Michael, esperaba que pudieras ayudarnos a aclarar dónde estás viendo parte de la pérdida de tráfico en tu negocio. Parece que captaste a muchos clientes tradicionales de servicio rápido durante el periodo de 2022 a 2024. Y al llegar a mediados de 2024, el entorno se volvió un poco más difícil para ese consumidor y los restaurantes de servicio rápido se volvieron más promocionales. Parece que tu negocio se ha desacelerado desde ese momento. Así que la pregunta es: ¿es ese consumidor tradicional que ganaste el que ahora estás perdiendo? Y me preguntaba si existe alguna respuesta táctica que pudieras implementar para frenar la hemorragia en la parte baja del embudo, por así decirlo.

David, agradezco la pregunta. Creo que tal vez es... la forma en que lo vemos puede ser algo similar a cómo has planteado la pregunta, pero hemos hablado durante el último año de cómo nuestro negocio, en comparación con otros restaurantes, tiene una ligera sobreponderación en el consumidor de menores ingresos. Así que podrían ser lo mismo. Y creo que lo que vimos en el Q1 fue que, al inicio del trimestre, observamos cierta estabilidad en la tendencia y luego, obviamente, nos vimos afectados por un par de eventos que estaban fuera de nuestro control. Cuando analizamos los datos, particularmente en marzo, revisamos cómo respondió nuestro negocio y cómo respondió nuestro consumidor principal cuando los precios de la gasolina alcanzaron niveles similares en 2022; vimos una reacción bastante similar este año en marzo en nuestro negocio. Por lo tanto, creemos que eso se atribuye un poco a la reacción inmediata o más pronunciada a corto plazo ante los precios de la gasolina cuando alcanzan estos niveles. Pero vemos que eso se normaliza bastante rápido. Y creo que lo vimos en las tendencias al finalizar el trimestre y comenzar el Q2.

Genial. Y supongo que la segunda parte de mi pregunta es si existe una respuesta táctica, tal vez un mayor enfoque en el valor para ser más competitivos con ese consumidor que parece que estás perdiendo; supongo, ¿hay algo que estén considerando al respecto?

Sí, David, diría que estamos claramente centrados en ejecutar las estrategias que creemos que posicionarán la marca para esta próxima fase de crecimiento y para lo que tenemos por delante. Pero me gustaría puntualizar un par de cosas. Obviamente, con los datos que tenemos y lo que sabemos sobre nuestro consumidor, podemos ser muy específicos con el mensaje que presentamos. Y creo que habéis visto que lo hemos hecho en cierta medida.

Y esto consiste realmente en mostrar el valor existente que ya tenemos en nuestro menú, sin necesidad de recurrir a descuentos o a ser excesivamente promocionales. Lo hemos hecho destacando opciones de sabor por menos de $10, como nuestro combo de sándwich de pollo o el combo de tenders, que ofrecen un valor increíble. Somos capaces de presentar valor no solo a través del precio, sino que creemos que lo realmente importante es ofrecerlo mediante la calidad, la abundancia y la experiencia. En última instancia, ofrecer al cliente una experiencia que merezca la pena. Y podemos hacerlo de una manera muy segmentada.

Pero lo que estamos observando, y donde reside nuestra oportunidad, es en lo que estamos haciendo para ampliar la parte superior del embudo y atraer a nuevos clientes. Estos clientes son algo distintos a nuestros clientes tradicionales. Y aunque esto podría estar algo enmascarado por algunos de los eventos macroeconómicos que afectaron a nuestro negocio en el primer trimestre, estamos muy optimistas con lo que estamos viendo.

Estamos viendo algunos signos tempranos de que la estrategia está funcionando. Estamos observando el mayor crecimiento de cohortes dentro de nuestro segmento de mayores ingresos, que es el de $50,000 a $100,000. Estamos viendo una mejora en el conocimiento de marca y en la conversión. De hecho, estamos recibiendo señales muy alentadoras en cuanto a la reactivación de clientes perdidos. Por tanto, creemos que las estrategias que estamos ejecutando están dando resultados, pero cuando es importante y relevante mostrar valor, lo hacemos de forma muy específica, centrándonos obviamente en estas estrategias que estamos implementando y que nos entusiasman por lo que podrían suponer para la segunda mitad del año.

