Gracias, operador. Buenos días a todos y bienvenidos a la conferencia de resultados de Restaurant Brands International correspondiente al trimestre finalizado el 31 de marzo de 2026. Me acompañan hoy en la llamada el Presidente Ejecutivo de Restaurant Brands International, Patrick Doyle; el CEO, Josh Kobza; y el CFO, Sami Siddiqui. Tras las intervenciones de Josh, Sami y Patrick, abriremos la sesión de preguntas.

La discusión de hoy puede incluir declaraciones prospectivas, las cuales están sujetas a los riesgos detallados en la nota de prensa emitida esta mañana y en nuestras presentaciones ante la SEC. También haremos referencia a medidas financieras no GAAP, cuya conciliación puede consultarse en la nota de prensa y en los cuadros de tendencias disponibles en nuestro sitio web de Relaciones con Inversores. Como recordatorio, el crecimiento orgánico del resultado operativo ajustado se calcula sobre una base de moneda constante y excluye los resultados del segmento Restaurant Holdings.

Para fines de planificación del calendario, nuestra conferencia de resultados preliminar del Q2 está programada para la mañana del 6 de agosto de 2026. Ahora cedo la palabra a Josh.

Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Cuando nos reunimos con ustedes en Miami durante nuestro Investor Day a finales de febrero, establecimos compromisos claros con la comunidad inversora y destacamos la visión de RBI de cara a 2028. Trazamos un camino hacia un crecimiento neto de restaurantes superior al 5%, un crecimiento previsible de los beneficios y un balance general con grado de inversión, siendo al mismo tiempo el socio preferente para los mejores franquiciados y el empleador de referencia para el mejor talento.

También nos hemos comprometido a devolver capital a los accionistas de forma significativa y sostenida mediante un dividendo creciente y la reanudación de la recompra de acciones, con el objetivo de ofrecer rentabilidades totales para el accionista de doble dígito de manera constante. Y hemos actuado con rapidez en ese compromiso. Comenzamos a recomprar acciones en marzo por primera vez en más de 2 años, lo que refleja nuestra convicción en el negocio.

El Investor Day planteó la visión de la compañía que estamos construyendo y el Q1 es una prueba temprana de que nos movemos en la dirección correcta. Convertimos unos sólidos resultados de ingresos, incluyendo un crecimiento de las ventas comparables del 3.2%, un crecimiento de las ventas en toda la red del 6.2%, un crecimiento orgánico del AOI del 10.7% y una expansión del EPS de doble dígito medio, al tiempo que seguimos invirtiendo en nuestras marcas y devolviendo capital a los accionistas. Esta combinación de crecimiento de ingresos, disciplina de costes y retorno al accionista es exactamente lo que pretendemos ofrecer de forma constante.

En Burger King, el trabajo de Tom y su equipo bajo Reclaim the Flame está empezando a reflejarse en las cifras. Este trimestre vimos un sólido desempeño tanto en términos absolutos como relativos, logrando un crecimiento de las ventas comparables de casi el 6% en EE. UU. y superando significativamente al sector. Cabe destacar que ese desempeño no fue impulsado por una sola colaboración o campaña. Durante los últimos 4 años, el equipo ha reforzado los cimientos del negocio, desde los estándares de los restaurantes hasta la calidad y consistencia de la experiencia del cliente, lo que ahora está permitiendo que nuestros esfuerzos de elevación de marca tengan un mayor impacto. En el Q1, seguimos adoptando un enfoque equilibrado en nuestras ofertas de valor y familiares, y hemos sumado mejoras interesantes en el Walker, factores que están impulsando un mayor compromiso y la recurrencia de visitas.

Además del impulso de Burger King, tanto International como Tim Hortons registraron su 20º trimestre consecutivo de ventas comparables positivas, lo que refleja la calidad de nuestros franquiciados, la fortaleza de nuestra marca y de nuestros equipos. International siguió destacando, con un crecimiento de las ventas comparables del 5.7% y de las ventas en toda la red del 11.1%, reforzando su papel como uno de nuestros motores de crecimiento a largo plazo más importantes. También cerramos nuestra joint venture de Burger King China con CPE, un hito que nos entusiasma y que posiciona al negocio para el tipo de crecimiento que sabemos que es capaz de alcanzar.

En general, el impulso que hemos generado en el Q1 me da confianza. Refleja una ejecución enfocada, franquiciados comprometidos y la solidez del plan que presentamos en febrero. Lo estamos ejecutando, y lo estamos haciendo de una manera que los fundadores de nuestras marcas estarían orgullosos, con disciplina, una mentalidad de propiedad y un compromiso genuino de construir algo duradero para nuestros franquiciados, nuestros clientes y nuestros accionistas.

Dicho esto, pasemos a los aspectos más destacados de nuestro segmento, comenzando con Tim Hortons, que representa aproximadamente el 41% de nuestro beneficio operativo. Tim obtuvo un crecimiento de ventas comparables del 1.5% en Canadá, superando a una industria QSR relativamente estancada en un contexto de menor confianza del consumidor y condiciones meteorológicas desfavorables en enero y marzo. El crecimiento fue generalizado en todas las franjas horarias, con una fortaleza notable en la mañana y la noche, impulsada en gran medida por las bebidas frías y el desayuno de los estudiantes. Seguimos centrados en defender y ampliar nuestro liderazgo en café, desayunos y productos de panadería.

En el primer trimestre, alcanzamos por primera vez la posición número 1 en el ranking de mejores desayunos de Brand Health, liderando a nuestro competidor más cercano por aproximadamente 2 puntos, y estamos enfocados en construir a partir de esa posición de fortaleza. Durante el trimestre, lanzamos nuestro sándwich o wrap de desayuno por $3 con café, respaldando nuestro liderazgo en valor y asegurando que los canadienses puedan acceder a sus productos estrella favoritos de Tim's a un excelente precio cotidiano. Continuamos ampliando nuestra presencia en la franja horaria de la tarde. Nuestros menús de wraps cargados de $8.99 ayudaron a impulsar un mayor número de combos durante el trimestre. Y con las continuas mejoras en la ejecución, mantenemos la confianza en la oportunidad a largo plazo de hacer crecer esta parte del negocio.

En todas las franjas horarias, las bebidas siguen siendo un motor clave de nuestro negocio. Las ventas de bebidas crecieron un 2% interanual, con otro trimestre de rendimiento excepcional en bebidas frías, con un aumento del 10%; y una fortaleza continua en las bebidas a base de espresso y té, con un aumento del 8%. A medida que entramos en los meses más cálidos, nos entusiasma ofrecer a los clientes más innovaciones en bebidas frías, incluyendo lanzamientos recientes como los centros de proteína y sin azúcar.

