[Instrucciones del operador] Vamos a tomar la primera pregunta. Tendremos la primera pregunta de [indiscernible] Asset Manage.

Gracias por su pregunta. A finales de abril, asumiré mi nuevo cargo como Presidente de CMB. Y después de eso, en primer lugar, siento una gran responsabilidad, lo cual se reflejó en los siguientes aspectos. Bueno, primero que nada, CMB ha estado gestionando activos por un valor de CNY 13 trillion. Esto conlleva una responsabilidad y una misión muy sólidas. Y en segundo lugar, el desarrollo de todo el banco es sumamente relevante para la vida de los 120,000 empleados de CMB y cómo podemos heredar la buena experiencia y los resultados del arduo trabajo de generaciones de empleados de CMB y mantenernos fieles a un desarrollo de alta calidad. Y en tercer lugar, el mercado de capitales, nuestros inversores han otorgado gran importancia y reconocimiento a CMB. ¿Cómo cumplimos con sus expectativas? ¿Cómo cumplimos con lo que esperan de nosotros? También es un tema muy importante para nosotros. Recuerdo a un inversor individual en nuestra junta de accionistas que dijo que sus fondos provienen de su vida cotidiana. Por lo tanto, hacer buenas inversiones es lo que quieren. Debemos garantizarles buenos resultados y cumplir con nuestros inversores para asegurar su rentabilidad. Y, por supuesto, de estos 3 aspectos, estos son los más importantes.

También tenemos otras dimensiones. CMB se enfrenta a importantes oportunidades de desarrollo. Y, por supuesto, hay retos por delante. He estado hablando con muchos inversores sobre diferentes escenarios; por un lado, los retos provienen de la industria bancaria. Estos son los retos comunes que enfrentan todos los bancos, por ejemplo, el entorno de tipos de interés bajos, que ha planteado desafíos a los bancos y también ha afectado al desarrollo del NIM. Y otro hecho que mencioné es que, a medida que la tasa de crecimiento económico se ha moderado y la estructura de financiación de la sociedad está experimentando cambios, la demanda de crédito también se reduce. Esto también lo mencionó el PBOC en el foro de Shanghái, indicando que el crecimiento del volumen total de préstamos también se encuentra en una tendencia de desaceleración.

Para la segunda perspectiva de CMB, también hemos sido bastante especiales en nuestra propia estructura de préstamos. Como todos saben, somos un banco en el que el negocio minorista se mantiene en nuestra línea principal y la gestión de patrimonio estándar es una fortaleza muy importante para nosotros. En una fase en la que los activos crediticios minoristas, el negocio minorista se enfrenta a desafíos, creo que este desafío, por un lado, proviene de la reevaluación del balance de los hogares y el desapalancamiento. Esta es una fase, una fase especial que tenemos. Y para la segunda perspectiva, algunos de nuestros hogares están teniendo dificultades en su voluntad de pago y también en su capacidad de pago. Y en tercer lugar, los riesgos de propiedad conjunta, el riesgo de deuda conjunta también se manifiestan en tal entorno. Por lo tanto, para CMB, tanto el negocio minorista está bajo presión, mucha más presión en comparación con nuestros pares.

Así que, sumado al entorno de bajos tipos de interés, junto con el hecho de que más del 50% de nuestros préstamos minoristas representan más de la mitad de todos nuestros préstamos y también el margen algo más reducido en el control de costes de pasivos en comparación con nuestros homólogos, creo que todos estos factores combinados están planteando un desafío mayor para CMB en comparación con otros bancos.

Pero para nosotros, creo que, por un lado, debemos seguir el principio, el modelo del desarrollo del negocio bancario. Para nosotros, creo que siempre debemos apegarnos a la filosofía —la filosofía centrada en el cliente— de volver a nuestros orígenes y poner al cliente en nuestro centro. Y, en segundo lugar, debemos equilibrar el riesgo y el rendimiento, y mantener una buena gestión sobre estos 2 factores y mantener una buena calidad de activos. Y, en tercer lugar, desde la perspectiva de un banco comercial, necesitamos combinar esto con nuestras propias fortalezas, nuestros recursos, en lo que somos buenos, y quiero mencionar especialmente 2 puntos.

Uno es que, a pesar de que nos enfrentamos a desafíos, debemos aprovechar nuestras fortalezas en el extenso negocio de gestión de patrimonios para consolidar nuestras características como banco minorista. No podemos renunciar a nuestras propias fortalezas y características solo por el cambio del entorno externo. Por el contrario, a medida que el mercado cambie durante el proceso, deberíamos incluso más —deberíamos aprender mejor sobre el entorno y aprovechar las oportunidades, y continuar fomentando nuestra capacidad y captando las oportunidades de desarrollo dentro del entorno.

Y la segunda perspectiva es que tenemos 3.8 million de clientes corporativos y más de 230 million de clientes minoristas, y tenemos un margen bastante amplio para profundizar más en estos grupos de clientes. Necesitamos adoptar una perspectiva centrada en el cliente para comprender mejor su demanda, dónde está su demanda y cuál es su punto de dolor. Y para CMB, podemos entenderlos mejor y proporcionar el servicio correspondiente a estos clientes para adaptarnos a sus necesidades, ya sean clientes minoristas o corporativos, y cumplir con nuestra misión de servir a la economía real y satisfacer el sentido de realización y las ganancias de inversión de nuestros clientes.

Y, por supuesto, como banco comercial, debemos analizar el coste de este tiempo para observar la tendencia de desarrollo y ver qué es lo que debemos ver; a partir de la situación actual, la alta dirección ha analizado los siguientes aspectos y direcciones de desarrollo. Estos son también los puntos que creemos que debemos asimilar y aprovechar para que sean la característica del desarrollo futuro de CMB.

Lo primero es el amplio negocio de gestión de patrimonios bajo el entorno de tipos de interés bajos; ¿cómo podemos entender mejor la demanda de los clientes, su necesidad de preservar y aumentar el valor de sus activos? También observamos el cambio en la estructura de activos de cada hogar de los residentes chinos. En el primer semestre, los AUM minoristas aumentaron un 8% hasta alcanzar los CNY 18 trillion. Podemos ver que en depósitos, seguros, regímenes de fideicomiso y productos de fondos mutuos, toda esta es demanda proveniente de nuestros clientes.

Pero para CMB, ya hemos acumulado una capacidad reconocida por el mercado. Y para la siguiente fase, reforzaremos aún más nuestra capacidad de poner al cliente en el centro para aumentar la sensación de satisfacción de nuestros clientes y también mejorar su experiencia. Tomamos estos aspectos como objetivo para mejorar nuestra capacidad de proporcionar asignación de activos a nuestros clientes y también ofrecerles un servicio de acompañamiento. Esto es lo que me gustaría discutir sobre la primera capacidad.

Además de la banca minorista, la gestión de patrimonios a gran escala también incluye la gestión de patrimonios para clientes corporativos. Aunque la escala del servicio de gestión de patrimonios proporcionado a los clientes corporativos no es tan grande como la que ofrecemos a los clientes minoristas, también está creciendo a un ritmo muy rápido.

Para la segunda perspectiva, creo que debemos aprovechar las oportunidades que surgen del nuevo tiempo y del nuevo entorno que es la finanza científico-tecnológica. Pensamos que, bajo el contexto en el que el gobierno nos anima a desarrollar tecnología y el mercado de capitales también brinda un apoyo más sólido en este proceso, las instituciones financieras como nosotros no deberían perder esta gran oportunidad. No es solo perder una oportunidad; puede ser un momento que se deja pasar. Y, por supuesto, probablemente todas las instituciones financieras también estén practicando y tratando de aprovechar esta oportunidad, y la cuestión es cómo podemos consolidar aún más nuestra capacidad de manera más sistemática basándonos en nuestra experiencia acumulada pasada.

