[Instrucciones del operador] La primera pregunta de hoy es de Praneeth Satish, de Wells Fargo.

Praneeth, habla Tina. Empezaré yo y luego le cederé la palabra a Francois. Seguimos viendo una sólida cartera de oportunidades de todo alcance y escala. Y si observan los proyectos que tenemos en fase de originación, centrados principalmente en oportunidades de generación de energía, tenemos casi $12 billion en la cartera de proyectos que abarcan desde, por ejemplo, $200 million hasta más de $1 billion. En cuanto a las temporadas abiertas que mencionó, nuestro enfoque allí es intentar agregar la mayor cantidad de demanda posible para no avanzar con múltiples proyectos y poder poner en servicio proyectos de mayor escala. Así pues, sobre esas temporadas abiertas que mencionó: primero, la temporada abierta de Columbia, donde lanzamos una temporada abierta de 500 million al día con 1.5 Bcf de ofertas recibidas. Vamos a trabajar para agregar eso y determinar cuál es el camino adecuado para ese proyecto. En Crossroads, un gran ejemplo del valor de la infraestructura ya construida, tenemos una cartera cuya capacidad es de unos 250 million de pies cúbicos al día, y contemplamos una expansión allí de unos 1.5 billion. Así que tenemos muchas oportunidades excelentes en marcha, pero, de nuevo, con un amplio rango de alcance y escala. Nuestro enfoque para esas temporadas abiertas es llevarlas a la meta este año, para que podamos pasar a la fase de ejecución de aquí en adelante.

Y Praneeth, sobre la extensión de nuestro programa de capital, algunos de los proyectos que estamos llevando a cabo tienen, como mencionaste, fechas de entrada en servicio para 2031 e incluso 2032. En algunos de los proyectos que hemos aprobado, los clientes nos están pidiendo que adelantemos los plazos, ya que están respondiendo a las necesidades de sus clientes de centros de datos y otros usuarios. Y algunos de los proyectos que estamos analizando tienen ciclos incluso más cortos que esos.

Así pues, la ventaja de nuestro programa de capital es que tenemos visibilidad y duración para varios años, y ya empieza a extenderse hasta principios de la década de 2030, lo que nos da más confianza en nuestra capacidad para seguir cumpliendo con ese crecimiento anual compuesto del EBITDA de entre el 5% y el 7%.

Sí, Praneeth, el proyecto de expansión Crossroads está impulsado principalmente por los requisitos de generación de energía o de gas para la generación de energía, lo que podría manifestarse como demanda de centros de datos, la transición de carbón a gas o la electrificación. Varias de nuestras grandes empresas de servicios públicos eléctricas están buscando capacidad adicional para respaldar algunos de los proyectos en el Midwest.

Otros clientes buscan una mayor diversidad de suministro; por ejemplo, analizando el suministro de Appalachia y el de Mid-Con, etcétera. Así que está adoptando diversas formas y configuraciones. Pero el nivel de interés en esa zona ha ido aumentando considerablemente.

Y si pensamos en nuestra presencia en el Medio Oeste, creo que es realmente inigualable. Si observamos el crecimiento en el Medio Oeste, nos entusiasma la posibilidad de capturar esas oportunidades.

Quizá para complementar los comentarios de Tina sobre ese punto, Praneeth. Es un buen recordatorio de que contamos con 13 gasoductos en todo Estados Unidos. Gran parte de nuestro crecimiento ha sido impulsado por nuestros sistemas Columbia y ANR, pero estamos analizando proyectos de crecimiento en toda nuestra flota y en toda la presencia de nuestros proyectos en los tres países.

La siguiente pregunta es de Theresa Chen, de Barclays.

Gracias, Theresa. Habíamos anunciado este 'open season' como un conjunto de oportunidades de 0.5 Bcf. Pero debido a la significativa demanda de 1.5 Bcf, estamos buscando la mejor manera de optimizar esa capacidad y tratar de satisfacer la mayor parte de la demanda posible. Lo que queremos es encontrar ese punto de equilibrio en el que sigamos siendo competitivos en el mercado y podamos atender la mayor cantidad posible de los requisitos de los clientes. Así que aún es pronto, ya que continuamos las negociaciones con todos los clientes, pero el plan sería dar luz verde a ese proyecto este año.

