[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta hoy es de David Vernon con Bernstein.

Claro. Gracias por la pregunta, David. Hemos destacado durante varios trimestres que reajustamos o implementamos aproximadamente el 10% del volumen en el cuarto trimestre. Y luego, el 30% del volumen recibe nuevos precios en cada uno de los primeros 3 trimestres del año. En cuanto a proporcionar información sobre los precios, no vamos a dar una guía para ello.

Oigan, los costes son un desafío para nuestra industria. La incorporación de conductores, el pago a los conductores, todo lo relacionado con los seguros, simplemente nos enfrentamos a una serie de desafíos de costes y estamos solicitando aumentos de tarifas considerablemente mayores que los que hemos mostrado hasta ahora. Por lo tanto, no voy a destacar un pronóstico ni nada por el estilo. Lo que les diré es que es más de lo que ha sido. Así que simplemente lo responderé de esa manera.

La siguiente pregunta es de Jonathan Chappell con Evercore ISI.

Sí, muy bien. Jon, responderé a lo que pueda sobre eso e intentaré evitar dar demasiadas previsiones a futuro. Creo que hicimos un trabajo bastante bueno desglosándolo en la conferencia en cuanto a dónde esperábamos que aterrizaran estos costes para nosotros durante el trimestre completo. Y creo que, en su mayor parte, esos costes aterrizaron bastante cerca de lo que esperábamos, lo que sería indicativo de que, obviamente, nos situamos en la parte más favorable del rango de previsiones que les proporcionamos.

Pero de los $50 million, llamémoslo así, un poco más de la mitad de eso, creemos que es el coste de nuestra incorporación, formación y el pago de algunas de las bonificaciones de contratación y salarios de conductores que son necesarios. Piensen en estos más como una especie de coste variable, pero costes que, sin duda, tendrán que recuperarse mediante los precios.

El combustible para mí es uno de esos, hombre, simplemente mostró una volatilidad muy extraña a lo largo del trimestre. Y creo que justo en el momento o la semana después de que hicimos algunos de nuestros comentarios, afortunadamente, el combustible disminuyó un poco hacia el final del trimestre. Así que quizás fue ligeramente mejor de lo que pensábamos que sería. Eso, para mí, de nuevo, asumiría que nos pondremos al día y recuperaremos parte de ese viento en contra del combustible.

Las reclamaciones médicas o los costes médicos que incluyen —déjenme decir reclamaciones en general, bajas por accidente y médicas—. Creo que terminaron un poco peor de lo que pensábamos, pero principalmente en el lado médico, particularmente en septiembre. Y escuchen, la frecuencia y gravedad de las cosas, ya sean reclamaciones por accidentes o reclamaciones médicas, es realmente difícil de predecir. Hombre, toco madera, y me gustaría decir que algunas de esas no deberían repetirse, pero nunca se sabe. Y así que mi esperanza es que eso mejore un poco para nosotros en el futuro.

Pero creo que lo que quiero concluir es, oigan, algunos de estos costes estarán con nosotros en el cuarto trimestre así como el próximo año. Pero creo que, más importante aún, cada día que pasa, creo que avanzamos un poco más en el lado de los precios. Y así creo que la relación entre el precio y los costes en el futuro debería mejorar respecto a lo que vimos en agosto y septiembre. Espero que esto responda a todo lo que pueda. Quizás para comentar, Brad, quiero decir, no quiero dar trimestres o meses en cuanto a cuánto tiempo creemos que tardamos en salir y obtener alguna recuperación de estos costes o Darren, ¿pero hay algo que quieras añadir ahí?

Lo que yo diría, Brad, es que somos muy activos y muy detallados hasta el nivel de cuenta en lo que creemos que son nuestras necesidades, y estamos hablando activamente con nuestros clientes. No hay nada en nuestros acuerdos actuales que nos impida tener y revisar la economía de cada acuerdo único para asegurar que podamos tener la capacidad fiable para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, esas conversaciones son extremadamente activas. Estamos teniendo éxito.

Pero sí, va a llevar algo de tiempo. Hay situaciones en las que tenemos aniversarios justo a la vuelta de la esquina. Y dependiendo de la gravedad de la necesidad en cada ubicación, podemos optar por esperar hasta esas fechas de aniversario correspondientes. Así que va a llevar un poco de tiempo.

