Gracias. Vamos a comenzar ahora la sesión de preguntas y respuestas. Por razones de tiempo, les pedimos que se limiten a una sola pregunta y una de seguimiento. Si están utilizando el altavoz, por favor descolguen el auricular antes de pulsar las teclas. Para retirar su pregunta, pulse *2. Nuestra primera pregunta la hace Bryan Blair de Oppenheimer. Adelante, por favor.

Hola, Brian.

Gracias.

No. No. Me refiero a que es un inventario amplio, y es amplio en cuanto al producto; no hay un subconjunto particular que, ya sabe, esté siendo afectado en este proceso de reducción de existencias.

Sí. Yo empezaré y luego Bob aportará más detalles. Quiero decir, antes que nada, queremos honrar el hecho de que esta es una plataforma de crecimiento. Es una marca con cien años de historia, con un legado muy rico, que ha hecho muchas cosas estupendas para evolucionar su línea de productos. Y en este momento, está creciendo a un ritmo sustancial.

Creo que hay algunos aspectos en el sistema de negocio de Pentair que consideramos pueden mejorar el perfil de margen, principalmente en lo que respecta al abastecimiento y, ya sabe, en ayudarles a impulsar el apalancamiento operativo.

Pero al fin y al cabo, creo que lo que queremos es aprender y abrir realmente los ojos para comprender dónde están las oportunidades continuas, y vemos probablemente más sinergias de crecimiento a largo plazo de las que estamos enfocados en las sinergias operativas.

Vamos a gestionarla como una unidad independiente. Ya saben, respetando sus capacidades y estrategias de go-to-market, y tendremos una integración más breve y ligera. Prevemos que ese periodo de integración será de entre 3 años aproximadamente para alcanzar plenamente esas sinergias.

Fuera del negocio. Sí. Estaría de acuerdo en que, durante los próximos dos o tres años, podremos impulsar esas sinergias de costes. Estas se relacionan principalmente con el poder de compra de Pentair y las economías de escala. Y, ya sabe, algunas de ellas nos corresponderán el próximo año. Pero definitivamente me siento optimista con los 30 millones de dólares en sinergias de costes. Desde una perspectiva de tasa de ejecución.

Y la siguiente pregunta nos la hace Andrew Krill, de Deutsche Bank. Adelante, por favor.

Hola, Andrew.

Sí. Para nosotros es importante, en primer lugar, haber abordado el problema lo más rápido posible en el Q2. Y, a continuación, mientras planificamos el resto del año, asegurarnos de que el inventario de los canales tenga el tamaño adecuado para alcanzar el éxito en 2027.

Yo diría que, según los cálculos que he realizado y teniendo en cuenta las previsiones que dimos sobre pool, la cifra para el año para pool será de aproximadamente 1.25 mil millones de dólares.

La forma en que empezamos a proyectar la cifra de 2027 es analizando la reducción de existencias. Por lo tanto, si estimamos conservadoramente una reducción de inventario de unos 200 millones de dólares para el año, se puede situar en una posición en la que, conociendo, una cifra de tipo 1.45 mil millones de dólares para el próximo año en pool.

Ahora tienen que ocurrir muchas cosas entre ahora y entonces en lo que respecta a nuestra evaluación de la temporada de pool de 2027. Pero cuando se crece 1.45 mil millones a partir de una base de 1.25 mil millones, es ahí donde obtenemos ese crecimiento robusto y significativo.

Sí. Definitivamente tengo como objetivo mantener un tres al principio. Como primer dígito y, como saben, empezaría con un cero como segundo dígito por ahora. Creo que vamos a aprovechar esta oportunidad para restablecer una mentalidad de crecimiento en pool y asegurar que estamos invirtiendo adecuadamente en las oportunidades de crecimiento.

Y creo que se nos ha concedido un pequeño ajuste en el margen, y quiero empezar con una orientación hacia el crecimiento, impulsando un nivel superior de crecimiento y obteniendo los efectos de tracción. Estructuralmente, nada ha cambiado realmente. Y obtendríamos el apalancamiento en la recuperación gracias a todo ese crecimiento. Se trata realmente de asegurarse de que aprovechamos nuestro perfil de mayor crecimiento que tenemos en pool e invirtamos en él.