Creo que, por un lado, necesitamos profundizar en nuestro conocimiento de las industrias. Para cada área de la tecnología, de hecho, se nos requiere tener un conocimiento sólido y una comprensión profunda de las diferentes áreas y segmentos del negocio tecnológico. ¿Cómo cultivar más nuestra capacidad? Es lo que necesitamos profundizar y cultivar más, ya sea en la oficina central, a nivel de sucursal o en las subsidiarias. También se trata de construir, basándonos en nuestra operación profesional que es orientada a la industria, solo comprendiendo mejor el futuro de una empresa, ¿podríamos profundizar en el desarrollo de las finanzas tecnológicas?

Y para la segunda perspectiva, ¿cómo podemos promover mejor el desarrollo de la tecnología financiera? Deberíamos hacer uso pleno de nuestra licencia, de nuestra capacidad total de licencia. Entiendo que para el negocio de la banca comercial, las características de alto crecimiento y también de alta volatilidad dentro de la tecnología financiera no pueden ser satisfechas por el modelo de negocio de crédito tradicional, porque el rendimiento que proviene del negocio de préstamos es bastante seguro. Por lo tanto, creo que los 2 aspectos dentro del negocio están en realidad desajustados. Entonces, ¿cómo satisfacemos mejor la demanda de la tecnología financiera? Necesitamos aprovechar aún más nuestra capacidad de licencia completa, nuestra capacidad multilicencia. Eso es en lo que debemos pensar más a fondo para la siguiente fase. Tenemos una licencia de 1 más 1 más 8. Una es banca comercial, la otra es nuestra banca comercial en el extranjero y las otras 8 son banca de inversión, gestión de inversiones, AIC, leasing, etcétera.

Así que para CMB, dentro de estas 8 áreas de licencias, están teniendo una cuota de mercado y también una influencia de mercado bastante buenas en comparación con el negocio de banca comercial de CMB dentro de su propia área. Por lo tanto, creo que deberíamos aprovechar plenamente lo que hemos estado cultivando y acumulando para servir mejor a la gran estrategia de nuestra nación de desarrollar tecnología. Y dentro de esta tendencia, deberíamos aprovechar la oportunidad y seguir desarrollándonos a la par de esta tendencia.

Y para la tercera perspectiva, me gustaría mencionar lo referente a nuestro desarrollo internacional. Bueno, hablando lógicamente, nuestras sucursales en el extranjero no tienen tantos puntos de venta como los grandes bancos estatales. Entonces, ¿cómo reflejamos nuestra propia característica en el desarrollo internacional, especialmente cómo podemos aprovechar mejor nuestras instituciones en Hong Kong? Creo que estas 2 ideas son en lo que necesitamos pensar más a fondo.

Y el cuarto aspecto es que la era inteligente también nos aporta nuevas oportunidades para los bancos. Puede que no se refleje de forma obvia o rápida en nuestro balance, o incluso en las fases recientes, ya que se reflejarán como gastos o costes. Pero para nosotros, creemos que es lo correcto. El hecho de utilizar una forma más científica para comprender la tecnología inteligente ha significado mucho para un banco comercial. Podría ayudarnos a mejorar la experiencia del cliente, aumentar nuestra eficiencia interna y realizar una gestión de riesgos aún más precisa, así como a seguir acumulando nuestro conocimiento. Por lo tanto, el desarrollo de la tecnología siempre ha sido un aporte muy importante. Hace tiempo, escribimos que no menos del 3.5% de nuestros ingresos operativos se convertirán en aportes de TI. Y para la próxima fase, esto está escrito en nuestros Estatutos Sociales. Así que vamos a —tenemos un plan para desarrollar nuestro banco inteligente. Y más adelante, nuestro Director de Información, el Sr. Zhou, dará más detalles.

Y por último, pero no menos importante, creemos que también es una oportunidad brindada por esta era. Además, otro impulso a mediano y largo plazo es que, durante el desarrollo de la economía china, es preferible que demos pleno juego a nuestras sucursales en áreas clave. Según el análisis de la alta dirección para el primer semestre, recientemente acabo de informar la cifra de desarrollo de las sucursales en áreas clave; estas presentan una tasa de crecimiento superior al promedio de los bancos, en todas las sucursales. Por lo tanto, debemos estar atentos a las políticas industriales locales, mantenernos cerca de las industrias que encajen en nuestra comprensión del riesgo y nuestras preferencias, y estar cerca de nuestros clientes, incluidos los clientes corporativos y minoristas. Esto es lo que debemos hacer para desarrollar más las sucursales clave —las sucursales en áreas clave— para que puedan contribuir más a los ingresos operativos y también al beneficio del banco. Y esto es lo que necesitamos para la siguiente fase: debemos fomentar más nuestras características y fortalezas para establecer el motor propio de desarrollo futuro de CMB. Su última pregunta es sobre el crecimiento del primer semestre. ¿Continuará esa tendencia?

Bueno, como pueden ver desde el nivel de la alta dirección, nos esforzaremos. Haremos todos los esfuerzos posibles, y esto es también lo que queremos ofrecer al mercado. Nuestro objetivo es esforzarnos por mantener un progreso estable y constante para ofrecer tales resultados a nuestro mercado y hacer todos los esfuerzos para mantener nuestra buena calidad de activos para ofrecer un tan buen impulso de crecimiento para consolidar lo que hemos logrado y reflejar mejores resultados en el mercado de capitales. Gracias.

Siguiente pregunta, por favor. A continuación, invitaremos a Kunpeng de China Securities.

Soy Kunpeng de China Securities. Gracias al Presidente Wang por la introducción. Tenemos clara la perspectiva estratégica. Quisiera hacer una pregunta adicional sobre el negocio de la banca minorista.

CMB tiene la mejor base de clientes minoristas de alto patrimonio en la industria bancaria china. Por lo tanto, en áreas como los escenarios de consumo, los servicios de cuenta básicos y la gestión de patrimonio, ¿cómo continuarán mejorando la exclusividad, la singularidad y la experiencia premium de los productos y servicios para estos clientes, evitando así las simples guerras de precios y las barreras de marketing? De modo que podamos mejorar aún más la lealtad de los clientes y los rendimientos. ¿Existe algún indicador o métrica que podamos seguir para monitorizar el progreso y la eficacia de estos esfuerzos?

Nos gustaría invitar a la Sra. Wang a responder a esta pregunta.

Gracias por la pregunta. Creo que es una muy buena pregunta. No solo ha mencionado prestar atención a la gestión de patrimonios, sino también a los escenarios de consumo de los clientes, incluidos los servicios de cuentas bancarias, que son servicios financieros integrados. Esta es una dirección en la que CMB está haciendo esfuerzos para satisfacer las necesidades de los clientes en depósitos, préstamos y remesas.

En cuanto a los servicios financieros integrales, no nos dirigimos únicamente a clientes adinerados, sino a toda la base de clientes de China Merchants Bank. Los depósitos se han desarrollado hacia una gestión de patrimonio extensa. Comenzaremos desde la percepción del cliente de que seleccionamos buenos productos y construimos un sistema de asignación de activos estable a largo plazo. En cuanto a los préstamos, esto significa que satisfaremos la demanda de los clientes en diferentes financiaciones para cubrir las necesidades en los hogares, empresas, etc. Para las remesas, prestamos mucha atención y mejoramos continuamente la construcción de nuestro sistema de cuentas básicas, dedicándonos a un sistema de pago seguro, conveniente y rápido que cubra todos los escenarios, tales como el cuidado de personas mayores, el seguro social, etc. De modo que los clientes puedan utilizar una sola cuenta para gestionar todo tipo de negocios, haciendo que la tarjeta CMB sea más... es muy bueno utilizar este concepto para que se promueva más ampliamente.