Gracias por la pregunta, Theresa. Obviamente, fuimos muy prudentes con la planificación de los proyectos y con la elaboración de estimaciones de alta calidad. Claramente, hemos tenido un cierto viento a favor en los últimos años, ya que la capacidad de los contratistas era algo más holgada de lo que habíamos previsto durante el proceso de planificación, lo que nos supuso un viento a favor al momento de formalizar algunos de esos contratos. Así pues, la combinación de estos factores nos permitió lograr una ejecución impecable, además del hecho de que contábamos con nuestras propias iniciativas internas para buscar valor donde fuera posible, utilizando IA y las mejores prácticas para asegurar que somos lo más competitivos posible.

Espero que nuestra ejecución siga siendo excelente de cara al futuro. El arma de doble filo de que las grandes contingencias regresen a la matriz, por así decirlo, es que se pierde la oportunidad de invertir en otro proyecto de crecimiento si el capital se mantiene retenido durante los 3 o 4 años que transcurren entre la aprobación y la puesta en servicio. Por tanto, es posible que nos exijamos más y seamos un poco más agresivos y proactivos en nuestras estimaciones en el futuro. Queremos asegurarnos de no perder oportunidades. Nos encontramos en un entorno con un gran potencial de inversión.

Dicho esto, ahora invertimos mucho más capital por adelantado en nuestros procesos para desarrollar estimaciones de mayor calidad, asegurándonos de que la planificación de nuestros proyectos esté mucho más avanzada de lo que jamás ha estado en el pasado antes de aprobar algo. Por tanto, espero plenamente que nuestra ejecución de alta calidad continúe en el futuro.

La siguiente pregunta es de Rob Hope, de Scotiabank.

Sí. Gracias por la pregunta, Rob. Empezaré yo y le pediré a Sean que aporte más detalles. Parte de la razón por la que en 2028 tenemos más espacio libre que hace un trimestre es que aprovechamos una optimización con un NPV positivo para adelantar parte de nuestro capital de mantenimiento de 2027 y 2028 a 2026, año en el que todavía disponíamos de capacidad sobrante. Esto logra dos cosas: primero, adelanta el crecimiento del EBITDA en nuestra ejecución de crecimiento. Pero, en segundo lugar, crea capacidad para proyectos de crecimiento adicionales en el futuro. Por tanto, verán que seguimos optimizando y suavizando continuamente esa cartera.

Las cosas están evolucionando según lo previsto en lo que respecta a la aprobación de proyectos. Como mencionamos en trimestres anteriores, el tamaño de los proyectos está aumentando. Por ello, tuvimos que reoptimizar algunos de nuestros proyectos como parte de los procesos de licitación de las empresas de servicios públicos. Las PUC están aportando más claridad sobre lo que esperan en términos de rutas para poder aprobar los proyectos. Por tanto, las propias empresas de servicios públicos han estado actuando con mucha prudencia para asegurarse de que pueden cumplir con esos requisitos. Sin embargo, vemos, por ejemplo, dos proyectos de gran envergadura por los que estamos compitiendo y que esperamos adjudicar en las próximas semanas o meses. Así que las cosas avanzan según lo previsto.

Rob, soy Sean. Yo... por favor, adelante.

Solo quería añadir algo sobre el balance general. Estoy aquí sentado junto a Tina y Greg, y sí, hay proyectos. Estamos hablando de plazos de semanas y meses. Y, sinceramente, para '25, '26 y '27, el balance general nos da margen de maniobra. Eso genera capacidad. Y como dije —y como mencionó Francois— quizá estemos a un mes de tener una mejor visibilidad sobre '28, pero el balance general sigue aportando ese tiempo para esa opcionalidad en '28. Lo siento, paso ahora a su pregunta.

