Hola y bienvenidos a la conferencia telefónica para inversores de McDonald's correspondiente al segundo trimestre de 2026. A petición de McDonald's Corporation, esta conferencia está siendo grabada. [Instrucciones del operador] Ahora me gustaría ceder la palabra al Sr. Dexter Congbalay, Vicepresidente de Relaciones con Inversores de McDonald's Corporation. Sr. Congbalay, puede comenzar.

Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Me acompañan hoy en la llamada el Presidente y Director Ejecutivo, Chris Kempczinski; y el Director Financiero, Ian Borden.

Como recordatorio, las declaraciones prospectivas en nuestro comunicado de resultados y en el formulario 8-K también se aplican a nuestros comentarios en la llamada de hoy. Ambos documentos están disponibles en nuestro sitio web, al igual que las conciliaciones de cualquier medida financiera no GAAP mencionada en la llamada de hoy, junto con sus correspondientes medidas GAAP.

Tras las intervenciones preparadas de esta mañana, procederemos a responder a sus preguntas. Por favor, limítense a una sola pregunta y vuelvan a unirse a la cola para cualquier consulta adicional. La conferencia de hoy se está transmitiendo por internet y también se está grabando para su reproducción posterior a través de nuestro sitio web. Y ahora, le cedo la palabra a Chris.

Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Antes de que Ian entre en los resultados detallados del trimestre, quiero hacer dos cosas: recapitular nuestro progreso bajo nuestra estrategia Accelerating the Arches y destacar cómo McDonald's se mantiene posicionada para la creación de valor a largo plazo, y ofrecer una visión general del trimestre, lo que funcionó, lo que no y qué estamos haciendo para abordar nuestras oportunidades. Al final de nuestras intervenciones preparadas, presentaré un adelanto de McDonald's > NEXT antes de nuestro Investor Day. También compartiremos una perspectiva adicional sobre nuestro cambio de liderazgo en EE. UU. y por qué los logros pasados de Skye Anderson me dan la confianza de que es la líder adecuada para este momento.

Hace casi 6 años, presentamos nuestra estrategia Accelerating the Arches para impulsar nuestro próximo capítulo de crecimiento y sentar las bases de nuestro futuro digital-first. La estrategia ha funcionado. Hemos incrementado las ventas en todo el sistema en aproximadamente 40.000 millones de dólares y el beneficio operativo en más de 3.000 millones de dólares. Lo hemos logrado centrándonos en nuestros 3 pilares de crecimiento: nuestros MCDs, como nos gusta llamarlos.

Maximizamos nuestro marketing apoyándonos en nuestros fans para crear momentos culturales que impulsaron la interacción de los consumidores y el tráfico en los restaurantes. Como resultado, durante los últimos 6 años, la relevancia de nuestra marca con el consumidor crítico de la Generación Z en EE. UU. ha aumentado, y ahora poseemos una ventaja significativa frente a nuestro principal competidor. La marca McDonald's sigue siendo única en nuestra industria y una de las marcas más poderosas del mundo.

Nos hemos comprometido con nuestro menú principal icónico centrándonos en nuestras marcas de 17.000 millones de dólares, con un enfoque particular en nuestras categorías críticas de carne de vacuno, pollo y bebidas. Hemos creado una estructura de categorías global para aumentar nuestro ritmo de innovación y ya estamos viendo beneficios significativos de este enfoque, especialmente en el área de bebidas.

Y hemos redoblado nuestra apuesta por las 4 Ds. En el ámbito digital, hemos construido la plataforma de clientes más grande de la industria con casi 220 millones de usuarios activos de fidelización, y ahora nos situamos entre los programas de fidelización más grandes del mundo. En cuanto a la entrega (delivery), hemos desarrollado un negocio eficiente con una estructura de costes líder en el sector que genera más de 20.000 millones de dólares en ventas anuales en todo el sistema. En el servicio por ventanilla (drive-thru), hemos modernizado las operaciones e invertido en tecnologías que han mejorado la precisión y reducido los tiempos de servicio. Y en cuanto al desarrollo, estamos en camino de alcanzar los 50.000 restaurantes, gracias a la expansión más agresiva de nuevos establecimientos en nuestra historia, todo ello manteniendo nuestra red de restaurantes actuales entre las más modernizadas de la industria.

A medida que hemos ejecutado estos pilares de crecimiento, también hemos realizado el arduo trabajo interno para integrar nuestros sistemas de cara a un futuro digital-first. Ahora estamos cerca de tener todos nuestros mercados principales en una sola app, un solo programa de fidelización, un único motor de precios, un único sistema de RR. HH y un único sistema financiero. Esto impulsará el ahorro de costes, acelerará la innovación, reforzará la seguridad y mejorará la estabilidad.

Fundamentalmente, con todos nuestros datos próximamente integrados en un data lake global, también estaremos bien posicionados para capitalizar las nuevas oportunidades que ofrece la inteligencia artificial. Sabrán más sobre todo esto en nuestro Investor Day en septiembre.

Ahora que he resumido el progreso bajo Accelerating the Arches y destacado nuestros esfuerzos continuos hacia la creación de valor a largo plazo, voy a presentar un resumen de nuestro segundo trimestre. Las ventas del sistema McDonald's crecieron un 4% en moneda constante, lo que refleja la creciente contribución de las aperturas de nuevas unidades. Las ventas comparables globales crecieron un 1,3%, con un crecimiento positivo de las ventas comparables en cada uno de nuestros segmentos operativos.

Nuestros mercados internacionales, que aportan más de la mitad de nuestras ventas y beneficios operativos a nivel global, siguen demostrando que nuestra estrategia está funcionando. La sólida ejecución en nuestras ofertas de valor, la innovación en el menú y el marketing creativo en muchos de nuestros mercados internacionales continúan resonando entre los clientes y han respaldado unos resultados que se han ajustado, en términos generales, a nuestras expectativas.

Pasando a EE. UU., tras un sólido comienzo de año, el negocio se desaceleró significativamente, registrando un crecimiento de las ventas comparables del 0,8% en el trimestre. Esto estuvo por debajo de nuestras expectativas y es algo que vamos a abordar con mayor detalle en la llamada de hoy. No tenemos un problema de estrategia. Simplemente no ejecutamos al nivel que necesitábamos en el segundo trimestre.

Nuestras oportunidades de ejecución se dividen en 3 categorías. En primer lugar, aunque hemos recuperado nuestro liderazgo en valor general y asequibilidad, los resultados a nivel de restaurante muestran que la ejecución fue inconsistente en todo el sistema. Los restaurantes con mejor rendimiento ejecutaron de manera constante nuestro nuevo menú Every Day Affordable Price y ofrecieron una sólida operativa en el establecimiento. Necesitamos ese mismo nivel de ejecución en todos nuestros restaurantes.