Hemos hablado durante todo el año sobre cómo los precios se retrasarían, tanto en Intermodal como en Dedicated, respecto a lo que hemos visto en el espacio de Truckload de un solo trayecto, pero estamos en ese momento justo ahora. Espero que eso ayude, Jon.

Jonathan, lo siento, también quiero hacer un punto. Cualquier momento en el que veamos que esta presión ocurre desde el entorno de los conductores, normalmente genera un entorno de precios mucho mejor para la próxima temporada de licitaciones. Y si solo piensas en el endurecimiento que ocurrió incluso aquí en el tercer trimestre más que en el segundo, y estamos comenzando nuestra temporada de licitaciones mientras hablamos, nuestros clientes entienden el valor que creamos para atraer más conductores para ellos.

Cuando sentimos esa presión de los conductores, ellos también la sienten. Es por eso que han escuchado varios comentarios anteriormente sobre nuestra confianza y nuestra capacidad para obtener un rendimiento adecuado por el valor que creamos, y en eso es en lo que estamos realmente enfocados.

La siguiente pregunta es de Brian Ossenbeck con JPMorgan.

Sí, dejaré que Brad Hicks comente sobre los costes de inicio y luego se lo pasaré a Darren y Spencer.

Gracias, Brian. Sí, creo que son dos cosas. Una es que son independientes del coste trimestral al que hizo referencia Brad, y normalmente siempre tenemos algún grado de gasto de implementación en cualquier trimestre. Hemos incrementado eso a medida que avanzaba el año. Por lo tanto, tuvimos más incorporaciones en el tercer trimestre de este año.

Y creo que la otra cosa que resalté en mis notas preparadas y que quiero quizás enfatizar es que nos está costando más en el entorno actual de lo que habíamos visto históricamente. Y debido a algunos de los mismos efectos que mencionó Brad, las bonificaciones por incorporación, los costes asociados a nuestros esfuerzos de contratación para esos recursos operativos. Estos están algo elevados debido al entorno. Así que, para responder a su pregunta, hay un poco de normalidad en nuestro inicio, pero también un poco de anormalidad.

Sí. Y luego, Brian, mencionó que la diferencia entre Highway e Intermodal es significativa. Yo diría que es más del doble de la norma histórica, que es de alrededor del 15%, y eso crea una oportunidad siempre que tengamos un servicio y una capacidad fiables y constantes, que los tenemos. Y así empezamos a ver parte de ese cambio de precio en el trimestre.

Estamos manteniendo conversaciones activamente para cerrar esa brecha, pero se basa en el valor que creamos. Sabemos que hoy en día la fiabilidad está ganando sobre la tarifa más baja. Y creemos que la oportunidad para una conversión continua en highway ocurrirá porque el coste de proporcionar capacidad de transporte por carretera es alto y sigue aumentando. Por lo tanto, nuestra oportunidad hoy es realmente ponernos al día y, en última instancia, superar ese cambio de coste.

Y hemos demostrado que hemos sido capaces de hacerlo con nuestros equipos comerciales con nuestros resultados de ICS en el segundo trimestre y nuestros resultados de JBT en el tercer trimestre. En cualquier caso, estamos intentando cerrar la brecha activamente y lo vemos como una oportunidad significativa para volver a nuestro perfil de rentabilidad.

La siguiente pregunta es de Chris Wetherbee con Wells Fargo.

Bueno, déjenme... Chris, déjenme intervenir. Soy Darren. En cuanto a cerrar la brecha frente al transporte por camión, miren, nos enfrentamos a un ciclo de precios y a una escasez de capacidad, por así decirlo, a medida que entramos en el próximo ciclo de precios. No creo que nadie en J.B. Hunt crea que las tarifas de transporte por camión no vayan a seguir subiendo. Por lo tanto, aunque ha crecido... la brecha se ha ampliado por ahora, a medida que entramos en este próximo ciclo, creo y me siento muy seguro de que podremos lograr aumentos en las tarifas que cubran nuestros gastos inflacionarios y que, además, se expandan más allá de eso para ayudarnos a mejorar nuestros márgenes.