Estos resultados están respaldados por el continuo progreso operativo. Estamos logrando mejoras constantes gracias a la sólida ejecución de nuestros propietarios de restaurantes y miembros del equipo, lo que se refleja en una calificación media de 4 estrellas en Google durante el trimestre. La satisfacción general del cliente también mejoró más de 2 puntos interanual, alcanzando la franja horaria de la tarde un máximo histórico en el primer trimestre. Al mismo tiempo, estamos mejorando nuestra experiencia digital y profundizando el compromiso del cliente, con un mix de ventas digitales de casi el 40% en el primer trimestre, respaldado por iniciativas como roll up to win, que regresó en febrero con una experiencia renovada y más atractiva. Esperamos con interés el lanzamiento de nuestra alianza de fidelización con Canadian Tire en la segunda mitad del año, lo que atraerá a más clientes a la plataforma de Tim's junto a otra marca icónica canadiense.

Finalmente, sobre el desarrollo. Aunque el primer trimestre reflejó la estacionalidad normal, mantenemos la confianza en nuestra trayectoria para acelerar el crecimiento en 2026, tras nuestro regreso a un NRG positivo en Canadá el año pasado. Tim es una marca que se gana su rendimiento superior en la industria trimestre tras trimestre, mediante alimentos y bebidas de calidad, un valor cotidiano convincente, una experiencia de cliente de alta calidad constante y, como resultado, la lealtad de millones de canadienses que la integran en su rutina diaria. Al acercarnos al verano con una emocionante cartera de innovaciones, un enfoque continuo en la excelencia operativa y la aceleración del crecimiento de unidades, mantenemos la confianza en el camino que le espera a este negocio.

Pasando ahora a la división Internacional, que representa el 29% de nuestro beneficio operativo. Internacional obtuvo otro trimestre de resultados sólidos, con un crecimiento de ventas comparables del 5.7% y un crecimiento neto de restaurantes del 4.5%, lo que impulsó un crecimiento de las ventas de todo el sistema de más del 11%. El desempeño fue impulsado por una ejecución sólida tanto en la innovación del menú como en el valor cotidiano, lo que generó un impulso generalizado en algunos de nuestros mercados más grandes, incluidos Burger King en España, Alemania, Australia, Brasil, China, Corea y Japón. Nuestros equipos locales continúan lanzando productos innovadores que son relevantes a nivel local, generan entusiasmo entre los clientes e impulsan visitas incrementales. Expandimos los baby burgers a Alemania y España, aprovechando el sólido desempeño de la plataforma en Francia el verano pasado. En Corea, la innovación en carne de vacuno premium, como el Garlic Bulgogi Maximum Burger, generó una respuesta positiva de los clientes, mientras que en Australia, Hungry Jack's lanzó nuevas y exclusivas bebidas como Natell is coffee.

Al mismo tiempo, la innovación debe equilibrarse con un sólido posicionamiento de relación calidad-precio. Mercados como Brasil continúan ejecutando una base sólida de valor cotidiano. Mientras tanto, en China, lanzamos recientemente un sándwich de pollo de músculo entero orientado al valor que ha recibido comentarios increíbles por parte de los clientes. Esta combinación de innovación y valor nos ha permitido ofrecer algunos de los resultados de ventas internacionales más sólidos y consistentes de la industria en los últimos años.

Durante el primer trimestre, también cerramos nuestro acuerdo de joint venture con CPE en Burger King China. En marzo, Patrick, Sami, Tiago y yo pasamos tiempo en Beijing con el equipo de Burger King China, incluidos el presidente Johnson Wang y el CEO adjunto, Danny Tan, y todos salimos con energía respecto al camino por delante. El equipo allí es excepcional, y los resultados iniciales hablan por sí solos con un crecimiento de ventas comparables de dos dígitos y una notable mejora del margen en el primer trimestre. El equipo ya está demostrando su experiencia en restaurantes y su profundo conocimiento del mercado chino con un plan claro para optimizar la cadena de suministro, mejorar el marketing de la marca y reducir los costes de construcción de restaurantes para impulsar mayores retornos. Como destacamos en el Investor Day, BK China es un componente importante de nuestro camino para volver a un NRG superior al 5% para 2028. Y CPE ha inyectado $350 million de capital primario en el negocio, financiando totalmente el desarrollo durante los próximos 5 años, comenzando con un retorno a un crecimiento neto de restaurantes modestamente positivo este año en 2026.

Mientras estábamos en China, también pasamos tiempo con el equipo de Popeyes China, que está trabajando para consolidar el posicionamiento de la marca y aumentar el reconocimiento. Esperamos acelerar el desarrollo este año y posicionar el negocio para el éxito bajo un nuevo operador a largo plazo en los próximos 2 años. El primer trimestre demostró cómo el negocio Internacional sigue siendo una fuente de crecimiento fiable para nosotros, superando consistentemente al sector, apoyándose en una base sólida de mercados escalados y con una gran cantidad de catalizadores por delante, desde las ambiciones de CPE en China hasta la continua aceleración de Popeyes en todo el mundo.

Pasando ahora a Burger King, que representa aproximadamente el 18% de nuestros beneficios operativos. Las ventas de establecimientos comparables en EE. UU. crecieron un 5.8%, superando a la industria de QSR de hamburguesas por más de 5 puntos este trimestre. Este es el resultado de 4 años de ejecución disciplinada de Tom y su equipo, que nos han posicionado a nosotros y al sistema para dar la bienvenida con éxito a los clientes mediante un marketing impactante. Nuestro marketing sigue anclado en 3 pilares clave: elevar nuestro menú principal, conectar con familias y niños, y ofrecer un valor cotidiano constante.

Este trimestre lanzamos el Elevated Whopper, que incluye un nuevo pan glaseado, mayonesa cremosas y un nuevo envase clamshell, lo que está impulsando comentarios positivos de los clientes y los mayores volúmenes medios de unidades de Whopper en más de 3 años. En abril, fomentamos una mayor prueba de producto y compromiso de los clientes perdidos mediante el Whopper Wednesday a nivel nacional, recordando a los clientes por qué nuestra hamburguesa a la parrilla es la mejor del sector. También lanzamos los King Junior Meals a $3.99 como parte de nuestra estrategia para volver a conectar con familias y niños, y como resultado vimos un crecimiento continuo en los volúmenes medios de unidades de King Junior. En cuanto al valor, nuestros $5 DUO y $7 Trios siguen funcionando bien, complementando nuestra oferta premium y ofreciendo a los clientes opciones y un mensaje de valor constante.

