Damas y caballeros, gracias por su espera. Bienvenidos a la conferencia telefónica de presentación de resultados del primer trimestre de Target Corporation. [Instrucciones del operador] Les recordamos que esta conferencia se está grabando hoy miércoles, 20 de mayo de 2026. Ahora cedo la palabra al Sr. John Hulbert, Vicepresidente de Relaciones con Inversores. Adelante, señor.

Buenos días a todos y gracias por acompañarnos en nuestra conferencia de resultados del primer trimestre de 2026. Me acompañan hoy en la línea Michael Fiddelke, Chief Executive Officer; Cara Sylvester, Chief Merchandising Officer; Lisa Roath, Chief Operating Officer; y Jim Lee, Chief Financial Officer.

En unos momentos, Michael, Cara, Lisa y Jim ofrecerán sus perspectivas sobre nuestro desempeño en el primer trimestre y las perspectivas para el resto del año. Tras sus intervenciones, abriremos la línea para una sesión de preguntas y respuestas. Esta mañana, nos acompañan en esta conferencia inversores y otras personas que escucharán nuestros comentarios a través de la webcast. Al finalizar la llamada, Jim y yo estaremos disponibles para responder a sus preguntas adicionales.

Y, por último, les recordamos que cualquier declaración prospectiva que realicemos esta mañana está sujeta a riesgos e incertidumbres, incluidos los descritos en la nota de prensa de resultados de esta mañana y en nuestro 10-K presentado más recientemente.

Asimismo, en estas intervenciones, nos referimos a medidas financieras no GAAP, incluidos el beneficio por acción ajustado, el resultado operativo ajustado y los gastos de SG&A ajustados. Las conciliaciones de todas las cifras no GAAP con la cifra GAAP más directamente comparable se incluyen en la nota de prensa de esta mañana, que está publicada en nuestro sitio web de Relaciones con Inversores. Dicho esto, le cedo la palabra a Michael para que dé comienzo a la sesión. ¿Michael?

Gracias, John, y buenos días a todos. Hace apenas unos meses, compartimos nuestra estrategia y visión renovadas para Target en nuestra reunión con la comunidad financiera aquí en Minneapolis. Detallamos las prioridades que impulsan cada decisión que tomamos, todo con el fin de retomar un crecimiento sostenible porque, como he dicho muchas veces, ese es el único camino hacia el éxito en el sector minorista. Para Target, esto significa liderar con autoridad en merchandising, elevar la experiencia del cliente, acelerar la tecnología y fortalecer a nuestro equipo y comunidades. Cumplir nuestra aspiración de ofrecer la experiencia de compra más satisfactoria del sector minorista significa ejecutar esta estrategia de forma clara y coherente.

Y para dar vida a esta estrategia, me complace contar con la presencia de, y presentar a, algunos líderes increíbles en nuevos roles en este momento crítico para Target. Quiero dedicar un momento a dar la bienvenida tanto a Cara Sylvester, nuestra Chief Merchandising Officer, como a Lisa Roath, nuestra Chief Operating Officer, a su primera conferencia de resultados trimestrales, con casi 4 décadas de liderazgo en el sector minorista entre ambas; y basándome en mi experiencia y en el hecho de haber trabajado estrechamente con Cara y Lisa durante muchos de esos años, confío plenamente en la experiencia y el liderazgo que aportarán en un momento crucial para Target. Cara ha liderado equipos en las áreas de digital, marketing, medios y fidelización, y ha pasado la mayor parte de su carrera en merchandising. Como nuestra única Chief Merchandising Officer, aportará enfoque y una orientación a la acción para reforzar nuestra forma de operar, alineando al equipo en la intersección crítica entre el merchandising y la experiencia. Lisa ha liderado diversas funciones en toda la organización, desde marketing hasta merchandising y, más recientemente, nuestro negocio de alimentación, que abarca tanto el merchandising como las operaciones de extremo a extremo. Con esta amplitud de experiencia, está aportando claridad mientras conecta las distintas funciones de negocio en apoyo a nuestra estrategia. Y en unos minutos, Lisa compartirá más detalles sobre el nuevo liderazgo en su organización, donde también hemos dado la bienvenida a Jeff England al equipo de Target, quien desempeñará el cargo de Chief Global Supply Chain and Logistics Officer. Me entusiasma que puedan escuchar hoy tanto a Cara como a Lisa.