Ahora, ¿eso con un margen ampliado cierra completamente la brecha hasta donde es posible? Supongo que no lo sé realmente y nadie lo sabrá hasta que pasemos por este año. Pero a medida que avancemos en este ciclo de precios, estamos muy seguros de que podemos lograr aumentos de precios que repararán nuestros márgenes. Esa es una prioridad absoluta para nosotros a medida que entramos en este ciclo y algo que Shelley destacó, quiero decir, tener visibilidad de estos costes que realmente nos dieron un golpe en el tercer trimestre; estoy realmente agradecido en cierto modo de que podamos verlos en este punto del ciclo para estar totalmente preparados para ello a medida que avancemos hacia la temporada de licitaciones de 2027.

Chris, soy Shelley. Solo quiero asegurarme de ser clara sobre nuestra dirección a futuro. Si piensa en lo que ha sucedido en los últimos 4 años y en la brecha entre lo que eran nuestros costes y lo que los precios realmente podrían ofrecer. La brecha era significativa. Y hemos estado hablando con nuestros clientes.

Pero la primera parte de nuestra estrategia fue realmente asegurarnos de ser excelentes operativamente, de estar a la vanguardia en la tarjeta de puntuación de nuestros clientes, de comprometernos y crear más valor. Y lo hemos hecho, y eso se ha convertido en algo cultural en nuestras 5 unidades de negocio.

Se percibe un nivel de confianza por parte de este equipo directivo porque sabemos que nuestra base de costes está subiendo. Ha subido, y creemos que seguirá subiendo. ¿Hasta qué punto? No lo sabemos. Pero lo que sí sabemos es el nivel de valor que hemos creado para los clientes. Y por eso hemos estado en esas conversaciones. Han oído a Spencer reiterar que ya lo hemos hecho tanto con JBT como con ICS y que aún queda más por hacer, pero estamos abordando eso en nuestras 5 unidades de negocio.

Así que nuestro objetivo, ya sea que podamos cerrar la brecha o no, queda por ver, pero tenemos el objetivo de situarnos dentro de nuestros objetivos de margen y en eso se centra este equipo, y creemos que podemos crecer y situarnos dentro de nuestros objetivos de margen, y nos estamos moviendo hacia ello y hoy estamos incluso más convencidos de ello.

La siguiente pregunta es de Scott Group con Wolfe Research.

Bueno, intervendré yo, Scott. Soy Darren. ¿Ciertamente, creo que podemos alcanzar nuestro objetivo de margen al finalizar el próximo año? Ciertamente, creo que sí. No hay razón para que este entorno no nos presente esa oportunidad de hacerlo.

Y creo que, al mirar atrás al tercer trimestre, tuvimos muchísimos costes solo para crear nuestro equipo de contratación de conductores para aumentar realmente algunos gastos de personal relacionados con cómo contratamos, atraemos y retenemos a los conductores. Y esas personas, a medida que se incorporaban, aún no eran totalmente productivas. Bueno, hoy mismo, esos empleados son más productivos ahora de lo que eran en el tercer trimestre. Así que estamos obteniendo algunos beneficios frente a esa inversión del tercer trimestre ahora mismo. Por lo tanto, hay elementos de ese gasto que sí creo que serían el desajuste más severo frente a dónde estaban los precios.

Y estamos entrando en un ciclo en el que podemos hablar con más clientes en el curso normal de su temporada de licitaciones. Y así, simplemente -- funciona mejor. Ahora bien, dicho todo esto, solo vamos a reajustar o implementar precios en aproximadamente el 10% de la cartera de negocio Intermodal más cualquier crecimiento que tengamos en el cuarto trimestre, y luego se llega a un 30% más en el primer trimestre. Por lo tanto, toma algo de tiempo en el próximo año antes de que los precios comiencen a reflejarse realmente en los resultados.

Scott, soy Brad. Quiero aprovechar lo que dijo Darren porque creo que es un buen punto. La relación precio/coste, si pensamos que las perspectivas de precios mejoran a partir de aquí, entonces creo que la afirmación es cierta, pero hay un par de matices.

