[Instrucciones del operador] Su primera pregunta es de Nik Modi, de RBC Capital Markets.

Sí, me quedo con esa, Nik, soy Russ. Sí, yo diría que el mensaje principal es que teníamos mucha confianza en nuestros productos. Fabricamos productos de alta calidad que son seguros y funcionan bien. Y por eso creemos que eso marcará el camino hacia una recuperación con el tiempo, pero para dar un poco más de contexto, quizás plantearé tres puntos.

En primer lugar, realmente no existe evidencia científica que respalde las afirmaciones. Tal como señalamos en nuestras observaciones, realizamos múltiples pruebas independientes llevadas a cabo por laboratorios externos certificados que confirmaron que nuestros productos son seguros y los resultados fueron negativos para la detección de sustancias.

En segundo lugar, en cuanto a cómo lo estamos gestionando. Nuestro equipo está haciendo un trabajo excelente navegando esta situación. Seguimos cooperando con las autoridades chinas, que son las que están gestionando el asunto. Nuestra estrategia consiste realmente en seguir invirtiendo de forma agresiva para reforzar la percepción de nuestros productos y comunicarnos con rapidez y transparencia con los consumidores y, por supuesto, con las partes interesadas, como los minoristas y las agencias gubernamentales. Contamos con un apoyo excelente de todos los grupos de interés, lo cual agradecemos enormemente.

Y en tercer lugar, en cuanto a las perspectivas y lo que esperamos de cara al futuro, no estamos observando un deterioro secuencial en nuestro sellout en China, pero tampoco ha habido aún un cambio de tendencia positivo. Por tanto, creemos que nuestras perspectivas para el resto del año han sido adecuadas, teniendo en cuenta esa incertidumbre. Si bien somos cautelosamente optimistas en algunas áreas, creo que estos incidentes están ocurriendo con mayor frecuencia y los consumidores son bastante inteligentes y están muy al tanto de estas cuestiones. También somos realistas en el sentido de que nos llevará un poco de tiempo superar esto. Así que, espero que esto les proporcione una idea de la situación.

Sí. Nik, soy Mike. Solo quiero añadir algo. Primero, dado el entorno de las redes sociales, no es la primera vez que nos ocurre algo así, aunque probablemente sea lo más grande. Pero yo diría que nuestro propósito como empresa es cuidar mejor para un mundo mejor, y consideramos que nuestra responsabilidad con los consumidores es primordial en ello, y nunca la sacrificaríamos. Por tanto, tenemos mucha confianza en la calidad de nuestros productos y creemos que lograremos que todo vuelva a la normalidad.

Me gustaría añadir, Nik, que los fundamentos de la marca a nivel global siguen siendo sólidos frente a algunos de los impactos puntuales, incluido el problema de China que estamos gestionando. Solo para señalar, y creo que lo mencioné en mis comentarios preparados, seguimos manteniendo un crecimiento positivo en volumen y mix. Creo que es nuestro décimo trimestre consecutivo así. Y luego, incluso en el trimestre, diría que hemos mantenido la cuota ponderada total en el trimestre, aunque bajo el enfoque de la cohorte antigua, subiendo incluso en aproximadamente el 70% de las ventas en todo el mundo. Por tanto, creo que nos sentimos bien con los fundamentos de nuestra marca y estamos seguros de que seremos capaces de navegar este problema.

Sí, haré un comentario, pero quizás deje que Nelson se lo dé, ya que creo que está algo más preparado para esa línea de pensamiento. Pero también estoy de acuerdo con usted, es un entorno volátil, así que volveré sobre ese punto.

Sí. Así que, Nik, para analizar un poco el trimestre en el que nos encontramos, quiero decir que sí, el crecimiento orgánico del segundo trimestre fue inferior a nuestras expectativas. Sin embargo, la sólida ejecución del reembolso de aranceles que recibimos en el segundo trimestre impulsó un crecimiento del beneficio operativo y un rendimiento del EPS mejores de lo esperado y sólidos durante el trimestre.

Si observamos las ventas orgánicas en el Q2, estuvimos aproximadamente unos 100 puntos básicos por debajo de nuestras expectativas. Esto se debió principalmente a la interrupción en nuestro negocio de pañales en China durante la segunda mitad de junio; tengan en cuenta que fueron solo 2 semanas, además de la reducción de inventario comercial en North America, que se concentró en gran medida en adult care y en un canal particular, algo que no contemplamos cuando presentamos nuestras previsiones en abril y que también nos afectó. Por último, el menor crecimiento de la categoría, ya que, como recordarán, en abril habíamos hablado de un crecimiento de la categoría del 2.5% en los últimos 12 meses y ahora nos enfrentamos a aproximadamente un 2%.

En cuanto al beneficio operativo ajustado y al BPA, ambos superaron las expectativas, como mencioné anteriormente. Esto se debe principalmente al beneficio por el reembolso de aranceles y a la sólida productividad que logramos en el trimestre, que fue del 6.4%, lo cual compensó con creces los mayores niveles de inversión en marca interanuales.

Y, en general, a pesar del desafiante entorno operativo al que se refirió Mike, que incluyó la gestión del incendio en el centro de distribución de L.A., todos los costes incrementales en Oriente Medio que estamos gestionando y la interrupción de los pañales en China, seguimos teniendo una ejecución sólida en todos nuestros mercados en general. Esto nos permitió ofrecer un beneficio neto y un EPS sólidos, que volvieron a situarse por encima de las expectativas.

Sí. Y luego, Nik, volviendo al punto, reconozco que creo que es un entorno muy volátil para nosotros a nivel global. Pero diría que la categoría sigue siendo resiliente en un entorno de turbulencia. Si nos fijamos en los últimos 12 meses, durante los últimos años, nuestras categorías han promediado un 2%, 2,5%. Y creo que eso refleja la naturaleza esencial de nuestras categorías, que genera una demanda algo más resiliente y estable que otras categorías con las que trabajé en el pasado.

