[Instrucciones del operador] Su primera pregunta proviene de la línea de Steve Powers, de Deutsche Bank.

Steve, gracias por la pregunta. Tengo una gran confianza en el progreso que estamos realizando en la parte del crecimiento. La amplitud del progreso es visible en todas las regiones y categorías. Y si profundizamos un nivel más y observamos los planes individuales que estamos ejecutando en las marcas que responden más rápido y mejor, demuestran que nuestra hipótesis subyacente en nuestro modelo de negocio está funcionando. Cuando innovamos, cuando ofrecemos una mejor solución para nuestros consumidores y nuestras categorías, ellos responden.

El ejemplo principal para mí es la precisa intervención que realizamos nuevamente en Liquid, un negocio enorme en EE. UU., y la actualización de la fórmula que implementamos fue la mayor que hemos hecho en 25 años; mostrar esa mejora de rendimiento al consumidor al mismo precio, logrando un crecimiento de doble dígito medio en un negocio de ese tipo, es impresionante. Estamos viendo lo mismo en la categoría de belleza. SK-II crece un 18%, simplemente continuando la inversión en la propuesta de marca; la innovación en el segmento super premium con diferentes formatos está ganando impulso y cuenta con una ejecución excelente. Los ejemplos que hemos dado —los otros ejemplos que hemos dado— solo están consolidando ese mismo modelo.

Por tanto, me siento muy optimista respecto al progreso, ya que también veo que la cantidad de combinaciones de marca y país que aún están por venir solo aumentará el impulso. Me siento muy bien con la diligencia que el equipo está aplicando al comprender realmente qué intervención necesitamos realizar en producto, envase, comunicación, estrategia de comercialización y/o precio para ofrecer al consumidor el valor por el que responderá. Y me siento muy bien con nuestra capacidad para generar entusiasmo en el consumidor cuando innovamos en nuevas áreas. La confianza en ese modelo viene con la convicción de que queremos seguir invirtiendo en él.

A esto yo lo llamaría el ruido derivado de la exposición a las materias primas, y es significativo. Como saben, $1 billion después de impuestos no es algo que deba tomarse a la ligera desde el punto de vista de los vientos en contra. Tenemos mucho trabajo por delante para gestionar la parte de la cadena de suministro y la de costes. Creo que nos han visto sobresalir en ese ámbito. La última vez que tuvimos que hacer esto fue tras el COVID, con la crisis de la cadena de suministro. Creo que el equipo incluso perfeccionó aún más sus habilidades en reformulación. Diversificamos aún más nuestra base de suministro. Diversificamos aún más nuestra flexibilidad en las formulaciones y perfeccionamos aún más nuestra comprensión de las palancas de productividad a corto plazo que podemos activar. Y, sinceramente, hay mucho margen en nuestro P&L para impulsar la productividad a corto plazo, y ese será el primer lugar donde buscaremos. ¿Será suficiente para compensar la totalidad de los $1 billion después de impuestos? Probablemente no.

Con todo ello, seguimos innovando. Y la fijación de precios —precios selectivos con innovación donde el consumidor nos indica que su interés es alto y que tiene disposición a pagar por un mejor rendimiento— será la otra parte de la compensación que estamos impulsando. Estamos elaborando esos planes y confío en que nos situarán en una posición razonable desde la perspectiva del crecimiento de beneficios, sin poner en peligro la inversión en el crecimiento sostenido de las ventas orgánicas y del beneficio por acción, algo que, sinceramente, nos entusiasma ver que está cambiando este trimestre.

Su próxima pregunta vendrá de la línea de Dara Mohsenian, de Morgan Stanley.