Pero la otra cosa que dijo Darren y que creo que es importante es que, a medida que fuimos haciendo crecer el equipo de reclutamiento de conductores, tomó tiempo antes de que esa inversión empezara a dar como resultado más conductores para respaldar nuestro crecimiento. Y por lo tanto, para esa inversión, yo diría que estamos viendo una cartera de conductores muy sólida proveniente de ese equipo, y de hecho estamos viendo cifras cercanas a los récords, pero con un equipo que está un 30% por debajo del pico de ese mismo grupo durante el COVID y algunas de las inversiones tecnológicas que hemos realizado allí han hecho que ese grupo sea más productivo. Así que creo que estamos obteniendo un retorno de esa inversión, particularmente en el reclutamiento de conductores. Está ayudando a cubrir las necesidades que tienen tanto Brad como Darren. Y así creo que esa relación mejora además de la mezcla de precio/coste.

Mi única salvedad al respecto es que, obviamente, el primer trimestre es siempre una incógnita con el clima, los volúmenes suelen ser más bajos en el primer trimestre. Por lo tanto, puede haber un desapalancamiento en todo el sistema y la red en los costes generales.

Pero otra cosa que quería compartir es que fue una buena estadística mientras revisábamos el trimestre. Al observar nuestro personal de oficina asalariado, nuestra plantilla disminuyó aproximadamente un 4.5% interanual en el cuarto trimestre -- perdón, en el tercer trimestre, pero nuestra cifra de conductores subió un 3.5%. Y así creo que eso les muestra que las inversiones que estamos haciendo están realmente donde la demanda nos exige realizar estas inversiones. Y creo que obtenemos, obviamente, más volumen y más retorno de algunas de estas inversiones. Así que me siento bien.

No quiero dar una previsión al respecto, pero simplemente -- me siento bien con el lugar en el que estamos hoy y la trayectoria hacia la que se dirige el negocio.

La siguiente pregunta es de Bascome Majors con Stephens.

Gracias, Bascome. Así que permítanme empezar con el nivel general de la empresa, y luego dejaré que Darren se involucre desde ahí. Cuando digo que vamos a crecer, somos una empresa de crecimiento disciplinado. Cada una de nuestras 5 unidades de negocio tiene un crecimiento significativo por delante debido al mercado direccionable, la excelencia operativa que estamos realizando para nuestros clientes y el hecho de que nuestros clientes confían más en nosotros en todos nuestros servicios.

Y por eso tengo confianza en que vamos a crecer durante esta próxima temporada de licitaciones; parte de esa confianza proviene de las conversaciones realmente difíciles que hemos tenido con nuestros clientes tanto en JBT como en ICS. Además, Brad Hicks está teniendo esas conversaciones en este preciso momento dentro de Dedicated y algunas de las conversaciones iniciales que estamos teniendo dentro de Intermodal.

Y así, cuando pienso en eso de manera general, aunque somos una organización de, llamémosla, $13 billion, $14 billion en ingresos, el mercado direccionable es de $600 billion. Por lo tanto, nos hemos posicionado estratégicamente para alinearnos directamente con nuestros clientes en el momento en que más nos necesitan. Así que somos el mejor proveedor de servicios cuando el crecimiento será crítico e importante para ellos. Y si piensan en eso desde una perspectiva intermodal, creo que eso solo nos lleva a realizar aún más negocios, especialmente con la configuración actual. Y quizás se lo delegue a usted, Darren, para que aporte más detalles.

Claro. Miren, creo que cuando escuchamos brechas del 30% en los precios de transporte por carretera, incluyendo el combustible, quiero decir, hay mucho en eso. El crecimiento del 18% en nuestra red del este es también una estadística clave del trimestre. Miren, no quiero que nadie piense que todo ese 18% de crecimiento se obtuvo con un descuento del 30% respecto a las tarifas de carretera. Ese es negocio nuevo que está entrando y continúa convirtiéndose desde la carretera con descuentos menores a ese.

Ahora, si empezamos a pedir precios que -- creen un descuento menor al 15%, la conversión se va a ralentizar. Yo -- quiero reconocer que hay un punto en el que no convertirás el negocio de carretera. Pero la cantidad de margen que tenemos dentro de esa brecha de precios nos da un ancho de banda bastante bueno.