Dicho todo esto, diría, Nik, que creo que tú también lo ves. Los consumidores están claramente bajo una presión mayor. Creo que estamos viendo que el sentimiento, especialmente entre los consumidores de menores ingresos, se está debilitando y estamos observando una mayor variabilidad en el consumo.

El crecimiento ponderado en nuestras categorías en North America se moderó secuencialmente, pasando del 3,7% del trimestre pasado al 1,9%. Si retrocedemos más, al Q4, creo que fue del +0,4%, ¿verdad? Así que es irregular. Pero lo que les diré es que, al menos, parte de esa irregularidad podría estar potencialmente exacerbada, tal vez, por efectos en la temporalidad de las promociones.

Y la realidad de nuestras categorías, en comparación con algunas de las categorías de alimentación en las que Nelson, Russ y yo hemos trabajado en el pasado, es que tendemos a estar más concentrados en un número menor de grandes minoristas. Por lo tanto, creo que los grandes eventos promocionales pueden alterar los resultados. Y creo que hemos visto eso de trimestre a trimestre. Así que diría que esperamos que la variación de las promociones se normalice con el tiempo.

Su próxima pregunta es de Chris Carey, de Wells Fargo Securities.

Claro, Chris. Pues bien, un par de cosas. Me refiero a que, en cuanto al reembolso que recibimos este trimestre en Norteamérica, en los EE. UU., fue de $45 millones. Y eso representa aproximadamente la mitad de lo que pagamos en Norteamérica en su conjunto. Y ten en cuenta que no se trata solo de los EE. UU., ya que también pagamos algunos aranceles de represalia en Canadá a principios del año pasado.

En conjunto, esto se refleja en nuestros resultados del segundo trimestre y en nuestra perspectiva actualizada. Para lo que queda de año, no tenemos nada más materializado. Por lo tanto, eso es, en gran medida, lo que se incluye en nuestras previsiones. Y en este momento, más allá de ese reembolso, seguimos monitorizando el entorno normativo y lo que pueda surgir.

Sí. Así que, Chris, permíteme desglosar un poco tu pregunta. En primer lugar, mantenemos una gran confianza en nuestra capacidad para crear valor generacional mediante la adquisición de Kenvue, uniendo las fuerzas de ambas compañías. Basándonos en lo que sabemos hoy, no creemos que los factores que impulsan nuestra previsión de beneficios independientes más baja para 2026 hayan cambiado materialmente el potencial de beneficios subyacente, ya sea de nuestros negocios independientes o de la compañía combinada de cara al futuro.

Claramente, el momento exacto y el ritmo de la recuperación en China tras la interrupción en el sector de los pañales influirán en la rapidez con la que se normalicen los resultados. También existe cierta incertidumbre en torno a las materias primas y al entorno macroeconómico general. Dada la crisis actual en Oriente Medio y la volatilidad que todos estamos gestionando, existen posibles impactos en la inflación y en los consumidores, así como incertidumbre sobre el momento exacto de las medidas de mitigación adicionales que podríamos necesitar tomar. Sin embargo, algunas de ellas ya están en marcha, y es por eso que ven las previsiones que hemos presentado.

Dados todos estos elementos en movimiento, encontrándonos hoy aquí, es pronto para ofrecer una visión específica sobre el 27, ya que todavía tenemos muchas cuestiones que deben concretarse en la segunda mitad del año, incluyendo el momento exacto del cierre de la transacción. Pero, como he dicho, seguimos teniendo mucha confianza en la capacidad de generación de beneficios subyacente y en el potencial de crecimiento de la nueva compañía. A medida que nos acerquemos al cierre de la transacción y tengamos mayor claridad sobre todos estos elementos variables durante los próximos meses, ofreceremos una actualización sobre la visión general para 2027 y años posteriores. Pero tengan la seguridad de que mantenemos una gran confianza en la lógica y en el valor generacional que prevemos que creará esta transacción.

Su siguiente pregunta es de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Permítame que analice el trimestre y el semestre en términos de los factores positivos y negativos, así como de los motores de crecimiento. Después, Russ intervendrá para explicar por qué mantenemos nuestra convicción en la aceleración del negocio a medida que avanzamos en el Q3 y el Q4, así como nuestra confianza en el negocio global en North America y en la solidez de nuestras propuestas para consumidores y clientes. Pero, como comentamos en abril, Bonnie, me refiero a que el consumo subyacente, esperábamos que estuviera por encima de los envíos en el segundo trimestre, en línea con lo que vimos en el primer trimestre.

Y al analizar lo que trascendió durante el trimestre, hay un par de cosas. Primero, los envíos en las categorías de consumo en North America, de hecho, se situaron unos 170 puntos básicos por debajo del consumo. Y para ser claros, los envíos en el sector de consumo bajaron aproximadamente un 1,4%, frente a un crecimiento del consumo del 0,3%. Esto se debió principalmente a dos factores. El primero, como comentamos en abril, el incendio del centro de distribución de L.A. representaría un viento en contra de alrededor de 80 puntos básicos para la facturación del trimestre en North America, y eso se cumplió en gran medida según lo previsto, exactamente alrededor de $22 millones.

Y, además, tuvimos los movimientos de inventario de los minoristas, que en el total interanual afectaron al crecimiento de los envíos en aproximadamente 100 puntos básicos respecto al año pasado. De esto, cerca de la mitad no era algo que hubiéramos previsto cuando presentamos nuestras previsiones en abril. Esto tuvo que ver con un canal concreto y, en gran medida, con la categoría de adultos. Tomados en conjunto, estos dos factores explican en gran medida la brecha entre los envíos y el consumo.