Son detalles pequeños, ¿verdad? Se trata de poner al concesionario en primer lugar. Se trata de unir fuerzas en torno a los siete líderes regionales de ventas que tenemos hoy y asegurarse de que su voz sea escuchada. También se trata de que nuestra hoja de ruta de productos refleje a nuestros consejos de concesionarios y sus aportaciones. Y, ya saben, no son inversiones enormes, pero son pequeños ajustes aquí y allá que quiero asegurar que la organización sienta que tiene a su disposición y que el canal sepa que les estamos apoyando.

Y la siguiente pregunta nos la hace Brett Linzey, de Mizuho. Adelante, por favor.

Sí. Haré que Bob intervenga aquí. Quiero decir, tengan en cuenta que los 1.25 billion de dólares que Bob está compartiendo con ustedes es nuestra cifra de ship. Consistente con todas las cifras reportadas anteriormente que hemos tenido en nuestros años previos.

El inventario es realmente una duplicación de cualquier inventario que hubiera en el canal, y sale con un factor de 2x respecto a cómo entró. ¿Correcto? Porque los primeros 100 millones se van a cubrir con el inventario existente, y luego también tienes el ajuste de tamaño del inventario para volver al nivel que necesitas. Esperamos que todo eso se liquide para el Q3,

y luego nos dirigimos hacia el próximo año con, ya sabe, precios moderados, donde nuestro precio no va a tener un incremento tan grande como el del año pasado, lo cual generó parte de estas compras anticipadas en el canal. Y va a haber un ligero, ya sabe, aumento a medida que vamos a construir ese inventario fuera de temporada.

Pero tenemos líneas de visión más claras sobre el sell-through, que son nuestras ventas a los concesionarios. Por lo tanto, con las cifras que Bob les está dando, si observan el sell-through a los concesionarios hoy, pueden sumar los envíos más el cambio en el inventario, y eso es lo que realmente estamos vendiendo al canal de concesionarios. Sin crecimiento el próximo año, obtenemos ese tipo de tasas de crecimiento a las que Bob hizo referencia.

Ahora tenemos expectativas más altas gracias a las medidas de crecimiento que estamos tomando, y nos gustaría volver a ese crecimiento de sell-through de una cifra alta media que fijamos en el LRP. Y construiremos esa credibilidad y trayectoria a lo largo de los próximos trimestres.

Sí. Estaría de acuerdo con eso. Ya sabe, obviamente, es pronto para dar una visión a 2027, pero es importante desde nuestra perspectiva debido a los retos que vimos en el Q2.

Esa cifra de 1.45 mil millones de dólares aproxima el sell-through que hemos visto en los últimos dos años. Por lo tanto, de forma conservadora, está diciendo que se espera otro año de sell-through prácticamente plano.

Cuando se piensa en que quizás el precio se estabilice y el volumen se recupere con 5,4 millones de piscinas instaladas, y teniendo en cuenta que el equipo de las piscinas se avería, uno esperaría que hubiera cierto crecimiento en el volumen el próximo año. De nuevo, no vamos a adelantarnos a los hechos.

La cifra que he dado, los $1.45 billion, me parece un punto de partida razonable para planificar el año.

Bueno, tanto Flow como Water Solutions están funcionando bien desde una perspectiva de rentabilidad. Cuentan con un buen abanico de programas de mejora de productos. Y creemos que Ross continuará expandiéndose. También hay una serie de iniciativas para la reducción de la complejidad, así como, ya saben, la revisión de la Wave 1 y la Wave 2 de nuestro programa de abastecimiento.

Así que somos optimistas en cuanto a que esos negocios puedan seguir impulsando, ya sabe, la mejora del ROS, pero lo que es más importante, impulsando el crecimiento de los ingresos. Esos negocios están bien posicionados ahora. Han estado invirtiendo para crecer y deberíamos seguir viendo cómo esos negocios crecen de forma positiva.