Hoy presentamos resultados del primer trimestre superiores a lo esperado, puntos de prueba tempranos que nos dan la confianza de que vamos por el buen camino. Pero para que quede claro, nuestro objetivo nunca ha sido un único trimestre bueno. Nuestro objetivo es un crecimiento constante a largo plazo. Por tanto, aunque estamos muy alentados por nuestros resultados del Q1, lo que escucharán de mi parte y del equipo hoy es nuestro enfoque en continuar el trabajo para alcanzar nuestro pleno potencial como compañía. Dicho esto, sabemos que los resultados a largo plazo se construyen trimestre a trimestre. Así que dediquemos un minuto a analizar nuestros resultados del primer trimestre y cómo estos orientan nuestro pensamiento para el resto del año.

Las ventas netas del primer trimestre crecieron un 6.7%, lo que refleja un aumento del 5.6% en las ventas comparables. Nos alienta que este crecimiento de los ingresos haya sido generalizado, con incrementos tanto en tiendas como en canales digitales impulsados por el tráfico, aumentos en las ventas netas en las 6 categorías principales de mercancía, una solidez amplia en todos los perfiles demográficos y cohortes de clientes, y el impulso tanto en eventos estacionales clave como en momentos cotidianos. A pesar de este progreso inicial, sabemos que nuestro trabajo apenas comienza, ya que estamos comparando con los resultados más débiles del Q1 de 2025. Y aunque nos complace que las ventas netas del Q1 de este año también fueran un 3.7% superiores a las del Q1 de 2024, esto está muy por debajo del nivel de crecimiento a 2 años que aspiramos a ofrecer con el tiempo. En categorías como Fun101, belleza, y alimentos y bebidas, estamos viendo un crecimiento compuesto de un dígito medio en una base de 2 años, mientras que las ventas en hogar y ropa todavía estuvieron por debajo de 2024. Esto es una prueba adicional de que, si bien estamos ganando impulso, aún no estamos donde aspiramos estar a largo plazo. Estamos centrados en ejecutar nuestros planes y nos alienta la respuesta inicial de los clientes.

De cara al futuro, también reconocemos que el entorno operativo general sigue siendo incierto. Cara, Lisa y Jim darán más detalles en breve sobre cómo estamos gestionando estas consideraciones mientras seguimos progresando hacia nuestros objetivos. Pero la conclusión es que estamos planificando el resto del año con una visión realista de lo que se necesita para ejecutar nuestros planes y seguir avanzando en nuestra estrategia. Antes de ceder la palabra a Cara, quiero destacar algunos puntos. Primero, estamos escribiendo un nuevo capítulo para Target, definido por decisiones disciplinadas y una articulación clara de nuestro papel único en el sector minorista. Y en este sentido, vemos signos iniciales alentadores de que nuestros planes están resonando con nuestros clientes. Segundo, no confundiremos este progreso con potencial. Nuestro enfoque es ofrecer un crecimiento constante, no solo en 2026, sino durante las próximas décadas. Eso significa seguir invirtiendo en nuestro negocio, nuestro equipo y las comunidades en las que operamos, para poder ofrecer crecimiento en 2027 y más allá.

Tercero, aunque tenemos impulso, también nos mostramos cautelosos ante el entorno operativo a corto plazo; con los consumidores sopesando múltiples vientos en contra y a favor, así como los recientes descensos en el sentimiento del consumidor, seguimos dando prioridad a la flexibilidad, sin querer realizar cambios demasiado bruscos o rápidos a pesar de los signos tempranos de impulso que estamos viendo. Como hemos compartido anteriormente, preferimos nuestro modelo de negocio cuando tenemos que perseguir inventario ante ventas superiores a las previstas, que cuando nos vemos obligados a cancelar pedidos de compra o aplicar rebajas al inventario excedente. Y, por último, este equipo tiene hambre de éxito. Con un enfoque renovado en lo que es posible y un equipo de más de 400,000 personas firmemente alineadas con nuestras prioridades, confiamos en nuestra capacidad para cumplir nuestra estrategia y planes de negocio, tanto este año como a largo plazo. Con esto, cedo la palabra a Cara, quien aportará más detalles sobre nuestro desempeño en el Q1 y todo lo que nos espera.

Gracias, Michael. Me entusiasma participar en la llamada de hoy, no solo para compartir información sobre nuestro desempeño en el Q1, sino para delinear cómo estamos evolucionando nuestros planes de merchandising para mejorar la relevancia, la diferenciación y el crecimiento. Pero antes de empezar, quiero agradecer al equipo de Target. El progreso que estamos viendo, aunque todavía es temprano, es un resultado directo del enfoque, la resiliencia y el compromiso que nuestros equipos muestran cada día. Tenemos mucho trabajo por delante y agradezco la disposición con la que el equipo se está involucrando. Gracias, equipo.