Si observamos la primera mitad del año, tres factores habrían provocado que los envíos se quedaran rezagados respecto al consumo en unos 200 puntos básicos para el negocio de consumo en North America. Estos son: primero, el incendio en la distribución de L.A., que supuso un viento en contra de unos 40 puntos básicos en el semestre. Después, los movimientos de inventario de los minoristas, que en el semestre representaron, de nuevo, unos 100 puntos básicos interanuales. Y, por último, como comentamos en abril, tuvimos una mayor programación de activación en varios canales, especialmente en club, que comenzó a principios del Q1. Para estos casos, habíamos realizado los envíos principalmente a finales de 2025.

Pero para dar más detalles sobre por qué prevemos que el segundo semestre ganará impulso, le cedo la palabra a Russ para que hable de ello.

Bonnie, sí, creo que, en general, mira, tenemos mucha confianza en la solidez de nuestro negocio en North America. Y aunque Nelson ha detallado los factores que influyeron en el trimestre, que estuvo por debajo de las expectativas, si observas el panorama general, hemos impulsado un crecimiento basado en el volumen y en el mix en 8 de los últimos 10 trimestres. En los últimos 12 meses, hemos ganado cuota de mercado en el 70% de nuestra base de ventas en North America.

Y si observamos la participación en el trimestre, la mayor parte de la disminución del promedio ponderado de acciones fue impulsada por esa pérdida por distribución de club, de la que hablamos anteriormente en las últimas llamadas.

Además, contamos con una línea de innovación muy sólida, así como con próximas inversiones en marca. Nuestro negocio de tissue está funcionando extremadamente bien. Nuestro negocio de e-commerce sigue funcionando muy bien. Y en la segunda mitad del año, escalaremos esas innovaciones y tenemos una planificación de activación muy buena, además de próximas acciones de gestión del crecimiento de los ingresos.

Por tanto, nos sentimos seguros de que en la segunda mitad del año las perspectivas de crecimiento se mantendrán en línea con nuestras categorías, y que seremos capaces de lograrlo teniendo en cuenta todos los elementos que Nelson expuso.

Y también es una comparativa más sencilla porque, recuerden, en el segundo trimestre en North America tuvimos un crecimiento de volumen del 5% en North America en el año anterior. Por lo tanto, las comparativas se vuelven más fáciles a medida que avanzamos hacia la segunda mitad del año en North America.

Su siguiente pregunta es de Michael Lavery, de Piper Sandler.

Sí. De acuerdo. Gracias, Michael. Sí, en términos generales, en cuanto a la innovación, diría que nos sentimos muy satisfechos con la innovación que estamos lanzando. Y creo que dijimos a principios de año que esta es probablemente la activación comercial de innovación más importante que hemos tenido en mi tiempo aquí en Kimberly-Clark.

Y les diría, también diría, que la cartera de proyectos es buena de cara al futuro. Creo que si observan lo que estamos haciendo este año, y lo que tenemos previsto para los próximos años, siento que vamos a ser aún más grandes y mejores que eso. Por tanto, estoy muy entusiasmado con nuestro desarrollo.

Y creo que eso refleja la disciplina que hemos mantenido en nuestra organización, y esto es una especie de resultado de esta estructura matricial rápida y ágil que une a los mercados y a las funciones; Michael, creo que empezamos a mirar más allá, mucho más allá. Una de nuestras métricas principales es el desarrollo de la cartera futura (pipeline), y nos sentimos bastante optimistas respecto a la trayectoria. Pero quizás, Russ, quieras comentar algo sobre lo que queda de año.

Sí. Me gustaría profundizar un poco más en ese punto, Mike, y hablar un poco más al respecto. Quizás recuerden a nuestro Chief R&D Officer, Craig Slavtcheff, hablando sobre el desarrollo de la cartera de productos, y esa es una de las razones por las que estamos muy seguros de lo que podemos prever para los próximos 3 años; la calidad de nuestra información sobre el consumidor ha mejorado y, además, la matriz Powering Care realmente nos ha permitido escalar innovaciones en todo el mundo con mucha más rapidez.

Y así lo hemos hecho en femcare. Se está viendo el impacto de ello en IPC, por ejemplo, donde se ha observado que nuestro crecimiento orgánico está acelerando la ganancia de cuota de mercado en categorías como los pañales, y eso está impulsado significativamente por la innovación; creo que eso es lo que ha estado potenciando el negocio en North America, especialmente en personal care, y ahora se está viendo reflejado también en tissue. Por tanto, se trata de un conjunto de base amplia en lugar de una innovación en particular.

Creo que nos sentimos muy satisfechos con la cartera que estamos construyendo y mantenemos la visibilidad de que esta va a tomar forma y ganará tracción con el tiempo a través de ese proceso de embudo de 3 años que hemos estado construyendo diligentemente con los equipos de todo el mundo. Así que no sé si quiere hablar sobre el fiber one o...

Sí. Sí, Michael, espero que puedas notar que estamos muy entusiasmados con nuestro programa de fibras naturales alternativas. Y, a través de este, creemos firmemente que vamos a impactar positivamente en la categoría, en el planeta y en la rentabilidad del negocio. Creo que la invención de materiales ha sido un pilar fundamental de Kimberly-Clark.

Hace dos semanas estuve en Neenah y me reuní con la familia del segundo CEO de la compañía, un hombre llamado F.J. Sensenbrenner, y ellos me recordaron que bajo su gestión lanzaron un producto llamado CelluCotton, que en aquel momento fue un invento que acabó convirtiéndose en Kotex y Kleenex, y posteriormente en el papel higiénico, pero fue la creación de ese producto basado en tejido. Así que yo diría que esto es similar, ¿verdad?