En segundo lugar, nuestros equipos de restaurantes se vieron desbordados por un exceso de despliegues durante el trimestre, lo que derivó en una menor eficiencia en las operaciones de los establecimientos. Esto afectó a los tiempos de atención al cliente y, a medida que estos tiempos aumentaron, las puntuaciones de satisfacción disminuyeron.

Y en tercer lugar, nuestros programas de marketing no cumplieron con las expectativas. Voy a ceder la palabra ahora a Ian para que explique nuestros resultados y estas oportunidades de ejecución con mayor detalle.

Gracias, Chris, y buenos días a todos. En el segundo trimestre, las ventas del sistema de McDonald's crecieron un 4% en moneda constante. Las ventas comparables globales crecieron un 1,3%, lo que refleja un entorno de consumo desafiante en el que el tráfico del sector QSR en varios de nuestros mercados más grandes se mantuvo estancado o en terreno negativo. Las ventas comparables globales también se vieron afectadas por una ejecución por debajo de nuestras expectativas en el negocio de U.S., como acaba de destacar Chris. Durante el primer semestre del año, las ventas del sistema crecieron un 5% en moneda constante y las ventas comparables globales aumentaron un 2,5%.

Comenzando con EE. UU., las ventas comparables crecieron un 0,8% durante el trimestre y un 2,3% en el primer semestre. Como señaló Chris, no estamos satisfechos con el crecimiento de las ventas comparables del segundo trimestre. Como comentamos en nuestra llamada del Q1, tuvimos un inicio lento del trimestre con ventas comparables ligeramente negativas en abril, ya que estábamos comparando con la campaña de Minecraft del año pasado, que fue muy exitosa.

A finales de abril, reforzamos nuestro programa McValue con un nuevo menú de Precio Asequible de menos de $3 Cada Día o EDAP. Ofertas similares han tenido un éxito constante en nuestros principales mercados internacionales. También añadimos un Breakfast Meal Deal de $4. La ejecución inconsistente del menú EDAP a nivel de restaurante y unos niveles de conocimiento por parte del consumidor por debajo del objetivo resultaron en una menor incrementalidad de la que esperábamos. Al mismo tiempo, la empresa redujo las ofertas digitales y eliminó nuestra función Buy One, Add One for $1 para compensar la inversión detrás de McValue. En conjunto, todos estos factores impactaron negativamente en las visitas de algunos de nuestros clientes más leales. Estimamos que estos factores de ejecución de valor representaron aproximadamente 2/3 del bajo rendimiento del tráfico de clientes en relación con nuestras expectativas para el trimestre.

El resto de nuestro bajo rendimiento puede atribuirse en gran medida a nuestra campaña de FIFA en junio. Si bien la campaña impulsó el negocio y generó un excelente entusiasmo en el sistema, el rendimiento de la misma estuvo por debajo de nuestras expectativas.

Es importante destacar que estamos tomando medidas a corto plazo para abordar estas oportunidades. Por ejemplo, a partir de la próxima semana, lanzaremos más ofertas digitales flash a nivel nacional para reanimar a nuestros clientes de alta frecuencia. Además, nos dirigiremos a nuestros usuarios más leales con ofertas digitales más personalizadas. También reasignaremos fondos de marketing durante la segunda mitad del año para aumentar el apoyo a nuestras ofertas de valor probadas, como las Extra Value Meals. Si bien nos ha complacido ver que nuestras puntuaciones de valor y asequibilidad han mejorado significativamente desde el año pasado, seguimos preparados para ajustar lo que sea necesario. Hemos sido constantes. No permitiremos que nos ganen en cuanto a valor.

Como señaló Chris, las métricas operativas empeoraron durante el trimestre, ya que los equipos de los restaurantes se vieron desbordados por un exceso de despliegues complicados.

Ya hemos tomado medidas para simplificar las operaciones de los restaurantes, eliminando diversas actividades que no están orientadas al cliente durante el resto del año, con el fin de que nuestros equipos de restaurante puedan centrarse en ofrecer una gran experiencia a nuestros clientes. En resumen, estamos actuando con urgencia para mejorar nuestro tráfico base de clientes y situar al negocio en EE. UU. en una posición más sólida al cierre de 2026.

Pasando ahora a los International Operated Markets. Las ventas comparables aumentaron un 1,5%, impulsadas de nuevo este trimestre por Alemania, Australia y el U.K. Estos mercados siguen demostrando que nuestra estrategia en menús de valor y marketing ofrece resultados sólidos cuando se ejecuta correctamente, a pesar de un entorno sectorial desafiante. Tras registrar ventas comparables ligeramente negativas en abril, como mencionamos en nuestra llamada del Q1, el rendimiento de IOM mejoró según lo previsto durante el resto del trimestre, con las ventas comparables retornando hacia niveles más normalizados en mayo y junio, tendencia que se ha mantenido en gran medida durante julio.

En cuanto al valor, la mayoría de nuestros principales mercados de IOM se beneficiaron de la sólida oferta del menú EDAP y de las promociones de comidas, ya que han seguido respondiendo a las cambiantes necesidades de los consumidores. La innovación en el menú centrada en el pollo continuó impulsando el crecimiento en estos mercados, con Australia y Germany ganando cuota de pollo durante el trimestre. Australia generó impulso con su oferta de tiempo limitado Korean Barbecue McCrispy, uno de los LTO de pollo más fuertes del mercado en los últimos años, mientras que Germany continuó con su exitosa campaña Chicken for Every Moment, que presenta una combinación de productos principales y LTO. Germany también lanzó con éxito nuestra nueva plataforma de bebidas especiales a principios de mayo, con un surtido de sodas artesanales, refreshers, café frío y Red Bull Energizers. Estamos entusiasmados con el rendimiento hasta la fecha y con nuestra sólida posición en una categoría que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo.

En lo que respecta al gran marketing, 2 campañas específicas del trimestre son ejemplos claros de cómo nuestros equipos de mercado están dando vida a ideas globales, ejecutándolas de formas localmente relevantes. La campaña Menu Heist, con la que ya hemos tenido éxito en múltiples mercados, se llevó a cabo en Australia y presentó una selección curada de favoritos del menú internacional de McDonald's que superó las expectativas. Y en Alemania, Grimace regresó al mercado con un menú completo de productos con temática púrpura, generando una interacción social significativa, incluyendo 57 millones de visualizaciones en redes sociales y reforzando la conexión emocional con nuestra marca, al tiempo que benefició el rendimiento de la facturación bruta.

