Gracias, Evan. Empezando con Aero en la diapositiva 5. Las ventas del tercer trimestre en Aero aumentaron un 13% interanual, impulsadas por un mayor volumen de F-35 y la recuperación de los costes precontractuales de C-130 que fueron liquidados tras las adjudicaciones que mencionó Evan. El beneficio operativo del segmento aumentó un 9% en comparación con el año anterior, ya que el mayor volumen de ventas se vio parcialmente compensado por ajustes de beneficios desfavorables en los programas F-16 y C-130.

Ahora proyectamos que Aero alcanzará ventas para el año completo 2026 de $31.1 billion-$32.5 billion y beneficios de entre $2.92 billion y $2.95 billion, ligeramente inferiores a nuestra guía de julio, debido a las expectativas revisadas sobre el cronograma de adjudicación de contratos para los siguientes lotes de F-35. Como comentamos en nuestra llamada del segundo trimestre, el extremo superior de nuestra guía anterior incluía un repunte en las ventas que dependía del cronograma de adjudicación del próximo lote de F-35. Con esta previsión revisada, trasladamos esa suposición a 2027. Prevemos una tasa de crecimiento de ventas de Aero para el año completo 2026 en la mitad de un dígito, entre el 3% y el 7% interanual.

Pasamos a Missiles and Fire Control en la diapositiva 6. MFC tuvo otro trimestre muy sólido ya que las rampas de producción en los programas de municiones avanzan antes de lo previsto. Las ventas y los beneficios aumentaron un 24% interanual en el trimestre, respaldando otro aumento en nuestras previsiones para el año completo. El rango de ventas de MFC se incrementa a entre $17.25 billion y $17.45 billion, y el rango de beneficios se eleva a entre $2.395 billion y $2.425 billion. MFC está en camino a aumentar tanto las ventas como los beneficios en aproximadamente un 20% interanual en 2026.

A continuación, Rotary and Mission Systems en la diapositiva 7. Los volúmenes también continúan aumentando en RMS. Las ventas del tercer trimestre en esta amplia cartera subieron un 3% interanual, impulsadas por los programas de radares y de mando y control. El beneficio operativo del segmento cerró con un aumento del 4% interanual, beneficiándose de la resolución favorable de un asunto de contratación. En base al año completo, hemos realizado ligeras revisiones a las previsiones, estrechando nuestro rango de ventas y elevando el de beneficios. Esperamos que las ventas de RMS en 2026 terminen entre $17.7 billion y $18 billion, creciendo en un solo dígito bajo interanual. Las previsiones de beneficio operativo del segmento RMS se incrementan a entre $1.88 billion y $1.9 billion.

Nuestro segmento espacial se resume en la diapositiva 8. En el tercer trimestre, el segmento espacial aumentó las ventas un 4% interanual, impulsado por Next Generation Interceptor y Fleet Ballistic Missile. Los beneficios fueron comparables a los del tercer trimestre de 2025. Nuestras previsiones para el año completo para el segmento espacial han mejorado respecto a nuestra guía anterior. Aumentamos el extremo inferior del rango de ventas y elevamos las previsiones de beneficio operativo. Anticipamos que las ventas de 2026 en nuestro segmento espacial crecerán entre un 7% y un 8% interanual hasta entre $13.95 billion y $14.05 billion. Las expectativas de beneficio para el año completo se incrementan a entre $1.38 billion y $1.4 billion. Para ser claros, las previsiones de beneficios no incluyen ninguna ganancia de capital de ULA para el cuarto trimestre de 2026.

La conclusión es esta: la aceleración del crecimiento que señalamos el trimestre pasado se ha materializado. Los 4 segmentos crecieron de nuevo en el tercer trimestre, y es este rendimiento en toda la cartera lo que impulsa otro aumento en nuestras previsiones para el año completo de 2026. Las ventas se proyectan al alza ya que la solidez en MFC es más que suficiente para superar el cambio en el cronograma asumido para la adjudicación del próximo lote de F-35. Estas previsiones de ingresos más altas se están convirtiendo en rendimientos netos. Nuestras previsiones de beneficio operativo por segmento también se elevan de nuevo, ya que nuestra sólida ejecución en el tercer trimestre impulsa aumentos en 3 de nuestros 4 segmentos. Sarah, abramos la llamada para preguntas.