Un aspecto destacado de este trimestre fue nuestra interacción directa con los clientes y el lanzamiento de nuestra campaña de elevación de marca. En febrero, Tom habló personalmente con más de 1,500 clientes como parte de una campaña de escucha para comprender mejor qué es lo que les gusta de Burger King y dónde tenemos oportunidades de mejora. Los comentarios fueron muy alentadores. Existe un claro afecto por la marca. Además, recibimos aportaciones valiosas que están dando forma a nuestra hoja de ruta para la elevación del menú y proporcionando al equipo ideas para fortalecer aún más el cariño hacia la marca y profundizar la conexión con los clientes. Nuestros esfuerzos de marketing cuentan con el respaldo de las mejoras continuas en las operaciones y una fuerte alineación con nuestros franquiciados, como demuestra su voto del 97% para mantener su contribución al fondo publicitario elevado, que anunciamos en el Investor Day. En general, este ha sido un trimestre emocionante para Burger King, y sirve como una sólida prueba de que nuestra estrategia está funcionando. Cuando invitamos a los clientes a volver para experimentar un mejor Burger King, vienen y se quedan. Lo más alentador es que estos resultados no son datos aislados. Reflejan una marca que está recuperando la confianza de los clientes y generando un impulso real, y creemos que todavía estamos en las primeras etapas de ese proceso.

Pasando ahora a Popeyes, donde el crecimiento neto de restaurantes del 1.2% se vio más que compensado por una caída de las ventas comparables del 6.5%, lo que resultó en una disminución de las ventas de toda la cadena del 3.9%. Aunque los resultados fueron más débiles de lo que nos gustaría ver, comprendemos claramente los factores subyacentes y nos estamos moviendo rápidamente para abordarlos. En el Investor Day, Peter presentó los 3 pilares clave necesarios para que Popeyes vuelva a encaminarse. Uno, mejorar la ejecución en el restaurante y el servicio al cliente; dos, estrechar nuestro enfoque en nuestras ofertas principales; y tercero, reconstruir una propuesta de valor diaria constante.

Durante nuestras presentaciones para franquiciados en abril, unificamos estas prioridades en un marco de acción claro, que fue recibido con una fuerte alineación y entusiasmo por parte de nuestros operadores de franquicia. Para mejorar la ejecución, hemos aumentado el apoyo en campo para permitir una formación más frecuente y directa sobre nuestros estándares de marca. Durante los últimos 2 meses, celebramos nuestros primeros mítines de experiencia del cliente para gerentes generales de restaurantes en aproximadamente 20 ciudades, con formación interactiva centrada en ofrecer un excelente servicio al cliente. Asistí a nuestro mitin en Miami y vi de primera mano la increíble energía y el compromiso de nuestros gerentes. Estamos empezando a ver mejoras tempranas en la satisfacción del producto y en las métricas operativas, aunque llevará tiempo que esto se traduzca en resultados de ingresos.

También nos centramos en el núcleo de lo que mejor hacemos: el pollo con hueso, los tenders y el sándwich. Un enfoque más ajustado facilita una buena ejecución en el restaurante y garantiza que nuestro marketing sea más eficaz mediante apuestas menos numerosas pero más sólidas. Para reconstruir una base constante de valor diario, lanzamos nuestra plataforma $5 Faves, que ofrece a los clientes la posibilidad de elegir sus productos favoritos de Popeyes a un precio asequible, y ya estamos viendo signos de mejora subyacente en las puntuaciones de valor. Seguiremos evolucionando esta plataforma mientras exploramos ofertas adicionales para ocasiones grupales. Así que, aunque queda más trabajo por hacer en Popeyes, el plan es claro: la alineación de los franquiciados es sólida y la energía en el sistema me indica que estamos listos para ejecutar y ofrecer grandes resultados. Confío en que nuestros esfuerzos apoyarán el retorno a ventas comparables positivas en la segunda mitad de 2026.

Finalmente, Firehouse Subs obtuvo un crecimiento neto de restaurantes del 8.1% y ventas comparables relativamente estables, lo que resultó en un crecimiento de las ventas en todo el sistema del 7.2%. Seguimos observando un sólido impulso de desarrollo, respaldado por una fuerte cartera de socios de franquicia, periodos de recuperación de la inversión promedio de menos de 4 años y un aumento en el reconocimiento de la marca. Como se destacó en nuestro Investor Day, me entusiasma ver cómo Firehouse se convierte en un contribuyente más significativo para el crecimiento de RBI con el tiempo, y mantengo la confianza en que la marca logrará otro año de crecimiento acelerado de unidades en 2026. Con esto, le cedo la palabra a Sami para que hable sobre nuestros resultados financieros del trimestre. ¿Sami?

Gracias, Josh, y buenos días a todos. Hoy analizaré nuestros resultados financieros del Q1, la estructura de capital y el guidance financiero para 2026. Pero antes de eso, quiero recapitular algunos puntos clave de nuestro Investor Day. Primero, mantenemos la confianza en la durabilidad de nuestro algoritmo a largo plazo, anclado en aproximadamente un 3% de ventas en tiendas mismas y un crecimiento orgánico del AOI del 8%, respaldado por una gestión de costes disciplinada y un crecimiento neto de restaurantes acelerado. Estamos en camino de alcanzar aproximadamente 1,800 nuevos restaurantes netos por año para 2028, provenientes de 3 pilares: entre 300 y 400 de nuestros negocios en EE. UU. y Canadá, entre 300 y 400 de nuestras 3 marcas en China y alrededor de 1,100 de la división internacional, incluyendo unos 700 de nuestros 10 principales mercados de crecimiento y 400 del resto de la cartera.

Segundo, seguimos simplificando el negocio y tenemos una hoja de ruta para liquidar las participaciones en restaurantes para finales de 2027. Tercero, anunciamos nuestra intención de convertirnos en una empresa con grado de inversión y seguimos en camino para alcanzar un apalancamiento de grado de inversión corporativo para 2028. Y finalmente, seguimos generando un sólido flujo de caja libre, lo que nos permite hacerlo todo: invertir en oportunidades de crecimiento orgánico de alto rendimiento, respaldar nuestro camino hacia un apalancamiento de grado de inversión y devolver capital a los accionistas mediante un dividendo creciente y recompras de acciones. Como mencionó Josh, reanudamos la recompra de acciones en marzo y hemos recomprado $60 million hasta el 30 de abril, lo que indica confianza en el impulso de nuestro negocio y en nuestra visión de que nuestras acciones siguen estando infravaloradas.