De nuestros 5 principales mercados IOM, el rendimiento de Francia volvió a quedarse por debajo de nuestras expectativas. Si bien llevará tiempo mejorar la alineación y la ejecución en todo el sistema en Francia, tenemos claro qué es necesario para impulsar el rendimiento. Un elemento fundamental es el valor constante en el día a día. El mercado amplió recientemente su componente de Happy Meal de 4 EUR y reintrodujo ofertas de comidas con precios nacionales que están teniendo buena acogida entre los consumidores.

Pasando a los Mercados Licenciados de Desarrollo Internacional. Las ventas comparables aumentaron un 1,9%. Japón volvió a liderar el camino al registrar su décimo trimestre consecutivo de crecimiento positivo en el número comparable de huéspedes. Esto refleja una sólida ejecución tras el lanzamiento de nuestra plataforma de fidelización, que se puso en marcha hace menos de un año y ya cuenta con casi 20 millones de usuarios activos de 90 días que nos visitan con mayor frecuencia. El crecimiento de las ventas comparables del segmento se vio moderado por los resultados en China, donde prevemos que el entorno macroeconómico y el contexto del consumo seguirán siendo desafiantes a corto plazo.

Pasando al estado de resultados. Nuestro rendimiento en la cifra de ventas impulsó un beneficio por acción ajustado de $3.38, que incluyó un beneficio de $0.03 por la conversión de divisas extranjeras. Sobre una base de moneda constante, esto representa un aumento del 5% frente al año anterior. Actualmente estimamos un viento de cola de unos $0.15 por el impacto de la conversión de divisas extranjeras en el beneficio por acción ajustado del año completo 2026, basándonos en los tipos de cambio actuales. Esto es inferior a nuestro rango estimado anteriormente de un viento de cola de $0.20 a $0.30. Como siempre, esta es una orientación puramente direccional, ya que los tipos de cambio seguirán cambiando a lo largo del resto del año.

En el segundo trimestre, generamos más de $4 mil millones en márgenes de restaurantes, y nuestro margen operativo ajustado en lo que va del año fue del 46,9%, lo que pone de relieve la resiliencia de nuestro modelo de negocio. Los gastos generales y administrativos representaron el 2,2% de las ventas en todo el sistema, en línea con nuestras expectativas para el trimestre e incluyeron los gastos asociados a nuestra convención mundial bienal con los franquiciados. Seguimos en camino para que los gastos de G&A sean de aproximadamente el 2,2% de las ventas en todo el sistema para el año completo.

Chris y yo estamos centrados en gestionar nuestra estructura de costes empresariales. Hemos realizado inversiones durante los últimos dos años para consolidar y actualizar nuestros sistemas y procesos globales, con el objetivo claro de generar eficiencia futura. En 2027, prevemos que empezaremos a ver los beneficios de esas inversiones a medida que buscamos reducir el porcentaje de gasto en G&A.

Como mencionamos el trimestre pasado, en relación con el rendimiento de los márgenes en nuestros restaurantes operados por la compañía en EE. UU., seguimos evaluando el equilibrio óptimo entre la propiedad de los franquiciados y la de la compañía para maximizar el valor del sistema. Como parte de este trabajo continuo en los mercados tanto de EE. UU. como internacionales, prevemos desinversiones incrementales de restaurantes propiedad de la compañía, algunas de las cuales ocurrieron en el segundo trimestre y continuarán en 2026 y años posteriores. Proporcionaremos más detalles sobre nuestros esfuerzos de refranquiciación y nuestras perspectivas de G&A durante nuestro Investor Day en septiembre.

Seguimos siendo asignadores de capital altamente disciplinados hacia nuevos restaurantes basándonos en nuestra capacidad para generar rendimientos atractivos. Hemos completado el análisis de nuestra cartera de nuevos restaurantes del que Chris y yo hablamos el trimestre pasado. Debido al actual entorno de presión sobre el consumidor, sumado al impacto inflacionario acumulado en los costes de desarrollo, ahora prevemos alcanzar los 50.000 restaurantes a nivel mundial en 2028.

Eso supone un ligero ajuste a nuestros planes anteriores para alcanzar ese nivel a finales de 2027. Sin embargo, incluso con este cambio, este sigue siendo el periodo de mayor crecimiento de restaurantes en la historia de McDonald's, y seguimos en camino a abrir unos 2.600 restaurantes brutos para finales de este año.

De cara al futuro, Chris y yo mantenemos una gran confianza en nuestra trayectoria para aumentar el valor para el accionista. Ambos hemos dirigido gran parte del negocio operativo en funciones anteriores y hemos demostrado la capacidad de abordar y resolver problemas de forma proactiva para impulsar un sólido rendimiento. Eso es exactamente lo que estamos trabajando juntos para lograr en los próximos trimestres. Dicho esto, le cedo la palabra de nuevo a Chris.

Gracias, Ian. Como hemos comentado hoy, las oportunidades que vemos en los EE. UU. están centradas principalmente en la ejecución, y estamos actuando con urgencia para abordarlas. Al mismo tiempo, estamos igualmente enfocados en impulsar un crecimiento sostenible a largo plazo y en fortalecer nuestras ventajas competitivas. Es por ello que en nuestra convención mundial de junio presentamos McDonald's > NEXT, nuestra nueva estrategia de crecimiento con la clara ambición de ser la primera opción de más clientes. Lo lograremos mejorando el sabor y la calidad de nuestra comida, interactuando y cocreando con nuestros fans de formas nuevas y emocionantes, y simplificando nuestros restaurantes para que nuestro equipo pueda centrarse en lo que mejor sabe hacer: ofrecer una excelente hospitalidad a nuestros clientes. Estas prioridades son altamente complementarias con las mejoras de ejecución en las que nos estamos centrando hoy.

Y aunque este plan requerirá una inversión en el sistema, prevemos que también se autofinanciará significativamente gracias a las numerosas oportunidades de productividad que identificamos en los estados de resultados (P&Ls) de nuestra compañía y de los restaurantes de los franquiciados, junto con el sólido crecimiento de la facturación que generará. El sistema respalda esta nueva estrategia. En una encuesta posterior al evento, más del 90% de los propietarios-operadores comprenden cómo McDonald's > NEXT impulsará el crecimiento. Además, se sienten motivados por las oportunidades de crecimiento y productividad que tenemos a nuestra disposición y confían en la capacidad de nuestro sistema para ejecutarlas. Compartiremos en detalle durante el Investor Day por qué McDonald's > NEXT representa una oportunidad tan masiva para catalizar nuestro negocio global, incluso en los EE. UU., basándonos en los cimientos creados a través de Accelerating the Arches. Pero no vamos a esperar para aprovechar las oportunidades dentro de McDonald's > NEXT. Como hemos estado diciendo internamente, el siguiente paso es ahora.