Y esto es la culminación de más de dos décadas de inversión y desarrollo en ciencia de materiales y plantas. Realmente creo que esto tiene el potencial de convertirse en nuestra próxima gran plataforma de materiales. Con el legado de CelluCotton, creo que creemos haber inventado la plataforma global de los no tejidos. Y esto sería algo similar.

Y creo que será fantástico en las tres dimensiones que mencioné anteriormente. En primer lugar, será mejor para los consumidores. Esta fibra tiene propiedades únicas y amplía los límites de la relación entre suavidad y resistencia, ¿verdad? Así, para una cantidad determinada de resistencia, aporta una suavidad superior. Y eso nos permitirá fabricar un tejido superior.

En segundo lugar, Michael, obviamente creemos que es mejor para el planeta. Es un cultivo agrícola, por lo que va a sustituir a la fibra de bosque natural en nuestra combinación de producción. Y debido a ello, también es sumamente eficiente en cuanto al uso de la tierra. Si pensamos en nuestros requisitos de pulpa, esta se cosecha en millones de acres anualmente, ¿verdad?

Y así... este producto sería muy denso, muy eficiente en cuanto al uso del suelo, y crece en una fracción de la superficie para obtener un volumen equivalente. Esa es la parte 2. Y luego la parte 3: crece de forma única solo en condiciones áridas y, debido a ello, es un ahorrador de agua, por lo que no consume mucha agua.

Y, de hecho, al tratarse de un cultivo agrícola, representaría solo una fracción de los cultivos que se producen actualmente en la región. Por tanto, nos entusiasma el impacto que tenemos el potencial de generar en el planeta. Y, por supuesto, no estaríamos siguiendo este camino si no tuviera una rentabilidad económica sólida.

Y, por tanto, tiene el potencial de permitirnos mejorar los márgenes y, obviamente, Michael, reducir aún más la volatilidad. Así que esa es la actualización al respecto.

Y Michael, en cuanto a las inversiones, para que estés al tanto, quiero decir que esto se ha tenido en cuenta en nuestro perfil de inversión durante los últimos años, y todo lo que hemos invertido y todo lo que hemos contabilizado como gasto ha formado parte de los resultados que hemos estado comunicando, y hemos incluido en nuestras perspectivas para los próximos años dentro de nuestros planes estratégicos los requisitos de capital para seguir impulsando esta iniciativa y algunas de las otras que estamos llevando a cabo.

Sí. Y tal vez el... y estoy seguro de que puede que tenga una pregunta de seguimiento, Michael. Pero me refiero a que una de las razones por las que estamos hablando de ello ahora es porque ya estamos allí y estamos iniciando las obras de una planta piloto. Ya hemos adquirido miles de acres de tierra para cultivar esto, ¿verdad? Y por eso... preferimos no adquirir más tierras. Preferimos convertirlo en un cultivo comercial para la comunidad agrícola. Y así, de nuevo, el hecho de que la comunidad en general comprenda lo que intentamos hacer aquí también nos ayudará a ser un poco más eficientes en términos de capital.

Su siguiente pregunta es de Steve Powers, de Deutsche Bank.

Sí. Permítame empezar y pedirle a Russ que... Russ domina este tema por completo. Pero yo diría que, si se analizan los hechos, claramente el entorno de promociones está aumentando ligeramente, ¿verdad? Y estamos viendo eso tanto en los otros grandes competidores de marcas como en algunas de las marcas más pequeñas, ¿cierto? Así que yo diría que eso va y viene en esta categoría, y llevo... creo que es mi decimocuarto año aquí. Por lo tanto, estamos viendo... y recuerdo periodos de alta intensidad promocional y diría que los últimos varios han sido un poco más moderados tras el COVID.

Y creo que la realidad es que, a pesar de esas oscilaciones, la realidad es que se trata de categorías de consumo bastante estables, donde el consumo no cambia debido a las promociones, ¿verdad? Por tanto, para nosotros, creo que tener un negocio un poco más estable permite gestionarlo con mayor eficiencia y permite aportar la innovación que puede ayudar a expandir la categoría con el tiempo. Por eso, nosotros no somos partidarios de impulsar promociones excesivas en nuestras categorías. Pero quizás Russ pueda darle un poco más de detalle al respecto.

Por supuesto, Mike, y lo has dicho muy bien. Creo, Steve, que nos centramos en desarrollar propuestas de valor convincentes en todos los niveles cada día, manteniendo al mismo tiempo la disciplina en los precios y en el PNOC a lo largo del tiempo. De hecho, en '25, nuestra actividad promocional estuvo por debajo tanto de los niveles previos al COVID como de la categoría. Y durante la primera mitad de '26, nuestros niveles promocionales disminuyeron respecto al año anterior y a la categoría en la mayoría de nuestras categorías.

Efectivamente, observamos, y quizás a esto se refiere, un ligero repunte en la actividad competitiva en múltiples categorías, así como un aumento del apoyo promocional en algunas de ellas, especialmente en pañales. Esto se hizo específicamente con el propósito de seguir la filosofía que Mike estaba describiendo para impulsar la prueba de producto en lanzamientos de innovaciones clave, y también implementamos cierta actividad promocional en el mercado para ayudarnos en la transición tras el cambio en la distribución en clubes del que habíamos estado hablando durante un tiempo.

Y esperamos que eso se normalice para nosotros, y vamos a mantener un enfoque constante en ofrecer propuestas de valor convincentes cada día y en la disciplina de PNOC. Por tanto, se puede esperar que esa actividad promocional se normalice durante el resto del año, y seguiremos centrándonos en ganar mediante la innovación y la construcción de marca. Y como dijo Mike, creo que confiamos en que, con el tiempo, la sabiduría de que la promoción no hace crecer la categoría volverá a imponerse en el mercado.