Creo que, en los puntos donde lanzamos las temporadas de licitación (open seasons), normalmente ya estamos manteniendo conversaciones con clientes potenciales incluso antes de lanzarlas. Por tanto, tenemos un grado considerable de confianza en que existe interés en el mercado. El propósito de estas temporadas de licitación no vinculantes es confirmar dicho interés y nos permite optimizar el tamaño de los proyectos, como mencionó Tina.

Así pues, cuando hablamos de Ohio o de Crossroads, estos se encuentran en ese grupo de los $12 billion. No están en el grupo de aprobación pendiente, que se limita a proyectos con una probabilidad superior al 90%. Y seguimos esperando que proyectos de ese tipo reciban la aprobación de inversión este año.

Por tanto, al analizarlo todo en conjunto, es lo que nos da la confianza de que no solo vamos a cubrir todo el espacio disponible hasta alcanzar los $6 billion de aquí a 2030, sino que existe una probabilidad muy alta de que busquemos superar ese nivel de $6 billion, empezando en '29 o, más probablemente, después de '29, aunque posiblemente también en '28.

La siguiente pregunta es de Maurice Choy, de RBC Capital Markets.

Maurice, habla Sean. Buena pregunta. Los $500 million que estamos adelantando contribuirán al EBITDA. Pero le digo que nos mantendremos dentro del rango. Son cifras sólidas, pero no lo suficientemente grandes como para modificar nuestro rango en este momento.

Si tenemos éxito en la movilización de sumas considerables, por supuesto que volveremos a analizarlo. Pero, por ahora, nos mantenemos dentro del rango respecto a los adelantos de '27 y '28.

Maurice, soy Sean. Quizá yo pueda comenzar para asegurarnos de que queda clara la caracterización de lo que está pendiente frente a lo que ya está en marcha. Como dijo Francois, lo que tenemos planificado como pendiente es lo que caracterizamos como un 90% o más probable, muy avanzado, totalmente documentado y que normalmente solo requiere aprobaciones a nivel de la dirección o del Consejo para su sanción. Esa es la caracterización de nuestros proyectos pendientes. En cuanto al mapa de calor y la distribución de los pendientes, quizás le ceda la palabra a Tina para que le dé una idea de dónde provienen esos fondos.

Gracias, Sean. Como comentamos antes, dado que operamos en 3 países y tenemos múltiples pipelines que recorren el país de costa a costa y de frontera a frontera, estamos viendo oportunidades en toda nuestra cartera, especialmente en los EE. UU., donde vemos el grueso del crecimiento; esas oportunidades se centran principalmente en el Medio Oeste. Pero, como acabamos de señalar, estamos viendo proyectos desarrollándose a lo largo de nuestros sistemas de la Costa Oeste, nuestros sistemas de la Costa Este, realmente por todas partes. En cuanto a su pregunta sobre brownfield frente a greenfield, nuestro enfoque siempre ha sido aprovechar nuestra infraestructura siempre que sea posible para lograr la construcción más económica y eficiente con la mínima interrupción. Así que esto no cambiará en el futuro.

Los MCR están incluidos en esas cifras, pero Bruce C no. Bruce C se encuentra todavía en las primeras etapas de desarrollo. Por lo tanto, eso supondría un potencial adicional incluso para los $12 billion de proyectos en fase avanzada de BD.

La siguiente pregunta es de Zack Van Everen, de TPH.

Así que empezaré con una visión general, Zack, y le pediré a Tina que aporte algunos puntos de apoyo. Como mencioné en mis comentarios preparados, especialmente en EE. UU., nos estamos centrando realmente en el punto previo al contador (front of the meter) con nuestros clientes de servicios públicos. En la medida en que un centro de datos quiera recibir el suministro de gas directamente y esté dispuesto a ofrecer un contrato a largo plazo que sea coherente con lo que obtenemos de los clientes de servicios públicos, por supuesto, lo consideraremos.

En este momento no estamos considerando el desarrollo ni la propiedad de proyectos de energía detrás del contador (behind the meter). Pero Tina, ¿quieres añadir algo más?