Una de las vías en las que estamos actuando ahora es en la categoría de bebidas. El lanzamiento de nuestra nueva plataforma de bebidas en mayo fue una parte importante de la mejora de nuestro sabor y calidad. Los resultados iniciales superaron nuestras expectativas en nuestros mercados principales: EE. UU., Canadá y Alemania. En EE. UU., las ventas están por delante de lo previsto. El ticket promedio por cliente es más alto y estamos viendo cómo surgen nuevas ocasiones de consumo a lo largo del día. También hemos observado tasas de acompañamiento de alimentos sólidas en estos pedidos. La incorporación de Red Bull Energizers en EE. UU. en las próximas semanas solo servirá para impulsar aún más este impulso.

Otra forma en la que estamos ejecutando NEXT ahora es a través de nuestra gente. Un aspecto central de McDonald's > NEXT es elevar la experiencia que ofrecemos a los clientes en nuestros restaurantes, desde el sabor y la calidad de nuestra comida hasta la hospitalidad que brindamos. Nada de esto sucedería sin nuestra gente, razón por la cual el 5 de octubre lanzaremos oficialmente un programa para volver a capacitar a los más de 2 millones de empleados de restaurantes, trabajadores de la empresa y socios proveedores que trabajan bajo los Arcos Dorados en los estándares de oro de sabor, calidad y hospitalidad. El 5 de octubre es el cumpleaños de Ray Kroc, algo que también llamamos Founder's Day. Por lo tanto, es apropiado que comencemos en este día el ejercicio de formación más grande undertaken en nuestra historia.

Finalmente, unas palabras sobre nuestra transición de liderazgo en los U.S.

Hemos anunciado esta mañana que Skye Anderson es la nueva Presidenta de McDonald's U.S., con efecto a partir de hoy. El nombramiento de Skye refleja la profundidad del liderazgo en McDonald's y completa una transición planificada con Joe Erlinger, quien ha colaborado en este cambio. Skye es una líder excepcional con 26 años de experiencia en múltiples áreas de nuestro negocio, incluyendo finanzas, operaciones, liderazgo de mercado, Global Business Services y, más recientemente, como Chief Operating Officer de McDonald's U.S.A. A lo largo de su carrera, ha sido constantemente una líder involucrada que ha demostrado un sólido criterio empresarial y disciplina operativa. Skye es una agente de cambio que impulsa un rendimiento positivo.

He tenido la oportunidad de trabajar codo a codo con Skye durante gran parte de su carrera. Cuando dirigí el negocio en EE. UU., le pedí que se trasladara desde Australia, primero para gestionar nuestra oficina de campo en la Costa Oeste y, posteriormente, para liderar toda nuestra Zona Oeste. Durante su mandato de 4 años como Head of the U.S. West Zone, ayudó a impulsar iniciativas estratégicas para modernizar la base de más de 5.700 restaurantes, impulsó un crecimiento de ventas comparables de más del 30% y aumentó el flujo de caja promedio por unidad de restaurante en 100.000 $. Fue una aliada clave para mí en el éxito que alcanzamos a través de nuestro programa Bigger, Bolder Vision 2020 y una líder con una capacidad innata para conectar las estrategias con la ejecución.

Más tarde, cuando decidimos replantear fundamentalmente cómo apoyamos nuestro sistema global y desbloquear una mayor productividad y rentabilidad, le pedí a Skye que creara y dirigiera nuestra nueva organización de Global Business Services. El talentoso equipo y las nuevas capacidades que ella implementó ayudarán a generar gran parte de la productividad mejorada que será fundamental para McDonald's > NEXT.

Desde abril, en su calidad de Chief Operating Officer de nuestro negocio en U.S., se ha estado volviendo a conectar con nuestros franquiciados y dedicando tiempo a los restaurantes para observar las operaciones. Ella comprende las oportunidades que tenemos en U.S. para alcanzar un rendimiento superior, y su transición como Chief Operating Officer significa que está lista para empezar a trabajar a pleno rendimiento como U.S. President. Al asumir este cargo, contará con todo mi apoyo. Habiendo dirigido yo mismo el negocio en U.S., aprecio enormemente las capacidades, la pasión y el orgullo de nuestros franquiciados y empleados en U.S. Cuando estamos en nuestro mejor momento, nadie puede vencernos, y estoy comprometido a ayudar a nuestro sistema en U.S. a recuperar suTemple.

También me gustaría reconocer a Joe Erlinger, quien ha decidido dejar McDonald's tras más de dos décadas en el sistema. Durante los casi 7 años que lideró nuestro negocio en EE. UU., Joe ayudó a guiar a la organización a través de un periodo de crecimiento y transformación significativos. Joe ha sido un socio clave en el éxito que hemos disfrutado con la estrategia Accelerating the Arches, logrando un sólido desempeño en ventas y beneficios operativos. Supervisó ganancias significativas en los sectores de digital, delivery y cuota de pollo, y formó a varios de los líderes que ahora dirigen mercados clave en IOM.

Quiero agradecer a Joe por sus numerosas contribuciones a McDonald's y desearle todo lo mejor. Un último pensamiento antes de abrir la llamada a preguntas.

Ray Kroc dijo una vez que vivimos en un mundo que cambia rápidamente, por lo que McDonald's cambiará con él. Bueno, eso es precisamente lo que busca McDonald's > NEXT: ganarse el derecho a ser la primera opción de más clientes.

Confiamos en el camino que tenemos por delante y espero verlos a todos en nuestro Investor Day el 23 de septiembre en Chicago. Dicho esto, abrimos la sesión de preguntas.

[Instrucciones del operador]

La primera pregunta de hoy es de Dave Palmer, de Evercore.

Chris, hiciste un comentario en tu discurso preparado sobre cómo pensabas que se había restaurado el liderazgo en valor y asequibilidad. Eso me sorprendió un poco. Yo habría pensado que la estructura del menú de valor y el marketing que lo rodea eran, además de la calidad del pollo, una de las dos principales oportunidades de mejora en los U.S.

