[Interpretado] Señoras y señores, bienvenidos a la presentación de resultados del ejercicio completo 2025 de Hermes International. Cedo ahora la palabra al Sr. Axel Dumas, Presidente Ejecutivo de Hermes International, y al Sr. Eric du Halgouet, Director Financiero. Caballeros, les cedo la palabra.

[Interpretado] Buenos días a todos. Muchas gracias por acompañarnos en la presentación de los resultados del ejercicio completo 2025. Estamos muy encantados de tenerles aquí una vez más en nuestra tienda de Sevres. Tras un buen cuarto trimestre con un crecimiento del 10% a tipo de cambio constante, me complace presentarles los sólidos resultados de 2025. Nuestra tasa de crecimiento del 9% nos ha permitido superar la marca de los EUR 16 billion en volumen de negocios y también hemos mejorado nuestra rentabilidad operativa actual. El 2025 estuvo marcado por una mayor incertidumbre, pero Hermes mantuvo el rumbo, conservó el equilibrio adecuado y se mantuvo fiel a sus valores. Los sólidos resultados de este año reflejan el éxito de nuestra creatividad, el esmero que ponemos en nuestro conocimiento técnico de los materiales y nuestra integración vertical.

Seguimos invirtiendo para aumentar nuestra capacidad de producción y asegurar nuestra cadena de suministro. Continuamos ampliando nuestra red de distribución en todo el mundo para respaldar el crecimiento a largo plazo. En 2025, las inversiones operativas alcanzaron los EUR 1.2 billion. También creamos nuevos puestos de trabajo y formamos a nuestro personal. Hermes incorporó a 1,300 personas adicionales, el 60% de las cuales en Francia. Y, fieles a nuestra convicción de que debemos compartir los frutos del crecimiento, Hermes anunció un aumento salarial general de EUR 120 con bonificaciones individuales adicionales para todos los empleados en Francia. Además, Hermes pagará una bonificación de EUR 3,000 a cada uno de nuestros 26,000 empleados en todo el mundo por el año 2025.

Hablemos ahora de los aspectos más destacados. Cada año, los equipos se inspiran en el tema del año. En 2025, el tema fue la artesanía. Hubo muchos ejemplos sorprendentes. Por ejemplo, el bolso So Medor, el Seau Mousqueton, el Haut a Courroies a relier que pueden ver en pantalla, que fueron todos muy exitosos. El departamento de Home también tuvo mucho éxito en la Feria de Milán, así como el lanzamiento del nuevo servicio de vajilla Hermes [ininteligible]. El Ready-to-wear de hombre y mujer también fue muy bien recibido en Seúl, Hong Kong y Shanghái durante los desfiles. Y me gustaría agradecer a Veronique Nichanian, quien ha contribuido inmensamente con su talento a la división de Ready-to-wear de hombre durante los últimos 37 años.

Fue muy emotivo verla presentar su última colección en enero de 2026. Su talento, convicción y sentido del humor dieron forma al destino del universo masculino de Hermes con un gran estilo. Para reforzar nuestra integración vertical, seguimos invirtiendo en nuestra capacidad de producción en todas las divisiones; en 2025, inauguramos nuestro 24º taller de marroquinería, L'Isle-d'Espagnac. Este año vamos a integrar un nuevo taller de marroquinería en Loupes y la construcción está en marcha en otras dos ubicaciones, Charleville-Mezieres y Colombelles, que abrirán respectivamente en 2027 y '28. A finales de enero de 2026, también anunciamos la apertura de un nuevo taller de marroquinería en Andelys en 2030.

También hemos aumentado e invertido en la capacidad de producción de otras divisiones. Por ejemplo, tenemos un nuevo centro en construcción en Couzeix para Tableware, y también hemos invertido en nuestra capacidad de relojería. Seguimos asegurando nuestra cadena de suministro con nuestros socios de larga trayectoria y continuamos impulsando estos sectores de excelencia, especialmente en Francia. Pasando ahora a nuestra red de distribución exclusiva e integrada. Continuamos con nuestra estrategia multilocal. En los EE. UU., hemos inaugurado dos nuevas tiendas en Scottsdale y Nashville. Tenemos alrededor de 15 proyectos de ampliación y renovación, entre los que se encuentran Florencia en Italia, Knokke, Macao y Changsha.

La esencia de Hermes también se manifiesta en nuestra comunicación. En la segunda mitad de 2025, con Hermestories, invitamos a personas en Milán a descubrir la historia de Hermes a través de una obra de teatro. Hermes in the Making pasó por Shenzhen, Estambul y Taipéi. Más de 66,000 visitantes conocieron a los artesanos de Hermes y descubrieron nuestro know-how. En 2025, se presentó la octava colección de joyería de alta gama en Hong Kong, Singapur y Tokio, así como las formes de la couleur y petit h en Taichung, Seúl y Vancouver. Pasando ahora a nuestro enfoque de RSC responsable.

Fiel a su modelo social, Hermes desembolsó EUR 328 million a sus empleados en 2025, incluyendo bonos, incentivos y participación en beneficios. Hermes también ha seguido adelante con sus acciones destinadas a fortalecer la inclusión y la diversidad; de hecho, el 49% de las mujeres ocupan posiciones en el top 100. Se ha seguido adelante con la estrategia medioambiental. El despliegue de planes de descarbonización para todas las divisiones nos ha permitido reducir en un 69% las emisiones de Scope 1 y 2 en valores absolutos en comparación con 2018, y en un 58% en intensidad para Scope 3 en el mismo periodo. Seguimos aprovechando el know-how local, concretamente en Francia.

De este modo, el grupo ha creado 1,300 empleos en 2025, de los cuales 800 han sido en Francia. En 3 años, esto representa 6,200 empleos, una cifra de la que estoy particularmente orgulloso. También hemos abierto dos nuevas escuelas de formación, llamadas Hermes Ecole des savoir-faire, sumando un total de 12 escuelas de formación con el diploma CAP. La ambición medioambiental también se materializa en el desarrollo responsable de la capacidad de producción de Hermes, con la inauguración el pasado septiembre del taller de piel de L'Isle-d'Espagnac en Charente. Desarrollado en un emplazamiento Brownfield rehabilitado, este edificio de alta eficiencia energética es ejemplar en cuanto a sostenibilidad y reafirma el arraigo local.