Sí. Creo que lo que refleja es una mayor confianza en el camino para lograr lo que hemos esbozado en esta etapa. Todavía es relativamente pronto, pero el pipeline bottom-up que estamos construyendo se basa en iniciativas específicas en áreas concretas, fundamentadas en análisis bottom-up.

Y ahora, como probablemente habrán notado, contamos con unos 50 equipos y 600 personas trabajando en esto. Por lo tanto, yo los calificaría como acciones de ejecución listas para ponerse en marcha, en las que nos sentimos muy seguros de poder convertir en un plan cuya entrega podamos pronosticar con confianza. Y tener esa visibilidad es algo que nos entusiasma.

Probablemente sea un poco pronto para ver cómo evoluciona eso a lo largo de 3 años, pero estamos trabajando muy rápido para completar esa información y nos sentimos muy seguros de que nos estamos moviendo en la dirección correcta y a buen ritmo. No sé si Nelson tiene...

Y solo para añadir, Steve, quiero decir que no vamos a entrar en detalles sobre cuál será el ritmo en esta etapa porque, obviamente, están ocurriendo cosas que habéis visto en Kenvue. Es decir, ya han anunciado algunas medidas que estamos en proceso de incorporar a nuestros planes, lo cual, obviamente, si genera los ahorros que habíamos contemplado, mucho mejor. Pero, de nuevo, hay muchas piezas en movimiento en las que estamos trabajando.

La confianza general se debe realmente a lo que usted dijo al principio. Nuestra confianza en el número total de sinergias... y volveremos cuando se produzca el cierre de la transacción para dar una actualización sobre cuál es ese ritmo y qué cifras exactas se están teniendo en cuenta, considerando las acciones que Kenvue está tomando este año, de modo que puedan realizar las actualizaciones y podamos dejar todo eso aclarado.

Sí. Y Steve, tal vez solo quiera añadir un matiz a esto, que es lo que creo que te dije cuando estuve contigo durante el verano: "oye, cuanto más analizamos esto, mejor se presenta". Parte de ello se debe, ciertamente, a que creo que ahora mismo estamos centrados —y Russ está haciendo un gran trabajo ayudándonos a alinear el compromiso de sinergias, ¿verdad?—. Así que... pero te diría que, por el momento, no nos estamos comprometiendo a nada más allá de eso. Sin embargo, diría que nos sentimos muy optimistas respecto a la puesta en marcha operativa de ello.

El mes pasado, nuestros equipos de liderazgo —el futuro equipo de liderazgo— estuvieron reunidos durante una semana, y posteriormente hemos realizado evaluaciones detalladas de todos los equipos directivos de ambas compañías con el fin de evaluarlos mientras seleccionamos el talento. El facilitador principal de dicha organización destacó que el atributo extraordinario y único del equipo combinado es un profundo enfoque en la ejecución. Y eso nos encanta porque —esperamos que ustedes estén notando que— una de nuestras señas de identidad es la excelente ejecución; así que, a medida que Russ nos ayuda y el equipo de integración nos guía a través del proceso, estamos ganando confianza en ello.

Dicho esto, y para que no parezca que estamos buscando más sinergias, les diré una parte de lo que es —cuanto más se analiza, mejor se ve—: hay más crecimiento en estas categorías de lo que pensamos originalmente cuando cerramos este acuerdo. Y diría que estas categorías son —especialmente cuando miramos el lado de Kenvue, ¿verdad?— tienden a estar un poco más infravaloradas. Principalmente porque existe una brecha bastante significativa entre la incidencia de un problema de salud y su tratamiento. Y eso es algo un poco distinto para nosotros, ¿no es así?

Si lo pensáis bien, si vais al baño, probablemente estéis en la categoría de papel higiénico, o si tenéis un bebé, probablemente estéis en la categoría de pañales. Por tanto, esta brecha respecto a la incidencia no es algo común en nuestras categorías, pero creo que es muy frecuente en las categorías de salud del consumidor. Y estamos muy entusiasmados con ello, porque es algo que puede expandirse mediante la programación adecuada de construcción de categoría.

Su próxima pregunta es de Lauren Lieberman, de Barclays.

Lauren, yo me encargo de esa pregunta. Soy Russ. Sí, creo que tienes razón al señalar eso. Nuestro enfoque ha sido aumentar el volumen y el mix, y has dado en el clavo con la disciplina en PNOC. De hecho, creo que lo que estás viendo en cuanto a los vientos en contra ha sido debido a algunas dinámicas temporales, y has mencionado un par de ellas. Hemos tenido algunas promociones temporales en el mercado, pero también hemos tomado algunas medidas específicas de gestión del crecimiento de los ingresos para abordar oportunidades concretas impulsadas por el consumidor y hemos ajustado el valor de forma quirúrgica.

Además, también observarán un elemento de mezcla de canales, ya que el consumidor busca más valor, tanto en términos de los canales en los que realiza sus compras (online y club) como en los tamaños de los packs, lo que tiene un impacto en nuestros precios. Esto es parte de lo que vieron en la primera mitad de este año, con una disminución de los precios de toda la compañía de 50 bps. Con el tiempo, la innovación y la activación de marca seguirán impulsando esto, pero tomaremos medidas de precios para cubrir la inflación en la segunda mitad de este año, y la magnitud de ello, si lo consideran en toda la cartera, será de un dígito bajo en general.

Ya están en el mercado y veréis cómo se van materializando. Eso forma parte del equilibrio del ciclo para intentar estabilizar la disciplina de PNOC a lo largo del tiempo, utilizando todas las herramientas de nuestro arsenal. Una vez más, lo hemos hecho en algunos casos mediante la innovación y, en otros, orientando nuestras acciones de gestión del crecimiento de ingresos basándonos simplemente en los movimientos de las materias primas que teníamos que alcanzar. Por tanto, el punto principal es que, como parte de este ciclo, consideramos que la innovación y la construcción de marca son los elementos que sostendrán el mix de precios a largo plazo, pero tomaremos medidas en algunas áreas para abordar algunos de esos problemas en el mercado.