Vamos a ver un crecimiento interesante en el segundo semestre tanto en Water Solutions como en Flow. Y esto ocurre en un entorno internacional desafiante. Somos optimistas tanto en la expansión de la facturación como del ROS para ambos segmentos.

Y la siguiente pregunta nos la hace Andrew Buscaglia de BNP Paribas. Adelante, por favor. Andrew, es posible que su línea esté silenciada. Y la siguiente pregunta nos la hace Mike Halloran de Baird. Adelante, por favor.

Buenos días. Buenos días, Mike.

Sí. Quiero decir, cuando hablo de moderar los precios, les daré un rango. Creo que está en torno al 3% - 5% para el próximo año, y aún no hemos establecido esos incrementos de precios. Pero creemos que, ya saben, estamos cubriendo ciertos niveles de flete y tenemos una inflación única en algunas de las líneas de productos principales. Y creemos que nos cubrimos dentro de ese contexto. Es realmente una referencia, Mike, que el año pasado tuvimos un precio previsto del 7%-8%, y eso realmente impulsó un nivel de compra anticipada en todo el canal, ¿verdad?, para adelantarse a esos aumentos de precios. Creo que los precios de los que estoy hablando son más moderados, lo que no genera esa necesidad de adelantarse al mismo ritmo que el año pasado.

Saben, creo que hablamos de la inversión y de cuánto tiempo va a llevar; creo que se trata de la credibilidad con los dealers, de que sepan que les cubrimos las espaldas y que los apoyamos de manera constante. Ya hemos empezado con eso. Saben, tenemos que construir eso trimestre a trimestre a lo largo del tiempo. Realmente está en la forma en que aprovechamos nuestras ventajas estratégicas de nuestros representantes de servicio técnico y nuestro soporte de servicio en campo, y nos aseguramos de que les den el respaldo necesario para poner en marcha el producto y los apoyen cuando no funcione.

También se trata de asegurar que comprendemos que las diversas regiones en las que participamos tienen dinámicas competitivas diferentes y que estamos compitiendo eficazmente en ese canal. Y luego, el lugar principal donde reconocemos que hemos perdido cuota es, ya sabe, instalamos pads hace 10 o 15 años, y nuestra tecnología en los premium pools que estamos construyendo ha evolucionado a un ritmo muy rápido. Por lo tanto, tenemos que asegurarnos de tener un producto que pueda volver atrás y abordar un reemplazo equivalente en los pads que establecimos a un ritmo significativo hace 10 o 15 años.

Sabes, cuando pongo eso en contexto, Mike, podemos avanzar en la segunda mitad del año. Estoy convencido. Pero creo que estás considerando, ya sabes, un plazo de 6 a 18 meses para volver a donde consideramos que deberíamos estar. Y para mantener ese proceso de recuperar cuota de mercado y volver a ganar terreno, en lugar de simplemente defender nuestra cuota. Entendido.

Ejecutaríamos una jugada similar a la que hicimos con Manitowoc Ice. Aquella fue exitosa desde una perspectiva de asignación de capital equilibrada, pero con una inclinación hacia la amortización de deuda para desapalancar rápidamente.

Por lo tanto, nuestra expectativa es utilizar una parte del free cash flow de Pentair para la amortización de deuda. Ese sería el principal motor para que pasemos de 2.4 veces a 1.5x en dos años.

Pero eso todavía nos permite margen para seguir realizando el pago de dividendos y aumentarlo, manteniendo así esa racha de 50 años. Para realizar recompras de acciones, al menos desde la perspectiva de la dilución, y para tener opciones con el resto del free cash flow que disponemos.

Pero yo diría que daremos prioridad a la reducción de la deuda para bajar el ratio de apalancamiento, y eso se basará en la solidez del flujo de caja libre de Pentair y de Taco.

Y la siguiente pregunta nos la hace Nathan Jones, de Stifel. Adelante, por favor.

Buenos días.

