Jim, quería preguntarte sobre la fusión. Se suponía que llevaríamos 6 meses o lo que fuera en este proceso. Y supongo que estamos a punto de reiniciar el cronómetro. El hecho de que nos esté tomando tanto tiempo, ¿te da más o menos confianza en la -- y en tu capacidad para, por así decirlo, lograr que se apruebe? Y no sé, tal vez solo confirmar que estamos -- sí, así que ese es el -- supongo que ese es el quid de la cuestión.

Espero que todos estén bien. Me gustaría plantear una cuestión sobre el guidance. Lo anterior ha sido útil respecto a la fusión y creo que nos da una buena idea de cómo la están planteando.

Al considerar las perspectivas para este año, concretamente la mejora del operating ratio, obviamente hemos tenido un buen primer trimestre, pero el combustible va a ser un viento en contra, al igual que los recargos por combustible desde la perspectiva del operating ratio.

Supongo que, si pudiera darnos un poco más de detalle, ¿están surgiendo oportunidades incrementales de productividad que se hayan vuelto más evidentes a medida que avanzan en el ejercicio? ¿Podría hablarnos un poco de ello? Creo que hay un viento en contra en ese sentido, pero quizá haya habido algunos compensatorios positivos incrementales.

Jennifer, ¿por qué no hablas sobre el combustible y todo lo que estamos haciendo al respecto?

Jim y equipo, un trimestre bastante bueno. Mi pregunta es para Kenny o Eric, quien quiera responderla. Al observar las cifras que el equipo de Eric presenta en las diapositivas 13 y 14, entendemos que, obviamente, se enfrentan a muchos vientos en contra macroeconómicos en los diferentes mercados finales.

¿Existe una estimación de la capacidad sobrante o, planteado de otra forma, qué tipo de crecimiento de volumen puede soportar el sistema actual sin necesidad de añadir recursos adicionales si algunos de esos vientos en contra macroeconómicos se transforman en lastres?

Así que, Jonathan, si me permites añadir lo que el equipo ya ha mencionado, es que estamos construyendo la red ferroviaria, tanto en términos de capacidad como de activos, con un margen de seguridad. Pero lo que es realmente importante para nosotros hoy, con el nivel de negocio que tenemos —y lo analizo detalladamente cada mañana— es que estamos operando con más de 100 locomotoras de reserva en la línea principal, simplemente gracias a nuestra velocidad y a las mejoras que hemos logrado. Así que las hemos dejado estacionadas; nos proporcionan un buen margen de maniobra en locomotoras y activos.

En cuanto al factor humano, hemos logrado, tanto mediante tecnología e inversiones como por la forma en que operamos los patios y la fluidez que intentamos mantener, aumentar el número de vagones clasificados por empleado, lo cual es muy importante. Y prevemos seguir mejorando en este aspecto.

Sobre la capacidad de la red ferroviaria para absorber un 10% más de negocio, permíteme decir esto: hemos invertido cientos de millones de dólares, especialmente en nuestras terminales, para hacerlas más resilientes, capaces de recuperarse más rápido y con un mayor nivel de capacidad, tanto por la velocidad con la que desplazamos los vagones como por la forma en que los gestionamos, reduciendo las manipulaciones.

La red en su conjunto, y esto es clave en nuestra identidad y en lo que hacemos. Si retrocediéramos en el tiempo —y no me gusta mirar demasiado atrás—, pero en 2019, si estuviéramos operando esta red de la misma forma que lo hacíamos a principios de 2019, esta mañana tendríamos un 25% más de trenes circulando que hoy. Por tanto, no hemos reducido la capacidad. Esta red opera con un volumen mayor. No es que haya menos volumen; es que hay un volumen superior al de 2019, y estamos operando con un 24% menos de trenes para poder mover ese volumen. Las manipulaciones son más rápidas, hay menos manipulaciones y la forma en que operamos nuestras terminales es más ágil.

Por tanto, tengo la plena confianza de que tenemos la capacidad de captar mucho más negocio sin los enormes costes incrementales que normalmente supondría, tanto en capital como en gastos operativos. Lo que ocurre es que, si estás al límite de tu capacidad, operar para intentar sacarlo todo genera congestión y cuesta más dinero operativo. Así que estoy muy tranquilo. No descansamos hasta estar seguros de que la red funciona de forma óptima con el sistema que tiene.

Ahora Eric os dirá que no hemos terminado. Si echamos la vista atrás a cuando regresé a la compañía tras mi año sabático, algunas personas me preguntaban: ¿qué queda por hacer? Y creo que se podía ver lo que quedaba. Había muchas oportunidades, y vemos muchas oportunidades de cara a los próximos años. Así que gracias por la pregunta, Jonathan.

