[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Dara Mohsenian, de Morgan Stanley.

Dara, habla Steve. Gracias por la pregunta y buenos días a todos. Obviamente, hemos estado dedicando mucho tiempo a esto. Un par de cosas, tal vez. No hemos tenido problemas importantes desde el punto de vista de la cadena de suministro. Estamos viendo una continuidad muy buena en ese aspecto. Los equipos lo están gestionando bien. Creo que en momentos como estos, la escala de PepsiCo es una verdadera ventaja. Quiero agradecer sinceramente a nuestros equipos de cadena de suministro y compras por el trabajo que están realizando. Sé que están trabajando las 24 horas para gestionar esto, y están haciendo un trabajo excelente para asegurar que sigamos dando servicio a nuestros clientes.

Contamos con algunos programas de cobertura sistémica implementados. Eso nos otorga cierta visibilidad a corto plazo. Normalmente, tenemos coberturas de entre 6 y 12 meses.

Ahora bien, nuestra hipótesis es que habrá inflación. Todavía estamos analizando la magnitud de la misma y creo que mucho de ello aún está por determinarse. Basándome en mi experiencia sobre cómo gestionar la inflación, creo que se puede abordar de tres formas a lo largo del tiempo. Primero, creciendo para superarla y aprovechando al máximo la infraestructura. Segundo, presionando más en términos de productividad. Y tercero, disponiendo de opciones en nuestra arquitectura de precios y formatos (price pack architecture). Nos gustaría abordar la mayor parte mediante los dos primeros métodos. Pero creo que la realidad es que, dependiendo de la magnitud y el tiempo, la inflación probablemente afectará a las tres áreas para combatir la inflación que veremos.

Desde el punto de vista de la visibilidad y el guidance, nuestra hipótesis es que podemos mitigar lo que se nos presente este año, lo cual se refleja fielmente en nuestras previsiones de guidance. Y como es de esperar, hemos comenzado a trabajar en los escenarios para 2027, pero todavía estamos en ello y no tenemos nada más que compartir al respecto hoy. Pero Ramon, tal vez tú te encargues de la segunda parte.

Sí. Dara, me gustaría enfatizar el punto de Steve sobre que, en este momento, la escala de PepsiCo y la resiliencia que hemos construido en nuestra cadena de suministro durante los últimos años, especialmente tras el COVID, son fundamentales. Hemos creado mucha redundancia en cuanto a nuestras materias primas clave y múltiples puntos de suministro para ellas. Eso nos está dando una ventaja. Obviamente, también nuestro programa de coberturas. Y como mencionó Steve, la veteranía y experiencia de nuestros líderes sobre el terreno marcan una gran diferencia, ya que aportan agilidad y un sentido común muy sólido sobre cómo afrontar las situaciones, protegiendo a nuestra gente pero también impulsando el crecimiento en momentos de complejidad.

Ahora, en lo que respecta al negocio internacional, como habéis visto, es un pilar clave y muy estratégico para nuestra estrategia de crecimiento a largo plazo. Se ha estado acelerando. Y, de hecho, respondiendo a tu pregunta, sigue acelerándose. No hemos visto un impacto en la demanda desde que comenzó la guerra. Tenemos programas comerciales muy sólidos. De hecho, diría que en algunos mercados estamos viendo beneficios porque tenemos una mejor cadena de suministro que algunos de nuestros competidores, especialmente en el negocio de alimentación. Así que no hay nada fuera de lo común en este momento.

Estamos ejecutando nuestros sólidos programas comerciales para el verano. La Copa del Mundo es un gran motor de ejecución e innovación durante el verano, y los equipos están trabajando a pleno rendimiento en ello, junto con otra transformación de la cartera. Por tanto, el negocio internacional es muy sólido y continúa acelerándose.

Y en nuestras perspectivas, no hemos asumido ningún impacto porque no estamos viendo ninguno en este momento.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Andrea Teixeira, de JPMorgan.