Gracias. Si desea hacer una pregunta, por favor pulse la tecla estrella y luego el uno ahora en su teléfono de tonos. Escuchará un anunciador indicando que ha sido puesto en cola. Puede salir de la cola en cualquier momento pulsando de nuevo la tecla estrella y luego el uno. Le pedimos que se limite a una sola pregunta. Si está utilizando un teléfono con altavoz, por favor levante el auricular antes de pulsar los números. Una vez más, si tiene una pregunta, por favor pulse la tecla estrella y luego el uno en este momento.

Su primera pregunta es de Gavin Parsons de UBS. Tiene la línea abierta.

Buenos días.

Desde luego. Sí, gracias, Gavin. Si miramos en toda la cartera, quiero decir, de forma muy crítica, ahora que hemos establecido ese marco de crecimiento a largo plazo y hemos declarado que esperamos tasas de crecimiento anual compuesto de ventas de mediados de dos dígitos durante los próximos 5 años. Esa cartera de pedidos es muy sólida a medida que seguimos trabajando para convertir las HOAs adicionales en contratos a largo plazo.

Realmente en toda la cartera, vemos una solidez similar en RMS mientras seguimos aumentando la producción en Sikorsky. Estamos viendo una nueva solidez en el negocio de radar, con adjudicaciones clave que nos darán una visión clara del crecimiento de los ingresos.

En el espacio, vemos mucha solidez en el lado de la seguridad nacional. Pero el motor clave allí sigue siendo el negocio de defensa de misiles estratégicos, impulsado por programas como Fleet Ballistic Missile y NGI.

En el área de Aeronáutica, este contrato de adquisición plurianual del que hablamos nos proporciona estabilidad de producción a largo plazo mientras seguimos invirtiendo en el crecimiento de otras partes clave de la cartera. Se puede ver con algunos anuncios en programas como Vectis, mientras que el negocio de Skunk Works también continúa creciendo.

El elemento clave de ritmo para el crecimiento allí seguirá siendo el mantenimiento del F-35, donde hemos visto un apoyo presupuestario muy bueno por parte de nuestro cliente, ya que también hemos invertido en esa capacidad clave.

Soy Jim. En cuanto a la cultura de ingeniería, esa es una pregunta realmente excelente para explorar. Hay realmente 3 partes en ello. Una es nuestra creación hace 5 años de hojas de ruta de tecnología de misión, que se integran con las hojas de ruta de productos o de plataformas. El concepto de la hoja de ruta de tecnología de misión es observar cualquier sistema disponible hoy, empezando por los sistemas de Lockheed Martin como el Black Hawk o el F-35 o Aegis, y luego determinar si para una misión determinada, como la superioridad aérea o la guerra de superficie, para la Navy, cómo podemos tomar esos sistemas, redes, protocolos y enlaces de datos existentes y crear mejoras en la capacidad de misión cada 3 a 6 meses.

De vez en cuando, tendrás un aumento por función de escalón porque surgirá una nueva plataforma y entrará en el conjunto de misiones. Pero, en general, serán mejoras incrementales en la capacidad del enlace de datos, el firmware, la integración de productos de diferentes proveedores como los barcos Saildrone, por así decirlo, con nuestro lanzador Mark 41, es un ejemplo. Así que una hoja de ruta de tecnología de misión es una forma totalmente diferente de pensar el desarrollo de productos y la ingeniería. Básicamente envía un eje Z a través de toda Lockheed Martin diciendo: "Bueno, puedo obtener un sensor de MFC que es mejor que el que tengo de mi proveedor. Introduzcámoslo en el F-22". Es algo que estamos haciendo, de hecho. Así que ese tipo de oportunidades en toda la empresa son ahora posibles, donde antes eran realmente 4 divisiones haciendo su propio desarrollo de productos y esperando que se pudieran unir.