Obviamente, ha sido un buen trimestre, y es gratificante ver que la ferroviaria opera con tanta solidez. Esto probablemente le corresponda responder a Kenny.

Quería profundizar un poco más en sus comentarios sobre el desarrollo de negocio. Una de sus competidoras ferroviarias habló ayer de su éxito; están viendo crecer nuevos proyectos por encima del 15%, mientras que nosotros hablamos de añadir quizás un 1% o un 2% en términos de crecimiento de carga de vagones para el próximo año.

¿Podría darnos más detalles sobre los esfuerzos actuales de UP, hacia dónde cree que podría dirigirse esto y cómo afectaría a su carga de vagones en el futuro?

Excelente gestión de los gastos; me ha parecido una estadística impresionante, una de esas cifras que no creo que hayamos escuchado antes.

Pero observando la cotización de la acción, quiero retomar el tema de las M&A; parece sugerir que el mercado está descontando quizás concesiones mayores que podrían ser algo destructivas para el valor de mercado. De nuevo, dado el nivel en el que cotizan y respecto a sus pares, ¿tiene sentido? ¿Hay algo en los detalles de los términos de la operación o en las conversaciones que las partes mantienen durante el proceso que indique hasta dónde llegarán en cuanto a concesiones?

Y luego, Jen, ¿hay alguna razón por la que hayas cambiado el lenguaje de perspectivas ajustadas a reportadas al mencionar los costes de fusión, o significa eso que vuestro objetivo a largo plazo sigue incluyendo algunos costes de fusión? Solo quiero entenderlo, una aclaración al respecto.

De acuerdo. Reportado. Jennifer pensaba que estaba ayudando, y me encanta, Ken, que hayas detectado el cambio de términos, así que ha sido perfecto. Escucha, en cuanto a la acción y la convicción al respecto, el mercado es el mercado, ¿vale? No puedo controlar el mercado, ojalá pudiera, pero no puedo. Pero te diré que, fundamentalmente, como negocio, vemos crecimiento y oportunidades con los clientes, ya sea que estemos trabajando con algunos de ellos. Serán nuevos productos que añadiremos o el nivel de inversión que nuestros clientes están realizando en diferentes partes del país para hacer crecer su negocio y poder exportar y moverse dentro de la economía de EE. UU. Así que estamos muy cómodos con ello.

Sobre la fusión, Ken, y las concesiones. Se trata de una fusión integral con un pequeño solapamiento que gestionaremos a medida que avancemos en la solicitud, detallando cómo lo abordaremos para asegurar que ningún cliente se vea afectado. De hecho, el número de clientes que pasarán de dos a uno es apenas un puñado frente a los miles de clientes que tenemos. Así que es una parte muy pequeña. Resulta bastante difícil plantear concesiones que tengan sentido.

Ahora bien, algunos de nuestros competidores están hablando muy, muy alto sobre lo que representa este negocio. Permítanme establecer el marco de nuestra situación actual y quién es nuestra competencia. CSX reportó ayer grandes resultados. Me impresionó. Hicieron un gran trabajo, ¿de acuerdo? Y van a competir con fuerza; seguirán siendo un competidor en la parte este de nuestra red. Competirán cada día contra todo lo que intentemos hacer como una red ferroviaria integrada. Lo harán mediante el precio, mediante la innovación y mediante la capacidad de ser más eficientes. Eso es lo que necesitan hacer para competir contra nosotros. Pero si alguien piensa que no van a competir, ya se puede ver lo que han hecho para intentar competir tras el anuncio de nuestra fusión y sus acciones posteriores.

En el Oeste, la gente se equivoca con esto. No estamos compitiendo contra Burlington Northern Santa Fe. Son propiedad de Berkshire, que esta mañana es una compañía de más de $1 trillion. Berkshire tiene la capacidad monetaria con más de $300 billion en efectivo, además de la capacidad de invertir en el ferrocarril, y van a ser un competidor fuerte para nosotros después. Así que, si observan los dos mayores frentes de competencia que tenemos en los EE. UU., estamos muy seguros de que competirán con fuerza contra nosotros, pero nosotros seremos capaces de ofrecer un nivel de servicio con menos manipulaciones que agilice el movimiento de productos a través de los EE. UU.; por eso es tan convincente.