Los compromisos medioambientales y sociales de Hermes han sido reconocidos por las principales agencias de calificación no financiera, como la confirmación de la inclusión de Hermes en la A List de CDP, lo que sitúa a Hermes entre las empresas con el mejor desempeño mundial en materia medioambiental; la mejora de la calificación de Sustainalytics y, finalmente, el Transparency Award, que premia la calidad de la información financiera en las publicaciones de información regulada. Permítanme pasar ahora a la actividad. En 2025, Hermes logró un desempeño notable. Los ingresos en 2025 superaron los EUR 16 billion, un 9% más a tipos de cambio constantes y un 5.5% a tipos de cambio actuales.

Todas las regiones, a excepción de Perfume, Beauty y Watches, han registrado una progresión sólida. En el Q4, las ventas ascendieron a EUR 4.1 billion, con un incremento del 10% a tipo de cambio constante, al mismo ritmo que el trimestre anterior sobre una base de comparación elevada. Todas las regiones han mantenido un crecimiento sostenido. Europa, Japón, América y Oriente Medio progresan a doble dígito, mientras que Asia, excluyendo Japón, ha crecido un 8% en el cuarto trimestre. Veamos la actividad por área geográfica a lo largo del año. En 2025, todas las regiones geográficas registraron un crecimiento sostenido. Francia, más 9%. Europa, más 11%. Una progresión sólida y estable impulsada por la fidelidad de nuestros clientes locales y el dinamismo de los flujos turísticos.

Japón, más 14%, mantiene su extraordinario impulso gracias a la fidelidad de sus clientes locales y a su exclusiva red de tiendas. Asia, incluyendo Japón, más 5%, registró un excelente desempeño. En todos los países de la región se registró crecimiento. América, más 12%, registró un año excelente tanto en los U.S.A. como en los demás países de la región. Y finalmente, otras zonas, incluyendo Oriente Medio, mostraron principalmente un fuerte crecimiento del 15%. El desglose geográfico de nuestros ingresos sigue estando bien equilibrado, con un ligero aumento en Europa y en Japón en comparación con el año pasado. Ahora veamos los ingresos por división.

En 2025, Leather Goods and Saddlery, más 13%, mantuvo un crecimiento sostenido en línea con su objetivo anual, impulsado por el fuerte deseo que despiertan nuestros modelos y el aumento de nuestra capacidad de producción. La división de Clothes and Accessories confirmó su dinámica de crecimiento con un más 6%. La división de Silk and Textile, más 5% tras un buen Q4, progresando gracias a la diversidad de formatos y materiales. La división de Perfume Material, menos 8%, con un menor desempeño. Watches, menos 2% tras un primer semestre difícil, pero con un buen crecimiento en la segunda mitad del año. Finalmente, otras divisiones de Hermes, más 11%, que incluyen Jewellery y el universo Home, mantienen su sólida progresión.

Los ingresos por sector y división se mantienen casi estables en comparación con el año anterior. Ahora cedo la palabra a Eric du Halgouet, nuestro CFO, quien presentará los sólidos resultados del año.

[Interpreted] Muchas gracias, Axel. Buenos días a todos. El grupo logró un desempeño sólido en 2025, al igual que en 2024. El resultado operativo subió un 7%, superando el ritmo de las ventas a pesar del efecto negativo del tipo de cambio. El beneficio neto reexpresado tras la contribución excepcional para las grandes empresas francesas subió un 5.5% y nuestro flujo de caja operativo subió un 11%. Nuestros ingresos superaron los EUR 16 billion a pesar de los efectos negativos del tipo de cambio por un valor de EUR 500 million, derivados de la depreciación del dólar-yen frente al euro. Nuestro margen bruto se sitúa en 71.1% frente al 70.3% en 2024. La cobertura de divisas negativa se vio compensada principalmente por el efecto de conversión acrecentador y un aumento controlado de nuestros costes, así como por una mejora en nuestras tasas de sell-through.

Los gastos de comunicación alcanzaron los EUR 620 million y representan el 3.9% de las ventas. A tipo de cambio constante, se mantienen estables en comparación con 2024, un año en el que lanzamos la fragancia Barenia. Los gastos de ventas y administración incluyen el coste de nuestra red de distribución y funciones de soporte, y el alquiler variable se sitúa en EUR 3.1 billion, un 5% más. El grupo incrementó su plantilla en las tiendas para respaldar el crecimiento y también invirtió en proyectos de IT para la red de distribución y logística. Otros ingresos y gastos, compuestos por la depreciación de activos y el derecho de uso, se sitúan en EUR 1 billion. El aumento respecto a 2024 se debe a la aceleración de la inversión y al incremento de la contribución social del 20% al 30% en el plan de acciones gratuitas otorgado a los empleados en 2023.

Nuestro resultado operativo recurrente se sitúa, por tanto, en EUR 6.6 billion, un 7% más que en 2024. En este gráfico pueden observar nuestro alto nivel de rentabilidad operativa recurrente durante los últimos 5 años, a pesar del efecto negativo del tipo de cambio. Nuestra rentabilidad operativa recurrente subió 0.5 puntos porcentuales hasta alcanzar el 41% en 2025. El resultado financiero neto asciende a un total de EUR 207 million frente a los EUR 283 million de 2024. Incluye el coste de la cobertura de divisas, los ingresos por efectivo y alcanzó los EUR 300 million frente a los EUR 400 million de 2024 debido a la bajada de los tipos de interés. El gasto fiscal se ve afectado por esta contribución excepcional sobre los beneficios en Francia. Este impuesto adicional del 41.2% alcanza los EUR 330 million, lo que equivale a un incremento de 5 puntos porcentuales en 2025.