La segunda parte de esto es la inversión significativa en ingeniería y producción basadas en modelos. Estamos transformando todo nuestro sistema de producción, desde el diseño hasta el mantenimiento, con un gemelo digital y un hilo digital para que podamos usar la tecnología digital para modelar y probar nuevas opciones, oportunidades y mejoras sin tener que manipular el hardware de antemano, y realizar tantas pruebas y desarrollos como podamos digitalmente antes de empezar realmente a realizar pruebas de vuelo y pruebas de componentes. Así que esa es la segunda. Así que sí, la hoja de ruta de tecnología de misión es una forma totalmente diferente de ver esto en una nueva dimensión. El sistema de ingeniería y producción basado en modelos que hemos implementado es lo que llamamos 1LMX, de hecho, internamente.

La tercera cosa es aumentar el presupuesto de I+D para construir prototipos basados en nuestras expectativas a través de las hojas de ruta de tecnología de misión antes de que cualquier RFI, solicitud de información, o solicitud de propuesta, provenga del gobierno. Por lo tanto, tienes oportunidades como Vectis, sobre las que podríamos hablar más tarde aquí. Pero esencialmente, sabemos cuáles serán los requisitos de carga útil y supervivencia para los CCA, o aviones de combate colaborativos, drones acompañantes, y estamos diseñando según nuestra expectativa de lo que va a ser basándonos en nuestra experiencia en cazas tripulados, y también en nuestra capacidad para conectar sin problemas el caza tripulado al CCA dada la flota de F-22 y F-35. Así que esas son 3 formas en las que estamos cambiando la cultura de ingeniería en la empresa.

Su próxima pregunta es de Ron Epstein de Bank of America. Su línea está abierta.

Buenos días.

Bueno, intentaremos darles algo de información. No puedo darles muchos detalles, Ron, pero me alegra que lo preguntes. Mira, la forma en que ideamos la iniciativa Vectis internamente fue básicamente este concepto de hoja de ruta de tecnología de misiones. Hay 2 misiones a las que Vectis es aplicable. Una es la dominancia aérea o el combate aire-aire, derribar otros aviones mientras sobrevives tú mismo. La segunda misión es el ataque, lo que significa misiones aire-tierra. Aeronaves que entregan armas desde el aire al suelo, para golpear objetivos como baterías de defensa aérea integrada del adversario.

Tienes la misión aire-aire, la misión aire-aire/tierra con aeronaves, y con los avances en autonomía e IA y la capacidad de vincular digitalmente aeronaves tripuladas y no tripuladas, simplemente tenemos una expectativa a través de nuestra hoja de ruta de tecnología de misiones y nuestras relaciones con nuestros clientes sobre hacia dónde va todo esto y qué necesitarán esos clientes, los Marines de EE. UU., la Marina de EE. UU., la Fuerza Aérea de EE. UU. y nuestras fuerzas aéreas aliadas. Ese es el concepto de cómo llegamos a la idea de invertir, para nosotros bastante fuertemente antes de cualquier RFI o RFP sobre Vectis, porque creemos saber cómo será el resultado final.

La primera, supongo, oportunidad real para esto será doble. Una es que hay un programa CCA Incremento 2 que se espera que salga de la Fuerza Aérea de EE. UU. en los próximos couple de años. Están realizando el Incremento 1 en este momento, y probando y realizando algunos vuelos con esos modelos, por así decirlo. El Incremento 2, anticipamos, tendrá, de nuevo, una carga útil mayor, un alcance mayor y un requisito de supervivencia mayor que acompañará a eso. Esa es nuestra hoja de ruta de tecnología de misiones.

Pero la otra cosa que hemos hecho es, dado nuestro conocimiento de esas 2 misiones, hemos creado internamente, y yo he estado involucrado personalmente en esto un poco, ¿cuál es la ecuación de optimización para resolver la máxima capacidad de combate aéreo a lo largo del tiempo al coste más eficiente para el gobierno de los EE. UU.? Ese es nuestro objetivo. Hay 3 partes para lograr ese objetivo, Ron, en mi opinión. Una es modernizar el F-22, especialmente con sensores, sistema de apertura distribuida, enlaces de datos y capacidades más allá de la línea de visión que el F-22 original no tenía. Eso llevará al F-22 a un tipo de capacidad de quinta generación más.