Así que, Ken, no estoy seguro, y no preveo un gran cambio en la cuantía de las concesiones. ¿Estamos hablando con la gente? Sí, lo estamos haciendo. Estamos hablando con clientes. Estamos hablando con competidores de todo tipo para ver si podemos proponer algo razonable, pero no estamos dispuestos a otorgar concesiones al nivel que, básicamente, solo abriría nuestro ferrocarril sin motivo alguno más allá de que quieran obtener algo a través de este proceso. Así no es como funciona Estados Unidos. En Estados Unidos, si la combinación resulta realmente perjudicial para los clientes en el mundo real, entonces hay que hacer algo al respecto. Pero cuando agilizas las cosas y ofreces más oportunidades, nos resulta bastante difícil ver concesiones importantes que debamos otorgar.

Tal vez profundice en ese punto, porque creo que sus competidores más escépticos, e incluso algunos inversores, dirían que sí. Pero esta combinación, a un nivel muy general, va a impulsar la cuota de mercado de su red por encima del 40% en comparación con sus competidores actuales, que son mucho más pequeños y regionales. ¿Cómo rebate esa crítica sobre una transacción de este tamaño?

Bueno, creo que lo que hay que analizar es el mercado total que existe. La gente quiere mirar las compañías ferroviarias y decir que, combinando Union Pacific y Southern, tendrán un 38% o un 39% —que es la cifra real de GTMs—, pero no seremos mucho más grandes que nuestro competidor de la zona oeste en términos de toneladas brutas que ambos vamos a mover.

En cuanto al mercado local, escuche, creo que las líneas cortas hacen un trabajo excelente gestionando la primera y última milla, y al fortalecer los ICS, seremos capaces de derivarles más negocio con esta combinación. Así que, a largo plazo, no van a perder. Siempre habrá algunos que se vean afectados porque, si no paramos vagones o no los entregamos en algún punto, podemos tomarlos por una ruta más larga o una ruta distinta, lo cual ayudará.

Pero al fin y al cabo, escuche, cuando se analiza el mercado completo, esa cifra del 40% o, en realidad, del 39%, las compañías ferroviarias se encuentran en el rango de los dos dígitos bajos en cuanto a la captura de la carga real que se mueve por tierra o por agua aquí en los Estados Unidos de América. Por tanto, esa oportunidad es enorme para que todos nosotros podamos captar una parte mayor. Y creo que esa es una mejor forma de verlo, Brandon.

Creo que voy a plantear un tema de pregunta diferente. Pero Jim, quería conocer tu opinión sobre cómo valoras la red física de Union Pacific en un momento en el que, mira, los inversores están cada vez más centrados en la disrupción impulsada por la IA. Entonces, ¿qué crees que el mercado no está viendo respecto al valor intrínseco de la red, especialmente tras la operación?

Y también, tal vez, hablar un poco sobre lo que estáis haciendo en este entorno de un mayor número de oportunidades tecnológicas, eficiencias habilitadas por la IA y qué estáis haciendo ya en los patios y operaciones para impulsar mejores resultados.

Genial. Gracias por la pregunta. Escucha, Eric, ¿por qué no empiezas explicando cómo estamos utilizando la tecnología de IA para operar el ferrocarril y qué previsibilidad tenemos sobre lo que viene?

Lo bueno de la tecnología y de la rapidez con la que está cambiando con la IA. Y lo que realmente impulsa para nosotros es que siempre hablamos de las cosas grandes: los trenes, los activos, una gran locomotora que pesa 434,000 libras y cómo la movemos. Pero fundamentalmente, en toda la compañía, ya sea en cómo vamos a poder comunicarnos con los clientes, en cuántas personas necesitas para poder comunicarte con ellos y en cómo obtener mejor la información; estamos trabajando duro en ello utilizando herramientas de IA y de información para lograrlo.

Incluso en el departamento de finanzas, en cómo podemos mejorar la capacidad de difundir información. Así que lo estamos haciendo en todos los ámbitos. Estén atentos. Vamos a implementar, y tenemos la capacidad de implementar, mejoras en nuestras locomotoras para hacerlas aún más autónomas de lo que son hoy, de modo que puedan operar para darnos una mayor conservación de combustible. Esas herramientas están impulsadas por tecnología en segundo plano que permite que las locomotoras operen de una manera más inteligente y mucho más eficiente en el consumo de combustible.

Y estamos bastante cerca de poder implementarlo, aunque no hoy mismo. Eric se emocionará mucho si empiezo a anunciar cosas antes de tiempo. Pero de eso se trata. Temas importantes, como la rapidez con la que podemos adaptarnos al flujo de negocio. Al principio de esta mañana hablé de que en el ferrocarril está cayendo un poco de lluvia en Omaha. En Green River hace bastante frío esta mañana; está bajo cero. Así que tenemos mucha nieve en la parte alta de Danner Pass.

