores de pago y del éxito de Demon Slayer.

El beneficio operativo aumentó aproximadamente un 13% interanual, excluyendo las pérdidas por deterioro de los activos del modelo [ Pixel ], que opera el negocio de VFX y producción virtual, así como los costes de cierre relacionados. Sin embargo, incluyendo estos factores, el beneficio operativo disminuyó un 11% interanual hasta JPY 104.9 billion.

Para el ejercicio fiscal '26, pronosticamos ventas de JPY 1,630 billion e ingresos operativos de JPY 145 billion. En SPE, seguimos trabajando para crear y fortalecer franquicias adaptando IP atractivas con apoyo de los fans en películas. Recientemente, SP y PlayStation production anunciaron que han comenzado la adaptación cinematográfica de la IP del juego Bloodborne, propiedad de SIE, y la preparación de la adaptación cinematográfica de Helldivers. Además, planeamos estrenar Spider-Man: Brand New Day en julio de 2026 y Jumanji: Open World en diciembre de 2026. El tráiler de Spider-Man lanzado en marzo superó los 1 billion de visualizaciones en los primeros 4 días tras su estreno, un récord en la industria cinematográfica, lo que refleja una anticipación excepcionalmente fuerte por parte de los fans de todo el mundo.

A continuación se presenta el segmento ET&S. En el FY '25, las ventas disminuyeron un 6% interanual hasta los JPY 2,265 billion, y el beneficio operativo disminuyó un 17% hasta los JPY 158.6 billion, debido principalmente al impacto de la disminución de las ventas. Para el FY '26, pronosticamos unas ventas de JPY 2,250 billion y un beneficio operativo de JPY 150 billion.

Las condiciones del mercado en el cuarto trimestre evolucionaron esencialmente en línea con nuestras previsiones de febrero, a pesar del riesgo geopolítico en diversas regiones y la preocupación por una desaceleración macroeconómica. Los resultados financieros del segmento y nuestro nivel de inventario también estuvieron esencialmente en línea con nuestras previsiones. En este segmento, esperamos contener en aproximadamente JPY 30 billion el impacto del aumento de los precios de la memoria en nuestras previsiones para el FY '26 mediante acciones de compras, diseño y ventas en diversas regiones. Si los precios de la memoria se desvían de nuestras hipótesis actuales en el futuro, nuestro objetivo es mantener la rentabilidad ajustando de forma flexible nuestra estrategia de ventas con la mirada puesta en los tipos de cambio y el entorno competitivo.

A finales de marzo, Sony suscribió un acuerdo definitivo con TCL en relación con una alianza estratégica en el ámbito del entretenimiento doméstico. Basándose en el memorando de entendimiento que firmamos en enero, los acuerdos definitivos codifican, entre otras cosas, el esquema de una nueva JV que operará el negocio, el ámbito de actividad cubierto por la JV, el valor de empresa del negocio en cuestión y la contraprestación que se pagará por la transferencia. Está previsto que la JV comience a operar en abril de 2027, y hemos incorporado aproximadamente JPY 20 billion de gastos en la previsión de ingresos operativos del FY '26, incluidos los costes de implementación del proyecto necesarios para ejecutar la alianza, los costes de migración de sistemas y los costes relacionados con el personal.

Excluyendo el impacto de estos gastos y el impacto de las condiciones del mercado de memoria que mencioné anteriormente, esperamos que el beneficio operativo del FY '26 mejore en todo nuestro negocio, liderado por el negocio de imaging. Por último está el segmento I&SS.

Las ventas del ejercicio fiscal '25 aumentaron un 20% interanual hasta alcanzar los JPY 2,051.5 billion, debido principalmente al aumento de los precios medios de venta y al mayor volumen de unidades vendidas de sensores móviles. El beneficio operativo aumentó un 37% interanual hasta los JPY 357.3 billion, alcanzando un máximo histórico, debido primordialmente al impacto del incremento de las ventas a pesar del registro de costes de reestructuración puntuales, que incluyen pérdidas por la venta de nuestra participación en una filial en el extranjero y deterioros de activos.

Para el ejercicio fiscal '26, pronosticamos unas ventas de JPY 2,070 billion y un beneficio operativo de JPY 400 billion. En el cuarto trimestre, el impacto de las condiciones del mercado de memorias se hizo cada vez más evidente en el mercado de los smartphones, especialmente en la gama baja, pero nuestras ventas de sensores móviles superaron nuestras previsiones, debido principalmente a los fuertes envíos a nuestro principal cliente.

En el FY '26, mantenemos una visión cautelosa sobre el crecimiento del mercado de sensores debido a nuestra previsión de que la tendencia hacia sensores de mayor tamaño para smartphones se moderará. Asimismo, persistirá la incertidumbre respecto al impacto de las condiciones del mercado de memoria. Como resultado, hemos incorporado en nuestra previsión para el FY '26 un ligero descenso interanual en las ventas totales de sensores móviles.