El beneficio neto de asociadas se sitúa en EUR 47 million y corresponde a nuestra participación en los resultados de Oriente Medio, concretamente en los EAU. La parte del beneficio neto atribuible al grupo asciende a EUR 4.5 billion. Al contabilizar la contribución excepcional, crece un 5%, un 5.5% al mismo ritmo que los ingresos. Excluyendo la contribución excepcional, la rentabilidad neta se sitúa en el 30.3%, un nivel elevado que ya se había alcanzado en 2024. Entre 2015 y 2025, nuestro CAGR de ventas y nuestro CAGR de beneficio neto se sitúan respectivamente en el 13% y el 17%, a pesar de los efectos negativos del tipo de cambio en los últimos 3 años. En los últimos 5 años, nuestros ingresos se han multiplicado por 2.5 y el beneficio neto por 3.5. Las inversiones operativas alcanzaron los EUR 1.2 billion en 2025.

El grupo aceleró su inversión en la red de distribución y en capacidad de producción. Destinamos EUR 769 million, frente a los EUR 611 million de 2024, a asegurar nuestras ubicaciones estratégicas, a la renovación y a la expansión de nuestra red en EE. UU. con Scottsdale y Beverly Hills, así como en Europa con Londres, Ginebra, y también a nuestros proyectos de Beijing Sanlitun. Se destinaron EUR 226 million a reforzar nuestra capacidad de producción, principalmente para nuevos talleres de piel en Charleville-Mezieres, Loupes y L'Isle-d'Espagnac, así como en la cadena de suministro de seda, herrajes y el departamento de hogar. Además, se invirtieron EUR 166 million en activos inmobiliarios, herramientas digitales y sistemas de información. El flujo de caja operativo se sitúa en EUR 5.6 billion.

Reajustado tras la contribución excepcional, aumenta un 10% respecto a 2024. La variación de las necesidades de fondos de maniobra representa, al igual que en 2024, un uso limitado de caja por valor de EUR 200 million, gracias a una buena gestión de existencias tanto en producción como en distribución. El flujo de caja relacionado con las actividades de explotación alcanzó los EUR 5.4 billion, un 11% más, excluyendo la contribución excepcional. Una vez contabilizadas la inversión operativa y el reembolso de deudas por alquileres, nuestro flujo de caja libre ajustado se sitúa en EUR 3.9 billion. Las inversiones financieras corresponden a acciones adquiridas bajo nuestra estrategia de integración vertical y de integración upstream y downstream. Se pagaron EUR 2.8 billion en dividendos. Hermes International no realizó ninguna recompra de acciones.

Tras tener en cuenta el efecto negativo del tipo de cambio, nuestra posición de flujo de caja neto reexpresada aumentó en EUR 700 million y alcanzó los EUR 12.8 billion. La estructura del balance general se mantiene igual que en 2024. Nuestra caja representa más del 50% de los activos y el patrimonio neto, EUR 19 billion, más del 75% de nuestro pasivo, y esta sólida estructura financiera nos permite mantener nuestra independencia y ejecutar nuestra estrategia a largo plazo. El dividendo ordinario, que se someterá a la aprobación de la junta general, se sitúa en EUR 18 por acción. Eso supone un payout del 39% excluyendo la contribución excepcional. Se pagará el 23 de abril, y se pagará un dividendo a cuenta el 18 de febrero. Muchas gracias por su atención. Y le devuelvo la palabra a Axel para hablar sobre las perspectivas.

[Interpretado] Gracias, Eric. Paso ahora a las perspectivas del grupo, que permanecen inalteradas. En una situación económica y geopolítica incierta, Hermes afronta la economía con confianza, gracias a un sólido modelo artesanal integrado con una red minorista bien equilibrada, la creatividad de sus colecciones y la fidelidad en todo el mundo. Seguimos nuestro impulso, impulsado por el entusiasmo de nuestros equipos en el mundo. Mantenemos nuestro rumbo; el tema del año, aventurarse más allá, es una invitación a descubrir nuevos horizontes y renovar la curiosidad. Seguimos con un impulso dinámico en la creación de empleo, así como en nuestras inversiones en capacidad de producción, principalmente en Francia. Este año abriremos el 25.º taller de marroquinería de Hermes en Gironda. 2026 será un año dinámico para nuestro retail con varias aperturas y ampliaciones, como en Beijing y Ginebra, así como en Londres con la apertura del nuevo [ininteligible] en New Bond Street. Me gustaría agradecer calurosamente a nuestros clientes de todo el mundo por su confianza y lealtad, así como a todos nuestros empleados, porque es su compromiso y entusiasmo lo que hace que esta aventura compartida sea tan enriquecedora. Eric y yo estamos ahora disponibles para responder a sus preguntas.

[Interpretado] Edouard Aubin, de Morgan Stanley. Tengo un par de preguntas. En primer lugar, ¿podría volver a la tendencia de principios de año? Sé que está el Año Nuevo Chino y el momento en que cae, lo que dificulta quizás la interpretación de la situación. Una pregunta para Eric ahora sobre el nivel de stocks; creo que han bajado en torno a los 20 días.

¿Podría hablarnos de diciembre de 2025? Creo que está en la parte baja del rango si se observa la última década. ¿Podría darnos más detalles al respecto? ¿Y va a ser complicado para el principio de año? Por ejemplo, ¿tienen un número limitado de bolsos?

Y una tercera pregunta, sobre el hecho de que uno de sus pares, Ferrari, va a frenar recientemente su aumento de capacidad de producción. Han dado un guidance en el que van a recortar la producción para mantener el deseo por la marca. Usted nos recordó que van a abrir nuevos talleres de marroquinería para 2029. ¿Existe un debate entre los inversores sobre la "ubicuidad" de sus bolsos?

[Interpretado] Muy bien. Voy a comenzar con su primera pregunta. No es la primera vez que pregunta sobre las tendencias a principios de año. Lamentablemente, mi respuesta será la misma. El Año Nuevo Chino tiene un impacto enorme en nuestras tendencias, como saben. Por tanto, es difícil identificar cualquier tendencia antes de que esto ocurra, y el Año Nuevo en China cambia cada año. El año pasado fue a finales de enero y ahora es a mediados de febrero. Así que realmente no tendremos una idea clara antes del cierre del Q1. Por ello, les sugiero esperar a los resultados del Q1 que Eric presentará más adelante en el año. En cualquier caso, el año pasado tuvimos un gran éxito con el Año Nuevo Chino.