Gracias, Andrea. Si nos alejamos un momento, a principios del año pasado, en primavera, definimos la nueva estrategia de la compañía, centrada en el crecimiento y en una productividad muy sólida para financiar dicho crecimiento. La compañía ha ejecutado esta estrategia en todos los diferentes sectores con rigor y sentido de urgencia. Y hemos visto resultados en el Q4 y una mejora secuencial continua en el Q1, como han visto.

Ahora, si nos centramos en el negocio de North America Foods, este fue un estudio comercial integral centrado en el crecimiento. Hubo un valor adicional para el consumidor. Hubo más espacio. Hubo un reposicionamiento de algunas de las marcas clave como Lays y Tostitos. Hubo mucha innovación para acelerar lo que llamamos productos 'permissible' y funcionales. Y hubo una reasignación de fondos hacia el canal 'away from home' para acelerar dicho segmento. Todo eso nos está dando resultados.

Por tanto, ese crecimiento del 2% en volumen es una combinación de todos estos elementos: más valor en algunas de las marcas principales; los multipacks y formatos multiservicio son una palanca, pero es algo mucho más integral. Nos sentimos bien con nuestra posición actual en este proceso, que diría que aún está en fase de reajustes de lineal y lanzamiento de innovaciones. Para finales del Q2, probablemente casi habremos completado ese proceso. Pero las primeras lecturas son bastante alentadoras.

Ahora, si piensan en un crecimiento de volumen del 2% y un crecimiento de unidades de aproximadamente el 4%, hemos incrementado en 300 millones de ocasiones en el Q1 en el negocio de alimentación; 300 millones de nuevas ocasiones para nuestro negocio en comparación con el Q1 del año pasado. El negocio 'away from home' está creciendo tres veces por encima de la media de la compañía. La cartera de productos 'permissible' está creciendo a doble dígito en algunas de las marcas. Así que, claramente, todas las medidas estructurales que estamos intentando implementar están funcionando.

Y lo más importante, aunque no lo mencionemos tanto, las decisiones de productividad que tomamos a principios del año pasado nos están otorgando la flexibilidad y la opcionalidad para invertir en el negocio de alimentación de una manera que antes no podíamos. De hecho, los costes de North America Foods disminuyeron en el Q1, lo cual es un logro extraordinario por parte del equipo. Así que estamos bien.

También nos sentimos alentados por los resultados de las últimas semanas, en los que hemos ganado cuota de mercado. No solo en volumen, algo que ya veníamos logrando desde hace algún tiempo, sino que ahora también tenemos una cuota positiva en valor, que es uno de los KPIs que nos fijamos al principio. Así que hay un buen progreso. Seguiremos informando, pero la ejecución es... estamos en medio de la ejecución de este reajuste, pero nos sentimos muy bien con la reacción de las marcas, el apoyo de los clientes y la forma en que los equipos están ejecutando en el mercado.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Gracias, Bonnie. Habla Steve. Permíteme responder a la pregunta sobre el margen de PFNA que has planteado. Si doy un paso atrás y miro la compañía en su conjunto, el margen operativo principal aumentó unos 10 puntos básicos. Tuvimos una ganancia por la venta de una propiedad el año pasado en el negocio de PFNA que afectó negativamente esa cifra. Por tanto, habría crecido y se habría expandido un poco más sin ese factor.

Tuvimos un aumento de ingresos orgánicos del 2.6% y el EPS principal aumentó un 9%. Así que estamos satisfechos con el desempeño de la compañía en su conjunto.

En el caso específico de PFNA, vamos a seguir jugando a la ofensiva. Estamos invirtiendo en valor. Contamos con una innovación emocionante. Estamos respaldando eso con publicidad y marketing adicionales, y estamos aumentando tanto el volumen como las ventas.

Por tanto, hoy hemos confirmado nuestro guidance. Gestionaremos el margen a nivel de toda la compañía, pero queremos darnos la mayor flexibilidad posible dentro de los segmentos para hacer lo necesario para alcanzar nuestro guidance global.