En segundo lugar, queremos asegurarnos de que el F-35, que va a ser la mayor parte del poder de combate aéreo, especialmente en misiones aire-tierra, que el F-35 se estabilice como un programa durante un largo período de tiempo para hacerlo más eficiente y también más eficaz. Ese es el anuncio que acaba de salir del Departamento de Guerra esta mañana. Hemos fijado en cierto modo al F-35 como la escala de aviones de combate más numerosa e importante en el inventario de los EE. UU. para los próximos 10 años. Esa es parte de la solución del F-35.

La segunda parte de la solución del F-35 es que ahora nos permitirá añadir tecnologías clave de sexta generación e intentar llegar al 80% de lo que sería un avión de sexta generación desde cero al 50% del coste de ese avión desde cero. Eso es algo que realmente creemos que podemos hacer en Skunk Works, y estamos en el proceso de realizar el F-22, su actualización, también en Skunk Works, en conjunción con el ejército de los EE. UU.

La tercera parte de la ecuación de optimización para el máximo poder de combate aéreo es la iniciativa Vectis por nuestra parte, lo que significa que creemos saber cómo tiene que ser esa tercera pieza y vamos a construirla. El Vectis será, vamos a intentar asegurarnos de que sea liberable inmediatamente para nuestros aliados. En otras palabras, estará diseñado de manera que los EE. UU. y/o los aliados internacionales que califiquen puedan comprarlo en lugar de tener que hacer algo para un estándar de liberabilidad solo para los EE. UU. y luego esperar que podamos obtener la autorización para venderlo en el extranjero más tarde.

Así que esos son los 3 elementos de nuestra estrategia de poder aéreo. Esas son solo 2 de las hojas de ruta de las misiones. Hay 13 de ellas. Pero así es como estamos viendo todo lo que hacemos, siguiendo las líneas de esas hojas de ruta de las misiones. Luego estamos intentando optimizar el poder de combate entregado a los EE. UU. y sus aliados de la manera más eficiente de hacerlo.

Su próxima pregunta es de Noah Poponak con Goldman Sachs. Tiene la línea abierta.

Buenos días.

Deben saber que empezaré con mi parte aquí. Comenzando con la parte del flujo de caja, piensen en ello como si estuviéramos trabajando con el cliente para mostrar la cantidad total de inversiones que estamos realizando en una línea de producción y la resiliencia de la misma, así como la de nuestros proveedores. Compartimos eso con el cliente, y el cliente se asegura de que tengamos neutralidad de caja mientras estamos en la fase de rampa de inversión.

Luego, cuando llegamos a la rampa de producción, se tiene la entrega de los productos que generan el flujo de caja. El cliente, creo, reconoce el hecho de que, como tienen asignado su presupuesto, tienen flexibilidad en los términos de pago en efectivo. La flexibilidad siempre ha estado ahí. Este cliente ha estado dispuesto a utilizarla para ayudar a acelerar las rampas de producción, y estamos viendo eso absolutamente con lo que hemos visto hasta ahora este año. Así que veo esto como algo muy positivo para la industria.

En cuanto a los términos reales, los HOAs establecen muchos de los términos clave de los que hemos hablado antes, incluyendo la neutralidad de caja, la mayoría de las protecciones presupuestarias a medida que continuamos con la rampa, y nos dan una visión real de esa demanda a largo plazo para nosotros y nuestros proveedores. Lo que queda por trabajar es la finalización de los términos de beneficio y del cronograma en sí, señalando que el cronograma es fluido porque tanto nosotros como el departamento estamos realizando inversiones para escalar la producción, y lo estamos viendo. Así que ahí es donde estamos ahora. El enfoque está en la escala, y a todos nos gustaría cerrar la negociación del contrato final, pero eso está bien encaminado. Estamos progresando mucho.

Sí, Noah, soy Jim. Entramos en estas iniciativas y propusimos estos acuerdos a largo plazo en municiones con la expectativa y el objetivo de que los márgenes y nuestro desempeño financiero estén al nivel o por encima de las tasas que hemos demostrado bajo el sistema de contabilidad CAS tradicional. No vamos a entrar en estos acuerdos si no podemos obtener resultados financieros iguales o mejores que en el pasado. En eso estamos trabajando todos en colaboración con el gobierno, para darles un trato justo, pero uno donde también nos traten a nosotros de manera justa, como dice el refrán.