¿Podría profundizar un poco más en el caso de EE. UU.? Sé que ha hecho muchos comentarios al respecto, pero ¿cuáles cree que son las oportunidades a corto plazo para EE. UU. frente a las de mediano plazo, que quizás podrían tener un crecimiento más lento?

Sí. Claro. Bueno, gracias por eso, David. Creo que para responder a esa pregunta, probablemente sea necesario desglosar los diversos componentes del valor y quizás volver a donde estábamos el verano pasado. Así que... hablamos hace un poco más de un año que habíamos perdido el rumbo en cuanto al valor. Y eso empezó con los precios de nuestro menú base. Nuestros precios de menú base en muchos lugares se habían adelantado a la competencia. Se ha trabajado mucho desde entonces para reajustar nuestros precios de menú base. Y la buena noticia que puedo dar es que en EE. UU., si ahora observa nuestros precios de menú base —carne de vacuno, pollo, bebidas—, estamos por debajo de nuestros competidores cercanos en cada una de esas categorías cuando miramos eso a nivel de EE. UU. Por lo tanto, en cuanto a los precios del menú base, nos sentimos muy bien con nuestra posición actual.

La segunda parte para ajustar nuestra propuesta de valor fue lo que hicimos con los meal deals. Y como saben, introdujimos los $5 Meal Deals. Estos siguen funcionando muy bien para nosotros. Y yo diría que nuestro meal deal es el mejor de toda la industria. Por lo tanto, nos sentimos muy bien con nuestra posición actual respecto al meal deal.

También, a finales del año pasado, recuperamos nuestros EVMs. Y esto fue algo que apoyamos a los franquiciados a través de un periodo de transición. Volver a incluir los EVMs en el menú también ha sido algo muy beneficioso para el negocio y algo que está rindiendo a nuestro nivel o por encima de nuestras expectativas en cuanto a EVM. Creo que también vale la pena señalar que, aunque apoyamos a nuestros franquiciados solo durante un periodo de transición en los EVMs, los franquiciados en los U.S. siguen manteniendo ese descuento del 15% o mejor cuando se compara un EVM frente a un a la carte. Así que, si tomamos cada uno de esos precios base del menú, el meal deal y el EVM, se ha progresado mucho en ello y me siento muy satisfecho con nuestra situación actual.

Y esto se refleja cuando realizamos el seguimiento de cómo nos perciben nuestros clientes en cuanto a valor y asequibilidad, como ya saben, lo hacemos. Hemos visto un gran repunte en las puntuaciones de valor y asequibilidad que tenemos en los U.S. Nuestros datos internos, solo por orden de magnitud, muestran una mejora de 7 u 8 puntos en dichas métricas.

Así que hubo una última pieza de la que hemos hablado en llamadas anteriores y que representaba una oportunidad para nosotros al observar EE. UU. y compararlo con otros mercados en la estructura de valor que sabemos que tiene éxito en todo el mundo. Se trata del menú EDAP, que se podría llamar "10 artículos por menos de $3". Esa fue, en cierto modo, la última pieza que sentimos que necesitábamos completar en EE. UU., y fue lo que denominamos McValue 2.0. Eso es lo que introdujimos en abril de este año. Al observar lo que ocurrió realmente en el trimestre, los "10 artículos por menos de $3" no han cumplido con nuestras expectativas. Parte de ello se debió al hecho de que estamos teniendo una ejecución muy inconsistente; solo, digamos, entre el 60% y el 65% de nuestro sistema está ejecutando actualmente la arquitectura de precios recomendada con los 10 artículos por menos de $3.

Y el otro problema fue que no logramos el nivel de notoriedad que necesitábamos cuando lanzamos la promoción de 10 artículos por menos de $3. Eso es parte del problema de ejecución del que hablaba, que consiste en que no logramos transmitir bien el mensaje al cliente. No conseguimos que el mensaje de los 10 artículos por menos de $3 calara, por lo que no obtuvimos la incrementalidad que esperábamos con ello.

Lo agravamos involuntariamente debido a que nuestro sistema retiró muchas ofertas digitales. Y las ofertas digitales son algo fundamental para nuestro programa de fidelización; es algo que valoran nuestros clientes más leales. Por lo tanto, terminó siendo un intercambio perjudicial: implementar un programa EDAP que no dio resultados y, al mismo tiempo, retirar muchas ofertas digitales y el programa Buy One, Add One. Ese fue el punto al que hice referencia, o al que hizo referencia Ian en la llamada: que dos tercios de nuestro incumplimiento en el trimestre se debieron a ese intercambio fallido.

Así que ahora tenemos trabajo por delante para solucionar eso. Como saben, en nuestro sistema no es algo que podamos activar simplemente con pulsar un interruptor. Requiere mantener conversaciones con los franquiciados. Pero la buena noticia es que, al hablar con ellos, todos coinciden en que tenemos trabajo por hacer para abordar ese asunto.

En términos generales, me siento muy satisfecho con el progreso que hemos logrado para recuperar el liderazgo en cuanto a valor y asequibilidad en EE. UU. Tenemos el problema de que realizamos una mala operación en el Q2 y tenemos que solucionarlo, lo cual será el enfoque de Skye durante los próximos dos trimestres.

Nuestra siguiente pregunta es de Dennis Geiger de UBS.

Comentarios útiles sobre los detalles de algunos de los problemas en EE. UU. Y Chris, acabas de mencionar que no se trata simplemente de "activar el interruptor". Pero me preguntaba si podrías profundizar un poco más en qué tan rápido se pueden abordar los problemas que señalas en la ejecución, las operaciones y el marketing, y quizás qué significa eso cuando consideras la trayectoria de ventas en EE. UU. durante los próximos trimestres en un contexto macroeconómico que sigue siendo difícil.

Claro. Permítanme abordar cada uno de esos puntos. Yo diría que la primera parte, en el lado de las operaciones, debería ser algo en lo que veamosremos la mejora más rápida porque es algo que está muy bajo nuestro control. Y va a empezar con el análisis real de —ya ha empezado con— el análisis del calendario de despliegues del resto del año que estamos impulsando en los restaurantes, asegurándonos de que tengamos un ritmo que realmente podamos ejecutar a un alto nivel. Así que me siento muy bien respecto a que vamos a poder abordar algunas de estas oportunidades operativas simplemente ordenando las cosas, dando más apoyo a nuestro equipo y teniendo ese enfoque láser en ello. Así que esa sería la primera parte.