Dado este entorno operativo, planeamos enfatizar la eficiencia al gestionar nuestro negocio en el FY '26, incluyendo el control de los costes fijos y las mejoras en el rendimiento. En el Q4 del FY '25, incrementamos nuestro esfuerzo para abordar los negocios de baja rentabilidad en comparación con nuestro plan inicial, y hemos reflejado el beneficio de esos esfuerzos en nuestra previsión de ingresos operativos para el FY '26, la cual es esencialmente plana en comparación con el año fiscal anterior si se excluyen los costes de reestructuración.

En nuestro próximo periodo del plan a medio plazo, esperamos que las ventas de este segmento vuelvan a crecer, impulsadas por una nueva aceleración hacia sensores de mayor tamaño. Durante el FY '26, pretendemos establecer la infraestructura necesaria para respaldar este crecimiento y planeamos realizar todos los preparativos necesarios.

Tal como explicó anteriormente el Sr. Totoki en la parte de la estrategia corporativa, Sony y TSMC han suscrito hoy un memorando de entendimiento para buscar una asociación estratégica para el desarrollo y la fabricación de sensores de imagen de próxima generación. Esta asociación tiene como objetivo mejorar significativamente la competitividad tecnológica futura de los sensores de imagen, incluyendo mediante un aumento de la densidad, al combinar la avanzada experiencia en diseño de Sony, líder en la industria de los sensores de imagen, y las tecnologías de proceso y fabricación de TSMC, que cuenta con la escala de producción de semiconductores más grande del mundo.

Desde una perspectiva financiera, creemos que esta asociación mejorará el flujo de caja del negocio I&SS, reducirá el capital invertido y mejorará la rentabilidad al disminuir la inversión en instalaciones de producción y mitigar los costes de adquisición de equipos. Además, anticipamos que esta asociación aumentará la flexibilidad de nuestra asignación de capital en todo el Sony Group.

A continuación, explicaré el impacto en nuestros resultados consolidados de la interrupción del lanzamiento del modelo de EV de Sony Honda Mobility y la reducción de la actividad comercial, que anunciamos en marzo. Como consecuencia de esta interrupción, Sony Honda Mobility prevé registrar pérdidas adicionales en FY '25 y FY '26, derivadas de conceptos como el deterioro de activos y pagos de indemnización a socios comerciales. Contabilizamos Sony Honda Mobility mediante el método de la participación, y registramos una pérdida adicional de JPY 44.9 billion en otros conceptos en el Q4 basada en nuestra participación en el negocio. Hemos incorporado JPY 30 billion de pérdidas adicionales en nuestra previsión de resultados para FY '26. No obstante, se espera que una parte de dicho importe se vea compensada por una disminución de los costes operativos debido a la reducción de la actividad de Sony Honda Mobility.

En el ejercicio fiscal '25, los segmentos G&NS Music e I&SS, los motores de crecimiento de los beneficios de Sony Group, alcanzaron beneficios récord y el impulso empresarial se mantuvo sólido. En el ejercicio fiscal '26, esperamos que la capacidad de generación de beneficios de cada uno de nuestros negocios mejore aún más en comparación con el año fiscal anterior, a pesar de la incertidumbre del entorno empresarial. Y creemos que hemos sido capaces de demostrar el alto nivel de resiliencia de nuestra cartera de negocios.

Por último, explicaré el progreso de nuestro quinto plan de medio plazo. Los objetivos financieros para todo el grupo bajo el actual plan de medio plazo son una tasa de crecimiento anual media del beneficio operativo consolidado del 10% o más y un margen de beneficio operativo acumulado de 3 años del 10% o más. Basándonos en la previsión de beneficio operativo para el FY '26 presentada hoy, esperamos que la tasa de crecimiento anual media del beneficio operativo sea del 16% y que el margen de beneficio operativo acumulado de 3 años sea del 11.7%, superando ambos nuestros objetivos.

En cuanto a la asignación de capital para este periodo del plan a medio plazo, hemos revisado nuestra previsión de flujo de caja operativo acumulado a 3 años, nuestra principal fuente de fondos, de JPY 4.8 trillion a JPY 5.7 trillion, teniendo en cuenta los resultados del ejercicio anterior. En el plan a medio plazo, el fortalecimiento de la retribución al accionista es una de nuestras iniciativas clave. Por ello, planeamos asignar el capital adicional principalmente a una mayor retribución al accionista. Para el FY '26, hemos establecido un programa de recompra de acciones de JPY 500 billion. También tenemos la intención de acelerar el ritmo de aumento de los dividendos, elevando el importe del dividendo anual de JPY 10 del ejercicio anterior a JPY 35. Con esto concluyo mis comentarios.

Esa ha sido la presentación de Totoki Nishino y Tao. La sesión de preguntas y respuestas con los medios comenzará a las 4:55 p.m. y la sesión de preguntas y respuestas para inversores y analistas comenzará a las 5:15. Se prevé que cada sesión de preguntas y respuestas dure aproximadamente 20 minutos. [Instrucciones del operador].