Aunque solo llevo unos meses en mi cargo como Chief Merchandising Officer, estoy centrado en aportar mayor claridad a mis equipos sobre cómo debemos trabajar de manera diferente. Primero, el merchandising tiene que liderar, no seguir lo que otros están haciendo, con un punto de vista claro sobre dónde ganamos, dónde invertimos y dónde simplificamos. Segundo, la estrategia solo importa si hay una ejecución sólida detrás. No basta con tener el surtido adecuado; tenemos que darle vida de manera constante en tiendas y canales digitales con una fiabilidad de producto en la que nuestros clientes puedan confiar. Y tercero, debemos trabajar más rápido y ser más audaces. Para lograrlo, hemos introducido estándares de merchandising más claros, hemos reforzado la rendición de cuentas dentro de nuestros equipos y estamos simplificando la forma en que se realiza el trabajo.

Este marco está diseñado para ayudarnos a cumplir la estrategia que compartimos en nuestra reunión con la comunidad financiera, centrada en atender a familias ocupadas, clientes que gestionan mucho y que son muy selectivos sobre dónde gastan su valioso tiempo y dinero. Ya tenemos una cuota de gasto desproporcionada de este segmento de consumidores, pero existe la oportunidad de profundizar aún más esa relación. Por ello, mientras mantenemos un surtido básico sólido en nuestras categorías, nos estamos volcando intencionadamente de forma más agresiva en un conjunto de surtidos priorizados y necesidades de los clientes, áreas en las que podemos liderar el mercado siendo audaces, distintivos y asequibles. Estas áreas de enfoque representan aproximadamente la mitad de nuestras ventas actuales y se espera que impulsen cerca de 3/4 de nuestro crecimiento en el futuro. Incluyen la creación de un destino líder en belleza, la expansión de nuestro papel en salud y bienestar, un enfoque centrado en la alimentación, la celebración de la categoría de bebés y niños, el liderazgo en estilo para mujeres, la inspiración del amor por el hogar y la creación de categorías impulsadas por la cultura, incluyendo juguetes y entretenimiento.

Me gustaría dedicar un minuto o dos a algunos puntos de prueba tempranos que demuestran que esta estrategia está resonando con nuestros clientes. Empezando por Bebés y Niños, donde tenemos una enorme oportunidad de construir lealtad a largo plazo con familias ocupadas. Sabemos el valor que podemos aportar ayudando a los nuevos padres a encontrar los productos que quieren y necesitan para mantener a su bebé feliz, sano y seguro. Por eso, estamos invirtiendo precisamente en eso, con un surtido cuidadosamente seleccionado de productos de marcas propias y nacionales de confianza, una experiencia en tienda mejorada y, en tiendas seleccionadas, nuevos servicios premium que estamos probando, incluyendo un Concierge para bebés. Nos alienta lo que estamos viendo, incluyendo una aceleración de más de 5 puntos porcentuales en las tendencias de ventas comparables de bebés en la segunda mitad del trimestre tras el lanzamiento de estas nuevas ofertas, lo que demuestra que cuando reducimos las fricciones y generamos confianza al inicio del camino de una familia, fomentamos una relación continua que abarca diversas categorías.

Las familias ocupadas también están cada vez más centradas en la salud y el bienestar, un área en la que ya compran más del 70% de nuestros clientes. Para aportar novedades e impulsar una mayor diferenciación en el mercado, recientemente añadimos alrededor de 1,500 artículos nuevos y tenemos planes para renovar alrededor del 40% de nuestro surtido este año. Estos cambios impulsaron un crecimiento de ventas de doble dígito en el primer trimestre, duplicando las tasas de crecimiento de las ventas comparables en las categorías relacionadas con el bienestar en comparación con el Q4 del año pasado.

En el sector de alimentación, nuestros clientes nos dicen que buscan inspiración, nuevos productos, sabores de tendencia y opciones más saludables. Cumplir con estas prioridades es el objetivo de nuestra estrategia Food Forward, que busca transformar la alimentación de una categoría de compra ocasional en Target a un motivo para elegir Target. Solo en el Q1 introdujimos 3,000 nuevos artículos de alimentación, cuyas ventas crecieron más del 50% respecto al surtido anterior. Seguiremos apostando por áreas de alto crecimiento como la proteína, las bebidas funcionales y los snacks más saludables, donde los clientes buscan activamente la novedad.