Si bien los clientes tienen requisitos más diversificados, la mayoría de ellos están entrando en una fase de riqueza —acumulación de riqueza material—. Por lo tanto, se han diversificado desde diferentes dimensiones. El requisito ha pasado a ser la sucesión de la riqueza, la protección del patrimonio y necesidades más avanzadas. Bajo este tipo de complejidad, tenemos que tener en cuenta más factores y proporcionar servicios más personalizados y diferenciados a estos clientes adinerados. Ofrecemos una solución de servicio integral y basada en escenarios, que consiste en gestores de relaciones uno a uno más equipos de expertos para un acompañamiento a largo plazo, con el fin de responder plenamente a las expectativas de los clientes en cuanto a servicios integrados. En la oferta de productos, optaríamos por todas las categorías de productos que sirvan en múltiples cuentas y múltiples divisas, etcétera. El crecimiento de los clientes Golden Sunflower y superiores en los últimos 3 años se ha acumulado en un 55% y la CAGR ha sido del 13.26%.

Otro punto que me gustaría discutir con usted es que siempre hemos prestado mucha atención a la actualización del modelo de servicio para clientes minoristas, porque los clientes minoristas son clientes basados en un volumen de 100 million. Y existen muchas categorías de negocios de banca minorista, y hay servicios multidimensionales involucrados en los servicios al cliente de la banca minorista. Por lo tanto, cómo hacer coincidir los requisitos de los clientes con nuestra oferta de productos es una pregunta muy importante. En el pasado, tardamos 3 años en completar básicamente el nuevo modelo de inteligencia digital más humana en las finanzas minoristas y completamos nuestro reajuste digital para clientes, canales y ofertas de productos. Tenemos 3 dimensiones en las que nos enfocamos.

Primero, nuestro valor centrado en el cliente y nuestra sólida capacidad de entrega desde la oficina central hacia las sucursales y subsucursales, así como nuestro fuerte apoyo a las fintech. Y este es un apoyo principal. En la siguiente fase, nuestro modelo de servicio de banca minorista involucrará profundamente la inteligencia artificial de personas a personas más inteligencia digital a personas más agentes de IA.

En cuanto a las métricas, creo que hay muchos indicadores a los que prestar atención. Por ejemplo, el número de clientes que poseen productos de gestión de patrimonio, la asignación de clientes, los usuarios activos mensuales (MAU), etcétera. Y los clientes cubiertos por el sistema de trading han aumentado un 55% en los últimos 3 años y la tasa de crecimiento anual compuesto ha alcanzado el 13%. Nuestros usuarios activos mensuales han aumentado un 31% en los últimos 3 años y un 9.36% y 5.14% en la CAGR de los últimos 5 años.

En cuanto a los indicadores, el AUM y la base de clientes son los indicadores más fundamentales a tener en cuenta. El volumen de estructura de estos indicadores también es algo a lo que estamos prestando atención. Nuestro AUM aumentó un 52.12% en los últimos 3 años y los clientes minoristas aumentaron un 24.54% en los últimos 3 años, con un CAGR del 6.72%.

En términos generales, utilizamos la capacidad de servicio integrado para atender a nuestros clientes, así como nuestra base de clientes minoristas, a pesar de que su demanda y preferencias cambien a lo largo de los periodos. Sin embargo, en el caso de CMB, su confianza en CMB y su elección de CMB no cambiarán.

Siguiente pregunta, por favor. A continuación, invitaremos a Xu Ran de Morgan Stanley.

Soy Xu Ran de Morgan Stanley. Mi pregunta va dirigida al Sr. Wang Xiaoqing con respecto al crecimiento de los préstamos. Vemos que el crecimiento de los préstamos se ha ralentizado a menos del 5% interanual. Y en la junta de accionistas, mencionó que una tasa de crecimiento de préstamos de alrededor del 7% sería adecuada. ¿Cuál es la consideración a largo plazo de la dirección sobre el crecimiento de los préstamos?

Y anteriormente, pensamos que CMB es un banco orientado al sector minorista. Y en el sector minorista, vemos que los riesgos se están acumulando. Entonces, ¿cuáles son sus consideraciones con respecto a la futura asignación de la cartera?

Efectivamente, como usted mencionó y también señaló en la presentación anterior, el total de préstamos y anticipos del banco alcanzó los CNY 7.45 trillion, un aumento del 4.73% interanual. En este proceso, observamos la diferencia entre los préstamos corporativos y los préstamos minoristas. Los préstamos corporativos aumentaron un 13%, mientras que los préstamos minoristas aumentaron un 0.05%, excluyendo las tarjetas corporativas. Por lo tanto, vemos que el crecimiento de los préstamos corporativos está superando al de los préstamos minoristas. Esto está, en términos generales, en línea con la tendencia del mercado.

Acaba de mencionar la cifra del 7%. Esto se mencionó en nuestra discusión anterior con los inversores con respecto a nuestra expectativa, que es del 7%. A partir de las operaciones reales, creemos que actualmente es de alrededor del 5%. Por lo tanto, en el próximo semestre, creemos que la tasa de crecimiento sería relativamente la misma.

Hay 2 razones. En primer lugar, el entorno externo. La velocidad del crecimiento de los préstamos se está ralentizando, lo cual es -- y la calidad de los activos está mejorando. Esta es la elección de nuestras propias decisiones. Ante una demanda de crédito insuficiente en el mercado, especialmente con los préstamos minoristas enfrentando riesgos periódicamente altos, no buscamos ciegamente la expansión de la escala. Enfatizamos la filosofía de un desarrollo equilibrado entre calidad, rentabilidad y escala.

En el periodo reciente, lo que hemos discutido con el sector del negocio de banca minorista es que deberíamos —en lo que respecta a la estructura de la banca minorista y la calidad de los activos, hemos aumentado nuestros requisitos y no damos mucha importancia a la expansión de la escala para que nuestro equipo de banca minorista preste suficiente atención a la calidad de los préstamos minoristas. A pesar de que creo que, según muchos análisis, el crecimiento del segundo trimestre es inferior a las cifras anteriores. Desde la perspectiva de la operación bancaria comercial, creemos que esperamos prestar más atención a los retos y adoptar una perspectiva a largo plazo y llevar a cabo una gestión proactiva.

En segundo lugar, me gustaría mencionar que, en lo que respecta al negocio de financiación de bajo rendimiento y negociación de LC, el volumen se está reduciendo y estamos implementando una gestión proactiva. La tendencia general de la demanda no está cambiando de manera muy fundamental. Y si no vemos señales muy buenas de una mejora en la tendencia, la tendencia general del crecimiento de los préstamos de CMB se mantendrá.

Préstamos minoristas: en lo que respecta a los préstamos minoristas, continuaríamos consolidando nuestra base de clientes de calidad, controlando eficazmente nuestro riesgo y, así, podremos obtener una buena cuota de mercado. Y en cuanto a los préstamos corporativos, nos centramos en áreas clave, industrias clave e industrias clave destacadas por segmentos, para que podamos lograr crecimiento tanto en volumen como en calidad y aumentar nuestra calidad y eficacia en el servicio a la economía real. Gracias.