En otras partes de la red ferroviaria estamos teniendo un clima más cálido. Lo bueno de esto es que tenemos un poco de todo. Por eso, la forma en que reaccionamos al clima y cómo reaccionamos para poder modificar la red y cambiar nuestra forma de operar cada vagón de manera más rápida; utilizamos herramientas para llegar al punto en el que podamos reaccionar con mucha más agilidad. Estamos trabajando para intentar llegar al punto en el que podamos hacerlo en días en lugar de las semanas que nos lleva actualmente.

La forma en que gestionamos y asignamos al personal para asegurar que optimizamos todo el sistema. Así que esto influye mucho. Somos un negocio tradicional y sencillo con activos físicos de gran tamaño. Pero, al fin y al cabo, contamos con todo un equipo y con Rahul, quien lidera esto para nosotros y está haciendo un trabajo espectacular buscando oportunidades para integrar lo último en gestión de información, obtener respuestas más rápido y ser capaces de automatizar todo lo que podamos en este ferrocarril. Así que es una buena pregunta. Me encanta. Espero haberla respondido.

Brian, ¿cuántas libras tienes en tu inventio actual?

Estamos en 65 y seguimos subiendo. Así que solo intentamos mantener el ritmo.

Impresionante, Brian.

Quizá también incluya una copia del próximo documento de fusión allí.

Eso son más de 60 libras. Vas a necesitar un remolque detrás.

Puede que lo haga. Bueno, en cuanto a... solo dos preguntas de seguimiento rápidas sobre la pregunta de Jim sobre la tecnología de integración, conectando con esa última discusión. ¿Siguen asumiendo la aprobación para la primera mitad de '27? No parece que sea así, pero solo quería confirmar que no esperan realmente abordar algunas de estas preocupaciones de sus homólogos, simplemente para atender lo que el STB ha solicitado y la nueva solicitud que saldrá la próxima semana. Y luego, me encantaría escuchar más, quizás de Eric y de usted, Jim, sobre la clara preocupación por la integración basada en problemas previos que la industria tuvo hace bastante tiempo. Claramente, las cosas han cambiado, parte de lo que acaba de mencionar con la tecnología. Así que, ¿qué pueden ofrecernos en términos de nuevas formas, nuevos procesos o nuevas capacidades para adelantarse realmente a lo que ha sido una gran preocupación en la industria, pero que asumiríamos que debería ir un poco mejor esta vez? Sé que no pueden profundizar mucho en esa parte ahora mismo, pero me encantaría saber cómo se están preparando para ello esta vez con algunas herramientas nuevas.

Brian, estás a tope esta mañana. Había 5 preguntas ahí. Me encanta. Pero empecemos con los plazos. Sí, nos estamos basando en el cronograma que conocemos que el STB ha publicado. Por tanto, será en el segundo trimestre del próximo año; esperamos estar en condiciones de que lo aprueben y entonces podamos seguir adelante. Ese es el cronograma. Ahora bien, no está finalizado. Esperamos que puedan acelerar el proceso y sacarlo adelante. Creo que deberían ser capaces de hacerlo. Repito, es Jim Vena. Por la forma en que yo hago las cosas, tomamos decisiones bastante rápido. Pero entiendo que quieran analizarlo. Quieren realizar un examen exhaustivo y estamos preparados, porque estamos operando el ferrocarril como debería operarse, y esto no está afectando lo que estamos haciendo para Union Pacific de forma independiente hoy. En un momento le pasaré la palabra a Eric para hablar de la integración.

Sobre nuestros competidores, lo que estamos haciendo con la solicitud es responder; y dada la información que el STB solicitó, fueron muy específicos con la información que requerían de nosotros, y estamos respondiendo a esas cuestiones, ya sea sobre el EPRA, la cuota de mercado o el volumen de negocio que hemos captado. Así que ya lo hemos hecho. Y estamos absolutamente seguros de haber respondido a las preguntas sobre cómo vamos a gestionarlo. Hemos decidido publicar el 5.8; en realidad, al fin y al cabo, nunca pensé que nuestros competidores debían saber exactamente qué contenía ese documento. Pero cuando lo analizamos, escucha, al final del día, no va a marcar una gran diferencia. Así que saldrá a la luz. Responderemos a los 3 puntos clave más el otro punto sobre el cual, en general, querían más información. Eso es lo que estamos respondiendo.