Y, por último, estamos aprovechando las tendencias que definen la cultura para crear surtidos y experiencias que generen interés y sean exclusivas de Target. En lo que va de año, hemos ofrecido 3 de estas colaboraciones que superaron con creces nuestras expectativas. Empezaré con nuestros lanzamientos de Q1 de Parke y Roller Rabbit, con un engagement en redes sociales que superó significativamente a colaboraciones anteriores y algunas de las ventas de la semana de lanzamiento más sólidas que hayamos visto en nuestras ofertas de tiempo limitado. Estas alianzas demuestran que, cuando combinamos un gran producto con relevancia cultural, creamos momentos que impulsan el tráfico, el engagement y el entusiasmo por nuestra marca. Y para fans de todas las edades, nuestra colaboración cross-category de Pokemon, exclusiva en Target, ayudó a posicionar a Target en el centro de una de las franquicias globales más potentes. El lanzamiento a principios de este mes batió récords de ventas y de engagement en redes sociales para nosotros, y estamos entusiasmados con otro lanzamiento previsto para finales de este trimestre. Estos ejemplos muestran cómo nos centramos en el estilo, el diseño y la cultura para liderar con autoridad en merchandising.

Pero tan importante como esto es nuestro compromiso con el valor, ya que los consumidores no deberían tener que renunciar a lo que quieren por lo que pueden permitirse. Por ejemplo, en juguetes, hemos visto un crecimiento tremendo gracias a nuevas ofertas con precios de $20 o menos, incluyendo muchas de $5 y $10. La combinación de surtidos de juguetes en tendencia a precios asequibles para familias ocupadas ayudó a respaldar nuevamente un crecimiento de ventas en tiendas comparables (comp growth) de doble dígito en juguetes este trimestre. En todos estos ejemplos, la conclusión es clara: los clientes responden cuando somos audaces en nuestro surtido, distintivos en nuestro punto de vista y claros en nuestra propuesta de valor.

Si bien estos son signos alentadores de progreso inicial, la mayor parte del trabajo aún está por delante. De cara al Q2, se avecinan muchos cambios, y Lisa y yo estamos colaborando para tomar las decisiones adecuadas y generar más impulso. En alimentación, ejecutaremos nuestra mayor transición en más de una década, reestructurando casi la mitad de nuestro surtido de alimentación de gran consumo (center store grocery), acelerando nuestro ritmo de novedades en casi un 50% y alineándonos mejor con las tendencias de bienestar, incluyendo la eliminación de todos los colorantes sintéticos certificados de nuestro surtido de cereales. En el hogar, estamos iniciando una reinvención plurianual. Realizaremos cambios significativos en accesorios decorativos este trimestre, renovando casi 3/4 de este surtido. Más adelante este año, introduciremos ese mismo nivel de cambio en las categorías de hogar infantil y ropa de cama, a medida que continuamos clarificando nuestra oferta y propuesta de valor en estas categorías de estilo tan importantes. Tenemos planes para continuar este proceso con categorías adicionales de hogar, como cocina y almacenaje, en 2027. Y en belleza, nos preparamos para el lanzamiento de nuestro Target beauty studio en más de 600 tiendas este otoño, aprovechando el impulso que hemos visto en la categoría de belleza. Esto incluye trabajar para minimizar la interrupción que causarán estos cambios, cultivar un surtido de productos de belleza de tendencia y desarrollar planes sólidos para respaldar una transición eficiente.

Así que, antes de ceder la palabra a Lisa, quiero dejarles un resumen de nuestra situación actual y hacia dónde nos dirigimos. Tenemos una estrategia clara. Estamos invirtiendo en esa estrategia y estamos viendo pruebas sólidas de éxito en nuestras categorías prioritarias. Pero este es un proceso de varios años. Con una gran cantidad de cambios por delante, estamos ejecutando nuestros planes con urgencia, escalando con agilidad, aprendiendo rápido y elevando continuamente el listón de cómo servimos a nuestros clientes. Nos estamos moviendo más rápido y con mayor intención, con la disciplina necesaria para construir un crecimiento sostenible a largo plazo. Con esto, le cedo la palabra a Lisa.

Gracias, Cara, y buenos días a todos. Es un honor unirme hoy en mi nuevo cargo como Chief Operating Officer. Asumo este rol tras más de 20 años en Target, con experiencia en merchandising, tiendas y operaciones, cadena de suministro y marketing. Esa amplitud me ha dado una comprensión profunda de cómo la estrategia se materializa para nuestros clientes: desde los productos que elegimos hasta cómo fluyen por nuestra red y cómo nuestros equipos dan vida a nuestros productos y a una experiencia elevada cada día. Esa perspectiva es fundamental, porque la estrategia solo crea valor cuando se traduce de forma consistente para nuestros clientes.