Y cada uno de nuestros clientes -- voy a pedirle a Spencer que comente también, desde una perspectiva de ventas, pero todos nuestros clientes siguen diciéndonos que su prioridad principal es encontrar una conversión de carretera a ferrocarril para intermodal profundamente hasta el próximo año. Creo que también es importante decir que hay mucho volumen disponible para nosotros que podemos reconocer tan pronto como la brecha de Intermodal a Carretera se cierre, puede volver a Carretera.

Y parte de nuestro enfoque disciplinado es que no estamos persiguiendo eso. No estamos persiguiendo el negocio que puede -- que va a abandonar Intermodal. Estamos muy enfocados en asegurarnos de que este crecimiento se mantenga con nosotros. Y a medida que proporcionamos valor a nuestros clientes, llegaremos a -- y esa consistencia en el servicio que hemos estado brindando, quiero decir, esto son 4 años de inversión en excelencia operativa, y realmente creo que está dando frutos hoy y seguirá dando frutos a medida que entremos en la próxima ronda. Spencer, puede que tengas algo...

Solo un par de comentarios rápidos. Podría simplemente dar seguimiento a donde te quedaste. Si no saben que estamos clasificados o calificados como el proveedor intermodal número 1 de Estados Unidos por la séptima encuesta consecutiva de JOC que comenzó en 2023. Eso se remonta, Darren, a tu compromiso con la excelencia operativa. Y sabemos que eso crea valor. Nos da la oportunidad de mejorar y aumentar nuestra cuota actual de negocio Intermodal y recoger donde otros transportistas están fallando.

Nuestra actividad de mini ofertas en el trimestre fue significativa. Y eso realmente no se debió a cambios en las redes que tienen los clientes o a un aumento en el negocio o cosas por el estilo. Fue en los puntos donde necesitaban capacidad fiable y nuestras mini ofertas crean oportunidades para que nos movamos más rápido y mejoremos nuestra posición, no solo en cuota, sino también en precio con mayor rapidez. Por lo tanto, la excelencia operativa importa.

Darren, mencionaste en tus comentarios que la demanda de nuestros clientes está superando nuestra oferta disponible, y ese es otro punto de prueba de nuestra oportunidad para avanzar más rápido con Intermodal.

Bascome, quiero añadir una cosa más que preguntaste específicamente, ¿es el crecimiento disponible para Intermodal? Durante más de una década, hemos visto en nuestras ofertas y en nuestro almacén de datos que hay de 7 million a 11 million envíos disponibles para convertir de carretera a Intermodal. Solo en los últimos 3 a 4 años ha habido un nivel de consistencia que ha seguido creciendo para que esto pueda ser una parte fiable de la cadena de suministro de nuestros clientes.

Y por eso las conversaciones activas que estamos teniendo ahora con los clientes tratan sobre la conversión a Intermodal a largo plazo. Y es por eso que creemos que habrá un crecimiento secular que continúe ocurriendo, junto con nuestra capacidad para recuperar nuestros costes y los precios que ofrecemos a nuestros clientes basados en el valor que estamos creando.

La siguiente pregunta es de Richa Harnain con Deutsche Bank.

Bueno, agradezco la pregunta, Richa. Ciertamente, en el tercer trimestre, nuestros volúmenes, había más disponible para nosotros de lo que fuimos capaces de ejecutar. Y escucharon que destacamos los retos en el mercado de conductores. Y no recuerdo un momento en que nuestra propia capacidad de drayage se convirtiera en un pequeño cuello de botella para nosotros. Y probablemente enfrentamos algo de eso a medida que avanzaba el tercer trimestre. Y eso — fue una posición un poco sorprendente en la que encontrarse. No es algo a lo que estemos acostumbrados y, por lo tanto, destacamos los retos de costes como resultado de ello.

Así que no quiero que el crecimiento del volumen del 8% en el tercer trimestre represente que eso es todo lo que podemos hacer. Ciertamente, a medida que avanzaba el trimestre, tuvimos mucho éxito contratando conductores, pero tuvimos algunos momentos durante el trimestre en los que tuvimos que ralentizar las reservas de carga y tuvimos que asegurarnos de poder cumplir con nuestros compromisos. Es una parte muy importante de nuestro proceso de excelencia operativa con nuestros clientes. Ellos creen en ello. Nos da una estrategia de crecimiento a largo plazo.