En cuanto a la cadena de suministro, es demasiado pronto para evaluarlo. Pero si la historia es un indicador de lo que está por venir, nuestras cadenas de suministro son generalmente resilientes. Tenemos flexibilidad. Tenemos la capacidad, como dije, de reformular, y nuestros socios minoristas tienden a confiar en nosotros como su socio fiable en estos momentos, y hemos logrado no fallarles. Hemos visto a otros actores tener dificultades, especialmente si tienen cadenas de suministro largas o si dependen en gran medida de la fabricación por contrato. Así que, de nuevo, si la historia es un indicio de lo que vendrá, me siento relativamente bien con nuestra posición. Y, en todo caso, tengo incluso más confianza, si es posible, en nuestro equipo de cadena de suministro, el equipo de compras y nuestros equipos de I+D, que están al tanto de cada uno de los elementos de esto cada día.

Nuestro objetivo es, sin duda, superar al mercado. Lo hemos logrado en el tercer trimestre y queremos hacerlo en más trimestres. No sé si será en todos los trimestres. Hay muchos factores que influyen, pero siento que estamos llegando a un punto en el que la masa de las intervenciones que hemos realizado es suficiente; hemos impactado en suficientes componentes críticos de la cartera con la innovación adecuada y las intervenciones correctas en todos los vectores, por lo que veremos un progreso continuo cada trimestre. Repito, ¿puedo prometer que superaremos al mercado en cada trimestre? No. Pero tengo más confianza que en mucho tiempo de que nos dirigiremos exactamente en esa dirección.

Su siguiente pregunta es de Lauren Lieberman, de Barclays.

China creció un 3%, como habéis visto en el trimestre. Así que en los últimos 3 trimestres hemos tenido un 5%, 3% y 3%, un progreso muy bueno. Y de nuevo, creo que la reinvención fundamental del modelo de China —desde el modelo de comunicación de cartera y de go-to-market hasta el modelo de innovación— está comenzando y sigue dando sus frutos.

El mercado sigue siendo difícil. La confianza del consumidor sigue siendo baja y se encuentra por debajo del equilibrio normal. El crecimiento del mercado sigue siendo negativo en la mayoría de los canales, y el único crecimiento que se observa es en el canal online y en yenes. Por tanto, el contexto del mercado sigue siendo realmente el mismo.

El lado positivo de China es que el consumidor es muy exigente y está muy comprometido con nuestras categorías. Y cuando ofrecemos una superioridad real, están dispuestos a elegirnos. Eso es lo que se ve en SK-II. SK-II subió un 18% en total. Creo que China subió un 13% en el trimestre. El canal de travel retail en China creció significativamente. Y se ve exactamente eso: cuando el consumidor percibe entusiasmo, valor o algo que disfruta, acude a ello y paga el premium.

Lo mismo ocurre en Baby Care; creo que hubo un crecimiento del 19% en Baby este trimestre. Y por la misma razón, contar con un conocimiento del consumidor, un rendimiento del producto y una innovación de primer nivel, sumado a un excelente modelo de comunicación, nos permite crecer en una de las categorías más difíciles.

Creo que hay una gran visibilidad para aplicar ese modelo en más categorías, con un enfoque más maduro en la estrategia omnicanal que seguimos entre el canal online y nuestras tiendas físicas. Por ello, veo mucho potencial de crecimiento en el mercado de China debido a esa maduración en la estrategia y la ejecución. Pero, de nuevo, nuestros pronósticos siempre están sujetos a cambios. China es China. Así que cabe esperar mucha volatilidad, pero me siento muy optimista respecto al rumbo que está tomando el equipo.

Su próxima pregunta será de Peter Grom, de UBS.

Gracias, Peter. Mira, me alegra mucho no tener que dar guidance hoy porque, ¿qué sabemos realmente de cómo será el mundo dentro de 3 meses? Con lo que sabemos hoy, con un viento en contra de $1 billion y con la premisa de que podemos gestionar bien la parte de la oferta, haremos todo, absolutamente todo lo que podamos para lograr exactamente lo que estás describiendo.