La siguiente pregunta es de Yang Shuo de Goldman Sachs.

La pregunta será respondida por el Sr. Peng.

Gracias por su pregunta. Creo que para la emisión de CD de gran denominación, tendremos tres propósitos. Uno se basa en la gestión de vencimientos para ajustar la duración a la duración del pasivo y absorber el pasivo de larga duración para mantener la gestión del balance. Y el segundo es la gestión de liquidez, creo que es también el segundo propósito. Y el tercer propósito es relevante para proporcionar el producto y servicio ante la demanda de los clientes de tener este tipo de requisitos de productos de depósito a largo plazo.

Pero según nuestro entendimiento, la emisión de CDs de alta denominación a 5 años tiene un tamaño total limitado y el coste es bastante bajo. Por lo tanto, según nuestro entendimiento, tendrá una influencia limitada en el NIM del banco. Pero para CMB, nuestra duración —duración de pasivos— es adecuada y equilibrada. Así que, en cuanto al riesgo de mercado, no tenemos requisitos muy estrictos sobre los CDs de alta denominación y tenemos una buena liquidez. Por lo tanto, por el momento, no necesitaremos la emisión de CDs de alta denominación para complementar nuestra liquidez.

Si en el futuro tuviéramos que tomar tal medida, sería fuera del propósito de proporcionar los productos de depósito pertinentes que requieren nuestros clientes. Pero, por supuesto, realizaremos análisis y estudios adicionales para determinar si tenemos o no una demanda real por parte de nuestros clientes y si dicha demanda debe ser satisfecha por nuestra oferta de productos. Por lo tanto, también estamos llevando a cabo este tipo de análisis e investigación.

Y también, para aquellos productos que tuvieron un alivio adicional, necesitamos realizar algunos productos de rollover. También empezaremos desde la perspectiva de la gestión del NIM y también desde la perspectiva de la gestión del pasivo; creo que la influencia es bastante limitada.

La siguiente pregunta es de [indiscernible] de Haitong Securities.

La pregunta será respondida por el Sr. Desheng, encargado de la gestión de riesgos. Gracias por su pregunta. Durante el primer semestre de este año, nos hemos mantenido fieles a nuestra cultura de gestión de riesgos prudente y estable, previniendo los riesgos en áreas clave y aumentando nuestro nivel de gestión de riesgos. La calidad de nuestros activos se mantiene estable y presenta 3 características. La primera es que la calidad de los activos se ha mantenido estable con un buen impulso. Al cierre de junio, nuestro ratio de NPL fue del 0.94%, manteniéndose estable desde finales de 2025. Este es un nivel bastante bueno. La segunda es que nos hemos apegado a una clasificación de riesgos prudente y cultural: la clasificación de activos. Los préstamos vencidos por 60 y 90 días respecto a los NPL fueron de 1.23, lo cual es un buen nivel entre nuestros pares. Y la tercera es que tenemos una provisión. Al cierre de junio, bajo la categoría del grupo, nuestro ratio de cobertura fue del 385%, lo que supone un nivel de compensación sólido.

Ha estado prestando atención a nuestra comprensión de las áreas de riesgo. Me gustaría hacer algunas clasificaciones de acuerdo con diferentes segmentos. Primero, me gustaría hablar sobre los préstamos corporativos. Durante el primer semestre, nuestro NPL —la tasa de NPL corporativos— fue de CNY 27.4 billion. La tasa de NPL corporativos fue del 0.78%, una disminución de 0.1 puntos porcentuales. La calidad de los activos corporativos en realidad mejoró. Durante el primer semestre, la tasa de formación de NPL de los préstamos corporativos fue de solo 0.16%, y proyectando a un ciclo más largo, la calidad de los activos de préstamos corporativos de CMB continúa mejorando, manteniéndose estable hacia una buena tendencia.

En cuanto a las áreas de riesgo a las que prestamos atención, en términos de préstamos corporativos, el riesgo futuro residirá en la perspectiva del crédito inmobiliario. Para finales de 2025, tenemos CNY 14.5 billion en préstamos NPL en el área inmobiliaria, lo que representa un ratio NPL del 4.47%. Por lo tanto, aunque estas 2 cifras se mantengan en un nivel alto —un nivel relativamente alto—, estamos adoptando una actitud muy cautelosa hacia estas 2 cifras. Y en cuanto al mercado inmobiliario, seguimos viendo cierta divergencia dentro del mercado. Algunos clientes con un rendimiento y una calificación no muy buenos tienen una calidad de activos bastante pobre. Por lo tanto, es a esta área a la que prestamos especial atención: el sector inmobiliario corporativo.

Estamos tomando las siguientes medidas: seguimos reduciendo la proporción de préstamos minoristas —de préstamos corporativos, préstamos inmobiliarios corporativos— dentro del total de préstamos. Su proporción es ahora del 9.3%, lo que es inferior al cierre de 2025, con una baja de 0.45 puntos porcentuales. Optimizaremos aún más la estructura de los préstamos inmobiliarios —préstamos inmobiliarios corporativos—. Nos centramos en el desembolso de préstamos en ciudades de Nivel 1 y Nivel 2, y el 85% de estos se asignan a ciudades de Nivel 1 y Nivel 2. Y si observamos la estructura de los clientes, más del 80% de nuestros préstamos inmobiliarios corporativos se conceden a empresas estatales locales y centrales, así como a empresas privadas muy cualificadas que tienen una mayor capacidad para pagar sus deudas. Y la tercera perspectiva es mantener una gestión estricta hacia los proyectos. Hemos llevado a cabo una gestión más estrecha y rigurosa hacia los diferentes proyectos.

Y en la cuarta perspectiva, continuamos disolviendo el riesgo dentro del área y acelerando la liquidación y mejorando las garantías, así como mejorando la garantía y los demás métodos de liquidación adoptados por nuestro personal. Y también, por último pero no menos importante, mejorar nuestro nivel de provisiones para asegurar que el nivel de compensación de riesgos dentro del sector inmobiliario corporativo sea suficiente. El nivel de provisiones es superior a 3x el nivel promedio de las provisiones para el préstamo corporativo.

Mirando hacia el año 2026, con las múltiples políticas introducidas por diferentes reguladores, estamos viendo que el mercado —los mercados inmobiliarios— está mostrando una tendencia de mayor concentración del riesgo. Y el riesgo tiende a mostrar un impulso de contención —de ser contenido—. Pero creemos que, aunque habrá algunos eventos individuales de brote de riesgo, en general, el mercado se encuentra ahora en un proceso de estabilización.

La segunda perspectiva que me gustaría mencionar es sobre los préstamos minoristas. Durante el primer semestre, los préstamos minoristas con NPL ascendieron a CNY 42.8 billion. El ratio de NPL fue del 1.16%, lo que supone un aumento de 0.1 puntos porcentuales. El ratio de préstamos con mención especial y el saldo de los préstamos minoristas aumentaron. He notado que algunos de los inversores están prestando especial atención a la calidad de los activos de nuestros préstamos minoristas.

Y desde mi perspectiva, la calidad de los activos de préstamos minoristas es el principal motor, la razón principal que ha influido en nuestra calidad de activos global, a pesar de que los indicadores, los indicadores de calidad de activos crediticios de los préstamos minoristas, se mantienen en un nivel relativamente bueno, pero siguen bajo presión. Y en segundo lugar, los préstamos minoristas representan una proporción alta en nuestra cartera de préstamos. Por lo tanto, es natural que tengamos una presión más fuerte. Por supuesto, parte de la presión proviene de la tendencia del mercado. Y por otro lado, creo que la presión también proviene de las expectativas de nuestros inversores y también de la búsqueda de CMB por ser el mejor banco minorista.