Así que, a medida que avanzamos, creo que la capacidad de que los precios cubran esos costes es ciertamente muy importante. Pero no me falta confianza en que nuestros clientes no se sorprendan por nuestras discusiones en torno a nuestros costes. Como esto... creo que a medida que avanzó este año, al principio hubo cierta preocupación y muchas objeciones por parte de los clientes ante los aumentos de precios, pero a medida que ha transcurrido el año, esas conversaciones se han vuelto más realistas. No es... no es fácil. Ningún cliente nos está regalando dinero. No quiero que nadie... tenemos que entrar y trabajar con ellos y ser claros sobre estos costes que estamos enfrentando. Y creo que las realidades del mercado están ayudando a nuestros clientes a reconocer que ahí es donde estamos. Y a medida que avancemos, no tengo ninguna duda de que podemos obtener precios que nos devuelvan al perfil de margen que todos esperamos alcanzar.

La siguiente pregunta es de Jordan Alliger con Goldman Sachs.

Empezaré yo, Jordan. Soy Brad Hicks y quizás dejen que Brad Delco responda a la segunda parte de su pregunta. Sí, la respuesta es sí. Y lo que dije antes es que no hay nada en ninguno de nuestros acuerdos que nos impida o excluya revisar y tener una conversación con nuestro cliente para asegurar que tenemos la economía adecuada en marcha para cumplir y superar sus expectativas en cuanto a capacidad fiable y creación de valor.

Y así tenemos ejemplos. Tenemos ejemplos de negocios que implementamos a principios de agosto y que ya hemos reajustado porque el objetivo salarial inicial de nuestros conductores era inadecuado en ciertas geografías. Y así, cuando tenemos camiones disponibles y somos lentos al contratar en la incorporación y el inicio de ese negocio, nos resulta muy fácil trabajar estrechamente con nuestro cliente con una alineación adecuada sobre la estrategia que vamos a desplegar.

En algunos casos, se trata de la financiación y el apoyo a la financiación de bonos de contratación. En otros casos, es un ajuste drástico en el W-2. Por lo tanto, estamos evaluando toda la cartera de negocios. Estamos eligiendo nuestros puntos en relación con qué clientes vamos a atender con las mayores necesidades frente a aquellos que quizás sean más pequeños en términos de la brecha, pero buscaremos abordar todas nuestras necesidades a lo largo de los próximos trimestres.

Jordan, habla Brad. Con respecto a la segunda -- o la primera parte de su pregunta, yo diría, quiero decir, tenemos el mayor número de conductores en Dedicated. Tenemos el mayor número de empleados en Dedicated. Por lo que, cuando pensamos realmente en el coste de contratación, reclutamiento y formación de conductores, se puede llegar a la conclusión de que más de la mitad fue DCS.

Y luego dos, en términos de costes médicos y cómo los asignamos en todo el negocio, dado que es el segmento más grande, también experimentaron el mayor aumento o desviación del presupuesto o pronóstico en algunos de los costes médicos del grupo que vimos. Pero creo que ese es probablemente el alcance del detalle que estoy dispuesto a proporcionar al respecto.

La siguiente pregunta es de Ken Hoexter con Bank of America.

Hubo 17 preguntas allí, así que estoy intentando procesar cuál fue la primera. Perdí la cuenta.

Déjame empezar yo. Bueno, él está preguntando qué nivel de precios se requiere para alcanzar el margen.

Sí. Bueno, para... quiero decir, Darren, tú respondes a esto, los 2 puntos destacados, ingresos por carga sin combustible, subieron un 2% con un crecimiento del 18% en la red del este y un 1% en transcon, podrías verlo como una mezcla negativa. Y eso sugeriría que obtuvimos algo más fuerte que el 2% en la red, si lo miramos quizás sobre una base de ventas en tiendas comparables o algo así.

Darren, creo que cuando estuvimos en una conferencia, dijiste que el CFO no debería responder preguntas sobre cuánto precio necesitamos. Es por eso que ustedes no me dejan reunirme con los clientes, así que, ¿por qué no te lo paso a ti ahora y dejas que tú respondas?