Pero es un proceso en curso. Es un proceso en curso en cuanto al macroentorno. Es un proceso en curso para presionar la palanca de la productividad tanto como podamos y, sinceramente, es un proceso en curso de muchas decisiones difíciles que podemos tomar dentro de nuestro P&L.

En lo único que no vamos a transigir es en la inversión en las áreas del negocio que están mostrando impulso. No les daré más detalles que eso, pero tengan la seguridad de que el equipo y el trabajo que se está realizando ahora mismo tienen el único objetivo de lograr exactamente lo que describes: crecimiento de beneficios incluso ante estos desafíos, sin sacrificar la reinversión en el negocio y sin sacrificar ni poner en peligro el impulso que estamos construyendo.

Su próxima pregunta será de Peter Galbo, de Bank of America.

Peter, mira, entenderás que no voy a revelar hacia dónde nos dirigimos en términos de inversión en innovación y fortalecimiento. Pero las áreas que has señalado son precisamente las que presentan oportunidades.

Si observas el segmento de Baby Care en EE. UU., estamos ganando cuota de mercado a nivel global en Baby Care. Sin embargo, EE. UU. no está rindiendo como queremos y eso requiere una intervención. El plan es extremadamente sólido. La convicción del equipo y la nuestra es muy alta. Y, como hemos dicho, seguiremos impulsando intervenciones e innovación en ese espacio.

El impulso que el equipo está generando en Beauty Care es fantástico de ver. Al hablar con el equipo y ver la cantidad de ideas que tienen para potenciar ese impulso, tengo plena confianza en darles la flexibilidad necesaria para seguir invirtiendo en la innovación y las ideas comerciales que han planteado.

En Fabric Care, acabamos de lanzar Tide Evo; la ejecución en el mercado ha sido muy sólida y el apoyo en el sector minorista es excepcional. Así que, de nuevo, es un área con un potencial de crecimiento significativo y una razón de peso para creer que podemos acelerar.

Podría seguir, Peter, pero básicamente lo que dije es que tenemos una parte cada vez mayor de la cartera donde o bien tenemos intervenciones que ya están funcionando, o bien tenemos un plan muy claro y con la convicción de que la inversión dará sus frutos y generará resultados, y eso es lo que ejecutaremos con el tiempo.

La siguiente pregunta vendrá de la línea de Chris Carey, de Wells Fargo Securities.

Gracias, Chris. Mira, existe una tensión natural en estas situaciones. Tienes vientos en contra de costes macroeconómicos generalizados que están afectando a todos en la industria, lo que generalmente exige ajustes de precios. Por lo tanto, cuando se ven estos vientos en contra, toda la industria suele subir sus precios. Y, por otro lado, está la realidad de que el consumidor se ha visto afectado por una inflación acumulada superior a cualquier otra vista en la historia reciente.

Creo que ambos extremos chocan aquí; la forma de conciliarlo en nuestra mente es mediante la innovación. Los consumidores responden bien si les ofrecemos una propuesta verdaderamente mejor en las categorías en las que operamos, porque ven que hay una ventaja. Todavía hay margen de mejora en muchos de nuestros productos para hacerlos mejores, ofrecer una mejor experiencia y deleitar al consumidor. Y si hacemos eso y aplicamos un poco de incremento de precios, los consumidores responden.

La otra razón por la que esto funciona es que, por lo general, ofrece una opción al consumidor, ya que no aplicaremos precios de forma lineal en todo el portafolio. Le damos al consumidor la capacidad de elegir: puede optar por la innovación con un ligero aumento de precio y la promesa de un mejor rendimiento, o quedarse con lo que ya conoce. Tenemos un portafolio vertical muy bien desarrollado, como sabes, tanto desde el punto de vista de la jerarquía de marcas como del punto de precio.