Por lo tanto, actualmente, bajo este contexto de transformación de la estructura económica y también la tendencia a la baja del mercado inmobiliario, los clientes se ven influenciados en cuanto a su capacidad de pago y también su voluntad de pago. Además, estamos teniendo un riesgo de deuda conjunta en el área de préstamos al consumo. Por lo tanto, seguimos manteniendo la idea de que el riesgo de los préstamos minoristas está en una tendencia al alza.

Por supuesto, hemos tomado medidas para contener — para mantener el nivel de riesgo de los activos minoristas a — lo que hemos estado haciendo es ajustar nuestro presupuesto y objetivo del negocio de préstamos minoristas. Y en nuestra evaluación y también en el fomento interno, prestamos incluso especial atención a la calidad del préstamo minorista y también controlamos la formación de préstamos minoristas — préstamos minoristas NPL. Y, por supuesto, también vemos algunas señales positivas dentro de la calidad de los activos de préstamos minoristas durante el primer semestre. Excluyendo las tarjetas de crédito, nuestro préstamo minorista, nuestro — estamos teniendo una nueva formación de CNY 247 million de nueva formación de préstamos personales, que es el préstamo minorista, excluyendo las tarjetas de crédito.

En cuanto a los activos de crédito minorista, el impulso de la nueva formación de NPL se ha [frenado]. Y la señal que vemos en nuestro saldo de préstamos, es decir, nuestros préstamos hipotecarios para el primer semestre de este año, el saldo de NPL disminuyó en CNY 509 million y bajó 0.03 puntos porcentuales, logrando la disminución total del saldo de NPL y del ratio de NPL de nuestros préstamos hipotecarios para el primer semestre del año.

Por supuesto, también se muestran buenas señales en el negocio de tarjetas de crédito. Debido a algunas razones especiales, el ajuste de la clasificación de activos dentro del negocio de tarjetas de crédito, hemos estado tomando medidas más estrictas para realizar la clasificación de activos, de modo que vemos cierta subida en la formación de NPL de tarjetas de crédito. La tasa de préstamos en mora bajó 0.1 puntos porcentuales en el negocio de tarjetas de crédito durante el primer semestre. Tanto la tasa de préstamos en mora como el saldo también disminuyeron en términos de préstamos de tarjetas de crédito. Por supuesto, debemos admitir que los activos de tarjetas de crédito siguen bajo presión en términos de calidad de activos, pero creo que sigue siendo una dirección de concesión de préstamos muy importante que debemos seguir.

En la siguiente fase, seguiremos la tendencia del mercado. Haremos hincapié tanto en la calidad como en el tamaño, y aprovecharemos plenamente la solidez de nuestra base de clientes para aumentar el umbral de incorporación de clientes; en segundo lugar, profundizaremos en nuestra base de clientes actual para prevenir el riesgo derivado de la deuda conjunta; en tercer lugar, realizaremos la identificación temprana, la advertencia y también la liquidación, entre otros aspectos. En quinto lugar, mejoraremos nuestra capacidad de gestión de riesgos sistemáticos para fortalecer el apalancamiento de la IA o de los datos, y también para reforzar la formación de nuestro equipo de talento. Fortaleceremos aún más la gestión de la calidad de los activos minoristas. Deseamos que esto se desarrolle con un impulso estable.

Siguiente pregunta, por favor. A continuación, invitaremos a Min Lee de JPMorgan para las preguntas.

Gracias por la pregunta. Invitaremos al Sr. Lei Caihua, quien está a cargo del negocio de banca corporativa, para responder a esta pregunta.

Gracias por la pregunta. Ha mencionado el crecimiento de la banca corporativa en el primer semestre del año. En términos generales, nuestro crecimiento es estable. Debido a —en el contexto del entorno del mercado—, tenemos cuatro pilares de crecimiento y hemos logrado buenos resultados operativos. En las últimas décadas, la operación de banca corporativa ha formado ventajas diferenciadas en comparación con nuestros pares. La clave reside en el número y la calidad de nuestra base de clientes, así como en la experiencia del cliente y la cobertura de clientes con respecto a nuestros productos digitales. Los dos puntos anteriores generan tres puntos. Nuestro coste de pasivos está superando al de nuestros pares y nuestro negocio de banca de inversión y finanzas transfronterizas destaca y satisface las necesidades de nuestros clientes, generando así ingresos no derivados de intereses. En quinto lugar, los impulsores de crecimiento del cuarto pilar de la banca corporativa de CMB, especialmente la gestión de patrimonios, la gestión de activos y la coordinación interbancaria, han formado conjuntamente un crecimiento. En sexto lugar, nuestra buena calidad de activos.

A continuación, China Merchants Bank continuará -- en lo que respecta a la banca corporativa, nos enfocaremos en seis aspectos para forjar nuestras ventajas diferenciadas. En primer lugar, aprovechando el empoderamiento digital, fortaleceremos aún más nuestro sistema de servicio al cliente. Actualmente, se continuará con el modelo operativo de clientes basado en la clasificación y segmentación, el cual es fundamental para la gestión de nuestra base de clientes. Ampliaremos la lealtad de nuestros clientes e incrementaremos nuestros ingresos y pasivos de bajo coste. En comparación con nuestros pares, tenemos una mejor ventaja en el volumen y la calidad de nuestra base de clientes. Para los clientes en crecimiento por la evolución tecnológica, debemos atender sus necesidades operativas y convertirnos en el banco principal para dichos clientes.

A continuación, en términos de operación, necesitamos continuar optimizando nuestros servicios. En segundo lugar, para mejorar nuestra capacidad operativa profesional y aumentar nuestras originaciones de activos. En cuanto a esto, estamos enfocados en los nuevos clientes de calidad emergentes y en 6 nuevos clientes, etcétera. Realizaremos investigaciones industriales específicas y mejoraremos nuestra investigación de riesgos y el juicio prospectivo sobre sus demandas, e impondremos políticas de crédito diferenciadas para poder obtener una asignación de activos con riesgos controlables. También nos esforzaremos por construir ecosistemas industriales. Ya hemos cubierto 36 industrias de investigación profesional.

En tercer lugar, mejoraremos nuestros sistemas de servicios integrados de banca de inversión y banca comercial. Primero, mejoraríamos nuestros productos digitales, incluyendo las finanzas transfronterizas, la banca de inversión, la banca transaccional, etcétera, para que podamos mejorar la experiencia del cliente. En cuanto a la experiencia del cliente, somos líderes en la industria y debemos mantener nuestra ventaja para poder profundizar la lealtad de nuestros clientes, conocerlos mejor y forjar vínculos más sólidos.

Aprovechando las sinergias de alta eficiencia, forjaremos un ecosistema de capital para proporcionar a nuestros clientes productos más diversificados y aumentar nuestra financiación de M&A y financiación directa, incrementando nuestro FPA para mejorar nuestros ingresos.

A continuación, mejoraremos la gestión del negocio de finanzas transfronterizas para las empresas chinas que se internacionalizan. En cuanto a los clientes de valor de BOP, en el ámbito de la financiación transfronteriza, nuestra posición es líder en comparación con nuestros pares comparables. A continuación, mejoraremos nuestra capacidad de sinergia en las instituciones transfronterizas para poder ayudar a las empresas chinas a internacionalizarse, a que sus productos se internacionalicen y a que sus inversiones y financiaciones se internacionalicen, de modo que podamos ofrecer mejores servicios a estos clientes.