Nos gustaría dar comienzo ahora a la sesión de preguntas y respuestas. En el escenario se encuentran Hiroki Totoki, President and CEO; Lin Tao, CFO, Corporate Executive Officer; Hirotoshi Korenaga, Senior Vice President in charge of Accounting; y Naoya Horii, Senior Vice President in charge of Corporate Planning and Control. Aceptaremos preguntas de los medios de comunicación. [Instrucciones del operador] [ Yoshida-san ], por favor, formule su pregunta.

Sí, soy Yoshida de Nikkei. Tengo dos preguntas. La primera pregunta es sobre la creación de la joint venture con TSMC, que se acaba de anunciar en el mercado de renta variable, y la baja sinergia con el área de entretenimiento. Por ello, se ha señalado la posibilidad de un spin out. Pero Sony, dado que este acuerdo de MOU se basa en que Sony sea el accionista mayoritario o de control, me gustaría conocer los motivos subyacentes.

Y me gustaría escuchar la opinión de Totoki-san sobre los precios de las acciones. Debido al aumento de los precios de la memoria de semiconductores y al hecho de no ser considerada una acción de IA, los precios de las acciones han estado bajando estos últimos días y no han logrado recuperarse realmente. Pero, basándose en lo que acaba de explicar, ¿cree que ahora tiene una buena explicación para el mercado?

Gracias por las preguntas. Sobre la creación de la joint venture con TSMC, nuestro negocio de I&SS y la posibilidad de realizar un spin-off, nunca hemos hablado de ello abiertamente, aunque fue una historia especulativa. Lo que hemos estado diciendo sobre I&SS es que reducir la carga de CapEx y aumentar la rentabilidad al mismo tiempo requiere ingenio. Y lo he dicho en varias ocasiones. El año fiscal pasado, hablé de la estrategia fab-light, que queremos seguir. La JV con TSMC es el primer paso hacia esta estrategia fab-light. Hasta ahora, hemos sido un [ IDM ] que realiza desde el desarrollo e investigación de sensores de imagen hasta la fabricación. Pero en el futuro, queremos trabajar con socios en la fabricación. Por eso hemos firmado este MOU con TSMC. Así que lo que hemos anunciado hoy está en línea con lo que hemos estado diciendo hasta el año pasado.

La segunda pregunta, sobre los precios de las acciones. Más que ser algo exclusivo de Sony, creo que esto se refiere, en realidad, a todo el sector. Lo primero es la escasez de memoria. Por eso el crecimiento podría verse realmente inhibido. Y también, podría haber un deterioro en la estructura de costes. Ese es el primer punto.

Y con el avance de la IA, en términos generales, la industria del entretenimiento —la producción de contenidos se vuelve más fácil con la IA, lo que conlleva un aumento en la cantidad de contenidos en el mercado. Por lo tanto, la gente va a... estaremos compitiendo por el tiempo del usuario... por lo que puede haber ansiedad de que el negocio del entretenimiento no pueda crecer como antes. Lo que hemos explicado hoy detalla nuestra postura ante la situación, en qué estamos trabajando y qué hemos logrado hasta ahora. Así pues, hemos marcado la dirección.

Dicho esto, la propia IA seguirá creciendo muy rápidamente y creo que también surgirán nuevos modelos de negocio. Y necesitamos ser capaces de responder con flexibilidad a los avances. La forma en que el mercado nos ve no es... la perspectiva del mercado no es algo que podamos cambiar por nosotros mismos. Pero, tal como hemos venido haciendo hasta ahora, intentaremos ofrecer información de muy alta resolución y gran calidad. Gracias.

Así que tomará la siguiente pregunta. De [ NHK, Tamura-san ], por favor.

Y por mi parte, me gustaría preguntar sobre el negocio que tienen en los Estados Unidos. Usted había aludido a la adaptabilidad por parte del CEO, Totoki-san. En los Estados Unidos, se han producido los aranceles. Se ha decidido que los aranceles del 10% son ilegales, por lo que en los Estados Unidos existe incertidumbre respecto al rumbo de los aranceles. Por tanto, sobre el negocio de los aranceles de la administración Trump, ¿cómo lo ve? Especialmente después de esta sentencia judicial sobre los aranceles.

Gracias por la pregunta. Y como ha aludido, sí, estos aranceles recíprocos. En cuanto a la postura al respecto y cómo vemos el futuro, es bastante difícil de decir, y la incertidumbre ha aumentado.

Pero por nuestra parte, podemos decir que nuestras actividades externas de inteligencia las realizamos lo antes posible para obtener la información más precisa posible y así poder tener la primera visión de futuro. Acto seguido, tomaremos medidas rápidas y repetiremos dicha respuesta.

Y dicho esto, incluso si prevemos que la premisa es que esto es solo a corto plazo y que cambia con bastante rapidez. Y esa es la situación geopolítica en la que nos encontramos ahora. Por lo tanto, en la medida de lo posible, no nos dejaremos decidir demasiado por lo que pensamos en este momento, sino que seremos bastante flexibles al abordar este asunto.