Sí. Agradezco la pregunta. Yo... no puedo hablar sobre nuestros competidores. Lo he dicho a menudo. Tuvimos un crecimiento de dos dígitos en el lado del sell-through, Nathan, al entrar en este año. Eso estuvo compuesto por unos siete u ocho puntos de precio. Tuvimos unos dos o tres puntos de volumen, lo cual, como saben, se sintió normal. Realizamos nuestros channel checks. Hablamos con nuestros distribuidores. Y la gente estaba animada y optimista de que entraríamos en el año y veríamos ese tipo de tasa de crecimiento.

Saben, ocurrieron muchas cosas durante el primer trimestre. Empezó una guerra en Oriente Medio. Vimos, ya saben, un repunte en el precio de la gasolina. Vimos que los tipos de interés, en lugar de bajar, de hecho subieron. Y, ya saben, realizamos nuestras comprobaciones de sell-through en el Q1 y, la verdad, nos fue bien. Es decir, no fue un periodo de sell-through excelente. No alcanzamos la cifra de dos dígitos, pero fue un tipo de crecimiento de un solo dígito medio.

Lo que ocurrió en el Q2 es que vimos que pudo haber habido un adelanto de pedidos desde el Q2 hacia el Q1 y también notamos que, ya sabe, hay una cantidad considerable de rebajas para los concesionarios y estímulos para que estos compren producto. Y nos enteramos de que no íbamos a alcanzar esas tasas de sell-through, que es cuando empezamos a suavizar la guía en el periodo de abril. Presentamos un pronóstico de pool más bajo, si lo recuerda.

Y tuvimos una pequeña corrección de inventario en nuestras cifras del Q3. Después, quedó claro que íbamos a tener una situación de exceso de inventario en el Q2. Trabajamos con el canal para intentar ajustar activamente todo y así poder dejarlo atrás para finales del Q3 y empezar a volver a una mentalidad de sell-out el próximo año. Y, además, simplemente asegurarse de que el inventario que entra sea igual al inventario que sale. Es así de sencillo.

No puedo hablar por la competencia. Como saben, estas cifras se vuelven grandes porque cuando tienes un negocio de gran tamaño, un pequeño porcentaje de desviación al alza, ya saben, duplica el impacto a la baja. Por lo general, se convive con un poco de exceso de inventario en el canal, pero creo que en este caso llegamos al punto en el que nos resulta incómodo que afecte a nuestras tasas de crecimiento a largo plazo. Y estaríamos intentando incentivar el canal de manera diferente para superar los niveles actuales de inventario. Por lo tanto, estoy satisfecho con lo que hicimos.

Mirando hacia el futuro, tenemos la capacidad de medir el sell-through y el sell-in en todas las regiones y simplemente vigilar para asegurarnos de que entendemos qué entra en el canal y qué sale de él. Será diferente dentro de un año completo por trimestres porque existe estacionalidad en el negocio. Es muy fácil de asimilar, Nathan.

Sí. Y dejaré que Bob se encargue de una parte de esto. Pero quiero reconocer que nuestra exposición comercial en el sector de fontanería nunca incluyó el canal de HVAC. Y para aquellos de ustedes que siguen el canal de HVAC, siempre ha sido un punto muy bueno para captar fontaneros.

Y, históricamente, en lo que Taco es realmente buena es en ser la marca número uno o número dos en el sector de climatización, sistemas hidrónicos y HVAC. Además, operan en algunas regiones estratégicas muy importantes donde también aprovechan el mercado de la vivienda multifamiliar, un segmento en el que nosotros no hemos participado históricamente.

Y, por tanto, su tasa de crecimiento siempre ha estado, ya sabe, en un rango aproximado de dígitos sencillos medios a altos. Y luego, obviamente, cuando se empiezan a sumar los data centers a eso, se produce este incremento y este crecimiento incremental relacionado con dichos data centers.

Sí. Realmente están aprovechando algunos mercados de rápido crecimiento. Nos entusiasma el hecho de que añadiremos aproximadamente 10.000 millones de dólares de mercado direccionable a Pentair. Taco ha estado aprovechando ese mercado direccionable.