En cuanto a nuestros competidores, eres un tipo inteligente, Brian, y todos en esta llamada sois personas inteligentes. Los competidores siempre buscan obtener una ventaja que no pueden conseguir o por la que no quieren gastar dinero para obtenerla. Si un ferrocarril quiere entrar en nuevos mercados, algo que nosotros estamos haciendo con los clientes, tienen todo el derecho a hacerlo. Tienen todo el derecho a llevar a cabo sus propias fusiones, grandes o pequeñas, como ya han hecho. Así que, al fin y al cabo, si estructuramos esta transacción para satisfacer lo que otros ferrocarriles buscan, absolutamente Canadian Pacific estaría encantado de tener acceso a la costa oeste de EE. UU. Bueno, a mí me encantaría tener Toronto. Si ellos quieren ceder Toronto y los mercados del este de Canadá y las praderas canadienses, yo también estaría encantado de hacerlo. Pero me resultaría bastante difícil pedir eso. Así que, en realidad, parte de lo que han pedido no trata fundamentalmente de la competencia, sino de intentar ganar terreno para su propio ferrocarril. Y no vamos a responder a eso. No necesitamos responder a eso, pero estamos más que dispuestos a sentarnos y hablar. Por ejemplo, yo estaría más que dispuesto a cambiar Toronto por el acceso a Denver, como alguien que lo quiere para mañana. Así que cualquiera que esté escuchando y quiera hacer eso, que me llame, que estoy listo para ello. Yo gestiono Toronto, tú gestionas Denver, ¿vale?, y hacemos el intercambio. Así que algunas de las cosas que dicen simplemente no se basan en hechos y me cuesta creerlas.

Sin embargo, si damos un paso atrás, hablemos de la competencia. Acabo de estar en Canadá visitando a mi familia, fui a uno de los puertos y terminales de Vancouver y hablamos con uno de los mayores operadores de terminales del mundo, y sabes que Canadá está invirtiendo dinero para competir contra los puertos de EE. UU. En Prince Rupert, hay un plan para ampliar y duplicar la capacidad. En Vancouver, hay un plan para ampliar y duplicar. En Contrecœur, hay un plan para ampliar y duplicar la capacidad de importaciones. Contra eso es con lo que competimos. A veces tenemos una visión muy estrecha de lo que es la competencia sin mirar realmente lo que está sucediendo en el mercado. Nuestro producto intermodal, nuestro producto internacional y nacional, compite con otros productos. Por la magnitud de la inversión que está realizando el gobierno canadiense para ampliar los puertos en Canadá, la economía canadiense no puede y no necesita tanto. Es puramente para competir contra los puertos de EE. UU. y el movimiento de mercancías en EE. UU. Esa es la verdadera competencia y, a veces, nuestra visión es demasiado limitada. Eric, ¿sobre la integración?

Brian, agradezco la pregunta. Muchas gracias.

Me gustaría volver a la diapositiva de Kenny, creo que es la diapositiva 11. Y cuando comparo esa diapositiva de perspectivas con la misma diapositiva del trimestre anterior, parece que habéis añadido 3 nuevos factores positivos. Habíais situado la construcción como un punto a favor, habéis eliminado la silvicultura como un factor negativo y habéis mejorado la previsión de automoción de negativa a neutral. Así que hay 3 inflexiones positivas ahí.

Además, estamos escuchando de otros competidores del sector del transporte por carretera que parece que la recesión de fletes podría estar llegando a su fin. Así que mi pregunta es que, dado que vuestros resultados del Q1 y el volumen son bastante buenos y vuestros ferrocarriles operaron bien, si el volumen efectivamente parece mejor en comparación con el cuarto trimestre, ¿por qué no subiría también vuestra guía de EPS?

Y no creo que vuestro equipo tuviera problemas para obtener apalancamiento operativo, pero eso... esa lógica implica que lo estáis haciendo. Así que me gustaría obtener algo de claridad sobre esos temas.

Walter, me encanta la pregunta. Se la voy a pasar a Kenny porque, te lo digo yo, debes de haber estado escuchando, porque hemos tenido esa misma discusión. Así que estoy deseando oír su respuesta. Adelante, Kenny.

Así que Walter, no es un avance, pero me ha dado la misma respuesta que él le dio a usted esta mañana. Pero lo siguiente que les dije fue bastante claro: si tienes un ferrocarril operando con un alto nivel de servicio, estás cumpliendo con los clientes y la economía no se ha visto tan afectada como algunos dirían debido a todas las fluctuaciones que existen en este momento, su trabajo, y el nuestro, y específicamente el de él y su equipo, es vender ese nivel de servicio que tenemos y buscar oportunidades para hacer crecer el negocio.

Y me gusta, aunque tiene más aspectos positivos que negativos. Así que me siento muy cómodo con eso.