Como COO, mi enfoque es fortalecer la ejecución en toda la empresa, dotando a nuestros equipos de la claridad, las herramientas y el apoyo que necesitan para alcanzar nuestro North Star: una experiencia consistente, fácil, inspiradora y amable en cada interacción, y estamos viendo un impulso alentador. En el Q1, muchas de nuestras métricas de experiencia en tienda alcanzaron máximos de 3 años, con una mejora en los Net Promoter Scores y en la satisfacción general respecto a los tiempos de espera, la disponibilidad de productos, la limpieza de las tiendas y las interacciones con nuestro equipo. Al mismo tiempo, somos conscientes de dónde necesitamos mejorar. La facilidad para encontrar productos y la disponibilidad de stock siguen siendo los mayores puntos de fricción para nuestros clientes, especialmente en categorías de alta frecuencia como la alimentación y en momentos críticos como tardes y fines de semana.

Por tanto, nuestro enfoque es sencillo: fortalecer los fundamentos mientras seguimos creando momentos de inspiración. Para lograrlo, estamos trabajando en áreas clave en nuestras tiendas y centros de logística. Empecemos por la disponibilidad de inventario. No podemos ofrecer una gran experiencia si el producto adecuado no está en el estante, en el momento, lugar y forma en que nuestros clientes elijan comprarnos. A pesar de unas ventas superiores a las previstas, hemos logrado avances significativos en la mejora de la disponibilidad de stock este trimestre. Cabe destacar que la disponibilidad de los artículos principales mejoró significativamente interanual, y estamos actuando con urgencia para reponer el inventario adicional que necesitamos, dadas nuestras elevadas expectativas de ingresos para el resto del año.

Más allá de los niveles generales de existencias, nos centramos en mejorar la conectividad entre nuestros procesos upstream y downstream en todo el sistema operativo. Esto significa empezar por decisiones de merchandising optimizadas que afecten a la forma en que se recibe el producto en nuestra red y cómo fluye ese producto a través del sistema. Esto, sumado a las inversiones que estamos realizando para mejorar la visibilidad de los datos y de la red, nos ayudará a impulsar una mayor consistencia y fluidez en toda nuestra red.

Otro enfoque clave es la carga de trabajo y la mano de obra en nuestras tiendas. Hemos estado realizando inversiones intencionadas en nóminas y formación para reequilibrar las cargas de trabajo, de modo que nuestros equipos puedan dedicar más tiempo a los clientes. Estamos asignando horas donde hay más carga de trabajo y estamos midiendo el impacto que estas inversiones tienen en la experiencia del cliente. Al mismo tiempo, estamos trabajando para simplificar la preparación de pedidos (fulfillment) para gestionar la creciente demanda digital sin comprometer la experiencia en tienda. Ya hemos proporcionado nuestra formación en experiencia del cliente a más de 300,000 empleados y responsables, lo que refuerza nuestra estrategia al conectar los comportamientos diarios con expectativas claras y fomentar la responsabilidad en todo el equipo de campo. Los primeros comentarios han sido positivos, y los equipos valoran la claridad en las prioridades. Del mismo modo, estamos viendo mejoras tempranas en la experiencia del cliente y en las métricas de satisfacción en las tiendas donde hemos aumentado el apoyo. Aún queda trabajo por delante, pero estas primeras señales son alentadoras.

Y más allá de la formación, queremos asegurarnos de que nuestros equipos también dispongan de las herramientas físicas y tecnológicas necesarias para realizar su trabajo. Por ello, estamos mejorando herramientas como myDevice, los dispositivos portátiles que apoyan a nuestros equipos de tienda en diversas tareas y procesos. También estamos optimizando los paneles de control de rendimiento para simplificar los flujos de trabajo y mejorar la visibilidad, de modo que los equipos puedan centrarse en nuestros clientes.

Y, por último, nos centramos en impulsar una mayor consistencia en nuestras más de 2,000 tiendas. Estamos abordando esto mediante la remodelación de nuestras tiendas, priorizando proyectos donde nuestros clientes perciban el mayor impacto y donde el beneficio operativo y los rendimientos financieros sean más sólidos. Junto a estas mejoras fundamentales, estamos realizando cambios para elevar la forma en que nuestro surtido cobra vida en las tiendas. Como ejemplo, en el sector de belleza, estamos probando nuevos modelos de dotación de personal y operativos para liberar más tiempo para atender a los clientes, especialmente durante los periodos de máxima actividad. Y como mencionó Cara, nos entusiasma el próximo lanzamiento de nuestro concepto de beauty studio, que creará una experiencia de descubrimiento más inmersiva.