Así que no creo que hayamos perdido el poder de fijación de precios; creo que el poder de fijación de precios debe ganarse, y la forma de ganarlo es combinar el precio con una experiencia verdaderamente satisfactoria para el consumidor. Y si hacemos eso, y somos honestos con nosotros mismos, en lugar de simplemente asumir que podemos aplicar un aumento de precio lineal del 5% en todo, creo que funcionará. Ese es el trabajo que tiene el equipo por delante. Y, por suerte, estamos en categorías donde esto suele funcionar porque son productos que el consumidor utiliza a diario y sabe si le gustan o no. Saben si el producto que acaban de comprar es mejor que el que tenían antes y, por tanto, merece el precio.

En cuanto a la competencia, para ser sincero, es demasiado pronto para decirlo. Solo han pasado unas pocas semanas. Creo que todo el mundo sigue —al menos nosotros— lidiando con la pregunta de a qué realidad nos enfrentamos. Se esperaría, con suerte, un retroceso en la actividad promocional, pero es demasiado pronto para observarlo. Lo que sí puedo decirte es que los datos que tenemos siguen siendo relativamente estables, pero la actividad promocional en Europa y EE. UU., que son los dos indicadores con la lectura más cercana, está aumentando ligeramente hacia los niveles previos al COVID. Así que, con la lectura de datos que tenemos, nada ha cambiado todavía. Veremos hacia dónde va esto.

La siguiente pregunta será de Robert Ottenstein, de Evercore.

Seré breve porque, al comparar cada efecto del periodo base frente al periodo base de ese periodo base, nos confundimos. La respuesta sencilla que les doy es que el adelanto de ventas del Q4 al Q3 es de aproximadamente 1 punto. Por tanto, habríamos redondeado a un crecimiento de ventas orgánicas del 3% en lugar de tener un sólido 3%. Esa es mi respuesta rápida y el equipo de IR puede darles todos los detalles minuciosos al respecto. Pero piénsenlo: el crecimiento subyacente, en mi opinión, habría sido de alrededor del 3%, pero redondeado al alza. Con el adelanto de ventas, tuvimos un sólido 3%, con un impacto neto de aproximadamente 1 punto de volumen adelantado del Q4 al Q3.

El programa de reestructuración va por muy buen camino. Tiene múltiples componentes. Tenemos la parte de cartera de la reestructuración con los cambios en el go-to-market en Bangladesh y Pakistán, y las decisiones de cartera en Asia-Pacífico; todo ello se está ejecutando, de hecho, ligeramente por delante de los objetivos del programa. La reducción de la plantilla se está ejecutando según la trayectoria prevista. Por tanto, estamos en camino de lograr una reducción del 15% de la plantilla no relacionada con la fabricación en 2 años, con una parte significativa de ello ejecutándose este año fiscal, para el cierre del mismo.

En cuanto a los programas de organización, nuestro objetivo es, como hemos dicho, permitir que nuestra organización esté más cerca del consumidor y tenga más autonomía de la que tiene incluso hoy, como siguiente fase del diseño organizacional. Queremos equipos más pequeños que tengan autonomía para tomar decisiones, que dispongan de los datos para ello sin necesidad de tanto trabajo administrativo y que estén liberados de procesos de trabajo internos y tareas manuales que de otro modo tendrían que realizar.

Ese paquete tecnológico se está implementando ahora mismo. El acceso a datos, la analítica de datos y la capacidad de generación de informes lo llamaría la primera caja de herramientas en fase de despliegue. La segunda caja de herramientas es cómo permitir que esos equipos sean mejores en el trabajo de cara al consumidor. Pensemos en la ideación de conceptos, la creación de contenidos, la difusión de esos contenidos en todas las plataformas, su medición y su reajuste. Esa es la caja de herramientas nº 2, que se está escalando mientras hablamos. La número tres es toda la parte de innovación que ya se está utilizando. Pensemos en la suite de descubrimiento molecular, el descubrimiento de perfumes o los gemelos digitales para validar la innovación; eso ya está plenamente operativo.