En cuanto al resto de su pregunta, no hay cambios significativos. En otras palabras, pueden ver que EE. UU. está creciendo. Japón también presenta buenas cifras. En Hermes somos bastante únicos en el sentido de que no tenemos ningún país en el que hayamos visto caídas o descensos. Es algo muy poco común y esperamos poder continuar con esa misma trayectoria.

Ahora bien, le ha pedido a Eric que responda a su pregunta sobre las existencias. Probablemente haya sido una decisión muy acertada. Pero antes de que él responda, me gustaría decir una cosa que me parece interesante en Hermes. En primer lugar, empoderamos a las personas en Hermes y en nuestras filiales de distribución y, especialmente desde el COVID, gestionan completamente sus propias tiendas y sus propios países. Eso es lo primero. En segundo lugar, somos bastante únicos en el sentido de que los responsables de tienda tienen libertad para comprar lo que quieran. Dos veces al año, recibimos a 700 personas en Pontault, a las afueras de París, y ellas eligen qué quieren comprar y qué incluir en sus tiendas. Es algo muy singular.

Y luego está la parte financiera, que probablemente sea más interesante para ustedes, que es que nuestras existencias se gestionan de forma muy granular a nivel de tienda. Existe esa libertad de, sí, de aprovisionamiento para las tiendas. Ahora, en cuanto a las existencias para la mayoría de las divisiones, estamos en línea con nuestras provisiones y previsiones. Por tanto, este año ha sido un año de normalización. A finales de diciembre, estábamos perfectamente alineados con nuestros objetivos, especialmente en la división de artículos de piel, debido a que la producción fue buena en 2025. Así que cerramos el año con un nivel de existencias muy cómodo para prepararnos para 2026.

Volviendo a su pregunta sobre Ferrari, no voy a hablar en su nombre, por supuesto, pero Enzo Ferrari solía decir que la producción de Ferrari es la demanda menos un coche. Siempre hay que tomar decisiones difíciles. Pero puedo decirles que estoy muy contento y orgulloso de crear empleo en todas las regiones de Francia. Estamos muy orgullosos de esto. Contamos con 12 escuelas de formación para capacitar tanto a jóvenes como a personas que han decidido dar un giro a su carrera profesional. Es muy importante que seamos capaces de hacer esto, especialmente en un mundo donde la gente puede perder su empleo con mucha facilidad. Estamos ahí para ayudarles a encontrar un nuevo trabajo y a cambiar de rumbo. Por eso tenemos este importante plan que se extiende hasta 2030.

Pero hay dos cosas que me gustaría añadir. En realidad, tres cosas. Si al final solo digo dos, probablemente sea porque tuve buen instinto. Lo primero que quiero decir es que tenemos un buen equilibrio entre nuestras distintas divisiones. No vendemos lo mismo que hace unos años, cuando empecé en Hermes hace 13 años. La marroquinería representaba el 55% y hoy es el 45%. Por tanto, también seguimos esta estrategia de equilibrar las diferentes divisiones. Hay algunas divisiones que crecen muy rápido, como la ropa lista para llevar, la joyería, el calzado o la sección de hogar. Así que mantenemos este equilibrio entre las distintas divisiones.

En segundo lugar, también he pedido a las divisiones que mantengan un equilibrio interno. Por ejemplo, en marroquinería no vendemos un solo modelo. Del mismo modo, en calzado no tenemos un único modelo. Buscamos equilibrar la deseabilidad de nuestra colección. Por ello, pedimos a nuestros artesanos que se renueven y que renueven las colecciones. Existe esa libertad creativa, que también es muy importante, y que a veces genera debates interesantes entre quienes quieren comprar y quienes crean. Creo que esto es parte de nuestra fortaleza. Tenemos una oferta de productos muy diversificada. Cuando nos proponen nuevos ERP o sistemas, nos dicen que hay demasiados modelos diferentes y que no podrán integrarlos en nuestro modelo informático. Tenemos unos 50,000 SKUs activos. Normalmente, se debería estar en torno a los 7,000. Nosotros nunca llegaremos a los 7,000; ni siquiera es algo que busquemos.

Y en tercer lugar, somos una empresa basada en la artesanía; fabricar un bolso requiere 16 horas de trabajo. Por tanto, nuestros volúmenes son bastante bajos. Y no me estoy durmiendo en los laureles. Como saben, siempre estoy bastante preocupado por todo. Pero contamos con personas que fabrican [ininteligible]. Requiere tiempo. Y nuestra deseabilidad nos protege hasta cierto punto. Además, somos muy exigentes con los materiales y con el know-how, y no siempre es fácil encontrar estos materiales excepcionales. Así que sí, mientras podamos lograr el equilibrio adecuado, habrá deseabilidad. Sí, adelante, por favor.

[Interpretado] Difícil encontrar a alguien con más confianza que yo para ceder la palabra. Antoine Belge, de BNP Paribas. Tres preguntas, por favor. En primer lugar, sobre China y Asia en general, ¿cuáles son las lecciones aprendidas del cierre del año? Se habla de una ligera mejora y nada más. ¿Comparte esa visión? ¿Y qué aspectos interesantes hay que destacar sobre China?

En segundo lugar, tradicionalmente al principio del año, Hermes [pasa] los aumentos de precios [ininteligible] al sistema para calcular los importes medios. Pero, ¿podría decirnos cuál fue el incremento medio de los precios en Hermes?

Y la tercera pregunta: el margen operativo fue superior a lo esperado. Los efectos de tipo de cambio podrían ser menores este año de lo previsto. Sin embargo, si observamos el -7% en los ingresos del Q4, eso no parece ir muy encaminado debido al tipo de cambio. Entonces, ¿cuáles son las distintas dinámicas que afectarán al margen operativo en 2026?