Más allá de nuestras inversiones en talento y en la presentación de nuestras tiendas, quiero dedicar unos minutos a hablar de las inversiones que estamos realizando en los propios edificios físicos. En el Q1, abrimos 7 nuevas tiendas, incluida nuestra ubicación número 2,000, y seguimos en camino de abrir más de 30 este año. Nos motiva no solo la solidez financiera que aportan estas aperturas, sino también el impacto significativo que tienen en las comunidades donde operamos, ampliando el acceso a nuestro increíble valor y surtido, creando empleos y acercándonos a más clientes, lo que nos brinda oportunidades adicionales para invertir nuestro tiempo, recursos y apoyo como el nuevo vecino del barrio. Además de las nuevas tiendas, también estamos escalando nuestro programa de remodelación con más de 100 proyectos ya en marcha, incluyendo un enfoque reforzado en las categorías de alimentación y frecuencia, donde estamos viendo los rendimientos más sólidos.

Dado nuestro modelo de tiendas como centros de fulfillment, que nos permite surtir más del 95% de nuestras ventas desde nuestras tiendas, cualquier inversión que hagamos en ellas es también una inversión en nuestra cadena de suministro. Dicho esto, también estamos invirtiendo en instalaciones y tecnología específicas para la cadena de suministro. Nuestra cadena de suministro es una de las redes más complejas y capaces del sector minorista. Nuestra estrategia de futuro se centra en la fiabilidad, la velocidad y la eficiencia de costes, incluyendo la mejora continua de la disponibilidad de productos, la velocidad de envío a domicilio y un mejor aprovechamiento de los gastos de la cadena de suministro.

Estamos construyendo sobre una base sólida. En el Q1, vimos una mayor productividad del inventario, con una rotación superior al 10% interanual. También mantuvimos una disponibilidad constante de los artículos principales y mejoramos las métricas clave de fiabilidad, incluso ante una demanda superior a la prevista. Al mismo tiempo, existen claras oportunidades de mejora, y eso empieza por nuestras instalaciones upstream. Y estamos invirtiendo en ello, aumentando la capacidad de la red con dos instalaciones abiertas recientemente, un nuevo centro de recepción en Houston y un nuevo centro de distribución de alimentos en Colorado. Se espera que solo la instalación de Houston procese alrededor de 25 millones de cajas anuales, ampliando significativamente la capacidad de la red upstream.

Para impulsar aún más el cambio estructural que esperamos de nuestra cadena de suministro, me complace anunciar que recientemente hemos contratado a Jeff England como nuestro Chief Global Supply Chain and Logistics Officer. Con décadas de experiencia en cadena de suministro y logística, Jeff es un líder transformacional con una trayectoria probada en la mejora de la disponibilidad de inventario, la reducción de los costes de transporte y el fortalecimiento de la excelencia operativa.

Ahora, antes de ceder el turno a Jim, terminaré donde empecé. Me entusiasma asumir este cargo; me alienta la solidez de los fundamentos de nuestro negocio y me motiva aún más la oportunidad que tenemos por delante. Contamos con los activos, la escala y el equipo para alcanzar nuestro máximo potencial. Y, hablando del equipo, quiero expresar mi gratitud a todos y cada uno de ustedes. En particular, a nuestros miembros del equipo de primera línea en tiendas, centros de distribución y centros de servicio, que dan vida a nuestra marca para nuestros clientes cada día. Nuestra misión es clara: impulsar una mayor consistencia, mejorar la fiabilidad y aprovechar la tecnología para permitir que nuestros equipos sigan ofreciendo la experiencia de cliente más satisfactoria del sector minorista. Porque cuando logramos eso, cuando cada cliente puede contar con que Target sea fácil, inspirador y amable, es como desbloqueamos todo el potencial de nuestro negocio. Con esto, le cedo la palabra a Jim.

Gracias, Lisa. Cuando hablamos con ustedes por última vez en nuestra Reunión de la Comunidad Financiera a principios de marzo, compartimos que estábamos viendo un sólido comienzo de trimestre. Durante el resto del trimestre, las tendencias de ingresos se mantuvieron fuertes y superaron nuestras expectativas. Y con este crecimiento en la parte superior de la cuenta de resultados, también vimos un desempeño del beneficio neto mejor de lo esperado.