Bien. Primero, me gustaría dar seguimiento a ese tema sobre la tendencia de las ventas en establecimientos comparables. Redujeron su guidance para todo el año. Creo que acaba de mencionar que en abril, tal vez las tendencias hayan mejorado o se hayan normalizado. Por tanto, me preguntaba si podría aclararnos qué es lo que han observado al cierre del primer trimestre y qué están viendo en abril, y si existe alguna preocupación respecto al retorno a terreno positivo en la segunda mitad del año. Parece que no es que nuestra comparativa se esté facilitando mucho. Así que, presumiblemente, se refiere a algunas iniciativas bajo su control, tal vez el programa de fidelización; quizás qué tipo de supuesto están aplicando para ese programa de fidelización. Pero, respecto a abril y su confianza en volver a terreno positivo en la segunda mitad del año, ¿cuáles serían los principales impulsores? Y luego tengo una pregunta de seguimiento.

Jeff, sí, vimos una mejora en la tendencia al inicio del Q2. Y lo vincularé un poco con mi comentario anterior sobre esa reacción a corto plazo, algo más pronunciada, ante los precios del combustible, lo cual se normaliza bastante rápido. Pero vimos una mejora. Y creo que, al actualizar nuestra previsión para todo el año, obviamente tuvimos en cuenta nuestros resultados reales del Q1, pero sí ajustamos a la baja nuestras expectativas para el Q2, lo cual está relacionado en parte con nuestra expectativa de cierta presión a corto plazo sobre el consumidor debido a los elevados precios de la gasolina. Obviamente, es extremadamente difícil para cualquiera predecir este entorno macro en el que nos encontramos.

Pero en lo que realmente nos estamos centrando, Jeff, es en que estamos viendo señales muy positivas en nuestro negocio. Ya sea en lo que respecta a Smart Kitchen —hablamos de ello el viernes y el sábado por la noche, ese franja horaria en la que nos centramos—, vimos una mejora de 16 puntos porcentuales en el número de restaurantes que cumplen con el tiempo de servicio de 10 minutos los viernes y sábados por la noche. En nuestro cuartil inferior de restaurantes, vimos una mejora de 3 minutos en la velocidad general y estamos midiendo progresos y mejoras significativas en las puntuaciones de satisfacción del cliente. Todas son señales sólidas que nos generan mucha ilusión y confianza sobre el impacto que Wingstop Smart Kitchen tendrá en nuestro negocio con el tiempo.

Mencioné el marketing. Sentimos que nuestro marketing está resonando. Estamos viendo la reactivación de clientes inactivos. Estamos viendo que el cohorte de más rápido crecimiento es el de $50,000 a $100,000. Estamos viendo mejoras en el conocimiento de marca y en la conversión; todas son señales muy sólidas de que está funcionando, y tenemos cosas muy interesantes en nuestra cartera en cuanto a innovación que nos entusiasman mucho y que, según las investigaciones que hemos realizado, es uno de los principales impulsores para el segmento de demanda al que nos dirigimos. Así que uno de los factores número uno es realmente la innovación. Y creo que eso nos posicionará bien.

Y luego está Club Wingstop, que es muy importante para nosotros. Estamos entusiasmados con ello. Los resultados de nuestro piloto siguen fortaleciéndose. Estamos viendo mejoras en la retención, en la reactivación y en la frecuencia; todas son señales muy sólidas y, de nuevo, sin el apoyo de nuestra publicidad nacional y sin aprovechar realmente esa plataforma a escala. Por tanto, la combinación de estos elementos nos da confianza en las señales tempranas que estamos viendo en el negocio, y esperamos volver al crecimiento en la segunda mitad del año.

Sí. Y Jeff, habla Alex. Podría ayudar un poco con la traducción sobre lo que anticipamos respecto a la evolución del año, basándonos en las tendencias que estamos viendo en abril y sabiendo que esto es, con suerte, el pico de los precios del combustible que están afrontando los consumidores.

Anticipamos una caída de las ventas en establecimientos comparables (comps) en el rango de un dígito medio para el segundo trimestre, seguida de una mejora gradual hacia un rango positivo de un dígito bajo a medio para la segunda mitad del año, a medida que se consolidan las estrategias y lo que mencionó Michael.

Y creo que esto se basa en la forma en que hemos podido ver resultados en los restaurantes con mejor desempeño mediante Smart Kitchen, en lo que están observando en su rendimiento de ventas comparables, así como en lo que estamos viendo en nuestro mercado piloto, de nuevo, con funciones muy limitadas y sin apenas marketing, y hemos medido un impacto cuantificable en las comps.