Y el cuarto componente de la intervención es la automatización. Hablamos de turnos no supervisados; ahora tenemos esos programas desplegados en 9 categorías. Y, de nuevo, el feedback de la organización de la planta sobre prescindir del turno de noche es excelente. Estamos capacitando a esas personas para que realicen tareas de mayor cualificación en la fábrica, lo cual está funcionando, y tenemos múltiples programas de automatización validados que estamos implementando. Así que creo que hay un progreso constante tanto en el diseño organizacional como en la tecnología y los datos que sustentan ese progreso en la organización.

La siguiente pregunta proviene de la línea de Kevin Grundy, de BNP Paribas.

Gracias por la pregunta, Kevin. Mire, la respuesta honesta que le daré es que no lo sé. La segunda parte de la respuesta es que, en realidad, no me importa. Y no es porque no me importe el impacto financiero.

Sino porque lo más importante es qué estamos haciendo dentro del sistema de actividad que impulse el crecimiento de los ingresos y del beneficio neto. Eso es lo que queremos impulsar en última instancia, y el margen bruto y el margen son las consecuencias de ello.

Así que, si seguimos impulsando una gran productividad, lo cual haremos; si seguimos impulsando la innovación que resulta ganadora aunque diluya el margen bruto, hecho; si seguimos impulsando la inversión en las actividades de prueba adecuadas en el lado de las deducciones de ventas, hecho. Por tanto, si todo eso sucede y el margen bruto baja, me siento muy bien al respecto porque impulsará el crecimiento de los ingresos y el crecimiento de los beneficios.

No permitiremos que el margen bruto se diluya porque no estemos logrando productividad o porque estemos invirtiendo en cosas que no impulsen los ingresos ni el crecimiento de los beneficios subyacentes. Pero dónde se sitúa exactamente ese equilibrio es muy difícil de predecir y, sinceramente, no es tan relevante siempre que el sistema de actividad subyacente haga lo que tiene que hacer.

La siguiente pregunta proviene de Filippo Falorni, de Citi.

Sí, Filippo. Mira, todos los grupos de mercados de empresas han tenido un desempeño muy bueno. Como hemos dicho, Asia, Oriente Medio y África subieron un 4%, Latinoamérica un 5% y los mercados de empresas en Europa un 6%. Por tanto, es alentador ver la amplitud y la consistencia del crecimiento.

Como ya has señalado, Oriente Medio en sí mismo es una parte relativamente pequeña de nuestras ventas globales, aproximadamente un 2%. Y solo puedo dar las gracias al equipo de Oriente Medio. Nuestros equipos con sede en Dubái y en Oriente Medio están haciendo un trabajo increíble, mostrando resiliencia y compromiso profesional para mantener el negocio en marcha mientras lidian con la situación. Así que muchas gracias y un reconocimiento para esos equipos.

Por tanto, el impacto directo en las ventas es no. De hecho, el negocio sigue funcionando bien. En cuanto al resto de los efectos, lo único que puedo decirte es que la cadena de suministro upstream está más expuesta en la región del sudeste asiático. Ahí es donde tenemos que trabajar más para asegurar que podemos seguir suministrando y tener toda la materia prima disponible, etcétera. Así que es una carga de trabajo pesada que nuestro equipo de cadena de suministro está gestionando.

Creo que es demasiado pronto para esperar cualquier impacto en la demanda de los consumidores debido al conflicto. No estamos viendo eso. Todos los mercados están creciendo con fuerza. India está creciendo. Así que creo que esa es la cuestión sobre la que tendremos más visibilidad el próximo trimestre y, de nuevo, parte de la razón por la que no voy a dar guidance hoy.

La siguiente pregunta proviene de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Gracias por la pregunta, Bonnie. Baby Care está ganando cuota de mercado a nivel global. 5 de las 7 regiones están ganando cuota. Y la región más grande, que no está ganando cuota, es EE. UU. Por eso ahí es donde está el foco. Las regiones que están creciendo van más avanzadas en el impulso de propuestas superiores.