Para el trimestre, las ventas netas de $25.4 billion fueron un 6.7% superiores a las del año pasado y un 3.7% superiores a las de hace 2 años. El crecimiento en ventas comparables del 5.6% fue impulsado principalmente por un aumento del 4.4% en la afluencia de clientes, lo que compensó con creces la caída del 2.4% de hace un año. Las tendencias de ingresos fueron sólidas en múltiples dimensiones de nuestro negocio, incluyendo tanto nuestras tiendas como los canales digitales en nuestras categorías principales de mercancía y a lo largo del trimestre. Y lo que es importante, ganamos o mantuvimos cuota de mercado en la gran mayoría de nuestras divisiones durante el trimestre, así como en todos los niveles de ingresos.

En nuestro canal físico, las ventas netas aumentaron casi un 6% respecto al primer trimestre del año pasado, lo que supuso más de $1 billion en ventas adicionales, o aproximadamente 2/3 de nuestro crecimiento de ventas netas totales. Dentro del canal digital, las ventas directas crecieron casi un 9%, impulsadas por un crecimiento de más del 27% en las entregas el mismo día. En Target Plus, nuestra plataforma digital de ventas de terceros, vimos un crecimiento de casi el 60% en el GMV del primer trimestre.

En cuanto al margen bruto, nuestra tasa del primer trimestre del 29% fue unos 80 puntos básicos superior a la de hace un año. Esta mejora fue el resultado de iniciativas de productividad y el apalancamiento en nuestra cadena de suministro, el crecimiento en flujos de ingresos de alto margen como Roundel y Target Plus, y menores tasas de rebajas, compensado parcialmente por mayores costes de productos.

En la línea de gastos de SG&A, nuestra tasa del primer trimestre del 21.9% fue más de 2 puntos porcentuales superior a la tasa del 19.3% del año pasado. Sin embargo, como recordarán, los gastos de SG&A del año pasado incluyeron el beneficio de acuerdos legales por un total de casi $600 million. La tasa de SG&A ajustada del año pasado, que excluía el beneficio de esos acuerdos, fue del 21.7%, unos 20 puntos básicos inferior a la de este año. El crecimiento de los gastos de SG&A ajustados de este año, de alrededor del 7%, reflejó el impacto de las inversiones en horas adicionales y formación para nuestros equipos de campo, junto con mayores incentivos, el gasto previsto relacionado con proyectos de capital, un mayor gasto en marketing y el aumento de los gastos por responsabilidad civil general.

Nuestro margen operativo del primer trimestre del 4.5% fue inferior a la tasa del 6.2% del año pasado, pero unos 80 puntos básicos superior a la tasa ajustada del 3.7% del año anterior. En conjunto, nuestro negocio obtuvo un EPS GAAP y un EPS ajustado en el primer trimestre de $1.71, un 24% inferior al EPS GAAP del año anterior y un 32% superior al EPS ajustado del año anterior.

Ahora quiero pasar al despliegue de capital y empezar donde siempre lo hacemos, con un recordatorio de nuestras prioridades, que han sido constantes durante décadas. En primer lugar, buscamos invertir plenamente en nuestro negocio en proyectos que cumplan nuestros criterios estratégicos y financieros. A continuación, buscamos respaldar el dividendo y consolidar un historial de más de 50 años de incrementos en el dividendo anual. Y, finalmente, buscamos desplegar cualquier exceso de caja más allá de esos dos primeros usos para recomprar acciones a lo largo del tiempo, dentro de los límites de nuestras calificaciones crediticias de nivel A medio.

En cuanto a la primera prioridad, destinamos aproximadamente $1 billion en gastos de capital durante el primer trimestre y seguimos esperando unos CapEx de unos $5 billion para todo el año, a medida que invertimos en las prioridades de crecimiento que detallamos en nuestra reunión financiera de marzo. Respecto a la segunda prioridad, pagamos $516 million en dividendos en el primer trimestre, un ligero aumento respecto al año anterior, impulsado por un incremento del 1.8% en el dividendo por acción, compensado parcialmente por un menor número de acciones en circulación. Tenemos previsto solicitar a nuestro Consejo que apruebe otro pequeño incremento en el dividendo trimestral a finales de este año, lo que nos permitirá dar continuidad a nuestro historial de aumentos anuales y acercarnos a nuestro objetivo a largo plazo de alcanzar un payout ratio del 40% con el tiempo. Y, finalmente, en relación con la tercera prioridad, no realizamos ninguna actividad de recompra de acciones durante el primer trimestre. De cara al futuro, y asumiendo que nuestro negocio siga funcionando bien, deberíamos tener capacidad para recomprar acciones más adelante en el año, con una magnitud y un ritmo determinados por nuestras perspectivas y nuestro objetivo de mantener nuestra calificación crediticia actual de middle A.