Sí, se trata principalmente de Norteamérica. Creo que esa cifra, a nivel mundial, va a variar mucho según la geografía. Por ello, también hemos tomado medidas en todo el mundo.

Como te imaginarás, Lauren, hemos tomado medidas en muchos países. En general, nos estamos basando en el principio de fijar precios que sean neutros en costes a lo largo del tiempo. Pero no se trata solo de la gestión del crecimiento de los ingresos. Recuerda que también estamos alcanzando los niveles de productividad más altos de nuestra historia. Además, estamos gestionando las negociaciones y los contratos con nuestros proveedores. Así que estamos utilizando todo nuestro conjunto de herramientas y, no solo eso, esto es solo una de nuestras palancas.

Y permítame subrayar —lo siento, Mike, solo para subrayar eso—. La innovación es el elemento clave para ello, lo que ayuda a crear una premiumización y un mix positivo, y también ayuda a impulsar el crecimiento que, para mí, es realmente el núcleo de ese motor.

Sí. Y quizás relacionado con lo que Russ acababa de comentar, Lauren, el principio rector para nosotros, especialmente en este entorno, es que tenemos que ofrecer una propuesta de valor superior. Y por eso... ese es, en cierto modo, el enfoque de la compañía.

Y por eso, aunque con la inflación tenemos que tomar algunas medidas de PNOC, siempre seremos conscientes de que debemos ofrecer un gran valor. Y creo que si observamos los últimos dos años, hemos prestado especial atención al consumidor que busca valor o al consumidor de ingresos medios.

Creo que han estado bajo una mayor presión, y pensamos que nuestro enfoque para perfeccionar esa oferta, tanto en términos de calidad del producto, principalmente a través de la calidad del producto, creo, nos ha dado muy buenos resultados.

Su siguiente pregunta es de Robert Moskow, de TD Cowen.

Sí. Bueno, primero, voy a dejar que Nelson intervenga un poco aquí. Pero Rob, creo que la volatilidad está ahí fuera. Por lo tanto, creo que esa respuesta puede variar un poco dependiendo de cuáles sean los hechos del día. Así que estamos muy centrados en gestionar el negocio a largo plazo. Pero creo que lo que señalas en tu pregunta es que hay mucha volatilidad en el mercado, y estamos intentando darle sentido.

Sí. Y Rob, para retomar lo que decía Mike, quiero decir que llevamos 154 años y seguimos sumando. Hemos pasado por muchos de estos ciclos en el pasado y, obviamente, esto se ha convertido un poco en la norma en los últimos años. Sin embargo, la solidez subyacente del negocio, la potencia de nuestras líneas de innovación y la capacidad de ejecución de nuestros equipos no tienen rival. Y creo que eso es lo que marca la diferencia.

Me refiero a dónde estaremos en 2027; es pronto para decirlo. Como le comentaba a Chris hace un momento, el factor clave será la velocidad de la recuperación en China, y hemos factorizado una cantidad significativa para el resto de la segunda mitad del año, a pesar de que volveremos al crecimiento en comparación con el segundo trimestre, ya que estamos viendo la fuerza de la cartera de innovación y los planes de ejecución que tenemos implementados.

También estamos gestionando los impactos inflacionarios en el Middle East. Y como habéis oído, mientras charlábamos con Lauren, estamos tomando medidas muy claras para abordar la situación de manera reflexiva, porque queremos asegurarnos de atender las necesidades de nuestros consumidores y estar presentes donde nos necesiten. Todo eso se está teniendo en cuenta. A finales de este año o principios del próximo, volveremos a dar nuestra perspectiva para 2027, integrando dicho factor.

Pero también me gustaría destacar que la fortaleza de nuestras categorías, la resiliencia de nuestras categorías, está ahí. Es decir, seguimos creciendo en los últimos 12 meses aproximadamente un 2%. Así que eso es sólido, es muy sólido. Y hemos estado registrando crecimiento por volumen/mix en los últimos 9 o 10 trimestres de forma consecutiva. Por lo tanto, la solidez del negocio es firme. Estamos muy seguros de nuestros planes, y simplemente tendremos que seguir navegando en estas aguas turbulentas en las que nos encontramos, como mencionó Mike.

Sí. Yo diría, Rob, que siempre es posible, pero simplemente no es... que vamos a ejecutar nuestra estrategia. Nuestra estrategia consiste realmente en aportar una gran innovación, ayudando a los consumidores a entender cómo nuestra innovación resuelve sus problemas de una manera única, diferente y mejor. Vamos a impulsar la productividad de nuestros costes y queremos ser asequibles. Así que creo que todas esas son las claves. Y creo que esa es nuestra estrategia.

¿Estamos prestando mucha atención al entorno promocional? Por supuesto, ¿verdad? Y somos conscientes de que no vamos a esconder la cabeza bajo el ala. Pero creo que también estamos intentando gestionar nuestro enfoque porque ya hemos visto el otro enfoque, y no funciona.

Y la otra cuestión, Rob, es que nadie es inmune al entorno inflacionario a medio y largo plazo. La clave es que hay que gestionar la totalidad de las herramientas disponibles, y por eso nos hemos centrado tanto en la apuesta por la productividad.

Y, como hemos venido comentando, todavía tenemos mucho margen de crecimiento en North America, ya que seguimos llevando a cabo la inversión de $2 billion en la reestructuración de la cadena de suministro en North America, que se irá implementando a lo largo de los próximos meses y continuará durante el '27 y el '28. Por tanto, hay mucha capacidad de maniobra por ese lado para gestionar. Pero, de nuevo, tenemos que ver cómo evoluciona todo en los próximos trimestres.