Volvemos al mismo plan de acción. Hemos hablado de que en China las tasas de crecimiento han bajado y el volumen de mercado también, mientras que cientos de competidores crecieron un 19% en el trimestre. ¿Por qué? Porque entendemos al consumidor, impulsamos la innovación y tenemos la ejecución. Lo mismo ocurre en las otras 4 regiones que están creciendo.

Esa es la oportunidad en EE. UU. Por eso verán inversión en el producto. Verán inversión en cómo comunicamos ese beneficio de forma más relevante para nuestros consumidores en EE. UU. y actividades de generación de prueba para asegurar que el producto llegue a manos de madres y padres y al uso de los bebés lo antes posible.

El plan de acción es el mismo y sabemos cómo funciona. En lo que estamos ahora es en la ejecución, que en Baby Care requiere algo de tiempo. Es una línea de fabricación complicada, etcétera. Pero estoy muy convencido de que el equipo tiene el plan, y estoy muy seguro de asignar el capital a dicho plan.

Su próxima pregunta proviene de la línea de Kaumil Gajrawala, de Jefferies.

[ Nick ], el impacto en los costes es más amplio que solo las materias primas. Obviamente, afecta a mucha materia prima. Básicamente, la mayoría de nuestra materia prima es de origen petroquímico. Así que son los costes de los insumos, ya sea en el marco del NAFTA o cualquier otro, los costes de entrada en el sistema de producción de nuestros proveedores; ese es el primer punto.

El segundo punto son los cambios en el abastecimiento que estamos realizando; ya sea por costes o por disponibilidad, generalmente esto implica rutas de suministro menos eficientes, lo que se traduce en mayores costes de transporte, plazos de entrega más largos y niveles de inventario más altos, incluyendo almacenes externos.

El tercer componente es la reformulación. Cuando no hay materiales disponibles, reformulamos con otros, lo que puede conllevar recargos. En muchos casos, así es, porque no queremos diluir el rendimiento del producto. Por tanto, tenemos que recurrir a una formulación alternativa que, por lo general, tiene un coste más elevado.

El último componente es, de nuevo, la logística del producto terminado; por ejemplo, el aumento de los costes del diésel. Ese es el impacto más inmediato que se observa en el cuarto trimestre, el cual se traslada directamente a la cuenta de resultados en forma de mayores costes de logística y transporte.

Fuerza mayor; de nuevo, vemos que algunos proveedores simplemente no pueden suministrar nada. Vemos algunas instalaciones de fabricación que se han visto comprometidas por la guerra. Así que no es solo el precio del petróleo, sino también la disponibilidad del producto y los costes de los insumos lo que está impulsando exactamente los mismos comentarios que acabo de darle.

Sobre el reembolso de aranceles, mire, estamos siguiendo el proceso. La administración de EE. UU. está empezando a establecerlo. Una vez que ese proceso sea claro, esté definido y sea accesible, lo seguiremos. Tenemos unos $150 million después de impuestos en reembolsos disponibles por el arancel IEEPA. Ya descubriremos qué parte de eso es recuperable o no.

Su siguiente pregunta es de Andrea Teixeira, de JPMorgan, a través de la línea telefónica.

Andrea, creo que las ganancias de cuota de volumen en EE. UU. son generalizadas. Es una combinación de los lanzamientos de innovación que estamos impulsando. Me refería a tight liquid. Ese es un componente importante de la ganancia de cuota de volumen.

Family Care es una combinación de intervenciones realizadas por la unidad de negocio, pero lo más importante es también el efecto de comparación respecto al periodo anterior. Recordad que Family Care fue el negocio que se vio fuertemente afectado por las huelgas portuarias en el Q2. Por eso veis que ese efecto inverso se está produciendo ahora, lo cual se refleja en la cuota y en las tasas de crecimiento.