Siguiente pregunta, por favor. [indiscernible] negocio, [indiscernible], por favor.

Dos preguntas. Sobre la joint venture con TSMC. Bueno, creo que la lógica será TSMC y otros. Y Sony se encargará de las imágenes, y Sony lo terminará. Pero en la parte de [ Pixel ], creo que su capacidad de diferenciación sería la capacidad de imagen. Pero creo que han estado hablando constantemente de la dificultad de tener imágenes muy precisas y la precisión de fabricación. Pero con la joint venture, ¿no existe la preocupación de que esto sea un desafío? ¿Y cuál es su expectativa respecto a la joint venture? ¿Es una expectativa financiera o de otro tipo? Esa es mi primera pregunta.

Y la segunda pregunta sobre la IA y el aumento de contenido, y que será una carrera contra otros para captar el tiempo de los usuarios. Por tanto, el LBE y otras experiencias de entretenimiento; creo que esto en sí mismo también es importante en términos de captar el tiempo de los usuarios, no es solo el LBE, sino otras nuevas experiencias de entretenimiento. ¿Cuál es su opinión actual sobre esto?

Bueno, sobre la joint venture con TSMC. Bueno, hasta ahora, nosotros nos hemos encargado de los píxeles y TSMC se encargaba de la lógica. Pero la parte de los píxeles, bueno, sobre los píxeles, también creo que esto requiere capacidad de desarrollo y tecnología de procesos. Así que estas son dos cosas distintas. Bueno, al igual que un IDM, hemos intentado integrar esto de forma horizontal y vertical. Pero con esta joint venture con TSMC, lo que se reforzará es que contaremos con la tecnología de procesos de semiconductores de primer nivel mundial. Por lo tanto, debido a la capacidad de TSMC, creo que esto supondrá una evolución importante por nuestra parte. Y otra cosa es que, como resultado, habrá una mayor escalabilidad hacia el futuro.

Bueno, en cuanto a los sensores de imagen, para suministrar sensores de imagen en el pasado, teníamos que depender de la capacidad de suministro de nuestra fab. Por lo tanto, esto era un limitador. Pero además de los sensores de imagen para móviles, la IA física también hará que los sensores desempeñen un papel fundamental. Así que, considerando esta demanda futura, tenemos que prepararnos. Y, por lo tanto, esta joint venture tendrá una gran importancia en este frente. Pero TSMC también tiene esta expectativa respecto a la demanda futura y a la captura de dicha demanda a través de esta joint venture.

Y el impacto financiero está ahí, pero por un lado, con TCMC, queremos asegurar una posición sólida como el proveedor de sensores número 1. Por tanto, por favor, entiendan que hacia esto es hacia donde nos dirigimos.

Y otro punto sobre la competencia por intentar captar el tiempo de los usuarios con el aumento de los contenidos de entretenimiento. LBE es una nueva experiencia de entretenimiento, de compromiso. El compromiso divertido se profundizará como resultado de LBE. Y la tecnología necesaria para esto y el modelo de negocio requerido se están promoviendo ahora mismo. Estamos realizando experimentos, POC en este frente. Y otros... estamos estableciendo asociaciones con diferentes empresas para promover este modelo de negocio. Ese es el estado actual. Gracias.

Nos gustaría pasar a la siguiente pregunta. [ Nishita-san ].

Tengo 2 preguntas. La primera pregunta es sobre Sony y Honda. Se trata de la depreciación basada en el método de participación. Este negocio va a cambiar debido a Honda. Por lo tanto, ¿tienen la intención de pedirle a Honda que asuma una mayor carga? Y sobre...

Lo siguiente es sobre la escasez de memoria. Habrá un gran impacto en las consolas de videojuegos. Y para toda la industria, creo que podría haber un problema de suministro porque los precios de las consolas están subiendo. Así que tal vez la PS5 esté bien. Pero mirando de cara a los próximos 1 a 3 años, ¿cómo se verán afectados los precios de las consolas de videojuegos? ¿Podría darnos un desglose al respecto?

Gracias por la pregunta. Respecto a la primera pregunta sobre la joint venture de Sony Honda: por supuesto, la revisión de la estrategia de Honda fue una de las grandes causas de esto. Sin embargo, los vehículos eléctricos y el entorno que rodea a los EVs han cambiado, especialmente en North America, y lo entendemos perfectamente. Por ello, las 3 empresas discutieron quién asumiría qué cargas. Así, tomamos esta decisión integral. Por lo tanto, no será necesario que HSM reclame más daños a Honda. Así que las cifras que les hemos comunicado hoy son definitivas, o más o menos definitivas.

Y sobre su segunda pregunta acerca de la escasez de memoria: por supuesto, el aumento de los precios de la memoria incrementaría el coste del BOM. Por lo tanto, el coste de fabricación subirá. Y si eso conlleva trasladar ese coste a los precios, habría un gran impacto en los precios de las consolas de videojuegos. Y como explicamos anteriormente, para el año natural 2026, se ha asegurado el volumen necesario. Y otro punto sobre el... y hemos llegado, hasta cierto punto, a un acuerdo sobre el precio en sí. Es decir, sobre los precios de las consolas y la rentabilidad de las promociones. Por tanto, nos gustaría lograr un equilibrio en nuestras promociones con nuestro presupuesto promocional, y ese coste ya está factorizado.