Para lograr ese resultado, hubo 3 o 4 disposiciones realmente clave que estos acuerdos marco aclaran. Una es que hay un periodo a largo plazo para el acuerdo. Es decir, 7 años para municiones, 10 en el acuerdo para el F-35. Eso nos permite actuar más como una empresa comercial y, lo que es más importante, que nuestros proveedores actúen como proveedores más comerciales. Así, el rendimiento de nuestra cadena de suministro, que tiende a ser el 60% de la entrada para nuestros productos finales, se liberará ahora, por así decirlo, porque podrán realizar mejoras en su fábrica y en sus métodos de producción. Podrán contratar personas con confianza y no despedirlas en un mal año de un programa a la baja. Tendremos una cadena de suministro mejor y más resiliente, lo que en realidad nos añade costes si no rinden bien. Así que el impacto en la cadena de suministro de estos acuerdos HOA es, en realidad, creo, más importante para nuestro rendimiento final que nuestro contenido dentro de esos programas. Esa es una razón para perseguirlos.

La segunda disposición con la que acordamos con el gobierno fue tener un escalonamiento anual a partir de un precio de año 0, el cual fue aceptado, y el precio de año 0 se basó en el antiguo sistema CAS, más o menos. Así que tenemos un buen punto de partida que es justo para la empresa basándonos en los precios y márgenes tradicionales que hemos tenido. Luego, el escalonamiento para tener en cuenta la inflación. Ese escalonamiento se basa en un índice de inflación para la industria en la que estamos. Por debajo de eso, no se nos reajustarán los precios cada año si realizamos inversiones para mejorar nuestra capacidad y nuestra eficiencia bajo el sistema CAS con el que solíamos lidiar. Por lo tanto, en el pasado, si invertíamos $10 million en automatización en una fábrica de municiones, nuestro precio al año siguiente y nuestro beneficio bajarían. Es un sistema defectuoso en ese aspecto. Así que lo estamos convirtiendo en un sistema saludable que dice que si invertimos en calidad, rendimiento y velocidad como lo hacen las empresas y nuestros proveedores, entonces podremos mantener la rentabilidad incrementada bajo ese escalonamiento de precio fijo. Esa es la segunda disposición clave de esto que nos da confianza en que esto será bueno para la empresa.

La tercera fue la disposición de neutralidad del flujo de caja que Evan describió en el camino. Así que el objetivo es de año en año, si simplemente hiciéramos esto bajo el sistema CAS, tendríamos cierto flujo de caja libre o efectivo de las operaciones que nuestros inversores esperan.

Debido a que celebramos estos acuerdos, no queremos tener los primeros 2 o 3 años de esos donde tengamos que invertir o estemos obligados a invertir más, sin cobertura, por así decirlo. Ahí es donde entra la neutralidad del flujo de caja. Protege las expectativas de flujo de caja que todos ustedes han tenido mientras avanzamos mejorando todo este sistema en los primeros años.

La cuarta disposición clave, que es realmente importante, es que si una administración futura o el Congreso deciden cambiar o truncar los volúmenes o la duración de la HOA acordados, entonces habrá un mecanismo de recuperación para que la industria recupere las inversiones que realizó esperando 2,000 Patriots al año si se reduce a 1,000. O si es un acuerdo de cuatro años en lugar de un acuerdo de siete años. Así que existen este tipo de disposiciones de recuperación para las inversiones que la industria realiza y que no son realmente necesarias más adelante, y obtendremos una recuperación por ello.

Así que esas son las 4 disposiciones clave que nos dan mucha confianza en que, si podemos negociar estos puntos específicos que señaló Evan Scott, llevaremos a cabo estos acuerdos y estaremos súper contentos de haberlo hecho. Pero mantendremos la noción de que los acuerdos tienen que ser tan buenos o mejores que la forma actual de hacer negocios.

Su próxima pregunta es de Sheila Kahyaoglu con Jefferies. Tiene la línea abierta.