Creo que en cuanto a la segunda parte, sobre los programas de marketing, diría que es un poco agridulce porque, obviamente, en el Q3 ya están en marcha todos ellos. Por lo tanto, su capacidad para cambiar realmente algo desde el punto de vista del calendario de marketing no será posible dentro del Q3. Ciertamente estamos con Skye analizando qué podemos hacer en el Q4 desde la perspectiva de los programas de marketing. Y creo que podremos hacer algunos ajustes ahí. Pero eso requiere un poco de tiempo en cuanto a la simple posibilidad de tenerlo todo alineado. Pero creo que el marketing es el segundo punto en el que no habrá nada en el Q3, pero ciertamente estamos buscando oportunidades para mejorar ese programa en el Q4, y deberíamos estar totalmente de vuelta a donde necesitamos estar en 2027.

Y en cuanto al valor, quiero decir, el valor, como mencioné en mis comentarios a la pregunta anterior, la buena noticia es que tenemos una alineación de alto nivel con el liderazgo de nuestros franquiciados. Estamos viendo lo mismo. Vemos que tuvimos un fallo cuando lanzamos el menú EDAP y el hecho de que se hiciera a expensas de lo que estábamos haciendo con nuestro programa de fidelización fue un mal intercambio. Ahora, la cuestión es cómo solucionar eso en nuestro sistema, ya que el valor es siempre el punto donde mantenemos la conversación con los franquiciados.

La buena noticia es que nos reunimos con nuestros franquiciados hace un par de semanas, y muchos de los puntos que mencionó Ian fueron el resultado de esas conversaciones con ellos. Tenemos programada otra serie de reuniones con los franquiciados a principios de septiembre, en las que vamos a hablar sobre formas adicionales en las que podemos abordar algunas de estas oportunidades de valor. Por lo tanto, creo que para el Investor Day tendré una mejor respuesta para ustedes en cuanto a cómo nos estamos alineando con nuestro sistema sobre lo que podemos hacer con el valor y la velocidad con la que eso se trasladará realmente a las cosas que ustedes ven en el mercado.

Dennis, soy Ian. Quizás solo quiera añadir un par de cosas sobre lo que mencionó Chris. Y, como es evidente, has dejado un poco el terreno preparado para... tengo muchas ganas de ver el Q3. Así que, si quieres, te daré algunos comentarios al respecto.

Quiero enfatizar, como ya mencionamos al principio, que ya estamos tomando medidas: estamos restableciendo las ofertas digitales a nivel nacional y mejorando la interacción digital dirigida hacia nuestros consumidores más frecuentes, que creo que se han mostrado un poco desinteresados con algunos de los cambios de los que habló Chris. Además, como dije al inicio, estamos reasignando parte de nuestro presupuesto de marketing durante los próximos meses para respaldar componentes de valor probados, como los Extra Value Meals, que siguen creciendo y manteniendo un rendimiento muy sólido.

Creo que, tal como nos han oído hablar sobre las oportunidades de ejecución de las que ya hemos comentado bastante, estas se extendieron ciertamente al inicio del Q3 y las comparables en los U.S. fueron ligeramente negativas en julio. Creo que, como ya hemos hablado mucho, obviamente el equipo está actuando con el sentido de urgencia adecuado. El sistema está actuando con el sentido de urgencia adecuado, y estamos empezando a tomar medidas para intentar resolver algunos de esos problemas de ejecución. Pero creo que, como habéis oído hablar a Chris, hará falta un tiempo para que esas acciones empiecen a generar un impacto. Y creo que lo principal para nosotros es que el enfoque consista en asegurar que logramos llevar nuestra ejecución al nivel que esperamos y que nuestro impulso base esté en una posición más sólida al finalizar 2026 en el negocio de los U.S.

Simplemente voy a -- también voy a mencionar rápidamente IOM e IDL porque creo que, ciertamente, esperamos en ambos segmentos que el crecimiento de las ventas comparables se acelere secuencialmente en el Q3 respecto al 1.5% y 1.9% de las ventas comparables en el Q2, respectivamente. También esperamos que las ventas comparables en ambos segmentos se aceleren sobre una base acumulada de 2 años. Así que, para cubrir todos los frentes, ya que usted lo ha planteado. Gracias.

La siguiente pregunta es de Brian Harbour, de Morgan Stanley.

¿Cuál fue el motivo de la menor participación de los franquiciados solo en el programa EDAP, supongo? Me parece que esa es probablemente una de las piezas más importantes aquí, tal como lo comentan en relación con algunas de las ofertas por tiempo limitado y los nuevos productos que tuvieron.

¿No coinciden en que ese es el factor más importante que impulsa el tráfico en este momento? O supongo, ¿ha sido quizás la presión de los costes lo que ha motivado esa decisión?

¿Cómo garantizan ese tipo de alineación, especialmente de cara al futuro, cuando contemplan el próximo programa?

Claro. Bueno, como se imaginarían, cuando lanzamos algo como el menú EDAP, que hicimos en abril, proporcionamos orientación recomendada a nuestros franquiciados. Por lo tanto, somos bastante claros en cuanto a lo que creemos que es la ejecución de precios adecuada para cumplir con nuestras expectativas para ese programa. Y como mencioné, la mayoría de nuestros franquiciados cumplieron con ese conjunto de expectativas. Así que lo que estamos hablando aquí es, llamémoslo, 1/3 del sistema que no ejecutó lo que estábamos orientando en términos de nuestro menú EDAP.

Creo que parte de eso ocurre cuando tienes un programa de 10 artículos por menos de $3; dejas un amplio rango de puntos de precio potenciales para los artículos individuales. Básicamente, cualquier cosa que tenga un precio inferior a $3 técnicamente califica para estar dentro de ese programa, a diferencia de cuando haces algo como un Meal Deal de $5, donde no hay casi margen de maniobra en comparación con un Meal Deal de $5. O estás en $5 o no lo estás. Por lo tanto, creo que la estructura de esto probablemente proporcionó más grados de libertad, donde quizás la gente vio una oportunidad para aplicar una estrategia de precios agresiva.

Y como dije, eso se vio agravado por el hecho de que el sistema redujo de forma bastante significativa las ofertas digitales, y también descontinuamos el programa Buy One, Add One, que era algo que nuestros clientes más frecuentes valoraban mucho como parte de nuestra propuesta de valor general. Así que, en resumen, hubo una cantidad de precio bastante significativa que se perdió en el Q2 como resultado de esos dos movimientos.