Sobre las próximas generaciones, las generaciones futuras y las consolas de videojuegos, aún no hemos decidido en qué momento lanzaremos la nueva consola ni a qué precios. Por lo tanto, nos gustaría observar y seguir de cerca la situación. En cuanto a los precios de la memoria, observando las circunstancias actuales, se espera que los precios de la memoria también sean muy altos en el FY '27 debido a que seguirá habiendo escasez de suministro. Bajo esa premisa, queremos reflexionar cuidadosamente sobre qué podemos hacer; es decir, cómo podemos reducir otros costes del hardware que no sean los del semiconductor. Además, podríamos considerar nuevas formas de vender el producto. Por ello, queremos realizar diversas simulaciones, incluyendo el cambio de modelos de negocio, para dar con la mejor solución y estrategia.

Pero dicho esto, incluso en esta situación, tenemos 125 million de usuarios activos mensuales disfrutando de juegos en nuestra plataforma. Por lo tanto, eso por sí solo está creciendo. Así que no es que la demanda haya bajado. Por lo tanto, creo que podemos pensar en formas de superar esto.

Sí. Debido al tiempo limitado, la siguiente persona tendrá la última pregunta. De parte de [Televio Goa de TV Tokyo].

Sí. Mi nombre es [ Goto ] de [ TV Tokyo ]. Me gustaría preguntarle al Sr. Totoki, el CEO, sobre el aumento de precios; respecto a la PlayStation 5, usted dijo que no habría un aumento de precio. Esa es la primera pregunta.

Y la segunda pregunta es sobre los resultados de negocio previstos. Existe incertidumbre en la situación geopolítica, pero tendríais un beneficio neto récord. Entonces, ¿cómo evaluáis el riesgo de fondo? ¿Qué tipo de supuestos tenéis para alcanzar ese beneficio neto récord?

Gracias por la pregunta. Y sobre la PS5, como hemos dicho, acabábamos de tener una subida de precios, por lo que para la próxima subida de precios no tenemos eso previsto. Mantendríamos este precio actual para gestionar el negocio basándonos en este precio actual.

Y en cuanto al negocio previsto, la incertidumbre al respecto en sentido geopolítico, sí, en sentido geopolítico, tenemos varios factores de incertidumbre, pero contamos con la mejor estimación para gestionar el riesgo de modo que mantengamos el pronóstico que pretendemos realizar y de diversas formas, de modo que evaluamos el riesgo y tenemos políticas contra el riesgo para que tanto el próximo año como este también, que tengamos el beneficio récord, sigamos teniendo beneficios récord.

Ha llegado el momento de finalizar la sesión de preguntas y respuestas para los medios. Para los inversores y analistas, comenzaremos a las 17:15. [Break]

Nos gustaría comenzar ahora con la sesión de preguntas y respuestas de los inversores. Soy [indiscernible] de IR. Seré el maestro de ceremonias de esta sesión. Los participantes en el escenario no han cambiado. Comenzaremos la sesión de preguntas y respuestas. [Instrucciones del operador]. BofA Securities, Hirakawa-san, por favor.

Hirakawa de BOF Securities. Dos preguntas. Primero, sobre la IA. Segundo, sobre movilidad. Primero, sobre la IA, tal como habéis explicado, tenemos que entender que la plataforma cobrará más importancia en la IA. Y creo que esto apelará a las emociones de la gente. Pero para otras áreas, como la piratería —podría ser piratería—, pero personas que puedan disfrutar hasta cierto punto con la IA, existirá un mercado así. Y Disney, bueno, ellos disuelven esto, pero intentan monetizar con los actores de la IA.

Y en Sony, especialmente en lo que respecta a la IA, ¿existe la posibilidad de que intenten monetizar mediante la vinculación con la IA? ¿Cuál es su posición actual? Esa es mi primera pregunta.

La segunda pregunta es sobre el negocio de movilidad. En este negocio de movilidad, como ha dicho Totoki-san, en los EE. UU. el entorno que rodea a los vehículos EV ha cambiado significativamente. Y del smartphone a la movilidad, creo que esto sigue siendo efectivo. Y en el futuro, bueno, [indiscernible] se interrumpirá, pero creo que podría haber oportunidades futuras. Y con este Sony Mobility, esta experiencia, ¿cómo podéis aprovecharla de ahora en adelante?