Históricamente, han mantenido un crecimiento de un solo dígito alto. Están experimentando un buen crecimiento este año a medida que se expanden hacia los data centers, incluyendo la ampliación de su oferta de productos. Pero, como saben, la vertiente comercial de su negocio en general está funcionando bien. Se encuentran justo en el punto óptimo de las estrategias de eficiencia y de sostenibilidad.

El negocio residencial va bien gracias al enfoque en las unidades multifamiliares. Por lo tanto, es un crecimiento generalizado. Están construyendo un embudo sólido.

Y estamos entusiasmados no solo por el crecimiento de Taco, sino por poder sumar lo que Pentair tiene para ofrecer; ellos venden principalmente a través de representantes de fabricación, mientras que nosotros vendemos a través de la distribución. Existe una buena oportunidad de venta cruzada ahí. Así que, en general, estamos entusiasmados con el... y, repito, será una unidad de negocio independiente dentro del segmento de Water Solutions.

Y la siguiente pregunta nos la hace Deane Dray, de RBC Capital Markets. Adelante, por favor.

Buenos días, Deane.

Hola, Deane.

No sé si volveré a liderar, pero me gusta regresar. Y, de nuevo, esta es una empresa tan fantástica; estoy muy emocionado de estar de vuelta.

Deane, gracias por la pregunta. Por cierto, felicidades también por tus noticias. Pero diré que, sin duda alguna, planeamos gestionarla y aprender del modelo de Manitowoc. Esperamos... es una herencia orgullosa y sólida como marca. La marca Taco tiene mucho de qué presumir; es, ya sabes, un negocio de cuarta generación, y vamos a gestionarla como una entidad independiente. Y tomaremos el modelo de Manitowoc como referencia en ese sentido.

Quiero centrar las sinergias potenciales en el hecho de que ellos están presentes en la parte mecánica de los centros de datos de una manera significativa. Y nosotros estamos empezando a entrar en los mercados de centros de datos con una amplia oferta de HVAC. Lo cual nos lleva a la vertiente más amplia de los aspectos de refrigeración y enfriamiento con nuestras soluciones de agua. Creo que esa es nuestra sinergia más significativa y relevante que vemos y en la que valdría la pena centrarse. Se trata de presentarnos mutuamente los productos y asegurar que podamos compartir esos leads. Y empezar a trabajar juntos para apoyar esa oportunidad.

Y luego, de nuevo, en cuanto al canal de fontanería, simplemente nos aseguramos de ampliar la gama de productos y de garantizar que nuestros fontaneros tengan acceso a sus productos. Y que sus fontaneros tengan acceso a nuestros productos. Creemos que estas son sinergias significativas.

La respuesta, Deane, es sí. No es la herramienta 80/20. Es la forma en que implementas el 80/20. Y creo que hicimos algunas suposiciones sobre algunos de los distribuidores más pequeños, grupos de compra y pequeños concesionarios que son independientes y no necesariamente compran a los dos distribuidores más grandes.

Y esas acciones sí provocaron interrupciones. Y parte de la cuota de mercado que habíamos mencionado en la vertiente de nuestro negocio de aftermarket, estamos trabajando activamente para recuperarla y restablecer esas relaciones. Son relaciones a largo plazo y tomamos algunas decisiones que deben revertirse.

Y, de nuevo, no culparé a eso la herramienta 80/20. Reconozco que no implementamos la herramienta con las hipótesis adecuadas ni con el conocimiento del sector que deberíamos haber utilizado.

Gracias.

Mucha suerte, Deane.

Y la siguiente pregunta nos la hace Nigel Coe de Wolfe Research. Adelante, por favor.

Sí. Abordaré eso muy rápidamente también. Es decir, segmentamos el mercado y, como saben, tenemos el segmento premium, los grandes constructores; piensen en ellos como sus grandes constructores regionales que fabrican piscinas multibody altamente innovadoras y tecnológicamente avanzadas. Creo que seguimos considerándonos en la posición adecuada en cuanto al posicionamiento de nuestro producto y al de nuestros concesionarios. Seguimos atendiendo a esos concesionarios.