Sí. Y Bonnie, sobre el negocio de North America Beverages, hemos estado... estamos hablando de esta transición del agua en packs de unidades a un tercero. Eso todavía forma parte de las cifras del Q1. Creo que durará... así que solo nos queda un mes para completar el ciclo. Si se excluyera esa transición, el volumen es en realidad casi plano. Y esperamos que esa aceleración continúe en los próximos periodos.

Ahora, lo que es emocionante sobre PBNA en este momento es que el negocio creció un 9%, ¿verdad?, un 9%. Ahora bien, es una combinación de crecimiento orgánico, un crecimiento de ingresos de 2 puntos más 7 puntos de plataformas adicionales que ya están en nuestro sistema de distribución. Parte de eso es negocio que adquirimos, como poppi, y otra parte es un aumento en el portafolio de marcas de bebidas energéticas que están generando crecimiento en nuestro negocio.

Así que nos sentimos optimistas con ese 9%. Nos sentimos optimistas con la aceleración, el 2% inorgánico, y nos sentimos optimistas por el hecho de tener un volumen plano en el agua en packs de unidades y que ese progreso, esa aceleración, continúe en los próximos trimestres. Nuestra expectativa es tener un crecimiento de volumen positivo en el agua en packs de unidades en los próximos trimestres.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Lauren Lieberman, de Barclays.

Sí, Lauren, es positivo. La marca Lays forma parte, como dije, de un reposicionamiento más holístico de todo el negocio. Estamos avanzando bien; se trata de un reposicionamiento de marca global, por lo que Lays se está reposicionando a nivel mundial. Está funcionando muy bien globalmente. En EE. UU. también tiene un buen desempeño. Este trimestre hemos crecido en volumen, concretamente en Lays.

Pero si analizamos el panorama general y vemos qué está pasando en PFNA, el volumen creció un 2%. Las unidades por ocasión crecieron un 4%, y aumentamos en 300 millones de ocasiones en el trimestre frente al primer trimestre del año pasado. Esas son algunas de las métricas de éxito que estamos siguiendo.

El otro conjunto de KPIs que estamos analizando es la penetración en el hogar, y vemos incrementos en la penetración en el hogar en todas nuestras marcas principales. Además de eso, vemos que nuestra cartera de productos 'permissible' crece, en algunos casos, a doble dígito, con marcas como SunChips, Smartfood y otras. Así que, de forma holística, creemos que estamos en una posición muy buena.

El hecho de que hayamos vuelto a ganar cuota de mercado en las últimas 3 semanas —utilizamos IRI, no usamos Nielsen internamente; ese es el dato que tenemos—. Según IRI, estamos ganando cuota en términos de valor en las últimas semanas, y llevamos ganando cuota de volumen, creo, durante 3 o 4 periodos.

Por tanto, en general, creemos que el consumidor ha vuelto a nuestras marcas. El consumidor está regresando a nuestra marca en múltiples ocasiones, respondiendo a nuestra estrategia holística de valor, ejecución, publicidad e innovación. Y habrá más; a medida que ejecutemos la transformación completa del espacio y la ejecución de la innovación, veremos... somos muy optimistas respecto a la mejora secuencial de ese negocio. Y creemos que vamos por buen camino, de hecho, un poco por delante de donde pensábamos que estaríamos a estas alturas.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Kevin Grundy, de BNP Paribas.

Sí, Kevin, creo que si observas la ejecución de la estrategia 'hungry and thirsty for growth' en toda la compañía, es muy positiva. Vemos una aceleración, y la división internacional continúa con esa tendencia.

Hemos visto impulso en PBNA, tanto orgánico como reportado. Eso también es positivo. Y un crecimiento secuencial en PFNA. Como dije, probablemente un poco por encima de lo que esperábamos en este momento.