Ahora pasamos a nuestros resultados, comenzando por nuestras cifras financieras. En el Q1, obtuvimos un crecimiento de ventas comparables del 3.2%, un crecimiento neto de restaurantes del 2.6% y un crecimiento de las ventas en todo el sistema del 6.2%. Esto se tradujo en un crecimiento orgánico del AOI del 10.7% y un crecimiento nominal del EPS ajustado del 14.6%. El sólido crecimiento de las ventas comparables fue liderado por un crecimiento de casi el 6% tanto en la división internacional como en Burger King EE. UU. Y aunque el NRG del Q1 marca un punto bajo para el año debido a la estacionalidad típica, seguimos en camino para acelerar en 2026.

El crecimiento orgánico del AOI superó al crecimiento de las ventas en todo el sistema este trimestre, impulsado por varios factores. Primero, registramos $12 million en recuperaciones netas de deudas incobrables, derivadas principalmente de la división internacional, en comparación con aproximadamente $8 million de gastos netos por deudas incobrables en el mismo periodo del año anterior. Segundo, nos beneficiamos de una disminución de $12 million en los gastos generales y administrativos (G&A) del segmento, excluyendo las participaciones en restaurantes. Y tercero, cerramos la transacción de la joint venture de Burger King China con CPE el 30 de enero y comenzamos a registrar nuevamente ingresos por regalías de BK China en el segmento internacional. Estos vientos a favor se vieron parcialmente compensados por un lastre de $13 million en el AOI debido a publicidad de Tim Hortons y otros servicios, en comparación con los $2 million del mismo periodo del año anterior, debido principalmente al calendario de ciertos gastos relacionados con marketing. Esperamos ver un lastre de AOI similar en el Q2, que se revertirá parcialmente en la segunda mitad del año. Como resultado, anticipamos un lastre de AOI anual de aproximadamente $20 million en 2026, frente a los $14 million de 2025. Como recordatorio, la partida de gastos de publicidad de Tim Hortons y otros servicios incluye gastos de marketing de CPG, que son financiados por Tim Hortons Corporate.

Pasando ahora al EPS. El EPS ajustado aumentó a $0.86 por acción este trimestre frente a los $0.75 del año pasado, lo que representa un crecimiento nominal del 14.6%. Esto fue impulsado por nuestro crecimiento del AOI, así como por una modesta disminución interanual en el gasto por intereses neto ajustado, que pasó de $128 million a $124 million, y un viento a favor por el efecto FX de aproximadamente $0.04. Nuestra tasa impositiva efectiva ajustada este trimestre fue del 18.5%, en línea con nuestras expectativas para todo el año de entre el 18% y el 19%.

Pasando al flujo de caja y la asignación de capital. Generamos casi $200 million de flujo de caja libre en el Q1, incluyendo el impacto de $53 million de CapEx e incentivos en efectivo, y un beneficio de $26 million derivado de nuestros swaps y coberturas. En marzo, reanudamos la recompra de acciones, recomprando un total de $34 million en acciones durante el trimestre y $26 million en abril. Seguimos en camino para recomprar aproximadamente $500 million para todo el año 2026, principalmente mediante un enfoque programático de buybacks sujeto a la dinámica de mercado. En total, devolvimos aproximadamente $315 million de capital a los accionistas en el Q1 a través de dividendos y recompra de acciones. Cerramos el trimestre con una liquidez total de aproximadamente $2.3 billion, incluyendo $1 billion en efectivo y un ratio de apalancamiento neto de 4.2x.

Por último, me gustaría analizar nuestro guidance financiero para 2026. Primero, seguimos esperando que los G&A del segmento, excluyendo restaurant holdings, se sitúen entre $600 million y $620 million. Segundo, seguimos esperando que el gasto por intereses neto ajustado se mantenga aproximadamente estable interanual, en el rango de $500 million a $520 million, basándonos en un tipo SOFR promedio de mediados del 3%, lo que afecta aproximadamente al 15% de nuestra deuda. Tercero, seguimos esperando que el CapEx y los incentivos en efectivo para 2026, incluyendo gastos de capital, incentivos a inquilinos e incentivos, ronden los $400 million. Cuarto, seguimos esperando que los márgenes de la cadena de suministro de Tim Hortons se mantengan aproximadamente en los niveles de 2025.

Y por último, hay un par de cuestiones a tener en cuenta para restaurant holdings, que, como recordatorio, no se incluye en nuestro crecimiento orgánico del AOI. En el Q1, el AOI de Restaurant Holdings fue de -$1 million, compuesto por un resultado positivo de $8 million de nuestro negocio Carrols Burger King, compensado por una pérdida de $9 million en nuestros negocios internacionales en fase de start-up, Popeyes China y Firehouse Brazil. Para el año completo 2026, seguimos esperando un AOI total de RH de aproximadamente entre $10 million y $20 million. El descenso interanual previsto en el AOI de RH refleja el impacto de la refranquicia de restaurantes de Carrols, la continua inflación de la carne de vacuno y las inversiones incrementales en nuestros negocios internacionales en fase de start-up, que esperamos que continúen hasta que transfiramos la propiedad a nuevos socios locales. Estamos supervisando de cerca los costes de la carne de vacuno y esperamos una normalización con el tiempo, previendo un alivio más cercano a 2027.

Así que, haciendo una visión general, el Q1 proporciona una base sólida para el año. Estamos bien posicionados para acelerar el crecimiento neto de restaurantes en 2026, obtener otro año de aproximadamente un 8% de crecimiento orgánico del AOI y traducir cada vez más ese crecimiento en beneficios sólidos. La reanudación de la recompra de acciones este trimestre es un claro reflejo de esta confianza. Y con esto, le cedo la palabra a Patrick.

[Instrucciones del operador]. Nuestra primera pregunta será de Dennis Geiger, de UBS.

Dennis, soy Josh. Gracias por la pregunta. Compartiré algunas reflexiones sobre la macro de Tim's en Canadá; Sami o Patrick, siéntanse libres de añadir algo si lo desean. Creo que cuando se analiza el panorama general, hay que recordar que Tim es un negocio extraordinario. Es uno de los mejores negocios de restauración del mundo, tiene puntuaciones de marca fantásticas, es la marca número 1 en Canadá, tiene una rentabilidad por unidad excelente, unos propietarios de restaurantes maravillosos, y creo que hemos mantenido un historial bastante sólido con 20 trimestres consecutivos de ventas en tiendas comparables, lo cual creo que refleja la fortaleza subyacente de este negocio.