Ahora quiero pasar a nuestras expectativas para el resto del año. Como dijo Michael anteriormente, aunque estamos muy optimistas con nuestro desempeño en el Q1, tenemos mucho trabajo por delante y mantenemos unas perspectivas prudentes en general. Cabe destacar que, en el trimestre que acaba de finalizar, nos enfrentamos a la comparación interanual más sencilla del año, y nos enfrentaremos a la comparación más difícil en el Q2, una diferencia de casi 2 puntos porcentuales, al comenzar a comparar con el lanzamiento de la Nintendo Switch 2 el año pasado. Además, creemos que los mayores reembolsos de impuestos de este año fueron una fuente de impulso para el gasto de los consumidores en el Q1, y ese beneficio se extenderá durante el resto del año. Aunque los consumidores han demostrado ser resilientes hasta ahora, el sentimiento ha ido decayendo recientemente y estamos vigilando de cerca su comportamiento de gasto.

Con esto como contexto, pasaré primero a nuestras perspectivas anuales de ingresos, donde hemos actualizado nuestras expectativas. Para todo el año, ahora prevemos un aumento de las ventas netas en un rango centrado en el 4%. Estas perspectivas son 2 puntos porcentuales superiores a nuestro rango anterior y reflejan cierta moderación respecto al ritmo del primer trimestre, basándonos en las razones que he expuesto anteriormente.

Pasando al beneficio neto. Anteriormente proporcionamos un rango de EPS de $750 million a $850 million. Dado el potencial de beneficio que vimos en el primer trimestre, ahora esperamos cerrar el año cerca del extremo superior de ese rango. Dicho esto, todavía nos queda la mayor parte del año por delante y seguimos creyendo que lo mejor es mantener unas perspectivas prudentes.

De cara al futuro, seguiremos centrándonos en proporcionar la guidance para todo el año. Pero, como mencioné antes, nos enfrentaremos a comparaciones interanuales más exigentes en el Q2. Además, seguimos esperando vientos en contra en los costes más desafiantes durante la primera mitad del año, que se espera que se moderen en la segunda mitad. Para concluir, simplemente quiero recalcar que estamos realizando inversiones para ganar e impulsar un crecimiento sostenible a largo plazo. Y aunque estamos en una fase temprana de nuestro camino, estamos satisfechos con nuestro desempeño en el Q1 y nos alienta que nuestro enfoque estratégico y nuestras prioridades estén mostrando progresos claros. Con esto, le devuelvo la palabra a Michael para cerrar la sesión.

Gracias, Jim. Antes de abrir la sesión de preguntas, quiero destacar algunos de los temas clave que espero que hayáis escuchado de nuestra parte hoy. En primer lugar, nos alienta el progreso que vimos en el Q1. El trimestre demostró que cuando operamos con claridad, enfoque y disciplina, nuestra estrategia resuena entre los clientes. Vimos solidez en todas nuestras categorías, crecimiento tanto en tiendas como en digital, una mejora en las métricas de experiencia del cliente y pruebas tempranas de que nuestras prioridades operativas y de merchandising están empezando a ganar tracción, pero también queremos ser muy claros.

Todavía estamos en una fase temprana de este proceso. Un trimestre no define el éxito. La mayor parte del trabajo nos queda por delante y tenemos importantes oportunidades para fortalecer aún más nuestra relación con las familias con poco tiempo y para convertirnos en la experiencia de compra más gratificante del sector retail. Lo que me da confianza es que tenemos una estrategia clara, unos cimientos sólidos y un equipo global alineado con nuestro destino y la forma en que llegaremos allí.

Estamos realizando inversiones deliberadas para profundizar nuestra autoridad en merchandising, elevar la experiencia de compra, avanzar en tecnología y fortalecer tanto las comunidades en las que operamos como nuestra forma de funcionar como equipo. Creemos que la oportunidad es sustancial. Contamos con una marca diferenciada, una combinación única de diseño, estilo, conveniencia y valor, y un modelo de negocio que nos posiciona para seguir ganando relevancia ante los clientes con el tiempo.

Y, por último, quiero cerrar agradeciendo a todo el equipo de Target en nuestras tiendas, instalaciones de la cadena de suministro, centros de servicio y sedes, tanto en los EE. UU. como en todo el mundo; nuestro equipo sigue demostrando una resiliencia, energía y compromiso tremendos para atender a nuestros clientes cada día. El progreso que estamos viendo es un reflejo directo de su trabajo, y estoy agradecido por todo lo que hacen para dar vida a la experiencia Target. Con esto, operador, abriremos la línea para las preguntas.