Así es como hemos llegado a la estructura de las perspectivas; es muy similar a lo que dijimos el trimestre pasado: anticipamos un retorno al crecimiento en la segunda mitad del año. A corto plazo, hemos adelantado un poco ese desafío inflacionario que estamos viendo debido a la guerra que tuvo lugar a principios de marzo. Pero tenemos un alto grado de confianza en estas perspectivas y, de hecho, estamos trabajando para superarlas.

Entendido. Y mi pregunta de seguimiento. Michael, los franquiciados, basándome en tu comentario, parecen muy contentos. Obviamente, el crecimiento de las comps no está donde ellos querrían, pero tras un par de años de crecimiento en ventas, los rendimientos del tipo 70% que están generando respaldan ese crecimiento de unidades desproporcionado. Pero claramente, el entorno macro actual es complicado. Me preguntaba si podrías hablar un poco sobre las conversaciones recientes con los franquiciados, en qué se están centrando más y si alguna vez surge internamente la discusión de considerar, tal vez, moderar el crecimiento de unidades. Claramente, están operando muy por encima del algoritmo a largo plazo del 10%, con un crecimiento del 15% al 16% este año. ¿Existe algún riesgo de canibalización? ¿Tendría sentido intentar controlar o limitar ese crecimiento de unidades tan elevado? Cualquier comentario al respecto sería de gran ayuda.

Sí, Jeff, lo mencionamos en nuestras declaraciones preparadas, pero creo que es muy importante repetirlo. De hecho, vimos que los márgenes y la rentabilidad de nuestros socios de marca mejoraron en el primer trimestre. Y hablamos de que eso se debe a que estamos tomando decisiones muy intencionadas y estratégicas sobre lo que es mejor para el negocio a largo plazo. Y, obviamente, al progreso continuo de nuestra estrategia de cadena de suministro y al hecho de seguir protegiendo y, en algunos casos, mejorando esos rendimientos en la economía unitaria que lideran el sector. Y estos siguen siendo sólidos.

El sentimiento y las conversaciones con nuestros socios de marca se centran mucho en el reconocimiento de que, en los últimos años, nuestros AUV han crecido hasta acercarse a los $500,000. Y eso, combinado con el enfoque continuo y la ejecución para proteger la rentabilidad, ha sido bastante positivo. Pero si a eso le sumamos el hecho de que trabajamos con ellos y hablamos sobre estas estrategias que estamos ejecutando y lo que tenemos por delante, hay un nivel de entusiasmo bastante alto en torno a Wingstop para seguir creciendo y expandiéndose.

Sentimos que estamos creciendo al ritmo adecuado. Obviamente, estamos ejecutando nuestros manuales de estrategia a nivel de mercado, que son muy intencionados y están muy claramente definidos en cuanto a dónde abrimos restaurantes, a qué ritmo y cuándo los abrimos. Pero, como también mencionamos en nuestras declaraciones preparadas, nuestra cartera de proyectos se encuentra en un nivel récord, lo que creo que demuestra la demanda y el entusiasmo por el crecimiento. Y basándonos en la visibilidad que tenemos hoy en la cartera, podemos reiterar nuestras perspectivas para este año, que consisten en otro año de crecimiento de unidades líder en el sector, de entre el 15% y el 16%.

Chicos, me preguntaba qué opinan de cara a convertirse en una marca más convencional; ¿creen que el marketing tendrá que evolucionar de cara a, quizás, 2027, especialmente dado el tamaño y la escala de su gasto, hacia ventanas y promociones más tradicionales? Y también me preguntaba, respecto al objetivo de alcanzar los $3 millones en AUV, si podrían explicar en qué medida parte de eso podría estar relacionado con el incremento de ocasiones de consumo de sándwiches de pollo y tenders, dado lo sólida que es su cuota en el negocio tradicional de alitas.

Andy, creo que es una excelente pregunta. Si echamos la vista atrás, hace 4 o 5 años, nuestra estrategia de marketing era algo que yo describiría como casi universal. Ahora, al observar cómo nuestro negocio ha crecido, escalado y se ha diversificado hasta cierto punto, estamos 100% alineados con tu pregunta: tenemos que ser muy específicos. Los mensajes deben variar según la audiencia y el canal. Creo que esto abarca desde la televisión lineal hasta las redes sociales, y ese es precisamente el plan de acción que estamos ejecutando: asegurar que nuestro mensaje esté adaptado específicamente al público objetivo al que intentamos llegar.