Hubo cierta debilidad macroeconómica en el Q1, algo que se reflejó en los resultados del sector. Y creo que, lo más importante, superamos al sector en unos 150 puntos básicos, lo cual me parece realmente notable y algo que hemos venido haciendo de forma constante. Creo que parte de esa debilidad macro se debe probablemente a un par de factores que mencioné anteriormente y que ustedes señalaron. El clima fue un poco difícil. Eso ocurre a veces en el Q1, pero creo que especialmente este año, el enero en Toronto, pudo haber sido el más frío registrado en la historia de Toronto. Así que fue un poco más duro, y por eso lo destacamos, pero eso sucede en Canadá en el Q1 a veces. También hubo un ligero cambio en la confianza del consumidor. Creo que parte de ello se debió probablemente al aumento de los precios de la gasolina que han visto recientemente, pero esto ocurre de vez en cuando. Hay altibajos macroeconómicos. Si retroceden un año, de hecho, vimos algo similar en el Q1 y cerramos un año realmente excelente en términos generales. Así que nuestro trabajo, creo, es cumplir con los objetivos a pesar de los altibajos que se vean a corto plazo. Y creo que esas cuestiones tienden a equilibrarse a medio plazo.

Y con respecto a este año y a las medidas que estamos tomando, creo que nuestro plan pone de relieve la gran fortaleza del negocio de Tim's y algunas cosas que solo nosotros podemos hacer. Algunas de ellas consisten en que vamos a seguir invirtiendo según nuestras posibilidades a lo largo de los ciclos. De hecho, vamos a aumentar nuestras inversiones en Canadá este año. Vamos a acelerar el ritmo de las remodelaciones, realizando más de 300 remodelaciones en el país, lo que supone cientos de millones de dólares de inversión de vuelta en nuestros mercados locales. También vamos a aumentar el ritmo de apertura de nuevos restaurantes. Por tanto, vamos a abrir locales, llevando a Tim's a nuevos mercados y nuevas comunidades. Estamos realizando inversiones masivas que creo que casi nadie más está haciendo o puede hacer en Canadá.

Creo que también hay algo muy emocionante que mencioné que llegará a finales de este año, que es nuestra alianza con Canadian Tire. Ser la marca canadiense número uno y la más querida nos convierte absolutamente en el socio preferente para otras marcas icónicas de Canadá. Y creo que unir esas dos marcas para ofrecer un valor aún mayor y diferenciado a nuestros clientes será algo muy emocionante para Tim's a medida que avancemos hacia la segunda mitad del año. Otra versión de estas alianzas que pondremos en marcha es que también somos el socio preferente para algunas de las propiedades intelectuales (IP) más importantes del mercado. Así que algunas de esas alianzas familiares globales que nos han visto realizar en otros lugares, las traeremos a Canadá, y tenemos un par en la agenda que nos entusiasman especialmente y que creemos que generarán mucho interés y compromiso dentro de nuestro espacio de Tim's.

Y por último, les diría que el calendario de bebidas frías y de comida para la tarde (PM food) se intensifica realmente a medida que llega el verano. Así que algunos de los productos alimenticios que impulsarán nuestra comida de tarde empezarán a salir en los próximos meses y durante la segunda mitad de este año. Y creo que nuestra fuerza como marca es que somos realmente capaces de impulsar las categorías, transformarlas y traer ideas y conceptos totalmente nuevos a Canadá. Lo hemos hecho en el pasado; es gran parte de nuestra historia como concepto, y vamos a volver a hacerlo de aquí en adelante. Creo que ese es un activo único de Tim's. Creo que estamos uniendo todas esas cosas y más, y eso es lo que nos da confianza en la trayectoria del negocio, independientemente de cualquier bache que podamos ver en el plano macroeconómico.

La siguiente pregunta es de David Palmer, de Evercore ISI.

Pues bien, en nuestro negocio internacional, si miramos de forma general el negocio, como mencioné antes, los resultados son muy buenos, con un crecimiento de ventas en las mismas tiendas superior al 5%. Así que creo que Thiago y todos los equipos y nuestros socios en todo el mundo están haciendo un trabajo excelente.

Si desglosamos eso un poco más por regiones, dentro de nuestro negocio en EMEA, de hecho tuvimos un trimestre muy bueno. Por tanto, los resultados del negocio en EMEA estuvieron relativamente en línea con el resto de International. Hubo algunos altibajos entre mercados. Pero sí, creo que cuando se mira el conjunto de ese negocio, seguimos viendo un buen impulso. Obviamente, estamos vigilando los costes energéticos que pueden repercutir en aspectos como los suministros y demás. Así que es algo que seguiremos observando sin duda durante el resto del año. Pero diría que, por ahora, en el primer trimestre, el negocio allí se ha comportado bastante bien.

El otro gran punto destacado que mencionaría es nuestro negocio en Asia Pacífico, que ha tenido un rendimiento maravilloso. He mencionado algunos de los mercados, pero es algo bastante generalizado. Nuestro negocio en China, como hemos comentado, va de maravilla. Johnson y Danny están haciendo un trabajo fantástico registrando ventas comparables de doble dígito. Así que han tenido un gran comienzo allí. Japón sigue siendo un verdadero referente, con ventas comparables de nuevo en doble dígito. Así que les va muy bien. Australia tuvo un buen trimestre. Corea tuvo un buen trimestre. Así que, en realidad, hay una fortaleza generalizada en los mercados asiáticos.

Y dentro de Latinoamérica, diría que Brasil fue un punto positivo, tanto en nuestro negocio de Burger King como, especialmente, en Popeyes, que ha estado funcionando de forma estupenda en Brasil. Así que, espero que esto les dé un poco más de detalle sobre algunos de los mercados más importantes del mundo, pero en general, estamos bastante contentos con el trimestre en todo el negocio internacional.

La siguiente pregunta es de Danilo Gargiulo, de Bernstein.

Gracias. Comentaré algunas ideas sobre Bernstein aquí. Creo que Patrick lo ha mencionado bien. Lo que realmente nos da tanta confianza sobre lo que estamos haciendo con Burger King es que lo que está ocurriendo ahora se basa en el trabajo subyacente que hemos estado realizando en los cimientos durante los últimos 3 o 4 años. Nos centramos en todos los aspectos básicos. Mejoramos las operaciones de forma muy drástica en cuanto a la consistencia operativa en todo el sistema a nivel nacional. Realizamos mejoras importantes en nuestra base de franquiciados que continuaremos llevando a cabo durante los próximos años. Hemos hecho una gran cantidad de remodelaciones, asegurándonos de que la base de activos físicos luzca mucho mejor y esté lista para recibir de nuevo a todo tipo de clientes y, especialmente, a las familias que vemos que están regresando.