Ahora bien, lo que estamos haciendo al respecto con aquellos que no están cumpliendo es, como se imaginaría, que sus resultados de negocio son mucho más débiles que los de quienes sí lo han hecho. Por lo tanto, todo comienza con una labor educativa para mostrar que, cuando se ejecuta el programa según lo diseñado, este es el rendimiento que se obtiene en comparación con los que no lo hicieron. Y hay una diferencia considerable, digamos, entre ambos casos. Así que creo que, en primer lugar, existe una oportunidad de formación que estamos llevando a cabo ahora mismo con esos franquiciados.

Creo que la otra parte es que, como saben, ya hemos introducido anteriormente que una de las cosas que hemos cambiado como parte de nuestro proceso de revisión de negocio con los franquiciados es que ahora tenemos una discusión en torno a la fijación de precios y la ejecución de los mismos. Por lo tanto, a medida que realizamos nuestras revisiones de negocio con los franquiciados, lo cual afecta a aspectos como el crecimiento y la elegibilidad desde el punto de vista del franquiciado, la fijación de precios y el incumplimiento de los precios en ciertos casos forman parte de esas conversaciones. Así que creo que la combinación de esas dos cosas, el rendimiento real —que es bastante obvio lo que debería derivarse de ello— así como el hecho de que esto va a formar parte de las revisiones de negocio, serán los factores que solucionarán este problema.

Pero, de nuevo, quiero volver a... tenemos un grado de alineación muy sólido con nuestros franquiciados en EE. UU. en cuanto al liderazgo en valor. No estaríamos haciendo las afirmaciones que hemos hecho sobre no perder la batalla del valor sin ese tipo de alineación clara y fuerte aquí. Por lo tanto, eso es lo que me da confianza, porque existe un compromiso y un apoyo absolutos para ello. Existe una creencia y un reconocimiento muy sólidos de que, en este entorno en particular, tenemos que ser muy precisos en cuanto al valor. Pero, como ya he mencionado en mis comentarios en un par de ocasiones distintas, también tuvimos un fallo en el Q2 en la forma en que lo ejecutamos, y eso es precisamente en lo que estamos trabajando para corregir ahora mismo.

Siguiente pregunta de John Ivankoe de JPMorgan.

La pregunta se refiere a la reciente encuesta ACSI y, obviamente, al lugar que ocupa McDonald's en ella. Así que lo que voy a preguntarle es si, en general, está de acuerdo con esos resultados en lo que respecta a la posición de McDonald's frente al resto del sector.

Y lo que quiero transmitir con esta pregunta es, en cierto modo, analizar el rendimiento de las tiendas propias frente a las tiendas franquiciadas únicamente desde la perspectiva del servicio al cliente. Incluso analizando a los franquiciados, me gustaría saber si existe la oportunidad de, quizás, trasladar un volumen significativo de franquiciados con bajo rendimiento en cuanto a servicio al cliente hacia otros con mejor desempeño; es decir, ¿qué tipo de mecanismos implicarían para que ciertas tiendas, especialmente las de bajo rendimiento, pasen a manos de los operadores adecuados?

Gracias por la pregunta, John. Me sentía capaz de conocer todos los acrónimos del sector, pero me has pillado con ICSA. Así que explícame qué es eso y qué reveló, y entonces podré responder a la pregunta.

Así que quizás me he equivocado en las palabras. ACSI, el American Customer Satisfaction Index.

ACSI. De acuerdo.

Lo siento, puede que mi nueva caja de altavoces no esté funcionando como me gustaría.

Sí. Entonces, creo que la encuesta a la que se refiere era sobre la satisfacción del cliente. ¿Es eso correcto?

Creo que sí.

Bien. Bueno, voy a asumir que eso es correcto. Obviamente, esto es algo que seguimos meticulosamente y disponemos de todo tipo de datos al respecto que se remontan longitudinalmente en el tiempo. Hemos visto —si se observa en los últimos años— que ciertamente ha habido mejoras en la forma en que los consumidores califican la experiencia en nuestro restaurante. Realizamos una encuesta con nuestros clientes reales que visitan nuestros restaurantes y que luego nos dan su opinión sobre el rendimiento. Por lo tanto, hemos visto un rendimiento sólido y una mejora importante en ese aspecto a lo largo del tiempo. Como mencioné en la llamada, ciertamente vimos un retroceso en ese punto en el Q2, y ahora estamos trabajando para abordarlo.

Pero supongo que diría, de manera más amplia, que creemos que en el entorno en el que nos encontramos ahora existe una oportunidad para que siempre subamos el nivel. Y parte de lo que hemos estado comentando con McDonald's > NEXT es que tenemos que elevar el sabor y la calidad de la comida. Vamos a elevar la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes. Vamos a aportar niveles de hospitalidad aún mayores. Por lo tanto, la cuestión de si existe una oportunidad para que sigamos mejorando la experiencia que ofrecemos en los restaurantes es, un 100%, en lo que estamos enfocados.

Pero solo quisiera advertir que los datos de las encuestas son intrínsecamente peligrosos. Es mucho mejor utilizar datos basados en clientes conocidos que hayan visitado realmente el restaurante, que es el tipo de datos que empleamos cuando realizamos el seguimiento de nuestra satisfacción del cliente.

Y John, me gustaría basarme en dos puntos. Primero, no sé si estamos familiarizados con la encuesta a la que haces referencia, pero creo que entiendo el punto que intentas transmitir. Solo diría que siempre buscamos poner nuestros restaurantes en manos de los mejores operadores, ya sean de la compañía, franquiciados o dentro de la franquicia, porque sabemos claramente que si logramos una mayor satisfacción del cliente en todos los elementos de la métrica, obtenemos un mejor rendimiento operativo y mejores resultados financieros. Y creo que es de nuestro interés, y del interés de nuestro sistema, asegurarnos de que siempre estamos maximizando la oportunidad.

También refleja, creo yo, lo que nos habéis estado escuchando decir sobre McDonald's > NEXT, donde nos centramos en el sabor, la calidad y la hospitalidad. Sabemos que el sabor y la calidad son algunas de las principales expectativas de los consumidores, lo que significa que son los criterios que utilizan para decidir a qué restaurantes acudir.

Y creo que eso es claramente parte de la estrategia NEXT sobre la que vamos a hablar más en septiembre y sobre cómo vamos a lograr, creo yo, demostrar resultados superiores en todas esas métricas clave y lo que creemos que eso puede representar desde el punto de vista del rendimiento a medida que miramos hacia el futuro.

Nuestra siguiente pregunta es de Sara Senatore, de Bank of America.