Rob, quizá lo recuerdes, creo que te comenté esto cuando trabajaba en la categoría de snacks: sus promociones sí impulsan un consumo incremental. Y, por cierto, si tus promociones son rentables, entonces es una estrategia viable, pero este no es el caso en estas categorías. Es todo lo contrario.

Su siguiente pregunta es de Peter Grom, de UBS.

Sí. Permítanme detallar un poco lo que tenemos previsto para la segunda mitad del año y también ofrecer una actualización respecto a lo que compartimos en abril. Porque, como recordarán, no hemos incluido la segunda mitad del año como parte del impacto en los costes. Un par de cosas. Primero, quiero felicitar a nuestros equipos. Han estado trabajando con mucha diligencia para gestionar la volatilidad que estamos experimentando, ante todo, para garantizar la disponibilidad de productos y así poder atender a nuestros consumidores y clientes. Y también para ser capaces de gestionar el aumento de los costes de modo que podamos cumplir con nuestros compromisos. Un par de puntos al respecto.

Al revisar lo que comunicamos en abril, indicamos que para el segundo trimestre esperábamos que los vientos en contra inflacionarios rondaran los $50 millones en el trimestre, relacionados principalmente con el aumento de los costes de los insumos vinculados al petróleo, así como con algunos de los impactos del centro de distribución de L.A. Dichos impactos se materializaron prácticamente según lo previsto y se ven reflejados en nuestros resultados del primer semestre.

Al observar la segunda mitad del año, lo que dijimos en aquel entonces, en abril, fue que si los precios del petróleo se mantenían en torno a los $100 por barril, podríamos enfrentarnos potencialmente a vientos en contra por costes de insumos brutos incrementales en la segunda mitad del año de alrededor de $150 millones a $170 millones, y que no hemos incluido eso ni ninguna medida de mitigación en nuestras previsiones para la segunda mitad del año.

Actualmente, basándonos en el nivel de los precios del petróleo y en las medidas que hemos comenzado a implementar, nuestra estimación para la segunda mitad del año es de unos 150 millones de dólares de vientos en contra en los costes brutos de los insumos. Estos impactos ya están totalmente incorporados en nuestras previsiones. Gracias a una combinación de medidas de mitigación que ya están en marcha y al beneficio por la devolución de aranceles que recibimos en el segundo trimestre, ahora esperamos compensar casi por completo estos costes incrementales y mantener los precios, netos de la inflación de costes, en niveles aproximadamente neutros para todo el año.

Sí. Básicamente, los 100 puntos básicos que realizaría serían —para la segunda mitad del año, eso pasa a ser unos 200 puntos básicos. Y eso se distribuye más o menos de forma equitativa entre el Q3 y el Q4. Esa es la manera de verlo.

Y luego, desde el punto de vista de los beneficios, en cuanto al beneficio operativo, también esperamos aproximadamente 70 millones de dólares de viento en contra en la segunda mitad del año, de nuevo, en el beneficio operativo, repartidos aproximadamente a partes iguales. Eso se traduce en unos 0,16 dólares de EPS y se dividiría equitativamente entre el Q3 y el Q4. Pero creo que, ¿quieres añadir algo más para Russ, o...?

No, creo que lo ha dicho bien; creo que hemos asumido una mejora modesta en la tendencia, pero nada... no hay puntos de inflexión en esta etapa porque consideramos que es prudente ser conservadores, dado que a veces estas cosas pueden tardar mucho tiempo. Y tenemos que ver cómo se desarrolla mucho más antes de sentirnos seguros para cambiar una previsión al respecto.

Si pudiéramos tomar una pregunta más y luego dar por terminada la sesión.

Por supuesto. Y nuestra última pregunta es de Javier Escalante, de Evercore.

Javier, sobre la pregunta de los pañales, creo que tienes razón; probablemente, Javier, hayas seguido la categoría, y tengo que decir que hay un largo historial de nuevos competidores que entran en el mercado. A veces alcanzan su punto máximo y luego retroceden. Ciertamente, hay muchos de ellos entrando en el mercado ahora mismo, y esa es una dinámica con la que estamos lidiando.

Y por tanto, nuestro enfoque en cuanto a cómo gestionamos eso es simplemente mantenernos centrados en la ejecución de nuestra estrategia, la cual creo que ha sido muy exitosa en todo el mundo, y que consiste en seguir aportando innovación y centrándonos en propuestas de valor sólidas en todos los niveles: good, better, best. Y creo que esto ha estado funcionando en North America antes del cambio en la distribución de club del que hemos hablado.

Hemos ganado cuota de mercado durante dos años consecutivos a pesar de esa competencia, y contamos con una buena agenda de innovación. Creo que ahora somos los número 1 en compromiso social en '26. Tenemos muchas acciones positivas en marcha en cuanto a la premiumización. Por tanto, vamos a mantenernos centrados en ello; en cuanto al desarrollo de los demás factores, creo que los consumidores serán quienes decidan.

Y estamos convencidos de que, si nos mantenemos centrados en nuestra estrategia, la cual ha tenido mucho éxito en todo el mundo, eso seguirá siendo así en North America. En cuanto al tema de fondo, si he entendido bien su pregunta, creo que se refería simplemente a comprender un poco mejor qué es lo que quizás está impulsando la mejora en nuestro negocio. ¿Es correcto?

Sí, sí. Bueno, creo que es —una vez más— odio ser aburrido y repetitivo, pero es lo mismo. Realmente tomamos la idea de cuáles son nuestras propuestas de valor por nivel de valor en el mercado y nos centramos realmente en reforzar la solidez de nuestra oferta y, posteriormente, en mejorar nuestras innovaciones.