Y ahora hemos empezado a hablar realmente de ello y a construir sobre esa base con algunas de las mejoras culinarias que hemos implementado. Y creo que Patrick lo mencionó; una de las cosas que creo que Tom y yo también nos encantaría decir es que el marketing amplifica la realidad. Lo importante aquí es que hemos construido una versión de Burger King mucho mejor, que es de la que ahora nos vemos hablando. Y creo que eso es lo que nos da mucha confianza. Ahora hemos empezado a hablar, creo, de las cosas que estamos haciendo, y estamos viendo cómo aumenta el impulso. Lo vimos con SpongeBob en la segunda mitad del año pasado; pudimos lograr que las familias regresaran de forma muy eficaz a los restaurantes. Pero vimos cómo las cosas crecían progresivamente de nuevo al entrar en este primer trimestre, donde empezamos escuchando y luego lanzamos la Whopper mejorada, para ahora seguir construyendo sobre ella con Mandalorian. Así que creo que esa dinámica de lo que estamos haciendo es lo que nos da confianza.

Y también creo que, en cierta medida, gracias a toda esa escucha, hemos dado con una idea reveladora. Creo que, de hecho, nos ha enseñado mucho a todos. Nos ha demostrado que existe un amor latente increíble por esta marca. Realizamos estas llamadas con nuestros clientes y escuchamos lo que tienen que decir; es increíble cuánta gente empieza diciendo: "me encanta Burger King". Ese es el sentimiento: aman Burger King y quieren que mejoremos. Por eso lo que Tom y el equipo han estado trabajando resuena tan bien. Y creo que es por eso que vieron que nuestros clientes acogieron con tanta fuerza lo que hicimos con la Whopper.

Y lo que verán que haremos en los próximos años es ir desplegando capítulos cada vez más profundos de todas las cosas increíbles que estamos haciendo para mejorar aún más Burger King, ya sea mediante iniciativas como las que probablemente acaban de ver recientemente en Instagram, renovando todos los letreros por todo el país, o continuando con la remodelación de nuestros restaurantes. Y tenemos una hoja de ruta realmente increíble, por así decirlo, de ideas para la elevación del menú que han surgido de nuestros clientes y de nuestro equipo, lo que nos permitirá mantener el impulso durante muchos trimestres y años venideros.

En cuanto a lo que mencionaste, Danilo, sobre cuál debería ser la expectativa, lo que yo diría es que me mantendría con la definición que hemos tenido durante los últimos dos años. Queremos superar consistentemente al segmento de QSR de hamburguesas año tras año. Y creo que hemos empezado a lograrlo. Este trimestre ha sido un gran ejemplo de ello, y buscaremos hacerlo en los próximos trimestres y años de aquí en adelante. Patrick, ¿quieres añadir algo al respecto?

La siguiente pregunta es de Brian Bittner, de Oppenheimer.

Brian, gracias por la pregunta. Creo que estamos muy centrados en cómo se desarrolla este proceso de refranquiciamiento y, en particular, en el éxito de nuestros nuevos franquiciados. Y creo que hasta ahora hemos visto señales alentadoras. Les diría que, en estas conversaciones, nuestro criterio número uno para los nuevos socios que queremos en este proceso de refranquiciamiento es la calidad del operador local; esa es nuestra consideración principal. Y esto es algo que hemos observado en un par de casos hasta ahora.

De hecho, el viernes pasado estuve visitando restaurantes con uno de nuestros operadores más recientes, que acaba de comprar 30 restaurantes justo al norte de aquí, y les está yendo de maravilla. Están mejorando las operaciones de sus restaurantes, están contratando a excelentes gerentes en todos los locales y ya están planificando sus primeras remodelaciones. Están superando al sistema por cientos de puntos básicos. Así que quedé muy satisfecho con lo que vi.

Y puedo asegurarles que no solo yo, sino todo el equipo, estamos dedicando muchísimo tiempo a cada uno de los nuevos operadores que se incorporan y asumen la gestión de algunos de nuestros restaurantes para asegurar que les vaya bien; estamos escuchando todos sus comentarios para garantizar que no solo ellos tengan éxito, sino también cada uno de nuestros futuros franquiciados que asuman la gestión de los restaurantes. Así que diría que estamos muy centrados en ello, pero bastante satisfechos tanto con la calidad de los operadores que estamos encontrando como con sus resultados hasta la fecha.

Lo otro que mencionaría es que, en lo que respecta a la parte superior del embudo, estamos viendo un gran volumen de nuevas transacciones. Estamos percibiendo un enorme interés, tanto de terceros como de personas internas, tanto de miembros del equipo de Carrols como de nuestros equipos corporativos, que están muy entusiasmados con lo que estamos haciendo con la marca. Creo que no puede haber un mayor respaldo al impulso de la marca y al hecho de que esté impulsado por fundamentos sostenibles que el deseo de las propias personas que trabajan en ello y que impulsan ese éxito de convertirse en franquiciados, de involucrarse y participar en lo que la marca hará en las próximas décadas, dedicándole sus vidas y las de sus familias. Eso nos genera una gran ilusión.

Y creo que vamos a tener muchos franquiciados nuevos maravillosos en el sistema de Burger King en los próximos dos años. Sami y yo hablamos cada semana sobre los nuevos socios potenciales, y recibimos varias solicitudes cada semana, algunas de las cuales nos entusiasman mucho. Así que me siento optimista al respecto. Creo que hay un gran enfoque en ello y que estamos trazando el rumbo hacia una nueva y excelente versión del sistema Burger King, con maravillosos franquiciados tanto actuales como nuevos.

La siguiente pregunta es de John Ivankoe, de JPMorgan.

En primer lugar, gracias por los comentarios sobre la Whopper. Nos sacan una sonrisa cada vez que vemos eso, y estamos recibiendo llamadas y correos electrónicos de clientes que dicen lo mismo. El otro día recibí uno maravilloso de un cliente llamado Jim. Decía algo como: "No los probaba desde hacía mucho tiempo. Vi sus anuncios y parecían auténticos, así que les di una oportunidad y acertaron. Volví de nuevo y volvieron a acertar". Y estamos escuchando eso de forma muy constante. Y... todos tenemos presente la prueba de Patrick cada día. ¿Estamos mejorando nuestros productos principales para nuestros clientes cada día? Y sentimos que lo estamos haciendo. Creo que eso es muy emocionante en cuanto a la sostenibilidad del progreso.

En cuanto a eso, creo que tiene razón, estamos en ese rango del 60%. Y hemos dicho sistemáticamente que queremos que llegue a más del 80%, de modo que casi cada Burger King que se vea en Estados Unidos tenga esa imagen moderna y limpia. Nos llevará algo de tiempo llegar allí. Hemos tenido que encontrar el equilibrio adecuado entre esperar hasta estar completamente listos o ir progresando en el anuncio de ello, y sentimos que era el momento adecuado dada nuestra situación en cifras. Por lo que estamos ejecutando y en operaciones, sentimos que estábamos listos para recibir de nuevo a los clientes hoy mismo.