[Interpretado] Intentaré responder y, Eric, me corregirás si digo alguna tontería. En cualquier caso, sobre China: siempre hemos visto una mejora en China. Vale la pena mencionar: ¿ven una mejora? Hemos crecido cada año. Hemos crecido a un ritmo menor que en el pasado, pero hemos crecido. Lo que percibo desde mi pequeña tienda es la actividad; la actividad reconocida de los clientes de Hermes que siguen acudiendo, clientes excelentes con un efecto de valor por productos caros, y una caída de los clientes aspiracionales, que no son nuestros principales clientes. Así que siempre hemos sido capaces de crecer. No veo que la situación se esté deteriorando. Veo aspectos positivos. ¿Cuándo será un cambio estructural y no un cambio relacionado con la tendencia? No puedo predecir ni el tipo de cambio ni la tendencia en cada momento, pero creo que hay eventos positivos, en particular, en la forma en que se está digiriendo la crisis inmobiliaria, que está lastrando las cosas. Así que no estoy celebrando una victoria anticipada, ni estoy preocupado. Estoy orgulloso de los equipos que siempre han crecido, algo que a veces no enfatizamos lo suficiente.

Y luego, ¿se trata de un gran giro? Esto me permite responder a una pregunta que no habéis hecho, pero que es interesante. Lo que creo es que hemos vuelto a la realidad del siglo XXI tal como era desde que soy CEO. Cada 2 años surge un problema: en septiembre, el SARS en Hong Kong. No voy a repasar todos los problemas: Fukushima en Japón, los ataques terroristas en París. Así que cada 2 años hay un problema en el mundo. Y por eso tenemos esta estrategia de equilibrio en las áreas geográficas. Cuando Japón no va bien, los demás lo compensan. Cuando Japón va mejor... en fin, tenemos una estrategia que realmente nos ha servido. Ahora bien, ¿dónde encontró la estrategia sus límites? Durante el COVID. El COVID fue en todo el mundo. Esta cifra que compartimos con Eric, porque éramos los únicos en la oficina, fue durante este periodo para decidir qué hacer. Decidimos mantener a todo el mundo, no aceptar la ayuda estatal y seguir pagándoles. Y lo hicimos con nuestros empleados. En el 82% de nuestras tiendas que estuvieron cerradas, no fue una zona la que compensó a la otra. ¿Qué ocurrió después? Todas las zonas, todas las áreas geográficas funcionaron de tal manera que duplicamos las ventas en un año.

Así que ahora estamos volviendo a algo normal. El problema en un área es compensado por otra que va mejor. Así que esta idea de resiliencia y el equilibrio de las divisiones de los métiers de la que hemos hablado por zona geográfica, el equilibrio entre las zonas geográficas. Creo que China será el motor y, aunque no sabemos qué problema surgirá en los próximos años, eso es parte de la vida. Así que hay que estar preparado. Esa es mi estrategia. Precios completos, no habéis podido modelarlos. Bueno, lo mismo ocurre con nosotros. Nuestra estrategia es que el coste industrial y la evolución del tipo de cambio se compensen. Así que tomamos opciones, pero intentamos suavizar nuestras divisas a lo largo del año. Así que eso... y luego hacemos un promedio ponderado; estaríamos entre un 5% y un 6% de aumento de precios para 2026.

En cuanto al margen, y cuando empiezo a hablar de margen, a Eric le empiezan a temblar las piernas. Somos una compañía de costes fijos. Nos movemos con los costes fijos. Nos ha ido mejor de lo esperado en el Q4, lo que repercute inmediatamente en el margen. Lo segundo es el efecto del tipo de cambio en el margen. Es muy complejo de gestionar, porque tienes lo que esperabas: una caída significativa de ingresos de EUR 500 millones, y luego tienes tus costes que caen. También tienes un efecto de acreción. Así que, a veces, una caída en los ingresos en un margen que has cubierto puede generar un efecto de acreción. Así que me llevé un pequeño susto, porque en el Q4 crecimos un 10%, y estábamos hablando de un Q4 con un -7%. Hablaste del efecto de tipo de cambio, no para el grupo. El efecto de cambio, como de costumbre, es algo negativo por tercer año consecutivo y creemos que otras divisas subirán frente al euro. Pero el efecto de cambio de 2026 será desfavorable para nosotros. Luca.

[Interpretado] Luca Solca, de Bernstein. Me gustaría retomar sus comentarios anteriores sobre la demanda y los clientes aspiracionales. Más allá de lo que está ocurriendo en China, nos preocupa un poco esta división en su base de clientes. ¿Cuál es su perspectiva sobre la demanda a nivel mundial? ¿Vemos que la clase media no está apareciendo tanto en esta base de clientes aspiracionales? ¿Y qué hay de la demanda en general? Y, para vincular todo esto, ¿podría también dedicar unas palabras a la joyería para entender mejor su perspectiva y su visión para hacer crecer la división de Joyería? ¿Y cómo van a atender a una base de clientes aspiracionales si apuestan por este tipo de joyería de alta gama? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre ambas? También habló de inversiones en upstream. Actualmente, probablemente ocupan una posición de liderazgo en lo que respecta a la integración vertical. Así que mi pregunta es: ¿qué pueden hacer en términos de inversión más allá de los talleres de marroquinería?

[Interpretado] Bueno, muchas gracias por su pregunta. La primera es bastante difícil. Las otras son un poco más sencillas. En primer lugar, Hermes cuenta con un gran número de clientes en todo el mundo. Y tenemos a mucha gente de clase media que puede permitirse los productos de Hermes. Si no atendiéramos a la clase media, solo tendríamos 15 tiendas en todo el mundo. Por tanto, cuando nos establecemos en un país, es porque creemos que hay una clase media que puede permitirse y desea nuestros productos. Establecemos estas tiendas en zonas donde teníamos clientes aspiracionales, que por cierto no siempre son de clase media. No estoy tan preocupado como usted, ya que no es cierto que la clase media esté sufriendo en todo el mundo. En Francia es cierto, sin duda. Pero se puede ver que los clientes locales acuden en Europa. Observe las cifras de Italia o de los países del norte de Europa. Tenemos personas de clase media que compran en nuestras tiendas y adquieren nuestros productos. Así que la clase media no está pasando apuros en todo el mundo. Es cierto en Francia, pero no en todas partes.