Y creo que veréis cómo esto cobra más fuerza a medida que hablemos de la siguiente fase o el próximo capítulo de Wingstop este año. Veréis un poco más de variación en los mensajes que presentamos a los consumidores, con una comunicación algo más segmentada en lo que respecta a las llamadas a la acción. Pero ese es exactamente el plan de acción que estamos ejecutando. Y pensando en nuestro camino hacia los $3 million de AUV, creemos que hay muchísimas ocasiones de consumo de sándwiches de pollo en las que estamos posicionados para ganar, y ganaremos, y lo mismo ocurre con los tenders. Pero también creemos que hay muchas ocasiones de consumo grupal, nuestro producto estrella, los alitas de pollo, en las que también vamos a ganar a medida que eduquemos a más consumidores que no nos conocen o que quizás no tienen en mente a Wingstop hoy en día. Y lo que nos entusiasma respecto a nuestros resultados del Q1 es que estamos viendo señales tempranas en el negocio de que estamos progresando en todas esas iniciativas.

Y Andy, añadiría también que, históricamente, nos hemos centrado, por ejemplo, en las redes sociales y en áreas como TikTok, pero ahora estamos diversificando más el mensaje y personalizando el contenido para esos canales a través de Meta, Instagram, X y otras áreas donde realmente podemos conectar con esos nuevos clientes que buscamos captar. Por tanto, creemos que el momento es propicio para empezar a movernos más en esos diversos canales sociales, junto con el nivel de contenido que somos capaces de producir y la relevancia que podemos aportar al mensaje en dichos canales.

Enhorabuena por la número 500 internacional.

Gracias.

Gracias.

Tengo un par de preguntas de seguimiento sobre las anteriores. Y Michael, la compañía ha dado un guidance, creo, de un crecimiento de unidades del 15%, 16% este año, lo que sigue avanzando muy por delante del algoritmo del 10% a largo plazo. Pero, ¿hasta qué punto este crecimiento está siendo impulsado por socios de marca que desarrollan de forma voluntaria antes de sus mandatos contractuales? Si los franquiciados volvieran a los requisitos mínimos de los acuerdos de desarrollo, ¿cómo sería esa tasa base de crecimiento de unidades?

Chris, no diría que haya nada que destacar en cuanto a que los socios de marca estén desarrollando antes de lo previsto. De hecho, diría que se debe a estos manuales operativos a nivel de mercado. Y eso influye en cómo redactamos estos acuerdos. Estamos redactando estos acuerdos de desarrollo de una manera muy específica e intencionada, lo que creemos que realmente nos ayuda a tener el control y gestionar el ritmo de desarrollo. Así que, casi llegaría a decir que desincentivamos que los socios de marca desarrollen antes de su compromiso contractual, porque hemos sido muy intencionados en el diseño de estos acuerdos. Y creemos que tenemos una estrategia que estamos ejecutando.

De acuerdo. Eso es de ayuda. Por otro lado, hemos notado que los combos de menos de $10, que mencionó anteriormente, están teniendo mucha tracción a través de canales sociales y CRM. Pero, ¿a qué se debe la reticencia a pivotar la televisión lineal hacia estas ofertas, dado que parece ser un mejor medio para atraer a nuevos usuarios y a usuarios perdidos que, quizás, dirigirse a algunos de los usuarios existentes para aumentar la frecuencia?

Sí, Chris. Eso es un poco de lo que mencioné anteriormente. Creo que verán cómo esto se materializa a medida que avance el año. Y aunque la televisión lineal obviamente sigue siendo una plataforma eficiente, verán que nos apoyaremos mucho más en OTT y streaming, lo que nos permite ser muy segmentados. Por ejemplo, el mensaje relevante que buscamos podría ser este nuevo paquete grupal, donde preconfiguramos un combo con una propuesta de valor atractiva para 3 o 4 personas; hemos preseleccionado los sabores, destacando la conveniencia y la facilidad, pero obviamente con el sabor y la calidad asociados a Wingstop, y pueden pedirlo con un solo clic. Así que ese podría ser el mensaje adecuado que destaquemos de forma segmentada, o podría ser alguien más sensible al precio. En ese caso, podemos dirigirnos a ellos con el mensaje que presenta nuestra oferta de almuerzo, que tiene un valor bastante competitivo para obtener nuestros combos de sándwich o tenders preparados al momento por menos de $10. En eso es exactamente en lo que nos estamos enfocando.