Y respecto a su punto sobre la repetición de clientes, esa es una de las estadísticas que analizamos muy de cerca. Y una de las cosas que vimos recientemente, que nos dio mucha confianza y que creo que hemos mencionado, es que tras realizar la promoción de Spongebob en el Q4, realizamos un seguimiento de cada una de esas promociones para ver cuál era nuestra tasa de repetición. Es decir, ¿con qué frecuencia regresan los clientes que vienen por alguna de esas promociones? ¿Cómo vuelven en los siguientes 30, 60 o 90 días? Y vimos la tasa de repetición más alta que habíamos visto en cualquiera de esas promociones en mucho tiempo, lo cual fue otro punto de datos que nos dio confianza en que, al atraer de nuevo a gente nueva o a clientes perdidos —como en el caso de Jim que mencioné—, iban a estar satisfechos con lo que vieran. Así que creo que está viendo que las tasas de repetición empiezan a aumentar, lo cual es una gran señal de la calidad operativa, pero también de que vamos a obtener un ROI muy sólido de cualquier acción de marketing que realicemos.

En cuanto al ritmo de las remodelaciones, creo que mencionamos en el último trimestre o dos que todavía queremos alcanzar el 85%. Es posible que tarde un poco más que el plazo de 2028 que habíamos previsto anteriormente. Nos encantaría acelerar ese ritmo. Y les digo que estamos invirtiendo de forma bastante agresiva. Por tanto, tanto en nuestras tiendas propias como en las antiguas tiendas de Carrols, estamos invirtiendo de forma bastante agresiva para aumentar el ritmo de las remodelaciones respecto a lo que hicimos el año pasado. Y estamos hablando con nuestros franquiciados sobre la posibilidad de hacer más.

Creo que lo que debemos hacer es ver un impulso algo más sostenido en las ventas en tiendas comparables y que eso se traslade a la rentabilidad de las franquicias. Y una vez que logremos que la rentabilidad de las franquicias vuelva de forma significativa a la dirección correcta, algo en lo que este tipo de ventas en tiendas comparables ayuda muchísimo, entonces creo que tendremos una buena oportunidad para intentar avanzar un poco más rápido con las remodelaciones, pero creo que debemos hacerlo en ese orden. Sami, ¿quieres añadir algo?

No, John, solo añadiría a lo que decía Josh en cuanto al ritmo; y ya hablamos de esto, creo, hace un par de trimestres, cuando comentamos que quizás algunas de las remodelaciones se retrasarían un poco. Este impulso en la parte superior del P&L es un gran acelerador si se piensa bien, pero tenemos que analizar el P&L completo.

Y ya hemos hablado un poco en el pasado sobre la presión sin precedentes que hemos visto en el precio de la carne de vacuno durante el último año. Y esos precios de la carne de vacuno siguen siendo elevados en este momento. Inicialmente habíamos previsto que esos precios disminuyeran en la segunda mitad de este año, pero estamos viendo que ese nivel elevado de los costes de la carne de vacuno persiste un poco. Esto es natural; es parte de un ciclo de reconstrucción de la cabaña ganadera que ocurre en nuestra industria cada cierto tiempo.

Creo que, a medida que se perciba un alivio en el lado de los costes de los alimentos, se verá aún más impulso e incluso más entusiasmo en torno a esas remodelaciones, especialmente con un impulso sostenido en la parte superior del P&L.

La siguiente pregunta es de Chris O'Cull, de Stifel.

Chris, tienes razón, estamos empezando a implementar las máquinas de bebidas en todo el sistema. Ya contábamos con bebidas con gas. Si lo analizas a nivel de sistema, teníamos bebidas con gas, pero las servíamos en botellas. Así que, a medida que avancemos con este despliegue, lo que esto nos permitirá hacer son un par de cosas. Primero, permitirá eficiencias operativas. Obviamente, el uso de botellas es bastante complejo desde el punto de vista operativo. Pasar a las máquinas de bebidas hará que las cosas sean mucho más fáciles y rápidas para nuestros equipos en los restaurantes, pero también mejorará el perfil de costes de esas bebidas.

Además, las máquinas de bebidas también abrirán muchas vías de innovación nuevas que tenemos en el segmento de bebidas frías. Así, permitirán algunas de las plataformas y bebidas que tenemos en mente para los próximos años. Por tanto, es un facilitador, por así decirlo, para lo que yo diría que es el próximo motor de crecimiento en nuestro negocio de bebidas frías, y eso es bastante emocionante.

Y por último, creo que lo has mencionado. A medida que nos adentramos en la comida de la tarde/noche, una de las cosas que queremos lograr es impulsar una mayor incidencia de menús combinados. Creo que mencioné que buscamos aumentar eso durante el trimestre. Contar con una oferta integral de bebidas a través de una máquina de bebidas es algo que nos permitirá impulsar esa incidencia de combos y desarrollar el negocio de comida de la tarde/noche con el tiempo. Así que creo que todo esto es muy prometedor y espero que les dé una idea de lo que nos espera en nuestro camino hacia la comida de la tarde/noche y las bebidas frías en los próximos años.

En cuanto a nuestra situación actual, hemos implementado aproximadamente una cuarta parte del sistema y diría que terminaremos de hacerlo durante los próximos trimestres.

La siguiente pregunta es de Andrew Charles, de TD Cowen.

Andrew, puedo responder a la primera parte de la pregunta. Sí, lo mencionamos en nuestras observaciones preparadas en relación con una situación internacional particular en la que tuvimos una recuperación de deudas incobrables externa, lo cual es un evento puntual.

Creo que si analizamos el desempeño, incluso sin tener en cuenta ese extraordinario, nos mantuvimos por encima del algoritmo, ese 8% de AOI del algoritmo. Estamos realmente satisfechos no solo con el desempeño de los ingresos, sino especialmente con el crecimiento del beneficio neto. Por eso queríamos destacar ese punto.

Creo que a medida que avance el año, seguiremos mencionando partidas extraordinarias, aunque no anticipamos que vuelvan a producirse partidas extraordinarias de esa magnitud.

Y respecto a su pregunta sobre el 3% de ventas en tiendas comparables, lo establecimos como referencia. De hecho, hemos sido bastante constantes con ese objetivo a lo largo de los años, y lo reiteramos en nuestro Investor Day en febrero. Estamos muy satisfechos de que, en nuestro primer reporte trimestral desde entonces, hayamos superado ese umbral del 3%, y lo que puedo decir es que, situándonos en lo que va de mayo, seguimos sintiéndonos optimistas sobre nuestro desempeño respecto a ese objetivo en el Q2.

La siguiente pregunta es de Lauren Silberman, de Deutsche Bank. Pasamos a la siguiente pregunta, que es de Sara Senatore, de Bank of America.