Históricamente, no hemos trabajado con constructores de piscinas de mayor envergadura que atiendan el segmento medio del mercado. Estos serían los hogares de producción más masiva que cuentan con más piscinas de cuerpo único. Es un segmento del mercado que, de hecho, está creciendo más rápido ahora mismo que las construcciones de piscinas premium. Compradores conscientes del precio, equipos suficientemente buenos, y es un segmento que tenemos que explorar. ¿Queremos participar o no? Pero actualmente no atendemos a los 20 constructores principales en ese espacio. Estamos analizando la economía de entrar en ese sector y comprendiendo cuál sería la cola de servicio y el mercado de posventa.

Y luego, donde digo con total sinceridad que tenemos que mejorar, es asegurándonos de que disponemos de un producto que sustituya a nuestro producto actual de una manera muy sencilla y fácil de usar para el cliente. En muchos casos, no son los instaladores o constructores que colocaron ese producto quienes están dando mantenimiento a esas piscinas ahora. Y tenemos que facilitar que aquellos que trabajan en el canal de mantenimiento puedan disponer de un producto que reemplace al nuestro. Y no se trata de un periodo de tiempo largo. Tenemos disponibilidad de producto hoy mismo. Simplemente puede que necesitemos darlo a conocer a la gente. Y debemos asegurarnos de que se enfoque en las áreas donde podamos recuperar y recuperar nuestra cuota de mercado.

Y a largo plazo, creo que nuestra innovación tiene que ser más iterativa. Y tiene que ser fácil de usar, fácil de instalar y fácil de vender. Creo que hemos empezado a adoptar un pensamiento un poco más disruptivo, lo cual supone un gran salto para el canal. Y creo que vamos a integrar esas hojas de ruta de productos en cada año, con una ligera mejora, en lugar de tener estas mejoras más radicales en los diseños de los productos.

No. Creo que no hace falta poner un dos delante. Ya sabe, ahora mismo, antes de este reajuste, estábamos, ya sabe, rozando los treinta y tantos.

Saben, creo que si observan lo que queremos hacer, queremos construir nuestra marca. Queremos posicionar la marca ante los consumidores de tal manera que sepan qué es Pentair pool. Así, cuando busquen en Google, nuestros distribuidores contarán con el respaldo de una marca, y queremos que eso sea mediante un enfoque regional y localizado, realizando un poco más de generación de demanda para atraer clientes potenciales a nuestros distribuidores principales para el mantenimiento de piscinas.

Veo que hay cierta inversión inicial ahí, y quiero estructurar esto de modo que, a medida que nos recuperamos en ese rango de los bajos 30%, nos posicionemos en un lugar más sistémico en el que creo que podemos estar en el pool.

Sigue siendo un negocio basado en la Rule of 40, ¿verdad? Es decir, puedes alcanzar el 30% más un 10% de crecimiento. Podrías estar en el 33% con un 7% de crecimiento; así es como lo veo yo. Y creo que hay mucho margen para generar crecimiento de ingresos y aportar mucho valor poniendo un mayor énfasis en la facturación aquí.

Y la siguiente pregunta nos la hace Andy Kaplowitz de Citigroup. Adelante, por favor.

Hola, Andy.

No. Quiero decir, retrocediendo un poco, siempre hemos sido históricamente una organización impulsada por el cliente y por las ventas. Cuando experimentamos algunas de las interrupciones en la cadena de suministro durante el COVID, tuvimos que resolver más problemas de forma centralizada. Y creo que dejamos de escuchar a las necesidades de los concesionarios locales al ritmo que debíamos. Parte de la segmentación... no va a ser difícil volver a ello, pero no voy a sugerir que sea inmediato. ¿Verdad?