Solo, supongo, una breve pregunta de seguimiento y luego una pregunta rápida. Mencionó al consumidor de ingresos bajos. Creo que en el pasado han dicho que eso representa aproximadamente 1/4 de sus ventas, pero que tal vez ha ido a la baja. ¿Podría actualizarnos sobre cuál es ese mix actual? Porque creo que es obviamente mucho más alto de lo que hemos visto en otras empresas. Es solo un dato. Pero la pregunta es sobre el valor. Mencionó la relación calidad-precio, que creo que está claramente integrada en su menú. Pero algo que estamos viendo que tiene mucho éxito, especialmente para los consumidores de ingresos bajos, es el valor con puntos de precio muy bajos. Creo que en el pasado, en 2023, el valor relativo fue una parte importante de lo que pudieron ofrecer porque los precios de las alitas bajaron mucho. Sé que su énfasis está en la visibilidad de los precios de las alitas en lugar de maximizar el beneficio de la reciente caída. Pero, ¿existe la oportunidad de ofrecer más valor con puntos de precio por debajo de los $10? ¿O es que la estructura de márgenes simplemente no lo permite? Hemos visto que otros conceptos con un ticket promedio más alto quizás hacen cosas exclusivas en la app para presentar la marca con puntos de precio muy accesibles, justo cuando los presupuestos están muy ajustados. Solo intento entender si existe esa oportunidad, ya sea a través de la app o de su programa de fidelización, porque estos puntos de precio de entrada parecen estar funcionando muy bien ahora mismo.

Sara, soy Alex. Puedo intervenir primero. El porcentaje de ingresos bajos se ha mantenido en ese mix de aproximadamente el 25% dentro de nuestra base de datos. Y seguimos captando clientes de ingresos bajos. Lo que hemos observado en su comportamiento es que, de hecho, están haciendo un 'trade-up' hacia paquetes más grandes. Hemos visto que el ticket aumenta, pero los artículos adicionales por ticket han disminuido un poco. Es como si buscaran esa abundancia y calidad que nosotros podemos ofrecer como valor inherente. Y creo que también lo hemos dicho en conferencias anteriores: ese consumidor nos sigue diciendo que estamos haciendo las cosas bien en cuanto a mensajes de valor, entrega y calidad. Realmente pensamos en esa propuesta de valor global que ofrecemos a los clientes más allá del simple punto de precio. Por ello, nos centramos en algunas áreas para mostrar nuestro menú de forma diferente, destacando sabores y valor también. Además, creemos que la fidelización es una forma de fortalecer nuestra propuesta de valor. Una diferencia que estamos viendo entre los consumidores de ingresos bajos es que, en el mercado donde estamos probando el programa de fidelización, su compromiso y su frecuencia se han mantenido estables. No estamos viendo exactamente lo mismo que en el resto de los EE. UU. Creemos que hemos aportado áreas y ejemplos para ellos que realmente muestran esa propuesta de valor y cómo la fidelización puede entrar en juego.

Genial. Y, ¿ese incremento del 7% es aproximadamente lo mismo que han estado viendo en la frecuencia de fidelización en el pasado?

Sí. De hecho, los miembros del programa de fidelización están superando a los no miembros en diversos indicadores, incluyendo la frecuencia y la retención de nuevos clientes. También estamos viendo que la reactivación de usuarios inactivos ocurre a un ritmo de 2 veces superior al de los no miembros. Por tanto, hay una variedad de métricas que nos han dado confianza en la trayectoria de crecimiento para la segunda mitad del año basándonos en los datos que estamos observando. Pero sí, sigue siendo más elevado en el mercado piloto.

¿Podría comentar cómo se están comportando sus dos mercados más importantes, California y Texas, en relación con el resto del país?

Brian. Diría que, obviamente, en California no diría que la tendencia haya mejorado realmente, ya que el contexto macroeconómico del consumidor, como la inflación, se ha mantenido bastante constante allí. En cuanto al mercado de Texas, obviamente tenemos muchos restaurantes corporativos. Por tanto, nuestros resultados corporativos ofrecen una pequeña indicación. Pero si observamos DFW como ejemplo, o incluso Texas en general, donde hemos tenido una mayor trayectoria con Smart Kitchen, esos mercados están funcionando un poco mejor que el resto del país. Sin embargo, diría que es algo que señalamos en nuestras declaraciones preparadas, que tiene que ver con aquellos restaurantes que cumplen sistemáticamente con nuestro objetivo de velocidad de servicio de 10 minutos. Y creo que esto se aplica fuera de Texas: en aquellos restaurantes que lo logran, seguimos viendo mayores tasas de retención de nuevos clientes, mejor frecuencia, mayor adquisición de clientes —o mejores puntuaciones de satisfacción del cliente— y, en última instancia, mejores ventas en las mismas tiendas.