Si estamos sufriendo un poco en Suiza, es por nuestra estructura y la tienda, pero vamos a abrir algo más grande pronto, lo que lo compensará. Lo que vemos desde un punto de vista estructural es que llegan nuevos clientes porque la gente se está enriqueciendo en el sur de Asia, y América Latina también está mejorando. Y luego, en Estados Unidos, tenemos una base de clientes muy amplia, lo que nos ha permitido alcanzar ese +18%. Así que no analicen las tendencias globales únicamente a través del prisma europeo. Ahora, sobre la joyería: la joyería fue la primera división que gestioné en Hermes. Éramos 7 en aquel momento. Y entonces me dijeron: "no te preocupes si te equivocas, no se notará en las cuentas de Hermes". No fue un comentario muy amable, pero al mismo tiempo me dio cierta libertad. Nuestra primera joya se produjo en 1928. Como puede ver, conozco muy bien la historia. En 1937, el [ininteligible] diseñado por mi abuelo, quien lo vio en un [ininteligible].

Cuando asumí la dirección de la división de Joyería, tuvimos mucha suerte porque contábamos con un diseñador fantástico. Hablamos de Veronique anteriormente, pero había [ininteligible] Joyería y seguimos trabajando con él. El 95% de lo que vendemos es de plata. Al volver de Asia, me di cuenta de que en Asia tienden a comprar más oro que plata, también porque son países con mucha humedad y el oro no se oxida. Así que lanzamos una línea de joyería de oro en su momento, que representa aproximadamente más de 2/3 de nuestros ingresos. Así que hicimos crecer la joyería muy rápidamente, superando los EUR 1 billion de ingresos. Es un resultado excelente. Además de eso, existe esa libertad para crear, pero también queríamos crear piezas de alta gama. En francés lo llamamos [Foreign Language]. Nadie entendía realmente ese nombre y concepto en particular, por eso se lo recuerdo a todos.

Desde que la creé, es algo muy especial para mí. Pero si ven [Foreign Language], entenderán que habría perdido esa batalla en particular. Lo interesante de la Haute Bijouterie es que hay mucho trabajo en el diseño; no es solo una piedra y adornos alrededor. Yo solo estuve 3 años en Joyería. Otras personas llegaron y han hecho un trabajo mucho mejor, contribuyendo al gran éxito de la joyería en Hermes. Es la división de Hermes que más ha crecido en los últimos 15 años, y estoy muy feliz y orgulloso de ello. Volviendo a su pregunta sobre la integración: empezamos a comprar participaciones en joyería y ahora tenemos participaciones en algunas empresas de joyería. El sector de la joyería está fragmentado. También contamos con artesanos individuales que trabajan para nosotros. Hemos tenido socios durante más de 50 años.

Seguimos trabajando con ellos. Hemos invertido en Italia, en la fabricación de calzado; allí tenemos un taller de producción. En cuanto a los perfumes, también estamos expandiendo nuestras actividades con planes ambiciosos. Asimismo, contamos con la división de relojería en Hermes, en la que seguimos invirtiendo para aumentar nuestra capacidad de producción. Esta es, en realidad, la especificidad de Hermes, donde la posición principal es la de los artesanos. Ellos representan el 60% de la plantilla y constituyen un coste fijo. Cuando funciona, funciona realmente bien. Y, en ocasiones, nos encontramos con estas situaciones difíciles. Nos encanta trabajar con socios; debemos ser modestos y humildes, ya que a veces ellos son más ágiles y mejores que nosotros. Por eso recurrimos a ellos.

Pero sí, realizamos un poco más de integración y divisiones para proteger a estos proveedores y socios. Por ejemplo, si mi abuelo, mi padre y mi tío volvieran para decirnos que hemos cometido un error enorme, podrían tener razón, pero no cuando invertimos en curtidurías, por ejemplo. Hemos invertido mucho en esta área en Francia y creo que ha dado muy buenos resultados. Cuando somos los únicos capaces de invertir para preservar la calidad, debemos hacerlo. Y cuando trabajas con grandes socios —tenemos socios fantásticos que llevan con nosotros más de 25 años, una historia magnífica, y la tercera generación que, por ejemplo, ha estado trabajando con los talleres de seda en Lyon.

[Interpretado] [ininteligible] Tengo tres preguntas breves. Una sobre China. Respecto a su red de tiendas, creo que han acelerado el ritmo de aperturas en China. ¿Podrían decirnos cuál será el tamaño de la red? Es decir, qué dimensión tendrá en China, dado que ahora se muestran bastante cautos con las aperturas.

Segunda pregunta sobre perfumes. Ustedes dijeron que fue un año que no fue tan bueno, pero al cierre del tercer trimestre, el mercado era boyante.

Luego, sobre la alta costura, se habló mucho de ello el año pasado. Sé que me explicará que están esperando a estar preparados.

[Interpretado] Es cierto, dice Axel.

[Interpretado] Pero tiene una mejor visibilidad. ¿Tiene una mejor visibilidad sobre la fecha en la que estará listo?

[Interpretado] Sobre China, nos mantenemos firmes, no lo sé. Nos mantenemos firmes en nuestra estrategia. Tienen a [ininteligible] en la primera fila de la llamada, quien dirige la red minorista, quien también dirigía China y es excelente. Todos los que conozco elogian al equipo. Así que yo quiero hacer lo mismo. Y entonces, ¿qué decidimos hace unos años? En China, nos planteamos la cuestión sobre [ininteligible] preguntándonos: ¿aumentamos? ¿Nos quedamos con la misma cifra? Entonces dijimos que China es un territorio de conquista, pero tenemos que ser razonables. La idea no es estar en todas partes. Así que es la estrategia que hemos seguido durante los últimos 10 años. No demasiadas tiendas, e intentamos conquistar, establecer ventas en una nueva ciudad una vez al año. Y seguimos eso. Seguimos eso.

Y luego, por supuesto, entre los problemas de construcción, a veces es en un año. A veces, cuando abro una en Shanghái, es algo grande, así que no abrimos otra al año siguiente. Así que hoy tenemos 32 tiendas en China y nos mantenemos en algo que es bastante estable. Crecerá a nuestro ritmo, lentamente. Para que conste, tenemos una visión a largo plazo. No somos de dar pasos adelante y atrás. Lo interesante es que, con respecto a la situación en China, durante varios años no hemos cancelado ni un solo proyecto. Seguimos ejecutando nuestro plan tal como lo hemos diseñado.