Supongo que quizás dos preguntas rápidas. Una es un seguimiento de un comentario anterior. La primera es sobre... mencionó que están viviendo una de las expansiones de nuevos restaurantes más agresivas en su historia, pero también que están ampliando su objetivo de 50.000. Entonces, ¿es posible que el ritmo acelerado de crecimiento haya tenido algún impacto en el crecimiento de las ventas en tiendas comparables, ya sea por canibalización o por las implicaciones en las operaciones, quizás por la redirección de recursos hacia otras áreas? ¿Y podría eso traducirse en mejores ventas en tiendas comparables?

Y supongo que solo la pregunta de seguimiento: han hablado mucho sobre marketing. Históricamente, McDonald's ha sido muy bueno, creo yo, en marketing y en anticipar el comportamiento del consumidor. ¿Ha cambiado algo en términos de, no sé si es el stage gate o cómo lo plantean ustedes a medida que... y si volverán a pivotar hacia un proceso diferente?

Hola Sara, soy Ian. Permíteme responder a la pregunta sobre el desarrollo y creo que Chris probablemente querrá intervenir en tu punto sobre marketing. Creo que hemos sido bastante claros de manera constante en que, obviamente, seguimos creyendo que existe una oportunidad significativa para continuar haciendo crecer la marca y añadir más ubicaciones de restaurantes. Por lo tanto, tienes razón, hemos desplazado ligeramente la cifra de 50.000 hacia 2028 en lugar de 2027.

Mencionamos en la llamada del Q1 que, como siempre, estábamos centrados en la calidad y no solo en la cantidad. Realizamos la revisión a lo largo de los últimos meses y, tal como les comenté al principio, creo que la inflación acumulada, que ha sido desproporcionada y significativa en los últimos años, sumada a un entorno de consumo más restringido, significó simplemente que sentimos la necesidad de, como diré yo, ajustar ligeramente nuestro ritmo para asegurar que íbamos a ofrecer el nivel adecuado de rentabilidad, que es, en última instancia, como Chris y yo hemos comentado con bastante constancia, cómo tomamos nuestras decisiones sobre las nuevas aperturas.

Por lo tanto, no creo que hayamos cambiado nuestra perspectiva sobre la oportunidad que continúa derivándose del desarrollo. Simplemente hemos ajustado nuestro ritmo para reflejar los cambios significativos en el entorno externo que han ocurrido durante los últimos años desde que anunciamos el objetivo original. Creo que no es un ajuste de ritmo muy significativo.

Así que creo que, en cuanto a su pregunta sobre las comparativas, con seguridad, puede que haya un pequeño beneficio. No esperaría que fuera algo tan significativo. Pero creo que, como sabe, creemos que podemos hacer ambas cosas. Creo que vamos a seguir obteniendo una contribución decente del crecimiento de las nuevas tiendas. Y, al mismo tiempo, sabemos que tenemos que ofrecer unas comparativas sólidas. Y esa es la fórmula adecuada, creo, para asegurar que, en última instancia, la métrica por la que nos guiamos es si estamos ganando cuota en cada uno de los mercados en relación con la competencia que nos rodea. Y creo que, ciertamente, nos sentimos seguros al mirar hacia el futuro sobre nuestra capacidad para seguir haciendo eso.

Sí. Y pasando a la pregunta sobre marketing, Sara. Hay mucho que cubrir en ese punto, y será algo que Morgan Flatley, nuestro Global CMO, tratará con más detalle en el Investor Day. Pero permítame hacer algunos comentarios para intentar abordar ese tema y quizás adelantar un poco de lo que estamos pensando.

Quiero decir que, ciertamente, una de las grandes ventajas de McDonald's es que tenemos, creemos, la mejor marca del sector. Y creemos que también somos una de las marcas más queridas y mejores del mundo. Así que contamos con esta gran base que se ha construido a lo largo de más de 75 años en nuestro sistema, más de 70 años en nuestro sistema, en la que todos tenemos el privilegio de trabajar.

Sin embargo, lo que ha cambiado de forma bastante drástica es la manera en que los consumidores reaccionan a marcas como la nuestra. Cuando empecé mi carrera hace mucho tiempo, era muy distinto: nosotros le contábamos al cliente quiénes éramos, se hacía a través de la publicidad en televisión, te sentabas, diseñabas una campaña de marketing al principio del año y, básicamente, te limitabas a ejecutarla. Con el mundo tal como es hoy, ese modelo ya no funciona. Se está viendo la disrupción que están sufriendo las agencias de publicidad, se están produciendo muchos cambios en ese sector donde lo que ha cambiado es que ya no es lo que nosotros describimos como nuestra marca; es, en realidad, la marca del cliente.

Y lo gran que es la marca McDonald's es que a la gente le encanta interactuar con nuestra marca. Quiero decir, es, creo que, probablemente la única marca en nuestra industria que puede generar tal cantidad de "talk value". Lo he comprobado por experiencia propia, pero el nivel de "talk value" que puede alcanzar McDonald's no tiene comparación con el de nadie más. Y eso, creo, nos brinda una gran oportunidad, lo que significa que se trata de interactuar aún más con los creadores. Se trata de cómo encontrar formas reales de dejar que otros impulsen el mensaje, y hay mucho trabajo que hemos estado realizando en torno a los influencers y otras cosas similares de las que escucharán más adelante.

Así que, cuando pienso en el marketing, en realidad no se trata de volver a nada, lo cual creo que era la naturaleza de su pregunta. En realidad, está evolucionando hacia algo diferente porque el mundo está cambiando y nosotros necesitamos cambiar con él.

Creo que, en un nivel más fundamental, parte de lo que estamos analizando es qué es lo que intentamos impulsar a largo plazo. Y creo que tenemos que ser muy cuidadosos con cuántos activos de tipo "prestados" incluimos en el calendario porque, en muchos casos, un activo prestado sería si estás haciendo algo con World Cup, o si estás haciendo algo con Minecraft o Grinch. Quiero decir, ciertamente hay un papel para esos, pero no vas a lograr la creación de valor a largo plazo solo mediante promociones. Siempre vas a tener que competir por encima de eso.

Y la forma más fundamental de impulsar la creación de valor a largo plazo es a través del crecimiento de base. Y se logra recordando y mostrando a la gente la experiencia que ofrecemos: la comida, el sabor y la calidad que brindamos. Por lo tanto, creo que tenemos una oportunidad en cuanto a poner el énfasis en asegurar que, en nuestra comunicación de marketing, estemos resaltando realmente los elementos que impulsarán el crecimiento del volumen de base a largo plazo. Y puntuarlo periódicamente con "borrowed equities", cosas que quizás puedan crear algunos momentos culturales. Pero tenemos que ser muy cuidadosos con la frecuencia con la que hacemos eso en el calendario de marketing.