Es muy importante que Brad Delco recuerde que no tenemos negocio si no tenemos clientes. Mira, sé por qué haces la pregunta, Ken. Al final del día, nuestros precios tienen que superar nuestro coste inflacionario o tenemos que encontrar métodos para eliminar costes.

Creo que a medida que avanzamos en 2025, fuimos muy eficaces en nuestras iniciativas de reducción del coste de servicio y tuvimos éxito. Hemos sido capaces de mantener eso. Las ganancias fáciles, por así decirlo, o quizás ese sea el término incorrecto, simplemente las grandes iniciativas para eliminar costes van a ser muy difíciles en este entorno dadas las vientos en contra inflacionarios. Así que en este momento se trata más del precio.

Así que no tengo una respuesta para ti en cuanto a cuándo veas un cambio de precio en los ingresos por carga diferente, de repente, eso significa que fijamos nuestro margen. Lo que estoy intentando representar es que es absolutamente el mejor entorno para nosotros para lograr mejoras en nuestros márgenes, dado lo bien que le hemos ido a nuestros clientes, lo bien que hemos ejecutado en la temporada alta para nuestros clientes y lo bien que nuestra organización funciona en este tipo de entorno para unir fuerzas, conseguir los conductores que necesitamos, ampliar nuestras capacidades y resolver problemas para nuestros clientes. Así que este es el momento en que necesitamos demostrar eso, y dejaremos que nuestros resultados sean la prueba de que sabemos lo que hacemos.

Y Ken, soy Nick. El riesgo, creo, del que hablas y que mencioné en mi declaración fue el de la camión, pusimos el negocio en riesgo. Así que tomamos algunas medidas audaces en las tarifas, y eso es tanto en ICS como en camión. Y perdimos algo de negocio, pero en última instancia, gran parte nos regresó al precio que necesitábamos. Así que fue simplemente un riesgo de poner ese negocio a cambio de precio.

Sí. Creo que quiero añadir 2 cosas ahí, porque recuerdo que lo adelantamos con nuestros inversores el trimestre pasado en esta llamada para decir: "Oigan, sabemos que tenemos que asumir algún riesgo". Perdimos dinero en JBT el trimestre pasado, y ese equipo técnico hizo un trabajo tremendo para revertir el negocio muy rápidamente, y es gracias a la excelencia operativa y la capacidad de acudir a los clientes. Y así, quiero decir, tenemos el manual y tenemos el plano, y normalmente vemos que el movimiento de tarifas ocurre primero en corretaje que en camión. Obviamente, Intermodal sigue de cerca con Dedicated. Y por lo tanto, para mí, todo parece estar desarrollándose justo como un ciclo normal y solo quiero reiterar eso.

Número dos, sé que los márgenes son importantes, y claramente, esa es una prioridad máxima para nosotros a medida que entramos en 2027. Pero hubo una pregunta -- o parte de tu pregunta, Ken, sobre contenedores y capacidad, tenemos capacidad para crecer y el capital que hemos desplegado, hemos hablado de prefinanciar nuestro crecimiento. Y así, en una base de 12 meses móviles, creo que nuestra utilidad operativa ha subido un 16% o 17%. Y la mayor parte de eso se logró sin el beneficio real del precio, pero lo que también es importante es que, si miras nuestro capital invertido, al menos nuestro saldo promedio de capital invertido en el tercer trimestre de '26 frente a '25, ha bajado unos $400 million. Así que hemos visto una mejora de unos 200 puntos básicos en nuestro rendimiento sobre el capital invertido, que sigue siendo nuestra Estrella del Norte.

Ahora mejoraremos nuestros rendimientos sobre el capital mejorando los márgenes, pero también seremos disciplinados en cómo desplegamos nuestro capital, y ciertamente hemos sido muy activos devolviendo mucho valor a nuestros accionistas a través de recompras de acciones y dividendos, y eso probablemente continuará. Con eso, se lo devuelvo a -- una pregunta más. De acuerdo.

Y la siguiente pregunta viene de Tom Wadewitz con UBS.

Sí, Tom, aquí Darren. Solo sobre el crecimiento transcon del 1%, estoy de acuerdo, ha sido... quizás habríamos pensado que habría sido un poco mejor de lo que ha sido. Creo que hemos sido muy disciplinados durante varios años. No queremos crecer demasiado rápido en el transporte de larga distancia y simplemente consumir los beneficios de ese crecimiento con el coste de reposicionar los vacíos. Y por lo tanto, ese mercado ha tenido sus propios desafíos.