De acuerdo. Y sobre Smart Kitchen, quiero decir, ya se ha implementado por completo en este punto, ¿verdad? Así que supongo que la pregunta es si, para los primeros usuarios, siguen viendo una brecha en las ventas en las mismas tiendas consistente con lo que han comentado anteriormente. Supongo que podría concluir, a grandes rasgos, que a los clientes aún no les importa mucho esto; creo que entendemos el beneficio operativo en teoría, pero ¿se está reflejando necesariamente para los clientes en tiempos de entrega más rápidos? ¿O están viendo más bien un aumento del negocio de clientes que acuden al local como respuesta a esto? Es decir, ¿en qué punto cree que esto se convierte realmente en un factor determinante para los clientes?

Sí. Brian, yo diría que —y ya lo mencionamos en nuestras declaraciones preparadas, pero podemos verlo en los datos. Sabemos cómo debe ser un buen servicio y, cuando se cumple, y estamos cumpliendo con esa velocidad de servicio de 10 minutos, se puede medir en los resultados y en los datos. Una de las cosas que destacamos en nuestras declaraciones preparadas fue el tipo de restaurantes que se encuentran en el cuartil inferior, donde nos hemos centrado realmente en la ejecución; hemos reducido el tiempo en 3 minutos y estamos viendo mejoras bastante significativas en la puntuación de satisfacción, por lo que los clientes lo están notando y nos lo están reconociendo.

Yo diría que una de las áreas donde se produjo la mejora más notable fue en los tiempos de entrega y en la satisfacción del cliente dentro del canal de delivery, donde registramos una mejora de 17 puntos porcentuales en las puntuaciones de satisfacción del cliente en dicho canal, y ese canal superó al resto del sistema. Por tanto, estamos viendo señales muy sólidas en el negocio y en el progreso que estamos logrando.

Pero creo que es importante destacar que este es un cambio operativo realmente importante. Puede que sea incluso mayor de lo que anticipamos. Y una de las cosas que hemos aprendido a medida que seguimos centrándonos e impulsando la ejecución es que también debemos protegernos de ir demasiado rápido. Estamos actualizando —a principios de este año hablamos del nuevo scorecard operativo que implementamos. De hecho, estamos actualizando nuestro scorecard para asegurarnos de que medimos el rendimiento frente a nuestro objetivo de velocidad de servicio de 10 minutos, pero también para no premiar el comportamiento equivocado.

Pero se están logrando avances en todos los ámbitos. Estamos ganando la confianza del consumidor y la oportunidad que tenemos ante nosotros, y creo que el impacto a largo plazo seguirá siendo muy importante.

Michael, en primer lugar, me gustaría profundizar en el comentario que acabas de hacer sobre que esto supone un esfuerzo operativo de gran magnitud. Supongo que intento entender cuál es el impedimento para que todas las tiendas cumplan con los 10 minutos, incluso durante las horas punta de los viernes y sábados, mientras actualizas el scorecard. Pero creo que, para la mayoría de los operadores, este mercado se está traduciendo en mejores operaciones. Entonces, ¿cuál es el obstáculo sobre el terreno para lograr una mayor adherencia a los altos estándares?

Sí. Quiero decir, Danilo, creo que si das un paso atrás y reflexionas, y simplemente recuerdas, particularmente con estos restaurantes y equipos con más antigüedad, el cambio es bastante drástico: pasar de un modelo operativo que dependía de comandas de cocina en papel y de muchas órdenes verbales a aprovechar ahora una plataforma tecnológica, la interacción con las pantallas y, en última instancia, el aprovechamiento de un pronóstico de demanda habilitado por IA, hecho a medida para cada restaurante y que se entrega en intervalos de 15 minutos. Es un cambio fundamental. Y estoy de acuerdo con tu afirmación de que supone una mejor experiencia para el empleado y que sí resulta en una mejora general de las operaciones, pero sigue siendo un gran cambio,

especialmente cuando piensas en que -- a menudo nos referimos a nuestro tiempo de entrega estándar de 20 minutos de media, pero cuando piensas en el viernes y sábado por la noche, cuando los restaurantes experimentan un alto volumen, esos tickets -- los tiempos de velocidad podrían ser de 45 minutos de media. Y los hemos reducido significativamente. Y en algunos casos, aún no estamos en esos 10 minutos, pero somos materialmente más rápidos de lo que solíamos ser.