Sí. Nuestra estrategia está funcionando realmente. Seguimos manteniendo una estrecha colaboración con nuestras empresas de servicios públicos para desarrollar soluciones que sean fiables y rentables y que, en la mayoría de los casos, den servicio a más de un tipo de carga, no solo a la carga de los centros de datos.

Mencionaste algunos de los problemas de asignación de costes, Zack, y hay jurisdicciones como Wisconsin que están adaptando su marco regulatorio para equilibrar mejor la fiabilidad del sistema con la recuperación de costes. Por tanto, estamos viendo a muchas empresas de servicios públicos intentando resolverlo, por así decirlo, pero existen oportunidades con muchas de estas empresas donde se están conciliando esos problemas de costes.

Pusimos en funcionamiento 8 proyectos de GNL en los últimos años, Zack. Tenemos otros 2 en construcción: nuestro proyecto [ Gap ] West y, en la costa este de Canadá, nuestro proyecto Cedar. Así que hemos aportado casi 10 Bcf por día en oportunidades de GNL, principalmente en los EE. UU.

Lo que estamos viendo ahora mismo es que gran parte del crecimiento en la costa de Luisiana en la Costa del Golfo ya ha contratado gran parte de su capacidad de gasoductos, incluidos nuestros proyectos. Pero en la medida en que exista una oportunidad o necesidad de mayor salida, especialmente desde Appalachia, nuestras tuberías son idóneas para ello con nuestros sistemas Columbia Gulf y ANR. Por el momento, no estamos viendo esa demanda, pero estamos preparados para respaldarla cuando se manifieste.

La siguiente pregunta es de Ben Pham, de BMO.

Si observamos, obviamente, nuestros proyectos pendientes de aprobación, que se encuentran en la categoría de más del 90%, incluso cuando se analiza el grupo de desarrollo de negocio avanzado de $12 billion, Ben, seguimos viendo de forma agregada un múltiplo de construcción de 5 a 7x EBITDA. Por tanto, los perfiles de rentabilidad con los que hemos podido autorizar proyectos en los últimos dos años se mantienen.

Y la dinámica general es que el sector de las utilities ha seguido siendo muy creativo a la hora de encontrar más capacidad de expansión en brownfields. Los centros de datos han aprendido que ser flexibles en su ubicación para dirigirse hacia donde hay entregas eficientes nos ha ayudado a lograrlo. Por ello, esperamos plenamente que el perfil de rentabilidad agregado se mantenga en ese rango de 5 a 7x.

Y tiene que ver con nuestra capacidad como empresa para ejecutar con excelencia. Hemos podido establecer joint ventures estratégicas con OEMs y, en ocasiones, incluso con contratistas. Lo que se está reforzando aquí es que el valor de la infraestructura ya instalada y la ventaja de ser el operador establecido nos han permitido seguir obteniendo tasas de rentabilidad premium en comparación con la media histórica.

Ben, soy Sean. Yo me encargo de esta. Al hablar de la rotación de activos, solo quiero señalar Crossroads como ejemplo, ¿de acuerdo? Probablemente un proyecto por el que nadie nos preguntó hace 2 años. Y solo por el valor de la posición actual, el valor de la opcionalidad, la situación mejora cada trimestre, ¿verdad? Así que estamos en proceso de reevaluar, y lo hemos estado haciendo durante varios meses, reevaluando cada activo para saber dónde están los proyectos de crecimiento, ¿entiendes? Y si estamos en la mejor posición para captarlos. O si durante los próximos un par de años queremos rotar capital, sabemos exactamente dónde están los proyectos de crecimiento en cualquier activo que queramos rotar. Así que se trata simplemente de entender las nuevas dinámicas, los nuevos proyectos de crecimiento en cada activo que tenemos. Y tenemos un par de años, probablemente, antes de que tengamos que tomar esa decisión de FID por encima de los $6 billion hacia los $7 billion. Así que tenemos tiempo. Y simplemente estamos... estamos ajustando nuestro inventario de rotación de capital. Es bastante sencillo, mientras hacemos crecer el flujo de caja de esos activos.

La siguiente pregunta es de Aaron MacNeil, de TD Cowen.