Perfumes, fragancias, prefiero ser honesto y decir que estamos... en un punto intermedio, por así decirlo. Mis equipos ponen [gesto de desaprobación]. En cuanto a las fragancias, hay interés, pero dificultad en el perfume como tal, y no en el maquillaje y la belleza. Creo que hay cosas que podemos hacer mejor, francamente. Siempre les digo a los equipos: ¿qué podemos hacer mejor? La gente dirá: "Oh, el mercado", sí, pero tenemos palancas. Hay ciertas cosas que podemos hacer mejor y estamos trabajando en ello. Lo segundo, a diferencia del resto del grupo, ellos dependen mucho de la distribución mayorista, minorista y duty-free con distribuidores. Así que no todo el mundo lo está haciendo tan bien como Hermes, y a veces tienes socios que han preferido comprar menos para gestionar su inventario.

Así que continuamos con nuestra estrategia de desarrollo de perfumería, que consiste en crecer hasta alcanzar la masa crítica necesaria para tener filiales autónomas y lanzarnos en las tres áreas industriales: perfumería, maquillaje, que ya hemos lanzado, y mañana, cuidado de la piel. ¿Qué llegará antes, el cuidado de la piel o la alta costura? Diría que, en alta costura, empezamos con algo que nos gusta. Contratamos talleres, contratamos costureras. Y estaremos listos cuando estemos listos. De nuevo, lo que vi fue soberbio. Estoy muy entusiasmado porque, miren, estoy realmente entusiasmado. Y estoy muy orgulloso de lo que han hecho los equipos. Y luego tiene que terminarse en el momento adecuado. Pero está en marcha. Sí, por favor. Sí.

[Interpretado] Tom Chauvet de Citi. Tres preguntas. En primer lugar, Axel, mencionaste las tendencias actuales en China y el hecho de que te mantienes firme desde el punto de vista estratégico. ¿Podrías hablarnos de los cambios en el comportamiento del consumidor en China? Vemos que la demanda interna es menor, que hay más demanda turística en Japón, por ejemplo. Y también tenéis algunas marcas locales. Hace 15 años creasteis Changsha, una marca local. Fuisteis pioneros en esta área. ¿Qué opinas de estas marcas locales chinas, una marca que habéis descontinuado desde entonces?

En segundo lugar, volviendo al margen y a las subidas de precios, ese incremento del 5% o 6% en enero, ¿compensa los efectos del tipo de cambio y el aumento de los costes laborales y de materias primas? En el pasado, nos dabas previsiones anuales sobre esto. ¿Podrías darnos más detalles esta vez? Y sobre el flujo de caja neto, que se sitúa en EUR 13 billion, tenéis la mayor posición de caja neta del sector, pero también la empresa con menor apetito por adquisiciones. Así que, más allá de la integración vertical y las inversiones orgánicas, ¿cuáles son las principales oportunidades que ves para invertir este efectivo? ¿Vais a realizar recompras de acciones o invertir en activos inmobiliarios? Cuéntanos un poco más al respecto.

[Interpretado] Quizá empiece por el margen. ¿Te asusta lo que pueda decir sobre el margen? Respecto al margen, como dijo Axel, tenemos una subida de precios que se sitúa en el 5%, 6%. Y eso se calibró para cubrir nuestros costes de producción. Hay algunos materiales que son más caros, como el oro, por ejemplo. Y también está la bonificación de EUR 120 que pagamos a todos los empleados en Francia. Eso también es un coste de producción, y lo compensamos de alguna manera con una subida de precios. Y luego están los efectos del tipo de cambio. Por supuesto, tenemos la estrategia de cobertura, que nos ayuda a compensar el impacto negativo, pero no deja de ser un impacto negativo de EUR 200 million para 2026. En 2025, disfrutamos de un efecto de conversión, que no es predecible porque depende de los tipos medios, pero nos ayudó a mitigar el efecto de la cobertura. Pero para 2026, nadie puede predecir el nivel del yen o del dólar a finales de año.

[Interpretado] Bueno, menos mal que Eric respondió, porque yo probablemente habría dicho más y quizás demasiado, y me habrían [echado]. Para responder a tu pregunta sobre China, hay algo que creo que ha cambiado desde principios de 2010. Y es el hecho de que el apetito por el gasto en artículos de lujo no tiene nada que ver con el PIB, sino que tiene mucho que ver con la bolsa y los cambios en el mercado inmobiliario. De hecho, esto es lo que se ve en China. El PIB sigue creciendo, pero hay mucha preocupación por la riqueza de la gente, por sus inversiones financieras. Vemos que los mercados financieros están volviendo a subir en China. Pero creo que esta es una tendencia que permite entender el apetito de la gente por los artículos de lujo, más que el PIB en cualquier caso.

En China, vemos que la marroquinería está funcionando muy bien y es un pilar muy sólido. Y luego tenemos otras dos divisiones que funcionan muy bien: la de prêt-à-porter femenino y la de joyería. En otras palabras, divisiones de alto valor para nosotros. Ese es el escenario actual y seguirá siéndolo en el futuro. Y creo que es estupendo señalar que son marcas chinas. No soy de esas personas que se alegran cuando otros tienen problemas. Creo que cuanto más éxito tenga nuestra industria, más éxito tendrán las marcas, mejor nos irá a todos.

Así que creo que es fantástico que China esté desarrollando marcas. Marcas que ofrecen productos muy diferentes a los nuestros. Por ejemplo, sus joyas son muy distintas. Son muy chinas. También cuentan con un know-how diferente, y me parece muy interesante y curioso. Me van a regañar de nuevo, pero Labubu, por ejemplo, fue bastante curioso en el New York Times. Hubo un artículo con el titular: ¿podría haber existido Labubu sin el Birkin? Es bastante curioso si lo piensas. Y luego hay algunas marcas chinas que también se ven entrando en Europa.