Así que Walter, sé que eres un compatriota canadiense, de acuerdo, pasas tu tiempo en Canadá, y yo vuelvo de vez en cuando; no estoy muy seguro de qué demonios está pasando con los equipos canadienses de hockey, pero probablemente la mayoría de ustedes estén durmiendo, aunque yo me quedé despierto para ver a los Oilers anoche y perdieron. Tiempos difíciles. Espero que tu equipo esté ganando.

Jim o Kenny, me pregunto cómo están abordando esto: cómo afrontar el problema de demostrar que esta fusión fomenta la competencia. Llevan un par de meses en el mercado con este concepto de 'commute gateway pricing'. Me pregunto qué tipo de comentarios han recibido de los clientes. Obviamente, hemos escuchado a las otras empresas ferroviarias, pero ¿cómo están planteando esa idea y su capacidad para ayudar a cumplir con esa noción bastante ambigua de cómo la fusión fomenta la competencia?

Bueno, permíteme empezar. Nosotros no somos ambiguos. Creo que cómo tener competencia y cómo fomentarla es bastante sencillo. Vamos a ser capaces de mover productos por todo el país más rápido que nadie y con menos puntos de contacto. Si la gente quiere competir contra eso, de acuerdo, tendrán que mejorar su servicio y ser capaces de moverlo con menos puntos de contacto, sea como sea que lo logren, o tendrán que hacerlo mediante el precio. Eso es lo que les preocupa: que en algunas rutas solo podrán competir mediante el precio.

Vamos a fomentar la competencia al permitir que productos que actualmente se consumen mayoritariamente en el Este puedan moverse por todo el país de una manera mucho más fluida. Esto les abre más mercados. Mejora la capacidad de vender en los mercados y mover los productos de la forma en que deben moverse. Vamos a potenciarlo para poder competir mejor contra... como mencioné con el intermodal, pero podría hacer eso con el negocio de carga completa, podría hacerlo con la soja. Vamos a ser capaces de mover sus productos de una manera más rápida y mucho más eficiente, lo que les permitirá abrir nuevos mercados.

Nuevamente, nuestros competidores, ya sean los camiones —debido a que una gran parte del crecimiento que vemos es intermodal—, es que vamos a ser capaces de eliminar esa barrera y ofrecer a nuestros clientes la opción de decidir si quieren optar por el transporte intermodal con los ferrocarriles o si prefieren hacerlo por carretera. El gateway comprometido ofrece tanto al ferrocarril Western como al Eastern la opción de tener un precio fijado que puedan ofrecer a los clientes y a esos productos que hemos identificado.

Hemos dicho que mantendremos todos los gateways abiertos. Si alguien quiere llegar al sureste a través de CSX en New Orleans, puede hacerlo. Es la ruta más rápida en algunos mercados. ¿Por qué habríamos de limitar esa capacidad? Así que la base es la base, y estamos mejorando el movimiento. Kenny, ¿por qué no hablas sobre la conversación con los clientes o...?

Sí. Buen punto, Jennifer. Escucha, es una excelente pregunta. Muchas gracias. Adelante.

¿Quería preguntarle cómo visualiza los aspectos clave que debe ejecutar? Mencionó que, si consideramos, por ejemplo, el 2Q '27 para la aprobación, tiene un margen de maniobra por delante y quiere ejecutar bien; su servicio es sólido y la operación de su red ferroviaria es muy buena, lo cual creo que respaldaría la tesis de que pueden hacer que todo funcione, ¿verdad?

¿Cómo ve el crecimiento del volumen? ¿Es también importante para usted lograr un crecimiento de volumen mientras continúa construyendo el argumento de que pueden gestionar la gran tarea que supone la integración de dos grandes ferrocarriles? Me refiero a si eso también es una pieza importante.

Y, supongo que relacionado con eso, ¿cómo sopesa el volumen frente al precio? Es decir, tienen una operación eficiente y una estructura de costes baja. ¿Buscan intencionadamente, por ejemplo, aumentar un poco el volumen, quizás en los mercados intermodal y de granos, donde creo que ha habido dudas sobre la relación entre precio y volumen?

Mire, queremos aumentar el volumen, la respuesta es un sí rotundo, pero ese es el objetivo. No hace falta profundizar ni hablar de ello demasiado tiempo. Queremos aumentar los ingresos. Y lo hacemos captando más negocio, siendo capaces de mover más productos por nuestra red, atrayendo más negocio a nuestro ferrocarril, pero también siendo muy diligentes con el precio y asegurándonos de fijarlo de la manera correcta para aumentar los ingresos. Y se puede ver de nuevo este trimestre. Hemos hecho un gran trabajo en los últimos trimestres en cuanto a nuestra posición en ingresos. Así que eso es clave.