Por tanto, es un equilibrio entre asegurar que estamos ejecutando y cumpliendo con la velocidad que los consumidores esperan, pero también asegurándonos de no premiar el comportamiento equivocado o fomentar el comportamiento erróneo. Eso podría traducirse en algunas consecuencias imprevistas por ser demasiado rápidos. Así que es un equilibrio, y es algo en lo que estamos centrados y el equipo está ejecutando un plan; estamos seguros, basándonos en los datos que vemos y en el progreso que estamos logrando, de que conseguiremos que todo el sistema cumpla con una velocidad de servicio constante. Pero está llevando tiempo. Requiere enfoque. Requiere algunas revisiones en nuestro scorecard que mencioné, pero el progreso es claro en los datos que vemos.

Y si me permites, ante la creciente incertidumbre macroeconómica, geopolítica e incluso en el entorno de la demanda, ¿por qué la mejor opción es continuar con las recompras de acciones en lugar de, quizás, reducir el apalancamiento a 3 o 4x con el tiempo en previsión de una alta volatilidad en los tipos?

Creo, Danilo, que es una gran pregunta. Como hemos compartido en el pasado, queremos demostrar nuestro compromiso con la estrategia de recompra de acciones porque creemos en la creación de valor a largo plazo que esta aporta a los accionistas. Y creo que lo que verán a medida que gestionemos esto es que no recurriremos a capital externo a corto plazo para respaldar la estrategia, sino que aprovecharemos la generación de free cash flow que tenemos en nuestro negocio y, en combinación con ello, veremos cierto desapalancamiento. Nos vemos en una posición más cercana al rango de apalancamiento de 4x, en comparación con el nivel histórico de entre 5 y 7x.

Sí, quiero [ profundizar en ] [ininteligible] temprano. Creo que ustedes [ punto y velocidad ] o ejecución, tal vez me lo perdí el sábado por la noche. Pero, ¿podría darnos, hablando de forma general, qué porcentaje del sistema está alcanzando la velocidad de 10 minutos? Y, en segundo lugar, el trimestre pasado habló de algunos retos con los proveedores de delivery para bajar de los 30 minutos. ¿Podría hablarnos de qué porcentaje se mantiene ahora de forma constante por debajo de [ininteligible] de ese nivel y cómo se está avanzando hacia el objetivo?

Sharon, por supuesto. Se te cortaba un poco la voz, pero creo que he captado la esencia de tu pregunta. En lo que respecta a los periodos de viernes, sábado y la hora de la cena, creo que uno de los puntos es que, obviamente, es importante destacar que son dos de nuestros periodos de mayor actividad o picos de la semana. Pero también son los periodos en los que aproximadamente el 50% de nuestros nuevos clientes visitan la marca por primera vez. Por lo tanto, es extremadamente importante al plantear nuestras estrategias de marketing para ampliar la parte superior del embudo y atraer a nuevos clientes, asegurándonos de cumplir con sus expectativas y fidelizarlos. Ese es un gran enfoque para nosotros. Al comenzar este año, cerca del 30% de los restaurantes cumplían con el objetivo de velocidad de servicio de 10 minutos durante el periodo de cena de viernes y sábado. Hemos logrado avances significativos en la ejecución dentro de nuestros restaurantes, gracias al increíble trabajo de nuestro equipo de operaciones, de nuestros socios de marca, de nuestros equipos y sus equipos, y de los restaurantes. Así que felicidades para ellos, pero hemos visto una mejora de 16 puntos porcentuales en tan solo un trimestre en el número de restaurantes que cumplen con el objetivo. Es un progreso significativo que es muy alentador y vamos a seguir trabajando para reducir esa brecha; confío en que lograremos que todo el sistema alcance ese nivel con el tiempo. Y respecto a la otra parte de su pregunta, ¿podría repetírmela? Me perdí al final.

Sí, claro. Perdón por el teléfono móvil. Sobre los proveedores de delivery, creo que hubo algunos retos para lograr que bajaran de los 30 minutos incluso cuando ustedes estaban en los 10 minutos. ¿Podría hablarnos de cuál es su situación actual respecto al umbral de los 30 minutos en todo el sistema y cómo van esas conversaciones y ese progreso?