Pero somos muy cautelosos. Mirad, siempre analizamos cada componente de lo que sabemos que impulsa la decisión de compra del consumidor. ¿Les conviene más tener un mejor producto, mejor presentado con el packaging, con una comunicación y ejecución claras en la tienda? Y si creemos que eso abordará la percepción de falta de valor que un consumidor podría tener y que le haría no elegir nuestros productos, actuaremos en consecuencia.

Y eso funciona en la mayoría de los casos donde se trata realmente de un aspecto de asequibilidad y donde somos, en términos relativos, simplemente demasiado caros; lo abordaremos de esa manera. Y no es un tema general. Puedo daros un ejemplo o el contrario. Es la difícil y muy cuidadosa calibración que estamos realizando marca por marca y, sinceramente, SKU por SKU, porque en algunos casos podría tratarse simplemente del punto de precio frente al precio por unidad o precio por dosis.

Así que... pero veis una combinación de los tres impulsores: el periodo base en términos de cuota, las intervenciones de valor que estamos realizando en el producto y la parte de rendimiento y, sí, intervenciones selectivas ya sea en el punto de precio o simplemente en el valor por uso.

La siguiente pregunta es de Olivia Tong, de Raymond James.

Olivia, creo que la capacidad de mantenimiento del crecimiento es sólida porque se basa en el conocimiento del consumidor y, de nuevo, se realiza con un nivel de detalle muy minucioso, con el nivel de diligencia adecuado para determinar cuál es la falta. ¿Acertaremos en el 100% de los casos? No, pero creo que nuestra tasa de éxito está mejorando significativamente, y por eso se observa esa aceleración. Y eso es lo que estamos monitorizando con diligencia. Por ello, Shailesh y yo nos estamos reuniendo con cada unidad de negocio para comprobar si realmente se están cumpliendo las expectativas y, si no es así, qué aprendizajes estamos extrayendo. Llevamos haciendo esto ya entre 6 y 8 meses. Y se puede ver que, a medida que pasamos por estas iteraciones, mejoramos cada vez más en el diagnóstico, el triaje y, posteriormente, en asegurar la ejecución de las intervenciones adecuadas.

El tipo y el nivel de reinversión son realmente diferentes, por tanto, según el negocio, la marca y el país. Así que no puedo darles una receta estándar de cómo es esto. Es diferente, no solo por categoría. Es diferente por país, por minorista y por SKU.

El nivel de reinversión nos lo dará julio. Estamos trabajando en esos planes ahora mismo. No quiero darles una respuesta genérica. Creo que realmente depende de los planes a medida que los revisemos durante los próximos 90 días y de lo que decidamos implementar, y les daremos más visibilidad a medida que avancemos en las conversaciones sobre el guidance.

La siguiente pregunta es de Robert Moskow, de TD Cowen.

Permítame empezar con la segunda parte de la pregunta. Creo que el adelanto, en todo caso, si usted es un minorista y está atento a lo que sucede, podría haber adelantado un poco de inventario. Pero nos resulta difícil cuantificar eso realmente.

En cuanto al lado del consumidor, no, nada. No creo que el consumidor esté abasteciendo despensas en este momento, nada que sea visible para nosotros. Así que creo que el lado del consumo es, de hecho, estable.

Creo que en el lado del inventario, que nosotros... y de nuevo, creo que les daré todos los detalles sobre la comparativa entre periodos base y efectos de acumulación. Pero no diría que la acumulación impulsada por los precios sea la parte principal. Creo que el periodo base es un componente significativo de ello.

Cuando digo que el Q4 podría ser inferior al Q2, creo que nos referimos a la tasa de crecimiento. Así que hay un punto de cambio, un punto que saldrá de la tasa de crecimiento que todos ustedes habían anticipado para el Q4. Y eso es lo que, como dije, habríamos redondeado al 3% en el Q3 en lugar de tener un 3% sólido. Esa es la lógica del punto de previsión del que hablaba.

Su siguiente pregunta proviene de la línea de Edward Lewis, de Rothschild & Co Redburn.