Sí. Puedo intervenir ahí, Sara, en cuanto a la rentabilidad de nuestro sistema BK. Creo que, en primer lugar, todo empieza por la parte superior del estado de resultados, ¿verdad? Y estamos muy satisfechos con el desempeño de los ingresos.

Creo que, sí, el contexto para la carne de vacuno ha sido difícil. Si observan los márgenes interanuales, tengan en cuenta que el primer trimestre del año pasado, es decir, el Q1 de 2025, apenas empezábamos a ver el encarecimiento de los costes de la carne de vacuno; por tanto, al considerar la comparativa con el Q1 de 2026, donde hemos seguido viendo costes de carne de vacuno en máximos históricos, verán que, si analizan la cesta de alimentos, observan incrementos en los costes de los alimentos de un dígito alto. Y tengan en cuenta que la carne de vacuno representa aproximadamente el 25% de nuestra cesta de alimentos. Eso es lo que, diría yo, está impulsando un aumento interanual más desproporcionado en el Q1.

No obstante, a medida que avance el resto del año y analicen esa cesta de costes de alimentos, la inflación tenderá a revertirse hacia un dígito medio para el cierre del ejercicio. Así es como lo estamos planteando.

En cuanto al margen de Carrols, de hecho, se observa una expansión interanual al comparar el Q1 con el Q1, impulsada en gran medida por el crecimiento de las ventas que compensa parte de esa inflación en el coste de la carne de vacuno, sumado al excelente trabajo continuo en la parte operativa. Así es como entendemos el perfil de márgenes.

Y en cuanto a los costes de la carne de vacuno, como dije hace un par de preguntas, creo que a medida que nos acerquemos a 2027, es probablemente cuando esperemos ver un mayor alivio en el lado de los costes de la carne de vacuno.

Y Sara, ¿tenías también una pregunta sobre Popeyes?

En cuanto a la categoría y cómo lo veo, hago un poco de zoom hacia atrás y digo que estamos supercontentos de estar en la categoría del pollo. La razón por la que nos involucramos con Popeyes hace ya 9 años fue porque sabíamos que iba a haber un enorme crecimiento secular en la categoría del pollo en EE. UU. y en el mundo, y eso es exactamente lo que ha sucedido. Creo que es natural que cuando tienes una categoría tan buena que funciona bien de forma constante a lo largo del tiempo, vas a tener competencia, y eso ocurre en cualquier parte del sector de la restauración. Creo que hay muchos conceptos. Muchos de ellos están elevando las expectativas de lo que la gente espera en la categoría. Creo que eso es bueno para la categoría. Así que lo considero positivo, y nos impulsa a mejorar nuestro nivel, lo cual es una tensión saludable.

Y mi sensación al respecto es que creo que Peter ha tenido un comienzo fantástico. Ha formado un gran equipo que está muy centrado en mejorar la calidad de las operaciones. Ya lo estamos viendo en toda la empresa, mediante la interacción con los gerentes de los restaurantes y logrando que todos los franquiciados se sumen al plan. Y ya empezamos a ver señales de que las operaciones están mejorando y la satisfacción con el producto también. Se están moviendo con gran rapidez para avanzar en algunos de nuestros artículos principales. En productos como los tenders, que representan una parte importante de nuestro negocio, hemos ajustado un poco las especificaciones y se han implementado con mucha rapidez; actualmente ya cubrimos algo más de 1/3 del sistema y para junio habremos completado el resto, y ya estamos empezando a ver mejoras realmente materiales en la satisfacción con el producto en los tenders.

Peter también está centrado en la calidad del hueso y del pollo, asegurándose de que servimos nuestro famoso pollo con hueso exactamente como debe ser; ese es el objetivo de las capacitaciones que se llevarán a cabo en todos nuestros restaurantes de todo el país, comenzando ahora mismo en mayo. Por tanto, les diría que el equipo se está moviendo con mucha rapidez para progresar en las operaciones y en la entrega de la calidad del producto. Y creo que eso es lo que conducirá a un giro en el negocio y nos ayudará a tener más éxito.

Y les diría que, en cuanto a las ventas, gran parte de lo que nos da confianza para la segunda mitad del año es que ya hemos visto que las tendencias de ventas subyacentes en el negocio están mejorando desde los puntos bajos de alrededor de enero. Hemos subido a un nivel mucho mejor. Así que creo que estamos viendo un buen progreso. Les diría que estamos entusiasmados con la categoría. Cualquier categoría en el sector QSR va a ser competitiva, y estamos contentos de estar en una categoría que sigue creciendo en servicios, y creo que será una categoría en crecimiento durante mucho tiempo.

Nuestra última pregunta de hoy será de Gregory Francfort, de Guggenheim.

Ahora cedo la palabra a Josh para los comentarios de cierre.

Gracias, Adam. Bueno, gracias a todos por acompañarnos hoy. Como siempre, agradecemos mucho su tiempo y sus preguntas. Retomando lo que dijimos en febrero durante nuestro Investor Day, asumimos una serie de compromisos y trazamos una visión clara de lo que queremos lograr en el futuro. Y creo que en este trimestre hemos tenido un gran comienzo y hemos avanzado en prácticamente todos esos compromisos.

En primer lugar, les dijimos que lograríamos un crecimiento de ventas en tiendas comparables superior al 3%, y lo hemos conseguido este trimestre. Dijimos que íbamos a trazar un camino para volver a alcanzar un crecimiento neto de restaurantes de más del 5%, y lo hemos hecho: hemos dado uno de los pasos más importantes hacia esa visión de futuro al cerrar la transacción de China y comenzar este primer trimestre con nuestro nuevo socio con un inicio fantástico.

Dijimos que seguiríamos manteniendo un AOI superior al 8%, y lo hemos cumplido durante el trimestre. También les comentamos que avanzaríamos hacia un modelo de negocio más sencillo, y hemos progresado mucho al empezar con la refranquicia de nuestros restaurantes Burger King en EE. UU., construyendo una sólida cartera de proyectos para alcanzar nuestros objetivos en ese frente.

Por último, anunciamos un nuevo enfoque de asignación de capital, mediante el cual reanudaremos las recompras de acciones de forma constante. Y eso es exactamente lo que hemos hecho, recomprando más de $30 million en lo que va de trimestre, y esperamos recomprar $500 million para el cierre del año, tal como habíamos previsto.

Muchas gracias a todos por su tiempo hoy. Les deseamos un excelente resto del día. Esperamos poder informarles sobre nuestros avances continuos en nuestra conferencia de resultados del segundo trimestre en agosto. Que tengan un buen día.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Muchas gracias por su asistencia. Pueden desconectarse ahora.