Además, la capacidad de las carreteras que ha estado tan desafiada en el este, hay muchísimas peticiones adicionales de los clientes por capacidad intermodal en el este. Y en el oeste, no estoy seguro de decirles que la demanda de lo que estamos haciendo por parte de nuestros clientes tenga la misma robustez, por así decirlo. Simplemente no es tan fuerte y no se enfrentan realmente a mucha conversión de carretera. Esa no es realmente la fuerza competitiva en el oeste. Normalmente es más intermodal o compites contra el transporte por agua o compites contra intact international. Así que esos son realmente los elementos.

Creo que, como hacemos cada año, pedimos precios temprano en la temporada de licitaciones y perdimos algo de negocio en el oeste. Así es como nos referimos a que las fuerzas competitivas nos sorprendieron. Eso habría sido hace 2 o incluso 3 trimestres. No creo que en el entorno actual, creo que todo el mundo se enfrenta a desafíos de costes, y esperaría plenamente que los precios en el negocio del oeste también mejoraran.

Y ciertamente, a medida que la capacidad se reduce, nuestra capacidad para reposicionar equipos vacíos con el fin de crear capacidad sigue siendo muy sólida. Por lo tanto, estamos listos para dar soluciones a nuestros clientes allá fuera. Simplemente no hemos... no hemos visto tantas oportunidades de crecimiento allí. ¿Spencer?

Sí. Tom, simplemente concluiré diciendo que la demanda de todos nuestros servicios en todo el país es muy sólida en este momento. Y cuando pienses en tu pregunta sobre el pico, yo diría que tiene una forma algo normal, con un inicio un poco más lento. Sin embargo, tenemos volúmenes pico que nos llegan, no solo desde la costa oeste, sino también desde la costa este y oportunidades significativas para ganar cuota donde quizás otros no tengan capacidad hoy. Y eso puede ser en la costa oeste, la frontera con México y a través de nuestra red del este.

Y en segundo lugar, solo añadiré que quiero volver a JBT. Estoy extremadamente orgulloso del trabajo que ese equipo realizó para crear valor para nuestros clientes. Luego Nick habló del riesgo, de poner el negocio en riesgo, pero gran parte de ese negocio realmente volvió a nosotros como un efecto bumerán. Nuestros clientes tienen que comprobar el mercado cuando hacemos eso. Lo entendemos, pero nos volvió en diferentes momentos, lo que realmente nos permitió incluso decir y reforzar nuestra propuesta de valor en ese segmento.

Y eso es realmente lo que vamos a seguir haciendo en todos los ámbitos de todos nuestros negocios. Nos aseguraremos de crear el valor adecuado para nuestros clientes y aprovechar al máximo las oportunidades que se ajusten a nuestras redes y donde podamos proporcionar un gran servicio y capacidad.

Con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Me gustaría devolver la conferencia a Shelley Simpson para cualquier comentario final.

Bueno, gracias por unirse a nuestra llamada. Y quiero cerrar simplemente repitiendo y reiterando nuestras prioridades descritas al principio del año. Pero en realidad quiero hacerlo en un orden un poco diferente.

Primero, nuestra prioridad desde ahora hacia el próximo año es reparar nuestros márgenes para crear rendimientos para los accionistas a largo plazo. Nos sentimos seguros de que podemos hacerlo porque hemos creado un crecimiento disciplinado a través de nuestra excelencia operativa. Por lo tanto, nos encontramos en una posición con nuestros clientes que está en el punto más alto en el que hemos estado desde una perspectiva de sentimiento.

Y el crecimiento crea valor cuando genera rendimientos atractivos. Y seguimos enfocados en mejorar la rentabilidad mientras posicionamos el negocio para el éxito a largo plazo. Creemos que las acciones que estamos tomando hoy fortalecerán nuestra capacidad de ganancias, ampliarán nuestros rendimientos y crearán valor a largo plazo para nuestros accionistas. Espero hablar con ustedes la próxima vez.

La conferencia ha concluido. Gracias por asistir a la presentación de hoy. Ya pueden desconectarse.