Bueno, sobre su primera pregunta. Estamos utilizando IA, ¿qué tipo de monetización podemos realizar? Bueno, por nuestra parte, hemos estado emprendiendo diferentes iniciativas. En este frente, tenemos que pensar en socios y puede ser difícil, y podría haber resistencia si revelamos todo lo que estamos haciendo a nuestros socios. Por lo tanto, tenemos que ser cuidadosos al abordar este tema. Por ejemplo, como Disney, asociándose con actores de IA y monetizando. Bueno, si pregunta si no estamos pensando en este tipo de cosas, entendemos que existen diferentes opciones disponibles, pero no tenemos en mente a un actor específico. En su lugar, estamos pensando en diferentes tipos de IA que puedan prestar servicios. Queremos asociarnos con diferentes tipos de IA de cara al futuro. Ahora bien, si especificamos un actor concreto con el que trabajar, podría resultar atractivo hasta cierto punto. Pero, por otro lado, esto podría limitar nuestra capacidad de acción. Queremos mantener un buen equilibrio. Ese es nuestro pensamiento actual.

Sobre la movilidad. Como bien decís, nuestro mayor desafío es el STV, el vehículo definido por software. La forma de producir coches ha cambiado significativamente. ¿Y qué podemos hacer en este contexto? ¿Cuál es la motivación para poner en marcha esta joint venture? En el futuro, la conducción autónoma será posible. Entonces, el interior del vehículo tendrá un valor como espacio de entretenimiento. Por ello, quisimos realizar diferentes experimentos con este fin. El conocimiento que hemos adquirido aquí es válido. Bueno, la forma de fabricar coches no es un futuro lejano, pero creo que cambiará significativamente. Y la demanda de los usuarios también cambiará.

Por lo tanto, las personas que han adquirido esta experiencia entre Honda y Sony regresarán a sus empresas, y queremos aprovechar este talento y pensar en cómo podemos utilizar este activo que tenemos con nosotros. Creo que las personas que han pasado por esta experiencia deben ser aprovechadas activamente dentro de nuestro grupo. Quiero que desempeñen un papel importante dentro de nuestro grupo. Y en el futuro, de diversas maneras, queremos involucrarnos con la movilidad. Eso es todo. Gracias.

Nos gustaría pasar ahora a la siguiente pregunta. JPMorgan Securities. Ayada-san, por favor.

Soy Ayada, de JPMorgan Securities. También tengo dos preguntas. La primera pregunta es sobre el servicio de juegos y red. ¿Cuál es el potencial de crecimiento a largo plazo? ¿Cuál es la visión de Totoki-san sobre el potencial de crecimiento del servicio de juegos y red? El beneficio está aumentando, pero quizá el MAU tiene dificultades para crecer. Además, los títulos first-party también fluctúan año tras año. Por tanto, si la rentabilidad va a aumentar a largo plazo, ¿cuáles son los factores que lo respaldan? ¿Cree que el MAU seguirá creciendo en los países emergentes? Y también, como se mencionó en la presentación, si el engagement con la plataforma aumenta con la IA, tal vez eso incremente el ARPU. ¿O existen otras medidas que puedan tomar en el área de juegos first-party? Por favor, háblenos del potencial de gaming.

Y lo siguiente es sobre la inversión en catálogos en el negocio de la música. En comparación con otros grandes actores, habéis estado muy activos invirtiendo en catálogos musicales. En el mercado de inversión en catálogos, con la IA, existe el riesgo de la música generada por IA. Por tanto, en este mercado de negociación, la valoración del catálogo en este mercado, ¿cuál sería el impacto en ello? Si tenéis alguna opinión al respecto, por favor, compartidla. ¿Está la valoración subiendo o bajando? ¿O no hay ningún impacto aquí? Y basándonos en esto, también nos dijisteis que seguiréis invirtiendo activamente en catálogos en el futuro. ¿Tendría la -- con la IA -- la expansión de la IA algún impacto en vuestra postura sobre esta inversión?

Gracias por la pregunta. Sobre el primer punto, el potencial de crecimiento a largo plazo de Gaming y Network Services. Se trata de una pregunta a largo plazo, por lo que me gustaría explicarlo desde esa perspectiva. Personalmente, creo que necesitamos una evolución en el contenido de los videojuegos. Quizás — creo que existe una alta posibilidad de que la IA impulse esta evolución. ¿Por qué lo creo? La industria del videojuego se está volviendo muy madura. Y una gran parte de la cuota de mercado depende realmente de las grandes franquicias de los principales editores. Antes del COVID, creo que Fortnite entró en el mercado. Se trataba de un juego de servicio en vivo a gran escala. Fue un evento muy innovador en la industria. Para toda la industria del videojuego, Fortnite fue ciertamente un viento de cola. Para el mercado del entretenimiento, la capacidad de innovación y la novedad son extremadamente importantes.

Y cuando hablamos de grandes franquicias, están gastando algo así como JPY 50 billion en IA, y desarrollarán juegos, y esto llevará de 5 a 6 años; el número de títulos será limitado. Por lo tanto, será muy arriesgado... es muy difícil asumir riesgos. Sin embargo, si el listón baja, habrá más posibilidades de que surjan nuevos juegos. Eso haría que la industria se volviera más activa. Por supuesto, hay otra cara de la moneda. Podría haber cierta disrupción, lo cual también podría ser una preocupación. Pero creo que esta nueva ola e innovación conducirán a una mayor expansión del mercado. Esto es lo que creo. Entonces, ¿cómo podemos aprovechar esta oportunidad? ¿Y qué tipo de... qué tipo de modelo de negocio deberíamos desarrollar para responder a ello? Captar realmente esta oportunidad es algo que debemos hacer, lo más importante.