Miren, yo no llamaría a Supply Chain 3.0 como IA. Creo que se trata realmente de aplicar la tecnología que tenemos a nuestra disposición en nuestros procesos de fabricación y cadena de suministro. Parte de ello es IA, pero gran parte es una automatización mucho más básica que estamos impulsando. Estamos escalando estas tecnologías en todas las categorías.

Nuevamente, hablamos de los modelos de turnos no supervisados que se están implementando en cada vez más categorías y más plantas. El almacenamiento no supervisado, incluyendo la carga y descarga de producto terminado, embalaje y materias primas, se está desplegando globalmente, así como el control de calidad sin intervención en tiempo real en toda la corporación.

Todo eso está integrado en los compromisos de productividad que hemos asumido, es decir, de los $2 billion a $2.2 billion, $1.5 billion corresponden al coste de los bienes vendidos. Esto nos da la confianza de que podemos mantener ese nivel de productividad.

Y lo que impulsaremos ahora es: ¿cuánto podemos acelerar? ¿Cuánto podemos acelerar esa visión de 2030 que tiene en mente el objetivo final de Supply Chain 3.0? ¿Cuánto de eso podemos adelantar para ayudar a la situación? Creo que esa será la conversación durante los próximos 90 días e informará parte de nuestra guidance. Pero sabemos que funciona y sabemos qué hacer. Tenemos las tecnologías disponibles. Se trata de qué tan rápido las implementamos. Y creo que ahí es donde vamos a forzar los límites.

Su última pregunta será de Michael Lavery, de Piper Sandler.

Gracias por la pregunta. Miren, creo que el componente de volatilidad sobre hacia dónde irá el petróleo es una realidad que comprendemos. Pero por eso estamos intentando controlar nuestro destino. Controlamos la productividad. Controlamos las decisiones que podemos tomar en el abastecimiento. Controlamos la innovación. Por eso es donde queremos impulsar la mayor parte de la recuperación, porque si fijamos precios mediante la innovación, sin importar dónde esté el petróleo, será lo correcto para el consumidor, ya que la innovación justifica el precio que estamos aplicando. Así que estamos tratando de abordar exactamente lo que usted describe, que es desacoplar tanto como sea posible nuestras intervenciones de la volatilidad que vemos en el mercado. Así que es la respuesta correcta sin importar hacia dónde vaya esto. ¿Sería perfecto? No, pero creo que ese debería ser el norte al que nos dirigimos.

Miren, la respuesta muy sencilla a la segunda parte de su pregunta es el impulso frente a la inversión. El trabajo de cualquier líder empresarial es generar impulso. Por tanto, necesitamos diseñar un plan de negocio que nos dé la confianza de que, allí donde aún no tenemos impulso, lo lograremos en un periodo de tiempo muy breve. Y, sinceramente, confío en que cada uno de nuestros líderes empresariales lo está haciendo, y percibo una convicción cada vez mayor de que son capaces de lograrlo. Así que no creo que vayamos a tener un problema de falta de oportunidades para invertir. Tendremos los planes adecuados y, a partir de ahí, será cuestión de una asignación de recursos sensata y prudente dentro de ellos.

Muy bien. Creo que esa era nuestra última pregunta. Muchas gracias por su tiempo. Una vez más, quiero cerrar donde empezamos: un trimestre sólido. Gracias al equipo de P&G. Estamos ganando impulso. ¿Será una línea recta? Absolutamente no. Estamos trabajando para superar los vientos en contra que hemos identificado. Nos sentimos muy bien respecto a nuestro posicionamiento relativo para afrontar esos vientos en contra y hablaremos más al respecto —sé que están deseando saber más sobre el próximo año— en la llamada de julio. Por favor, no duden en contactarnos si tienen preguntas. Nuestro equipo de IR está a su disposición. Yo también, y muchas gracias. Que tengan un excelente día.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su participación. Ya pueden desconectarse. Que tengan un buen día.