Sí. Simplemente daré algunas de las disposiciones conceptuales aquí, y Evan puede hablar de algunos de los efectos financieros de las mismas. En la producción, se aplica la misma teoría, ¿verdad? Así que el 60% o más del F-35 proviene de nuestra cadena de suministro. Algunos de esos proveedores son muy grandes, como han oído. Han oído que Northrop Grumman hace el cuerpo central, y BAE en el Reino Unido hace el cuerpo trasero.

Queremos que tengan estabilidad en la producción tal como nos gustaría tenerla nosotros, hasta llegar a los proveedores de tuercas y tornillos que lo ensamblan todo en nuestra fábrica de Fort Worth. Todos esos proveedores van a tener ahora disponible el mismo concepto de invertir en sus operaciones, de asegurarse de contratar a suficiente personal, de mejorar sus sistemas de software, porque esas inversiones serán utilizadas y tendrán un ROI lo suficientemente largo en esas inversiones como para tener confianza al realizarlas.

Sus mejoras de rendimiento nos beneficiarán, y uno de nuestros mayores costes es el retraso o la mala calidad de los proveedores en todas las entradas que recibimos en el montaje final. Por lo tanto, nos beneficiaremos de ello. Una vez más, todo el mundo estará bajo el modelo de escalada de precio fijo, y todos, si nos va bien y rendimos bien, y si esas inversiones que realizamos dan sus frutos, podremos retener esas ganancias bajo el concepto de precio fijo con escalada.

Nuevamente, antes de que tengamos que devolver cualquier mejora en la que hayamos invertido internamente en cuanto a precio y beneficio operativo. Eso se aplicará al sistema de producción. Incluso si se mantiene en 156, será un sistema de producción mucho más saludable para la industria y un sistema de producción más predecible para el gobierno. Terminaré rápidamente.

Las otras 2 piezas grandes de esto son la preparación de la flota, que es realmente, realmente crítica. Toda la parte de posventa disfrutará del mismo tipo de modelo de negocio del que acabamos de hablar sobre la producción. Por cierto, las piezas se agruparán entre el mantenimiento o posventa y la producción para todos nuestros proveedores y para nosotros, de modo que podremos obtener mejores precios de todos. Esa es otra pieza importante de esto.

Luego, en cuanto a la modernización, cuando introduzcamos nuevas capacidades, podremos tener capacidades de prueba mejoradas y potenciadas para nosotros y nuestros proveedores, porque también podemos invertir en ellas ahora sin arriesgar reducciones de precios más adelante. Tendremos una modernización más rápida como colectivo por ser capaces de hacer eso. Por lo tanto, este acuerdo beneficia a toda la empresa del F-35, creemos tanto para la industria como para el gobierno. Le pasaré la palabra a Evan, si quieres, puede añadir más detalles allí.

Sí. Específicamente sobre el F-35 y los márgenes, creo que hay un par de cosas clave que señalar aquí. Una, claramente estamos colaborando con nuestro cliente en tareas de desarrollo que necesitamos acelerar y completar.

En el lado de la producción, en este momento, la producción del F-35 es aditiva para los márgenes de Aeronautics y los márgenes de Lockheed Martin. Hemos visto un rendimiento muy sólido en la producción del F-35, lo que nos da una gran base desde la cual establecer un contrato plurianual de 10 años.

Cuando miran el Lote 20, si firmamos un Lote 20 este año, eso representaría una mejora en prácticamente todas nuestras métricas de este año. No está incluido en nuestra guía. Dicho esto, estamos bien avanzados con el Lote 20 con los fondos de adquisición avanzada que tenemos. Por lo tanto, la línea de producción se ve muy sólida. Hemos visto una gran inversión y mantenimiento con un crecimiento de las ventas al alza allí también. El F-35 está en muy buen estado aquí de cara a un posible contrato plurianual.

Su próxima pregunta es de Myles Walton con Wolfe Research. Su línea está abierta.

Desde luego. Buenos días, Myles. Pues para 2027, en consonancia con el año pasado, no vamos a dar una previsión específica para el próximo año. Lo haremos en enero. Sin embargo, nos sentimos cómodos diciendo que prevemos que los 4 segmentos crecerán el próximo año en términos de facturación, gracias a la solidez de nuestro carnet de pedidos y la demanda. Y en realidad, cuando se pone todo en conjunto, vemos una trayectoria clara hacia un crecimiento de ingresos de un solo dígito alto el próximo año como empresa.