Sí. Estamos muy optimistas por la implicación de nuestros socios externos. Obviamente, hemos mantenido reuniones con su equipo directivo y sus equipos han colaborado estrechamente con los nuestros. Hemos implementado algunas medidas que están ayudando a enviar las señales adecuadas a sus repartidores en el momento oportuno para asegurar que lleguen al restaurante cuando el pedido esté listo y, como ya mencionamos, estamos viendo una mejora significativa en el rendimiento. De hecho, destacamos esto dentro de ese cuartil inferior de restaurantes; la mejora que estamos observando en el canal de delivery es bastante notable. Creo que esto refleja la oportunidad que tenemos en dicho canal. Ver una mejora de 1 punto porcentual en la satisfacción del cliente dentro del canal de delivery es algo muy pronunciado. Por tanto, nos alienta el progreso que estamos logrando.

Sé que mencionó que proteger y aumentar los beneficios y los flujos de caja de los franquiciados es, francamente, una prioridad para la compañía. Y siguiendo con la pregunta de Sara de antes sobre el valor: en sus conversaciones con ellos, ¿se muestran reacios a reducir los precios del menú con el tiempo? Tengo curiosidad por saber si esa comunidad en concreto ha mostrado resistencia.

Jon, habla Alex. No, creo que estamos totalmente alineados con nuestros socios de marca, incluso en este entorno, para proteger la rentabilidad por unidad. Y no creemos —es más una percepción nuestra— que acostumbrar a un cliente a acudir a nosotros por un artículo de $3, por ejemplo, sea la esencia de Wingstop. Nuestro objetivo es captar la demanda en ese tipo de ocasiones.

Nuevamente, nuestros clientes nos han dado feedback de que estamos haciendo todo lo correcto en cuanto a la satisfacción general. Hemos mejorado la calidad un 6% respecto al año pasado. La consideración ha subido un 4% interanual. E incluso en el segmento de consumidores de menores ingresos, no se percibe que tengamos un problema de valor.

Así que nos estamos centrando en eso y en construir realmente la parte superior del embudo, atrayendo a esos nuevos clientes y manteniendo a nuestros socios de marca enfocados en esa oportunidad a largo plazo para que Wingstop avance hacia los más de 6,000 restaurantes en los EE. UU.

Entendido. Y sé, Michael, que antes en la conversación mencionaste que la innovación es algo prioritario para la mayoría de los clientes en cuanto a lo que quieren ver de la marca. Parece que se están centrando principalmente en el sabor. Me refiero a si están considerando algún cambio en el formato de producto de cara al futuro.

Jon, sí, nos ha quedado muy claro al estudiar nuestro espacio de demanda, el consumidor y a quién nos dirigimos, alguien que realmente no interactúa con nuestra marca hoy en día, pero que representa una oportunidad enorme para nosotros. Nuestra marca cubre las principales necesidades emocionales y funcionales de ese cliente y está mejor posicionada para ganar. Se trata simplemente de aumentar el reconocimiento y lograr que Wingstop esté presente en su mente y sea relevante para ellos.

Pero el principal motor para estos clientes que pretendemos atraer a la marca es la innovación, y es una innovación a través del sabor. Y este es un modelo de éxito probado para nosotros. Si retrocedemos a 2024, cuando lanzamos Hot Honey. Pero lanzamos Hot Honey cuando todos los demás lo hacían como una salsa líquida; nosotros lo hicimos de la única manera que Wingstop puede hacerlo, como un elemento impulsor, y ese es un gran ejemplo de cómo podemos apostar por la innovación, apostar por el sabor, aumentar la relevancia y atraer nuevos clientes a la marca.

En el Q1, lanzamos un Hot Honey Trio, tres formas de disfrutar el Hot Honey. De hecho, funcionó mucho mejor de lo que anticipábamos. De hecho, agotamos 2 de los sabores en aproximadamente 2 semanas. Otro ejemplo que quiero señalar es nuestro sabor LTO actual, Citrus Mojo. Muchos clientes han dicho que es una variante de nuestro icónico lemon pepper, con un toque de ajo fresco, hierbas y un toque cítrico brillante. Pero lo que estamos viendo con el rendimiento de Citrus Mojo es que está teniendo un desempeño superior en la reactivación de clientes perdidos. Está atrayendo a nuevos clientes.

Contamos con una cartera de innovación preparada para el resto del año que nos entusiasma enormemente. Esta incluye una gran variedad de sabores realmente únicos que solo Wingstop puede ofrecer, pero también incluye algunos salsas exclusivas. Estamos entusiasmados con esta cartera de innovación y con la forma en que va a impulsar la relevancia y, creo, seguirá atrayendo a esos nuevos clientes que tenemos como objetivo.