Respecto a su segunda pregunta sobre el catálogo musical. La GenAI, los títulos generados por IA, han entrado en las listas de éxitos. Pero el porcentaje general de música generada por IA sigue siendo muy bajo. Cuando hablamos de catálogos, para los catálogos evergreen, no creemos que los precios de los títulos de catálogos evergreen vayan a bajar. Por lo tanto, siguen siendo objetivos de inversión muy populares. Las piezas —las piezas musicales compuestas por IA— ¿competirían contra los catálogos evergreen? No creo que sea realmente concebible. La razón es que los catálogos evergreen se basan en la experiencia individual. Por lo tanto, se escuchan realmente durante un largo periodo de tiempo, y estos oyentes asisten a actuaciones de música en directo, y eso es algo que la IA no puede ofrecer por sí sola.

Sin embargo, el avance de la IA es extremadamente rápido. Por lo tanto, debemos ser capaces de responder con gran flexibilidad a tales cambios. ¿Qué tipo de modelo de negocio deberíamos desarrollar para poder aumentar nuestra resiliencia? Quizás recuerden que, en un momento dado, hubo un fuerte enfoque en la distribución. Y se debatió de forma muy activa sobre las plataformas de música DIY para la distribución. En aquel entonces, parecía que los servicios de sello discográfico iban a desaparecer. Se veía como algo inevitable, pero eso no ha sucedido. Y en aquel momento, adquirimos una empresa de plataformas DIY mientras manteníamos un servicio de sello; estábamos construyendo dicha plataforma al mismo tiempo. Y la perspectiva que esto ofrece es muy importante. Así que, en cuanto al modelo de negocio, no solo debemos proteger los negocios existentes, sino que realmente debemos ir y captar las nuevas oportunidades. Gracias. Eso es todo.

Siguiente pregunta. De SMBC Nikko Securities, Katsura-san, por favor.

Sí. Soy Katsura, de SMC Nico Securities. Tengo dos preguntas sobre la asignación de capital y SMS. Primero, sobre la asignación de capital. Bueno, en cuanto a la inversión estratégica en el plazo de 2 años, ¿cuál ha sido el nivel de inversión estratégica? Y en cuanto al entorno, ¿cómo ve eso en el negocio del entretenimiento o el hecho de que el múltiplo esté bajando en toda la industria, aunque hay otra visión de que existe una oportunidad, pero el precio de sus acciones está bajando drásticamente? La asignación de capital está aumentando, pero el CFO también ha dicho que eso se devolverá a los accionistas. ¿Qué opina al respecto? Esa es la primera pregunta.

Y en cuanto al plan a medio plazo, este es el último año de dicho plan. Por lo tanto, ¿podría decirnos qué piensa sobre el próximo plan a medio plazo?

Así que, la segunda empresa conjunta entre SMS y TSMC. Y según el anuncio de [ METI ], una subvención de inversión de JPY 80 billion. Creo que esa era la cifra. Y para los semiconductores, el negocio relacionado con los semiconductores es un tipo de desafío de seguridad nacional y, en ese contexto, ¿qué opina al respecto?

Y con TSMC, tienen la joint venture y el... creo que es una buena combinación para aumentar la cuota de mercado, pero la rentabilidad. No han superado los picos anteriores. Por tanto, en el rango de medio a largo plazo, ¿cómo lo ven? Esa es la segunda pregunta.

Muchas gracias por la pregunta. En cuanto a la asignación de capital, responderá el CFO Lin Tao, y yo haré un seguimiento de lo expuesto. Respecto a la segunda pregunta, yo la responderé. Muy bien. Así que le pediré al CFO, Lin Tao, que responda.

Sobre la inversión estratégica en el plan de medio plazo, se ha establecido un marco de JPY 1.8 trillion. Y a día de hoy, ya han decidido sobre JPY 1 trillion, un poco por encima del nivel de JPY 1 trillion. Ya lo habíamos implementado.

Así que JPY 1.8 trillion, un marco de inversión estratégica, no hemos cambiado eso, y estamos devolviendo valor a los accionistas para que la asignación de capital, el flujo de caja operativo y la capacidad sean ahora mayores que en el pasado. Por lo tanto, para la... estamos realizando la inversión estratégica, pero también podemos devolver valor a los accionistas. Retribuir a los accionistas. Creo que ahora tenemos ese tipo de capacidad.

Muy bien. Entonces, sobre el próximo plan a medio plazo, ¿cómo lo vemos? Pues bien, sobre el próximo plan a medio plazo, ahora mismo estamos trabajando en ello. Así que no creo que podamos decir nada de forma concisa, pero sobre lo geopolítico que habíamos discutido... esas condiciones cambian con mucha rapidez, por lo que no podemos asegurar nada con certeza en este momento.