Y recuerde, yo separo lo que estamos haciendo para la fusión de lo que estamos haciendo por el ferrocarril hoy en día. El trabajo del ferrocarril hoy es operar a un nivel muy alto, y le doy mucho mérito a Eric y a todo el equipo operativo. Lo analizo desde mi perspectiva, soy un veterano de la operación; he pasado mucho tiempo en estos 48 años que llevo en el sector ferroviario para poder analizar los ferrocarriles y lo que podemos hacer. Estoy muy impresionado y veo aún más margen para ser más eficientes y capaces de mover los productos.

Y de esa manera podemos vender, o vender a nuestros clientes, lo que podemos hacer mejor. Por tanto, para nosotros es absolutamente necesario aumentar los ingresos, algo que ya hemos hecho y para lo cual tenemos una buena visibilidad, y tenemos que fijar precios al nivel adecuado para el servicio y el valor que estamos aportando. Creo que queda mucho margen de crecimiento para demostrar lo que ofrecemos a nuestros clientes con mayor rapidez, flexibilidad y puntualidad, permitiéndoles ganar en el mercado y crecer juntos.

Hay ciertos mercados ante los cuales reaccionamos y tenemos que reaccionar. Hemos tenido que reaccionar ante el movimiento de algunos productos de grano, simplemente por la situación del mercado. Lo hemos hecho con el carbonato de sodio. Así que es... si fuera fácil, mi madre estaría aquí dirigiendo el ferrocarril. No es fácil. Pero nuestro objetivo clave es aumentar el volumen y los ingresos para impulsarlos hacia el beneficio neto, manteniendo un alto nivel de servicio para nuestros clientes y operando con la mayor eficiencia posible. Creo que es un buen resumen de nuestra situación, Jennifer.

Kenny, ¿quieres añadir algo o estás bien?

Intentaba cedértelo. Siguiente pregunta.

Quería preguntar sobre la plantilla. Creo que hizo un comentario sobre la productividad de la fuerza laboral, y este es, de hecho, el trimestre con los niveles de plantilla más bajos que hemos visto nunca, y eso mientras los ingresos crecen.

Así que, tal vez pueda ponernos al día, ¿es esta la nueva normalidad? ¿O podría mejorar? Creo que Jim, usted comentó que tiene visibilidad para que sea mejor que eso, y Eric nos tiene comprometidos con ello.

Así que, tal vez podría hablar de ello y profundizar en cómo es esto posible, cómo están logrando estas iniciativas de productividad. ¿Qué están haciendo de manera diferente?

Y pensando en la posible fusión pendiente con NS, ¿cree que estas ganancias de productividad son transferibles? ¿O cree que hay algo único en la red de U&P que les permite alcanzar estos niveles de productividad con mayor facilidad que otras redes alternativas?

Le voy a ceder la palabra a Eric en un segundo porque él tiene la mayor cantidad de empleados. Por supuesto, analizamos todo lo que hacemos en nuestra gestión y en cómo operamos el ferrocarril desde el punto de vista de la gestión, y hemos hecho un buen trabajo para ser más eficientes mediante la reducción de plantilla y para dimensionar la compañía de la forma correcta, y vemos más beneficios en ello. En cuanto a la combinación, absolutamente, no tengo que hablar mucho de ello. Es decir, vemos una mejora sustancial en nuestra capacidad de productividad cuando se combinan los dos ferrocarriles. Solo se necesita un Chief Marketing Officer y solo se necesita un CEO. Así que algunas de esas cosas son muy fáciles. Solo estoy bromeando, no es algo que deba preocuparme. Pero, al fin y al cabo, sí, vemos mucho de eso. Y Eric, en cuanto a la operación diaria del ferrocarril, ¿qué prevés de cara al futuro?

Gracias por la pregunta.

Buen trimestre. En realidad, quería retomar el punto de la plantilla porque es realmente impresionante la mejora de la eficiencia que han logrado. Pero Jim, habéis asumido el compromiso con los sindicatos de que todos los puestos sindicalizados estarán protegidos. Me pregunto si, dados los tipos de ganancias de productividad que estáis viendo, os preocupa que eso pueda frenar parte de ese progreso. ¿O cómo valoráis ese compromiso frente a las muy impresionantes mejoras de productividad que estáis alcanzando?

Y, ampliando un poco el tema, ¿hay algo que creáis que haríais de forma diferente en cuanto a la gestión actual del ferrocarril si el proceso de fusión no estuviera en marcha?