Tenemos que volver atrás y comprometernos a apoyar a nuestros concesionarios. Y asegurar que ellos reconozcan que cuentan con ese apoyo detrás de ellos. Además, nuestros vendedores deben tener la autonomía necesaria para poder decir que sí a lo que ese concesionario necesite. Suena sencillo. También tenemos que apoyarlos a ellos. Por lo tanto, habrá progresos ya dentro de este trimestre y, en última instancia, a lo largo del resto del año, asegurándonos de que esa coherencia de discurso se mantenga en 2027, 2028 y años posteriores.

Nada nos está frenando realmente, en línea con las expectativas, diría yo. Si acaso, quizás un viento en contra en, ya sabe, en regiones de Europa, por poner un ejemplo. Eso debería recuperarse una vez que la economía y las condiciones globales en general mejoren.

En general, se trata más bien de un factor macroeconómico el que impulsó, bueno, parte del crecimiento de las ventas principales en el segundo trimestre, pero eso se recuperará rápidamente. Somos optimistas en cuanto a que podemos impulsar ese crecimiento de un solo dígito alto en el segundo semestre del año.

Y dado que Flow está funcionando bien, seguimos enfocados en la expansión del ROS. Por lo tanto, en general, no hay nada particular en ninguna de las diferentes unidades de negocio dentro de Flow. Es más bien un desafío geográfico en este momento.

Y la siguiente pregunta nos la hace Brian Lee, de Goldman Sachs. Adelante, por favor.

Refleja realmente, ya saben, que hablamos de impulsar mejoras en la productividad, pero también reinvertimos parte de esos ahorros en iniciativas de crecimiento. Por lo tanto, el trabajo que estamos realizando en torno a los data centers es un reflejo de algunas de las inversiones que hemos realizado ya sea en el canal o con los productos en sí. Esas fueron victorias importantes en el trimestre que impulsarán el crecimiento de los ingresos en los próximos trimestres.

Nos gusta la amplitud de la cartera. Dentro de flow ahora mismo, y eso es lo que nos da la confianza de que podemos impulsar ese tipo de crecimiento. Recordarán que flow solía tener un crecimiento de un solo dígito bajo, creciendo en línea con el PIB, pero ahora creemos que podemos hacerlo mejor que eso.

La oportunidad más inmediata a corto plazo es simplemente asegurar que el sector comprenda nuestras sustituciones equivalentes. Quizás el nombre de la marca sea ligeramente distinto. Por ejemplo, si estás en un pad, en un pad. Fue una de las mejores bombas jamás inventadas; asegurar que la gente sepa que el WhisperFlo es un sustituto equivalente que puede, ya saben, ofrecer al cliente lo que necesita.

Lo que intentábamos hacer era promocionar nuestro IntelliFlo3, que tiene automatización completa integrada y permite tener capacidad y control de la pad a través de una aplicación, lo cual es ideal para la persona que realmente busca esa oferta. Pero tenemos que asegurarnos de que, si ese individuo no prefiere esa opción, exista una alternativa que sea nuestra. Eso es lo más sencillo que puedo explicarlo por ahora.

Muy bien. Quiero agradecerles por acompañarnos hoy. Para finalizar, me gustaría reforzar algunos puntos clave de la diapositiva 18. Hemos tomado medidas para abordar la dinámica del pool a corto plazo manteniendo las prioridades de crecimiento a largo plazo, y anticipamos un crecimiento sólido en 2027.

Flow and Water Solutions se mantienen en la senda prevista y continúan rindiendo conforme a nuestras expectativas. Nuestra adquisición de Taco amplía nuestra gama de soluciones innovadoras de agua, fortaleciendo nuestra posición en mercados finales de alto crecimiento y expandiendo nuestra red de canales y exposición al mercado de posventa. Esta transacción creará una plataforma de crecimiento atractiva y diversificada.

Estamos convencidos de que nuestra estrategia centrada en el agua y nuestra ejecución disciplinada fortalecerán aún más el negocio, mejorarán la eficiencia operativa y nos posicionarán para generar crecimiento a largo plazo, rentabilidad y creación de valor para los clientes y los accionistas. Gracias a todos. Que tengan un buen día.

La conferencia ha finalizado. Gracias por asistir a la presentación de hoy. Ya pueden desconectarse.