Gracias por la pregunta, Aaron. Soy Francois. Yo responderé a esta. Para nosotros, como grandes inversores de capital, es muy importante tener un coste de capital eficiente. Por ello, queremos que cada tramo de nuestra estructura de capital sea de grado de inversión. Como saben, somos usuarios intensivos de capital híbrido y subordinado. Así que, con los 2 escalones por debajo del capital senior no garantizado, queremos seguir manteniendo nuestra calificación crediticia en ese rango de BBB+ o equivalente. Actualmente, el principal factor limitante en términos de métricas crediticias es el ratio deuda/EBITDA de 4.75x. Por tanto, eso es importante para nosotros.

Pero como mencionó Sean, tenemos tiempo para llegar allí. Y la primera forma de lograrlo es que el mejor dólar es el que no se gasta. Así que buscaremos superar las expectativas y entregar nuestros proyectos por debajo del presupuesto como primera fuente. La segunda fuente es obtener más EBITDA de sus activos actuales. Y estamos precisamente en la fase inicial de utilizar la innovación tecnológica para permitirnos hacer eso. Tenemos un par de proyectos piloto muy prometedores que nos han permitido monetizar capacidad en diferentes partes de nuestro sistema de la que ni siquiera sabíamos que disponíamos.

Existen, obviamente, algoritmos complejos que nos permiten conocer la capacidad de venta a corto plazo cuando esta resulta realmente muy valiosa. Por tanto, hay diversas medidas que podemos tomar mediante la innovación comercial y tecnológica. Vamos a priorizar estas acciones porque, lógicamente, aumentar el flujo de caja sin recurrir a ampliaciones de capital internas o externas será la forma más eficiente de lograrlo. Y disponemos de un par de años para perseguir estos objetivos antes de tener que tomar cualquier decisión.

Sí, gracias. Yo responderé a esa pregunta. El acuerdo actual de la Mainline está vigente hasta finales de 2026. Este acuerdo actual ha resultado ser una situación de beneficio mutuo, como lo demuestran los sólidos flujos del sistema, los peajes más bajos para nuestros clientes y los rendimientos que estamos obteniendo en la Mainline.

Hemos estado en conversaciones con nuestros clientes durante los últimos meses sobre los acuerdos posteriores a 2026, con más reuniones previstas para los próximos meses, pero somos muy optimistas en que encontraremos la oportunidad de prorrogar ese acuerdo a medida que avancen las conversaciones.

Entran en juego múltiples factores durante esas conversaciones, incluida la capacidad de invertir capital. Por tanto, a medida que el acuerdo progrese y pase a la fase de ejecución, les daremos más actualizaciones. Pero, por ahora, nuestro plan es desarrollar otra solución de beneficio mutuo que satisfaga las necesidades de los clientes.

La siguiente pregunta es de Manav Gupta, de UBS.

Claro. Gracias, Manav. Aquí Greg Grant. Empezaré por lo relativo a Bruce C. Seguimos trabajando en algunos de nuestros estudios pre-FEED, lo que incluye la selección de tecnología y trabajos de preconstrucción. Y contamos con financiación para ello. De hecho, ha sido proporcionada por el gobierno federal, y actualmente estamos trabajando en nuestro próximo tramo de financiación de la ISO en Ontario. Eso cubriría nuestra financiación hasta finales de la década, pero es una financiación de ejecución propia a través de ese mecanismo. Un punto excelente; al hablar del flujo de caja hacia finales de la década, en el material del último trimestre incluimos una diapositiva muy buena sobre ese punto de inflexión en el que hemos estado invirtiendo unos $1 billion al año en Bruce. Para finales de la década, verán que empiezan a retornar unos $0.5 billion, y eso ascenderá a más de $2 billion una vez que el programa MCR esté completado. Si se analiza un proyecto de construcción nuclear, este va a durar entre 10 y 15 años si pensamos en la siguiente fase de Bruce C y en las unidades que añadiríamos. Por tanto, con un flujo de caja de más de $2 billion y un periodo de construcción prolongado, en realidad podrán no solo autofinanciarse, si así lo decidiéramos, y financiarlo dentro de Bruce, sino también pagar distribuciones. Considero que estamos bien posicionados en Bruce para gestionar la financiación y la expansión, además de contar con un gran equipo directivo; estamos muy entusiasmados con la oportunidad, dado el apoyo que vemos hacia la energía nuclear en la provincia.