Permítanme responder a esa última pregunta. No. Operamos el ferrocarril lo mejor que podemos hoy y siempre buscamos mejoras. Así que no vamos a cambiar. Y se lo digo, he intentado decírselo a todo el mundo con mucha claridad y la gente se lo confirmará en Union Pacific. Hay personas que están gestionando la fusión, gestionando las solicitudes, gestionando cómo planteamos la integración cuando se apruebe, porque se va a aprobar. Es un caso tan convincente. Pero, en última instancia, el trabajo de la mayoría de la gente en Union Pacific es operar el ferrocarril. Si alguien piensa que voy a permitir que la gente se pierda y se desvíe para ir a hablar de la fusión, de acuerdo, eso no va a suceder. Estamos operando Union Pacific de la forma en que lo hacemos hoy, ¿de acuerdo?

ahora, sin peros ni condiciones. Por tanto, estoy muy tranquilo con que estamos haciendo lo correcto. El compromiso con los sindicatos. He reflexionado sobre esto; no es que un día me despertara, me tomara el café en el balcón a las 6:00 de la mañana mirando las métricas y dijera: 'quizá debería simplemente proteger a cada empleado'. Cuando tomamos decisiones de este calibre, analizamos las cifras de rotación, la rotación normal de ambos ferrocarriles. Hemos analizado con qué rapidez creemos que podemos integrar esto y optimizarlo para que el servicio de los clientes de ambos ferrocarriles no se vea afectado, y estamos muy seguros de que el compromiso que hemos asumido no limitará nuestra capacidad para avanzar y ser productivos, pero también garantiza un empleo a la gente. Estamos muy tranquilos con ello, basándonos únicamente en las cifras de rotación.

Y recuerden, esto es una estrategia. Vemos la oportunidad de hacer crecer el negocio en intermodal; por ejemplo, hay zonas del país donde simplemente no movemos intermodal, se hace por camión, y sabemos que podemos ofrecer esa opción. Y si mantenemos un nivel de servicio alto, podemos ganar más negocio y trasladarlo al ferrocarril. Así que estoy muy tranquilo con las cifras de rotación sumadas a lo que hacemos para hacer crecer el negocio; ese compromiso es sólido. Está grabado en piedra, pero estamos muy seguros de que, cuando asumimos ese compromiso, lo hicimos mediante un proceso reflexivo. Por tanto, no veo ningún problema con que ese compromiso nos afecte en nuestra progresión.

En realidad es Madison para Ravi. Solo una más para cerrar la conferencia. Me preguntaba, dado su nivel actual de utilización de la red y de servicio, y los niveles actuales de inflación, ¿cómo se ven el apalancamiento operativo y los márgenes incrementales en la fase de expansión del ciclo?

Miren, nos encanta el ciclo alcista. Jennifer me regañaría si entrara en demasiados detalles. Pero es que, Madison, exactamente así es como lo estamos planteando: hay muchos factores que están frenando a todas las empresas ferroviarias, como los precios del transporte por carretera y otras cuestiones que serían beneficiosas. Así que, un mayor precio del gas natural, nos encanta.

Ahora bien, cualquiera que caliente una piscina como yo en Phoenix, Arizona, sabe que no me gusta. Pero, al fin y al cabo, para el ferrocarril, me gusta. Así que creo que estamos en una buena posición. Operamos de manera eficiente y, Madison, veo que un ciclo alcista nos sería muy beneficioso.

Y si todo en el mundo se estabilizara y la economía creciera, nos ayudaría mucho, porque crecemos junto con Estados Unidos y con las empresas estadounidenses. Así que, muchas gracias por la pregunta.

Bueno, escuchen, muchas gracias. Sé que hay mucho movimiento; muchas empresas están reportando resultados, y me gustaría agradecerles a todos por acompañarnos esta mañana. En cuanto a nuestros accionistas, nuestros propietarios, pueden tener la seguridad de que analizamos este ferrocarril cada día para asegurarnos de que operamos de la mejor manera posible para seguir avanzando. Estoy muy tranquilo de que lo estamos haciendo y de que contamos con el equipo adecuado.

Bromeo con Kenny sobre que solo necesitamos un Chief Marketing Officer. Pero, al fin y al cabo, él y su equipo están haciendo un buen trabajo. No podría estar más orgulloso de Eric y del equipo, de la forma en que están liderando, y de Jennifer y todo su equipo, que nos mantiene alerta y se asegura de que estemos haciendo lo correcto.

Dicho esto, esperamos presentar la solicitud el día 30, lograr su aceptación y seguir adelante con esta transacción, que servirá para potenciar los resultados de Union Pacific y convertirnos en una compañía ferroviaria más sólida y en un competidor fuerte para el transporte de los productos que los estadounidenses utilizan cada día. Muchas gracias. Agradezco a todos por acompañarnos.