Desde una perspectiva de caja, creo que tienes los elementos correctos ahí. El beneficio fiscal es más que un beneficio de un solo año. No creo que obtengamos tanto beneficio el próximo año como el que obtuvimos este año, pero será un beneficio en general. Por lo tanto, el crecimiento interanual representa un ligero viento de cola, y luego llegas al otro punto clave, que es la pensión.

Y hemos hablado de una contribución a la pensión superior a $1 billion que será requerida el próximo año. Aún no hemos tomado la decisión de si planeamos prefinanciar la pensión este año basándonos en el sólido flujo de caja operativo que estamos viendo. Esa oportunidad ciertamente podría presentarse, teniendo en cuenta que planeamos cerrar Ultra Maritime este año, pagado totalmente en efectivo. Así que ese es el otro elemento que debemos resolver, y luego tomaremos esa decisión antes de que termine el año.

Su próxima pregunta es de John Godyn con Citi. Tiene la línea abierta.

Dada la situación geopolítica que mencioné en las observaciones preparadas, que francamente es desafortunada para todos nosotros, existen posibles adversarios, competidores, en todo el mundo, para los Estados Unidos que no parecen estar retrocediendo en sus objetivos ni en el uso de medios potencialmente militares para alcanzarlos. Se puede ver en todo el espectro. Rusia no parece estar retrocediendo en sus planes sobre Europa. Irán aparentemente no va a ninguna parte en cuanto a sus objetivos en Oriente Medio para tener más dominio allí. En el Mar de la China Meridional y en China y el Pacífico en general, se pueden observar sus cifras de producción en cuanto a aeronaves, misiles, satélites. Es un poco estremecedor, ¿verdad? Tampoco se van a ir.

Por mucho que me gustaría que estallara la paz en todo el mundo, y repito, nuestros productos no son necesariamente plataformas, barcos, radares. Nuestro producto es la disuasión. Queremos crear disuasión frente al conflicto armado. Dado el contexto, creo que la única forma factible de mantener un disuasor eficaz es mantener una defensa nacional sólida. Para mantener una defensa nacional sólida cuando tienes tasas de producción y desarrollo tecnológico por parte de China, Irán y Rusia al ritmo que todos están avanzando, creo que va a requerir una inversión sostenida en la defensa nacional y en la base industrial de defensa y en los productos que todos producimos juntos, incluidos nuestros nuevos amigos entrantes y las empresas de capital riesgo con las que nos asociamos. Va a requerir eso. Es una situación geopolítica desafortunada que creo que creará esta demanda sostenida durante muchos, muchos años.

Con eso, creo que daremos por terminada la llamada. Antes de hacerlo, quiero agradecer a nuestros empleados y proveedores por todo lo que hacen cada día mientras continuamos expandiendo nuestra producción y cumpliendo para nuestros clientes. Son sus esfuerzos y experiencia los que son críticos para cumplir con estos compromisos de los que hablamos hoy, fortalecer la base industrial de defensa, como acabo de decir, y construir la capacidad que nuestra nación y aliados necesitan para disuadir conflictos armados o prevalecer si los hay.

Nuestro enfoque sigue siendo la ejecución en Lockheed Martin, entregando capacidades avanzadas y fiables a la velocidad y escala necesarias. Estamos realizando inversiones significativas, como han escuchado, para apoyar ese trabajo, y estamos ejecutando con disciplina, y creo que ya estamos obteniendo resultados reales. También quiero reconocer a los hombres y mujeres uniformados que confían en nuestros sistemas para cumplir sus misiones porque su éxito es nuestro éxito. Tenemos la responsabilidad de entregar las capacidades más fiables y eficaces que necesitan para completar sus misiones y regresar a casa sanos y salvos con sus familias y amigos. Gracias a todos los que se han unido a nosotros hoy. Esperamos compartir nuestro progreso con ustedes el próximo trimestre. Adiós a todos.

Con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por acompañarnos. Ya pueden desconectarse.