La siguiente pregunta es de John Mackay, de Goldman Sachs.

Gracias por la pregunta, John. Como he mencionado en repetidas ocasiones en trimestres anteriores, el primer filtro que aplicamos es nuestro capital humano y nuestra capacidad para ejecutar los proyectos en plazo y presupuesto. Puedo decirte que ese trabajo está, más o menos, completado. Acabamos de concluir las reuniones del Consejo de Administración en los últimos días, donde presentamos ante el Consejo nuestro plan de capital humano, el plan de ejecución y nuestra capacidad para ampliar nuestro programa de capital. Y puedo asegurarte que estamos preparados para un incremento en el volumen de nuestro programa de capital de cara al futuro.

En este punto, en cuanto a las partidas individuales de cada año que se encuentran en la fase de aprobación pendiente, no realizamos la optimización y el suavizado de nuestro capital hasta que este ha sido aprobado. Por tanto, no me preocuparía demasiado un pico en un año concreto. Podemos suavizar las cifras. Podemos adelantar parte del capital o retrasarlo. Y, en mi opinión, todavía tenemos margen para añadir capital en el año 2030, si fuera necesario.

Así pues, a medida que nuestro flujo de caja crezca y también nuestra capacidad y capital humano, verán que el programa crecerá de forma constante. Por lo que, empezando probablemente en 2029 y luego en 2030 y 2031, nos verán situarnos de forma sostenible por encima de los $6 billion, y no quiero poner limitaciones a hacia dónde llegará en este momento. El conjunto de oportunidades está ahí, y vamos a perseguir lo que son, generacionalmente, los rendimientos más altos que he visto en mis 35 años en este sector.

La siguiente pregunta es de Keith Stanley, de Wolfe Research.

Gracias, Keith. Respecto a la primera pregunta, lo que haríamos sería aprovechar nuestro corredor existente para aumentar la capacidad de ese sistema. Como mencioné, nos gusta nuestro enfoque de brownfield en corredores, por lo que, dependiendo principalmente del volumen que pongamos bajo contrato, lo más probable es que se trate de desplazar y/o añadir compresión a lo largo del corredor existente. Eso, de nuevo, dependerá del volumen.

En cuanto a la ubicación, es todo lo anterior. Estamos viendo demanda en todo ese corredor, pero también fuera de él. Por tanto, Crossroads puede facilitar volúmenes hacia ANR o desde ANR, y facilitar volúmenes desde Northern Border o hacia Northern Border. Es un gasoducto único que nos permitirá, básicamente, realizar el wheeling de capacidad entre múltiples gasoductos y no centrarse únicamente en el mercado a lo largo de esa infraestructura.

Los acuerdos más frecuentes en los que estamos trabajando para esa partida o en los EE. UU., en su mayor parte, serán contratos de tarifa negociada debido a su tamaño y a los componentes de demanda de los mismos. Por tanto, la mayoría de ello consistiría en contratos de tarifa negociada.

Damas y caballeros, con esto concluye la sesión de preguntas y respuestas. Si tienen alguna otra duda, por favor pónganse en contacto con el departamento de Relaciones con Inversores de TC Energy. Cedo la palabra a Gavin Wylie para sus comentarios finales.

Sí. Gracias a todos por participar esta mañana. Como ha mencionado el operador, si hubiera alguna pregunta que no hayamos podido responder durante la llamada, por favor contacten conmigo o con el equipo de Relaciones con Inversores. Estaremos encantados de atenderles. Muchas gracias por su interés en TC Energy; esperamos compartir nuestra próxima actualización con los resultados del primer trimestre. Gracias.

Con esto damos por finalizada la conferencia telefónica de hoy. Pueden desconectarse. Gracias por su participación y que tengan un buen día.