Y así lo habéis visto en Viva, algo que destacamos, creo, en la llamada, donde eso realmente nos ha estado funcionando. Es un ejemplo en el que ya tenemos un producto excelente; solo necesitábamos activarlo y hacer un mejor trabajo de empaquetado, comunicación y construcción de marca, y eso ha sido muy exitoso. Creo que ganamos 80 puntos básicos de cuota de mercado en el segundo trimestre gracias a ello.

Contamos con una gran innovación en Kleenex, que ha tenido un desempeño realmente muy, muy bueno ganando cuota de mercado de forma constante durante los últimos años, y tenemos algunas nuevas innovaciones en formato que cuentan con información estratégica sobre las ocasiones de uso del consumidor.

Y, por otro lado, en la división de dry bath, creo que hemos hecho un gran trabajo reforzando nuestra propuesta de valor, lo cual es muy, muy importante para un gran segmento de consumidores, y nos ha ido extremadamente bien en el segmento de gama media en lo que va de año.

Y así es la combinación de todos esos elementos, Javier: la construcción de marca, la activación y la innovación. De hecho, también tenemos preparadas cosas muy buenas para el próximo año y el siguiente en cuanto a tissue que nos entusiasman, además de lo relacionado con la fibra. Así que están ocurriendo muchas cosas positivas en ese ámbito. Así que le cedo la palabra a Mike para la segunda parte.

Sí, Javier, me refiero a que es solo un comentario adicional. Sé que tienes una pregunta aparte para mí. Pero solo... solo quiero enfatizar el entorno que conocemos. Es decir, el hecho de que haya más competidores entrando en categorías en North America es algo de lo que somos muy conscientes. Y creo que sabes que hemos estado lidiando con esto durante los últimos 10 años en China. Hay 200 marcas con las que competimos en diapers en China. Y estamos muy seguros de que tenemos el mejor producto en ese mercado, razón por la cual nos convertimos en el #1.

Y así, lo que quizás quiera enfatizar es que —y la estrategia es la correcta, pero con una propuesta de valor superior— les diré que el pilar de nuestra propuesta de valor superior en K-C son las tecnologías de productos diferenciadas. Por tanto, nos sentimos fantásticos con las innovaciones que hemos introducido en personal care. Les prometo que la innovación que verán en los próximos 3 años en personal care será mejor que la de los productos que hemos lanzado en los últimos 10 años.

Es también la razón por la que estamos trabajando en el sector de tissue con alternativas como las fibras naturales; en mi opinión, esto va a cambiar la categoría para siempre. Y, de nuevo, esa es nuestra apuesta, lo cual es —y esto es algo que define a K-C— que somos tecnólogos antes que nada, ingenieros, inventamos cosas y se nos da muy bien.

Sí, por supuesto. Estamos muy entusiasmados con el enfoque adicional que esto aporta, aunque, a pesar de ello, en unos meses habrá un abanico más amplio de categorías en las que también tendremos que centrarnos, pero nos sentimos muy optimistas al respecto.

Creo —y quizás sea una de las mejores cosas, Javier— que, al establecer Arbex, no fue como si estuviéramos intentando alejarnos de un problema o un desafío. Creo que la premisa fundamental de nuestra alianza con Suzano para crear Arbex es que vamos a crear un competidor global de clase mundial en el negocio de la higiene y el tissue. Y creo que cuando se combinan la escala y las capacidades que aporta Suzano con nuestra capacidad comercial y conocimiento de la fabricación de tissue, se trata de una combinación poderosa. Por tanto, creo que no hay ningún equipo dentro de nuestra empresa que estuviera más entusiasmado que el equipo de Arbex con el inicio de su futuro. Así que estamos realmente entusiasmados por ellos.

Obviamente, todos sabíamos que también teníamos este otro elemento, esta fibra natural alternativa bajo la manga. Pero, de nuevo, creo que parte de ello se debe a que queríamos crear un negocio con ventaja competitiva en ese sector. Y luego, ciertamente, dentro de nuestra propia estructura, el enfoque claro en el cuidado personal a nivel global, en mi opinión, realmente nos ayuda a impulsar la ejecución en ese ámbito.

Javier, acabo de terminar la última, de nuevo Russ. Respecto al punto de los pañales que has mencionado. Sí, solo quería subrayar que tenemos un gran respeto por nuestros competidores y por lo que está sucediendo en el mercado. Pero lo que también nos da confianza, incluso más allá de los United States, es la forma en que se están desarrollando las cosas en todo el mundo.

Y eso realmente... y Mike acaba de mencionar el rendimiento de los productos en China. A medida que hemos implementado nuestra estrategia en otros mercados de IPC, se pueden ver los resultados, a pesar del reciente problema que hemos tenido en China; hemos mostrado un desempeño muy sólido con mejoras secuenciales y ganancias de dos dígitos en mercados como India, el sudeste asiático e Indonesia, y estamos progresando con mucha fuerza en todo el mundo, especialmente si observamos aspectos como la cuota de mercado en pañales, que ha subido 390 puntos básicos en Indonesia, así como 70 puntos básicos en Brazil.

Esa estrategia está funcionando. Eso nos da la confianza de que no se trata solo de una batalla regional, sino de que el plan de acción global se está trasladando a todas las geografías, y en North America no es distinto. En eso es realmente en lo que nos estamos centrando para activarnos y creemos que, a largo plazo, tendremos éxito con ello.

Terminamos por hoy. Para los analistas que tengan preguntas de seguimiento, el equipo de IR estará disponible para atenderlas a lo largo del día. Muchas gracias y que tengan un buen día.

Gracias a todos. Con esto damos por concluido el evento de hoy. Pueden desconectarse en este momento. Que tengan un excelente día. Gracias por su participación.