Y vi en la prensa, en el sector de la ropa deportiva, que hay algunas marcas chinas, y nosotros ya somos muy fuertes en China. Ahora ellas están conquistando mercados fuera de China. No pretendo ser la única marca en el mundo ni quiero que todo el mundo venga a Hermes. No, cuantos más haya, más apetito habrá, y ese apetito llegará un punto en que será valioso para Hermes. Así que creo que es una señal positiva más que cualquier otra cosa. Y su tercera pregunta era sobre la caja. Así que voy a responder a esta pregunta sobre la caja. Eric, ¿es correcto? Sí.

Así que sí, es cierto que Hermes continúa con su estrategia en lo que respecta a la caja. Utilizamos nuestro flujo de caja aproximadamente en un tercio para dividendos, un tercio para inversión y un tercio para nuestra caja, de modo que podamos ser resilientes en el futuro con una estructura financiera sólida y mantener nuestra independencia. Este año no tenemos un dividendo excepcional. De lo contrario, no sería excepcional, porque sería el tercer año consecutivo. Así que seguirá siendo excepcional, y probablemente volveremos a ello en el futuro, pero hemos aumentado el dividendo ordinario, lo cual está perfectamente en línea con nuestra forma tradicional de hacer las cosas. Nuestro beneficio neto fue un poco más bajo, pero no el beneficio antes de impuestos. Así que seguimos de forma similar con los tipos de cambio, continuamos con nuestra estrategia habitual.

[Interpretado] Enhorabuena por estos resultados de HSBC. Solo tengo dos preguntas. Quería retomar el algoritmo de crecimiento a largo plazo, porque había entendido que, con el desarrollo de nuevos centros de producción hasta 2030, seguirán desarrollando volúmenes más altos, del 6% o 7%, respecto a la media histórica.

¿Se considera que el aumento de precios del 5% o 6% de este año es excepcional debido al umbral de costes fijado, o se trata de una recuperación para alcanzar incrementos menos moderados en otros lugares? A largo plazo, ¿consideramos que nos situaremos en un 6% o 7% de volumen y menos en precio?

Pasando al sector inmobiliario, hemos previsto muchos proyectos, proyectos bastante impresionantes de lujo en los U.S.A. con aperturas muy importantes en todas las marcas, Moncler, Dior, Vuitton, y esta mañana he visto un anuncio sobre un proyecto que tenéis en Rodeo Drive. Me preguntaba si podríais explicarnos por qué, según vuestro criterio, existen proyectos de tal envergadura. ¿Y qué nos dice esto sobre el potencial que representan los U.S.A. en el futuro?

[Interpretado] Muy bien. Sobre la política de precios, tiene razón. Permítame repetir lo que dije: para nosotros lo primero es el coste, el coste de producción. Este año hemos realizado un incremento por encima de la inflación. Mencioné EUR 120. Somos muy manuales. Eso forma parte del precio de coste industrial. Así que esto es un incremento y, por otro lado, una pérdida de EUR 500 million al año en ventas debido al efecto de divisas, algo que ya ocurrió en otros años. En los años en los que hay una depreciación positiva del euro y luego una apreciación del dólar, tenemos menos incrementos de precios porque necesitamos menos para compensar.

Pero hay... hay una [pregunta]. Vendemos mucho en Francia, incluyendo Europa, incluyendo Francia. Por tanto, no necesito añadir el precio por el tipo de cambio. Pero tenemos una especificidad que nos hace cautos en la gestión de divisas: nunca bajamos, nunca reducimos nuestros precios. Nunca lo hacemos. Por lo tanto, hay que tener cuidado cuando la divisa sube y baja. Y cuando no se ajustan a nuestro posicionamiento de precios en moneda local, la situación se vuelve demasiado compleja. Esa es nuestra estrategia.

Seguimos con ella, pero debemos reconocer el hecho y felicitar a Eric por que nuestra cobertura de divisas ha funcionado bien a pesar de un entorno donde la volatilidad de las divisas se ha vuelto bastante fuerte. La segunda pregunta sobre los U.S.A. A veces nos resulta difícil de interpretar, pero en cuanto a los U.S.A., me gustaría decir que nuestra estrategia es la siguiente. Tenemos una estrategia con [ininteligible]. No necesitamos más tiendas, sino que hacemos tiendas más grandes, más bellas y en mejores ubicaciones si es necesario, para poder presentar todas las divisiones y todos los materiales.

Permítanme recordarles que, cuando empecé como CEO, las tiendas eran 313. Hoy son 297. No necesitamos más tiendas. Necesitamos que sean más grandes, más hermosas. Abrimos una nueva tienda en Madison hace varios años, que es la segunda más grande del grupo. Así que es realmente maravilloso. Y estamos muy contentos con esta maison, que tiene mucho carácter. Abriremos otra maison este año. Estamos muy entusiasmados con Bond Street, que es un edificio que compramos hace 13 -- 18 años.

Así que realmente vemos las cosas a largo plazo, y estamos muy contentos de abrirla. Está en 166 New Bond Street, y será en el 166, en la dirección de 166. Sí, el 16 de junio de 2026. Así que ya ven cuánta inteligencia superior desplegamos para la fecha de apertura. La cuestión de las tiendas se remonta a [ininteligible]. Son los clientes quienes han hecho que las tiendas se queden pequeñas. En Rodeo Drive, Beverly Hills, la tienda que tanto amamos, de la que somos propietarios, se está quedando demasiado pequeña.

No tenemos derecho a ampliarla hacia arriba. Por ello, de cara al futuro, realizamos una compra significativa que nos permitirá tener un proyecto que consideramos que será fantástico, pero actualmente hay inquilinos. Así que quizá sea una sorpresa. Cuando compramos Asprey, pensé que sería para la séptima generación. Y finalmente, lo estamos logrando. Rodeo Drive, ¿será para la séptima generación? ¿Será para nosotros? Ya lo veremos.

Pero la idea es pensar a largo plazo y, obviamente, el éxito de algunas de nuestras tiendas —Rodeo Drive forma parte de ello— es que la tienda es demasiado pequeña para recibir suficientes clientes y el stock que necesitamos presentar; la idea no es tener más tiendas, sino mejores tiendas. Quizá una última pregunta.