En quinto lugar, aumentaríamos la coordinación entre los cuatro principales segmentos de negocio. La coordinación de estos cuatro segmentos es una característica de CMB, especialmente el desarrollo del negocio de gestión de patrimonios, así como de los otros segmentos. Esta coordinación —al aprovechar esta coordinación— nos permite lograr una cooperación profunda entre estas diferentes categorías de clientes.

A continuación, seguiremos forjando procesos y mecanismos diferenciados. En primer lugar, utilizaremos la IA para potenciar nuestro negocio. Primero, queremos aumentar nuestra velocidad de respuesta a los clientes y aumentar nuestra capacidad de gestión de riesgos y gestión interna —eficiencia de la operación interna—, así como la capacidad de integración y sinergia. Esa es mi respuesta. Gracias.

A continuación, invitaríamos a Wang Xianshuang de Guolian Minsheng Securities.

Sí.

Gracias por la pregunta. Primero, invitaremos al Sr. Peng a responder a la pregunta. Para la segunda pregunta, invitaremos al Sr. Zhou a dar la respuesta.

Gracias por la pregunta. En cuanto a los cambios en el NIM, este es un tema candente en el mercado. Desde este año, en la industria bancaria, el NIM se está estabilizando. Sin embargo, existen algunas divergencias en este sentido. En algunos bancos, estamos viendo un repunte, pero en otros, seguimos viendo una disminución. En cuanto a la perspectiva de CMB, actualmente seguimos disminuyendo. No obstante, la disminución se está reduciendo rápidamente. En el primer semestre, el NIM fue del 1.83%, un 5 puntos básicos por debajo respecto al año anterior. En el Q2 comparado con el Q1, fue 1 punto básico más bajo. Estamos disminuyendo, pero la disminución es menor y se está estabilizando.

En cuanto a CMB, creemos que el factor principal reside en el lado de los activos. En primer lugar, los factores de revalorización están lejos de haberse reflejado por completo. Este es un factor común que afecta a todos los bancos y también nos enfrentamos a una demanda de crédito insuficiente, lo que provoca la caída en la valoración de los activos. En segundo lugar, para China Merchants Bank, la banca minorista, especialmente el activo de banca de tarjetas de crédito, tiene una proporción alta. Bajo las circunstancias actuales, sus activos han crecido más lentamente, lo que ejerce presión sobre la disminución de nuestro NIM. Creo que para CMB, existen factores comunes así como factores que son aplicables específicamente a CMB.

En términos generales, sin importar cuánto varíen las tendencias del NIM en cada banco, podemos llegar a la conclusión de que el NIM está enfrentando una menor presión de caída y se está recuperando gradualmente. Para la industria bancaria en el futuro, seguimos enfrentando la presión de una mayor caída en el NIM. Los factores principales incluyen también que no ha habido un punto de inflexión muy claro de demanda de crédito insuficiente. En cuanto a la revalorización de los depósitos, básicamente ha terminado. Por lo tanto, esta caída en el coste del pasivo se ha ralentizado en su impacto sobre el NIM. En cuanto a la calidad de los activos, en lo que respecta a los activos inmobiliarios, no se han recuperado por completo, por lo que no estamos viendo recuperaciones muy rápidas en esta área. En cuanto al NIM, seguimos enfrentando presión.

Desde mi punto de vista personal, el momento más difícil para la caída del NIM ya ha pasado. También nos enfrentamos a muchos factores preferenciales. Bajo —por ejemplo, bajo la macroeconomía actual, especialmente nuestra buena política monetaria, las políticas monetarias científicas, así como la solicitud de una competencia razonable, nuestra competencia será más razonable, lo cual es un buen factor para nuestro NIM. En segundo lugar, se espera que la reestructuración de precios de los préstamos finalice dentro del año. Si no hay un gran número de recortes de tipos, creemos que los precios más bajos también se están estabilizando gradualmente.

Así que mi punto de vista es que, aunque nos enfrentamos a un cierto grado de presión en el NIM, entraremos gradualmente en una fase más estable. CMB continuará con nuestra gestión de activos y pasivos y realizará buenos ajustes en la estructura de activos. Por ejemplo, sobre la base de una buena calidad de activos, promoveremos el crecimiento razonable del crédito minorista y fomentaremos un crecimiento de los préstamos minoristas que se considere apropiado. Reforzaremos la gestión de costes para los pasivos. En cuanto a los depósitos, creemos que la calidad es más importante que el volumen, para que podamos contribuir más a la estabilización del NIM. A principios de año, planteamos 3 objetivos. Primero, reducir la caída del NIM, lo cual creo que es posible. En segundo lugar, mantener la posición de liderazgo en el mercado, en lo cual tenemos confianza, y en tercer lugar, nos esforzamos por lograr la estabilidad en el NIM. Gracias.

Responderé a la segunda pregunta. La transformación de la inteligencia es la tendencia del momento y también una oportunidad para CMB desde 2024. Hemos aprovechado la IA para ayudar en la transformación de CMB. Hemos intensificado nuestros esfuerzos en ese sentido. En el flujo de trabajo diario de nuestros empleados, la IA se ha implementado y está surtiendo efecto. Los elementos de trabajo que hemos identificado con el empoderamiento de la IA han sido más de 1,000. Hemos logrado 13.88 million equivalentes en horas de trabajo de empleados aportadas por la IA. La IA ha estado teniendo su impacto abarcando las áreas front, middle y back office.

Mencionó que espera conocer cuáles son las influencias específicas en nuestros negocios. Quiero darle dos ejemplos. Uno, la operación de nuestro cliente Golden Sunflower. Actualmente, RM Assistant está teniendo un buen efecto de la IA para los RM de Golden Sunflower. También estamos viendo que todos los gestores de relaciones de todo el banco para clientes de Golden Sunflower están utilizando IA y logrando impactos posibles. En el primer semestre del año, el promedio de clientes contactados eficazmente por RM aumentó un 14.65%, con un valor de transacción promedio por cliente que aumentó un 35.82%, generando buenos efectos.

En términos de crédito corporativo, actualmente el 90% del contenido en los informes de due diligence para pequeñas empresas puede generarse con la asistencia de la IA. En la etapa de concesión de préstamos, la IA puede ayudar con la extracción de información clave y asistir en la toma de decisiones. Por lo tanto, el tiempo promedio de servicio se ha reducido de 36 horas a 2.17 -- 2.72 horas y la garantía de licitación puede emitirse en cuestión de minutos. Y en cuanto a la IA, la tasa de adopción de los resultados de monitoreo de IA para préstamos ha sido del 68%, y los RMs pueden resolver riesgos con antelación, y el tiempo de activación de alertas se ha reducido en 45 días en comparación con el modo tradicional.

Actualmente, sobre la base del 15º Plan Estratégico a 5 Años de China Merchants Bank, CMB cuenta con acuerdos más específicos y detallados con respecto al empoderamiento mediante IA y se ha fijado un objetivo elevado. Estamos realizando despliegues en todos los ámbitos de esta área. Gracias.

La siguiente pregunta es de May de UBS.

Gracias a la alta dirección por darme esta oportunidad. Soy May, de UBS. Tengo una pregunta sobre el ratio de reparto de dividendos, la política de dividendos. Podemos ver que los bancos estatales han aumentado su ratio de reparto de dividendos intermedios en 1 punto porcentual, pasando del 30% al 31%. Mientras que para CMB, ustedes mantienen un nivel del 35%. Sin embargo, en tales entornos, ¿considerará CMB aumentar aún más su ratio de reparto de dividendos?

y para su negocio de préstamos corporativos, han visto un incremento bastante bueno. ¿Consumirá eso mucho capital y, en el futuro, cómo planean su posición de capital y el desarrollo de los RWA?