Pero una cosa que podemos decir es que, hasta ahora, hemos implementado diversas inversiones y hemos tenido resultados variados; algunos han ido bien y otros no tanto. De estos resultados podemos extraer las lecciones aprendidas y contar con un precio racional para aquellas inversiones que deseamos continuar. Y, basándonos en ello, si podemos obtener el free cash flow generado, nuestra misión es generar más free cash flow, habiendo invertido en las áreas estratégicas, para después devolverlo a nuestros accionistas.

Y sobre la joint venture y la situación geopolítica en cuanto a la seguridad nacional y la seguridad económica. Con TSMC, es decir, en Japón, TSMC tiene el atractivo de expandirse en este país, Japón. Así es como lo veo. Y desde ese tipo de perspectiva, y también como extensión de esa perspectiva, creo que esta joint venture ha surgido. Como habéis comprendido, TSMC no es una empresa a la que le guste tener joint ventures y TSMC preferiría controlarse a sí misma. Ese ha sido su estilo hasta ahora y de diversas maneras. Por lo tanto, la joint venture que tenemos con ellos nos está brindando diversas oportunidades. Y para TSMC también va a ser un gran desafío. Así es como lo veo. Y en Sony, nos gustaría aprovechar esta oportunidad para obtener un resultado fructífero.

Y sobre el ROIC, es bueno, pero la rentabilidad no es tan buena. ¿Era esa su pregunta? Pero entonces... así que el coste fijo o el coste variable, creo que esa es la diferencia. Y bueno, creo que con el coste variable, entonces el margen bajará, eso es correcto, tal como ha dicho, pero el riesgo también bajaría. Así que, dado que es un compromiso entre ambos, en este compromiso, para tener la respuesta óptima. Y en conjunto, no queremos asfixiar el margen, sino reducir la carga de la inversión. Esa es nuestra forma básica de pensar. Gracias.

Nos estamos quedando sin tiempo. La siguiente pregunta será la última. [Instrucciones del operador] Nakane-san de Mizuho Securities.

Nakane de Miso Securities. Una pregunta. Bueno, sobre sus actividades para mejorar la operación. Por ejemplo, sobre I+D, la última vez fue de JPY 760 billion frente a JPY 700 billion este año fiscal. Entonces, ¿cuál es el cambio? ¿Y cómo están intentando optimizar? ¿Puede explicarlo?

Y también, creo que en los diferentes segmentos de negocio está ocurriendo algo similar. Por ejemplo, el ROIC de pictures es bajo y también en game, donde el entorno de la demanda está cambiando. Creo que se está llevando a cabo una optimización operativa, pero es difícil de ver desde fuera. Sería el [ SGM ]. ¿Alguna mejora que vea y que le gustaría realizar de cara al futuro? ¿Y algún ejemplo típico que pueda compartir con nosotros, por favor?

Gracias. Sobre el gasto en I+D. Bueno, esa es la pregunta que ha planteado. Pero tenemos que pensar en los equipos de I+D desde un punto de vista cíclico. El entorno está cambiando y la dirección de nuestro negocio está cambiando. Por lo tanto, para estar en consonancia con ello, la I+D debe cambiar para estar alineada. Creo que durante los últimos 2 años nos hemos centrado en esto y se ha examinado minuciosamente lo que se está haciendo. Y como resultado, incluso si adoptamos una perspectiva a largo plazo, vimos que en esta I+D no se podía mantener la competitividad o no veíamos una salida para este grupo. Por ello, hemos intentado revisar tales partidas. Y basándonos en eso, hemos elaborado el presupuesto para el próximo año fiscal. Así que, por favor, considérenlo tal cual. Este es el resultado de un examen exhaustivo.

Y también, las diferentes iniciativas que se están llevando a cabo en los negocios con un ROIC bajo. ¿Qué vamos a hacer al respecto? Bueno, mantenemos conversaciones con ese fin, pero dentro de diferentes negocios e industrias, es difícil simplemente comparar basándose en el ROIC. Si se comparan con otras empresas, podríamos decir que nuestro ROIC o margen es inferior. Y si vemos que ese es el caso, entendemos que tenemos que tomar medidas. Por ejemplo, una reforma estructural. No hemos hecho anuncios, pero en diferentes segmentos de negocio estamos llevando a cabo constantemente reformas estructurales y, en general, intentamos mantener nuestra competitividad y aumentar nuestra rentabilidad.

En cuanto a los KPIs, es difícil decirlo, pero en lo que respecta al ROIC, tenemos las cifras de ROIC para cada segmento. Por lo tanto, esto ya se ha divulgado. Espero que se refiera a esas cifras. Eso es todo. Gracias.

Muchas gracias. Como dije al principio, nos gustaría agradecerles por participar en nuestra presentación de hoy. Una vez más, muchas gracias por su asistencia. [Las declaraciones en inglés en esta transcripción fueron realizadas por un intérprete presente en la llamada en directo.]