Gracias por su pregunta. En cuanto al evento de reparto de dividendos de China Merchants Bank, hemos sido autorizados tanto por la junta de accionistas como por el consejo de administración. Contamos con un acuerdo bastante correspondiente. Entendemos que los mercados de capitales han estado prestando especial atención a este asunto. También nos hemos comunicado con nuestros inversores para comprender mejor el ratio de adecuación de capital, así como la tasa de crecimiento de los RWA y la posición de capital. A finales de junio, celebramos una junta de accionistas. Al responder a una pregunta sobre nuestro acuerdo de valor de mercado, hemos proporcionado las respuestas pertinentes.

Lo haremos, basándonos en nuestro coeficiente de solvencia, para coordinar el crecimiento de los activos, la rentabilidad de los activos y la financiación del capital, así como la gestión del reparto de dividendos y el reconocimiento del mercado, y para alcanzar finalmente 2 objetivos. Un objetivo es que el riesgo permanezca bajo control para la operación del banco, y para la segunda perspectiva, valorar los requisitos y la demanda de los inversores y accionistas, y proporcionar rentabilidad y creación de valor para nuestros accionistas. Nuestra mentalidad y los esfuerzos que hemos realizado se basan también en lo que hemos escuchado de nuestros inversores y accionistas.

Basándonos en estas consideraciones, hemos estado elaborando planes para el crecimiento de nuestros RWA. En nuestro ratio de adecuación de capital y en nuestro ratio de reparto de dividendos, siempre hemos seguido un principio, que es equilibrar el desarrollo tanto de activos ligeros como pesados, así como los acuerdos. Bajo esta orientación, creo que podemos entender este asunto desde 4 perspectivas. Una es garantizar la mejora de nuestro rendimiento, optimizar la asignación de nuestros recursos y aumentar la tasa de utilización de nuestro capital. En segundo lugar, gestionar científicamente la tasa de crecimiento de los RWA. Esto significa que debemos ser más eficientes en el uso de nuestro capital y reducir la ocupación ociosa del mismo. En tercer lugar, lo que siempre hemos defendido, es la generación interna de nuestro capital, la generación endógena de nuestro capital, y en cuarto lugar, el reconocimiento que el mercado otorga al valor de la valoración de CMB.

Para mantener nuestra buena imagen en el mercado, para asegurarnos de tener —o poder tener— una mejor valoración de mercado y un mayor reconocimiento por parte del mismo, tenemos consideraciones y reflexiones multidimensionales. Tendremos en cuenta plenamente las opiniones desde todas las perspectivas, tanto de los inversores como de los analistas. Ellos también actúan como un canal de comentarios muy importante y también debemos estar alineados con nuestra propia operación. Gracias por su pregunta.

La siguiente pregunta es de Gary Lam de HSBC.

Muchas gracias por su pregunta. Será respondida por la Sra. Wang Ying.

Durante el primer semestre, los AUM de CMB han crecido a un buen ritmo, alcanzando un máximo histórico de CNY 1.63 trillion, un 7.96%. Los productos de gestión de patrimonio están rindiendo al máximo y también hemos visto nuevos motores de crecimiento en la estructura. Los AUM no depositados representan una proporción mayor, excluyendo el valor de mercado de terceros. Por lo tanto, el 85% del crecimiento proviene de activos no depositados. Creo que esto es muy relevante para las altas tasas de crecimiento de nuestros productos relacionados con acciones, por ejemplo, fondos mutuos, pagos de depósitos de terceros, fideicomisos, etcétera. Todos ellos han logrado un crecimiento bastante bueno y también nos aportan el cambio en la estructura del crecimiento.

Por supuesto, en cuanto a la base de clientes, también vemos un buen rendimiento en los clientes de Golden Sunflower y Above, que presentan tasas de crecimiento de AUM más altas en comparación con el mismo periodo del año pasado, y también que el nivel promedio de todos los clientes. En escenarios de wealth management, por ejemplo, pensiones o negocios transfronterizos, también vemos un crecimiento de AUM más rápido. En cuanto a la contribución de ingresos, el rendimiento de AUM relevante para wealth management ha generado mejores retornos en comparación con otros tipos de productos.

Acabáis de preguntarnos cuál es la lógica subyacente tras el crecimiento de nuestros AUM. Me gustaría concluir en los siguientes aspectos. Creo que es relevante la capacidad de CMB que hemos acumulado a lo largo del tiempo en términos de gestión de patrimonios. Consta de tres niveles. El primero es proporcionar tanto productos como productos de pólizas. El segundo son los gestores de relaciones con clientes y también nuestros consultores de gestión de patrimonios y consultores de inversión. Ellos forman un equipo para proporcionar un servicio de asignación combinado a nuestros clientes, y el tercero es el servicio de conveniencia de larga duración que ofrecemos a los clientes.

Para nosotros, entendemos que el crecimiento de los AUM no es solo relevante para el negocio de gestión de patrimonios. Es más relevante para todo el negocio de banca minorista. También es estrechamente relevante para la liquidación y el pago. Nuestra tarjeta de débito, nuestra tarjeta de crédito, ya sea que sea de buen uso, que sea segura, que sea conveniente, que sea la primera opción para nuestros usuarios. Para nuestros clientes, es posible que no estén utilizando CMB solo para comprar productos de gestión de patrimonios, también les gustaría realizar transacciones dentro de CMB. Les gustaría utilizar la cuenta de CMB como la cuenta principal de liquidación y pago. Están dispuestos a comprar productos de gestión de patrimonios dentro de CMB. Les gustaría utilizar tarjetas de crédito con CMB. Les gustaría utilizar tarjetas de débito con CMB.

Creo que, detrás del crecimiento de los AUM, los indicadores no pueden verse ni analizarse de forma aislada. Funcionan entre sí como un todo. Como respondí en la última pregunta, lo más importante es que contamos con el sólido respaldo de una base de clientes tan amplia, un equipo de talento tan grande y canales tan diversificados. ¿Cómo aprovechamos una infraestructura tecnológica sólida para romper los silos entre las diferentes bases de datos? Esto es muy importante para nosotros para ofrecer un servicio muy fluido a nuestros clientes.

Entonces, ¿podríamos mantener un crecimiento de AUM e ingresos a esa velocidad? Bueno, para nosotros, la estructura de AUM de CMB es bastante ligera. Está muy orientada al capital, orientada a los mercados de capitales. El negocio de gestión de patrimonios representa una proporción alta de este negocio. Por lo tanto, nos resulta bastante difícil decir que podemos mantener un crecimiento a una velocidad muy alta porque es relevante, sumamente relevante para los mercados de capitales, el desarrollo y la transacción en sí. Pero durante un largo periodo de tiempo, seguiremos manteniendo nuestra velocidad de crecimiento.

A continuación, invitamos a Zhang Shuaishuai de CICC.

Gracias por darme la oportunidad. Soy Zhang Shuaishuai de CICC. Mi pregunta es sobre la dirección. Anteriormente, cuando la alta dirección realizaba roadshows, mencionaban mucho las sinergias. Este es un concepto muy importante porque actualmente el mercado está limitado y muchos bancos o instituciones buscan rentabilidad en la gestión. Según diversas métricas, CMB es líder en sinergias.

Así que quiero preguntar a la dirección, ¿cómo logra la dirección lograr sinergias efectivas en las distintas líneas de negocio, entre sucursales o subsidiarias, no solo en palabras, sino en la práctica, y cómo maximizar la eficiencia de costes y recursos? Esa es mi pregunta sobre la dirección y las sinergias.

Gracias por su atención a la sinergia. Esta es una pregunta que me gustaría abordar. Como ha mencionado, en todos los niveles de CMB, incluidas nuestras subsidiarias, entre sucursales, entre la oficina central y las sucursales, y a través de las líneas de negocio, hemos logrado buenos resultados en sinergia. Hay algunos factores de apoyo. Hay 5 perspectivas.

En primer lugar, hemos establecido un mecanismo para la sinergia. Por ejemplo, en lo que respecta a las sinergias interinstitucionales, hemos diseñado los mecanismos de atribución dual y recompensas compartidas. Este diseño es útil para el efecto de la sinergia. En segundo lugar, el diseño de incentivos basados en el rendimiento. En nuestras evaluaciones, hemos incluido la evaluación y otorgado un gran atributo a la sinergia. Para las diferentes instituciones y departamentos de la oficina central, hemos proporcionado indicadores de evaluación para la sinergia.

En tercer lugar, la innovación de los modelos. Una institución necesita un modelo maduro para la sinergia. Tenemos un mecanismo que incorpora la banca de inversión, la banca privada, la banca comercial, la investigación científica, etcétera. Así que, basándose en este modelo tan eficaz, diferentes instituciones pueden establecer buenas colaboraciones. En cuarto lugar, una cultura corporativa. La sinergia no es una tarea que se promueva con fuerzas administrativas, sino una cultura corporativa que se interioriza en el banco. Muchas líneas de negocio e instituciones diferentes adoptarán proactivamente el concepto de sinergia en CMB. Esa es mi sensación.

El quinto punto trata sobre los facilitadores organizativos. Nuestra estructura organizacional es beneficiosa para la operación del mecanismo de sinergia. El diseño de muchos departamentos y estructuras se basa en la consideración de la sinergia. Por ejemplo, hemos establecido un comité de sinergia en todo el banco, y la presidenta Wang Xiaoqing es la jefa del comité, de modo que podemos promover la sinergia a través de la estructura organizacional. Creo que las cinco perspectivas mencionadas anteriormente son un factor muy bueno y muy importante para promover una sinergia exitosa dentro de CMB.

Además de las cinco perspectivas mencionadas, existen también dos factores adicionales. En primer lugar, nos adherimos y otorgamos un alto valor al concepto de sinergia, tanto la junta directiva como nuestra alta dirección. Cada empleado de CMB tendría este tipo de conceptos en mente. En segundo lugar, nuestro sistema de datos y el diseño del sistema son un buen apoyo para la medición de los efectos de sinergia, lo cual contribuye a los incentivos por rendimiento. Esto es muy importante para la construcción de un mecanismo de sinergia. Por lo tanto, contamos con una concienciación de primer nivel y con el apoyo del sistema técnico fundamental. Esta es mi respuesta a su pregunta. Gracias.

Debido a las limitaciones de tiempo, procederemos ahora con la última pregunta. Para garantizar los derechos de los inversores individuales, hemos recopilado preguntas de personas particulares, ya que la mayoría coinciden con las preguntas que acabamos de mencionar. Ahora, me gustaría elegir una de las... una representativa para responder. Por favor, lea la pregunta.

La pregunta es: "El país está animando a las empresas y empresas a internacionalizarse. CMB comenzó sus esfuerzos de internacionalización hace 20 años". Mi pregunta va dirigida al Sr. Wang. ¿Cuál es la dirección futura de la estrategia de desarrollo internacional de CMB? ¿Hay algún ajuste en comparación con el pasado? ¿Existen objetivos específicos para el desarrollo internacional? Gracias por la pregunta.

El desarrollo internacional es un componente importante del 15º Plan Estratégico de 5 Años de CMB, y también una de las iniciativas de transformación de nuestras iniciativas principales. En cuanto al trasfondo de la internacionalización, uno de ellos es la globalización de las empresas chinas, así como el desarrollo internacional del renminbi. Otro factor es la brecha periódica de tipos de interés entre los tipos nacionales e internacionales, y algunas empresas pueden beneficiarse de esta diferencia de precios. China Merchants Bank presta gran atención al desarrollo internacional.

En términos de presencia global y presencia en el desarrollo, tenemos un banco subsidiario en Hong Kong y CMB International, y contamos con 6 sucursales en el extranjero. Esta es nuestra presencia en el exterior. Cuando mencioné los motores de crecimiento a mediano y largo plazo, también mencioné el desarrollo internacional. En cuanto a la presencia global, no tenemos tanta presencia comercial ni puntos de venta en comparación con los grandes bancos estatales, por lo que tenemos que adoptar medidas prácticas.

Lo que esperamos es poder servir mejor a las operaciones globales de las empresas chinas. Especialmente, esperamos destacar en los servicios financieros transfronterizos para estos clientes. También atendemos a las empresas extranjeras que tienen presencia en China, aprovechando nuestro sistema de servicios financieros transfronterizos. Aunque no tenemos tantos puntos de venta a nivel mundial, las finanzas transfronterizas de China Merchants Bank han generado una ventaja para China Merchants Bank.

Muchos clientes nos han dado sus comentarios indicando que nuestro equipo de finanzas transfronterizas es muy profesional y ha prestado servicios muy ágiles. Esperamos consolidar estas ventajas. Aprovecharemos plenamente las instituciones actuales que tenemos. En la conferencia de trabajo para el primer semestre, nuestro modelo de desarrollo será el de uno más uno más cinco. El primero es la sede central, que es la orientación estratégica, y el otro son nuestras instituciones en Hong Kong, que es un centro de negocios muy importante para nosotros en Hong Kong.

El número cinco representa las sucursales de Nueva York, Sídney, Luxemburgo y Singapur, además de las demás, que conforman las 5 principales instituciones de negocios en el extranjero. Estas funcionan como los centros regionales de nuestro negocio internacional. Las instituciones en Hong Kong son el China Merchants Bank Global Custody Center, el Communications Center y otros centros de negocios. CMB continuará aumentando la inversión de recursos en ese sentido. En el pasado, hemos atendido a muchas empresas con presencia global y hemos acumulado experiencia.

En el proceso de atender a estos clientes, también hemos aumentado nuestra capacidad, nuestras capacidades tecnológicas y nuestra experiencia. Por lo tanto, serviremos aún más a estas industrias; serviremos a estas empresas que son las empresas faro para mejorar nuestras ofertas de productos y acumular capacidad y experiencia de la empresa faro, aprovechando esta experiencia para atender a más clientes. En tercer lugar, a nivel de todo el banco, CMB cultivará cada vez más equipos de talento internacional. En cuarto lugar, haremos uso pleno de nuestros canales, como los canales de socios, como los bancos agentes, para que podamos construir una autopista exprés que conecte a las principales instituciones financieras a nivel mundial.

Más importante aún, creo que necesitamos mejorar nuestra capacidad de reconocimiento de riesgos. En cuanto a CMB, seguimos llevando a cabo nuestra operación dentro de los límites de nuestras capacidades. Seguiremos ampliando nuestra capacidad, pero no realizaremos negocios fuera del rango de nuestra capacidad. Esa es mi respuesta. Gracias.

Por razones de tiempo, daremos por concluida la reunión aquí. Esto es el final de la reunión. Si desea conocer más detalles, puede dirigirse al sitio web oficial de CMB para consultar el informe intermedio de CMB. Si desea obtener una explicación más detallada sobre preguntas específicas, puede ponerse en contacto con el equipo de Relaciones con Inversores de CMB para más información. Gracias de nuevo. Adiós.