Por tanto, nada ha cambiado para ofrecerles un guidance distinto sobre cómo vemos la evolución del negocio y dónde planeamos estar al cierre del año.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Filippo Falorni, de Citi.

Sí, Filippo, creo que obviamente tenemos diferentes lanzamientos y diferentes etapas de ACV. Pero si consideramos que la mayoría de nuestra innovación está, digamos, en un 40% o 50% de ACV en este momento, deberíamos esperar que eso se acelere en el resto del trimestre y durante el verano.

Lo mismo ocurre con los reajustes de planogramas, que probablemente estén más o menos en un 50% en proceso de transformación del espacio para este año. Las ganancias de espacio que estamos obteniendo de nuestros socios minoristas son prácticamente las que esperábamos. Algunos clientes un poco más, otros un poco menos, y seguimos trabajando con ellos en programas de beneficio mutuo para el verano, cuando esta categoría es muy relevante para los consumidores. Así que ese es, más o menos, el camino en el que nos encontramos y por lo que creemos que aceleraremos el negocio en el verano. Es decir, hacia el verano.

Nuestra siguiente pregunta es de Michael Lavery, de Piper Sandler.

Tal vez yo... habla Steve. Quizás yo responda a la pregunta sobre SNAP. Tuvimos 8 estados que comenzaron con restricciones en el primer trimestre. Se trata principalmente de bebidas y caramelos.

Creo que es demasiado pronto para sacar conclusiones definitivas en cuanto al impacto. Es, obviamente, algo que seguiremos de cerca para ver cómo los clientes equilibran esos fondos con otros ingresos discrecionales para sus compras a lo largo del tiempo. Creo que la categoría LRB en su conjunto sigue siendo sólida y continuaremos monitorizándola.

Sí. Y para complementar lo que dijo Steve: en el sector de la alimentación, estamos viendo que la categoría de snacks de Sabra se está acelerando, en parte gracias a nuestros esfuerzos por atraer a más consumidores a la categoría. Nuestros socios minoristas nos están acompañando en este proceso, ya que es una categoría muy relevante para todo el mundo. Estamos viendo que esa categoría se está acelerando.

En muchas partes del mundo, los snacks —específicamente los snacks de Sabra— están creciendo por encima de la alimentación; en EE. UU., algunas semanas ya están creciendo por encima de la alimentación, lo cual es una buena señal, y estamos ganando cuota en esa categoría. En general, vemos que LRB crece de forma constante por encima de alimentos y bebidas, y hemos visto que los snacks de Sabra continúan acelerándose para, eventualmente, estabilizarse y crecer por encima de alimentos y bebidas, tal como ha sido la norma histórica en el pasado.

Ese es uno de los... siempre hemos pensado que, como líderes de la categoría Sabra, uno de nuestros objetivos clave es asegurar que la categoría sea saludable y seguir atrayendo consumidores a ella. Algunos habían dejado de consumir; están regresando, y estamos innovando para atraer a más familias y más consumidores a la categoría.

Esa es la premisa para el resto del año. Y, por ahora, todo va bien. Como dije, en el Q1 hemos incorporado muchas ocasiones de consumo a la categoría y vemos las mismas tendencias en el Q2.

Nuestra siguiente pregunta es de Robert Moskow, de TD Cowen.

Desde luego. Es decir, obviamente, la cuota de mercado es clave. Hagamos un paréntesis por un momento. PBNA está creciendo un 9% en el negocio total, ¿verdad? Por tanto, estamos creciendo de forma acelerada, incluyendo la categoría de bebidas energéticas. Nos vemos participando en la cartera de energéticas a través de nuestra inversión en CELSIUS y nuestra distribución de CELSIUS, que está ganando cuota. Nos vemos, obviamente, liderando estadísticamente la categoría de hidratación funcional, y esa categoría se está acelerando.

Por primera vez en varios años, vemos que la hidratación funcional, incluyendo la deportiva y el resto de la hidratación funcional, crece por encima de LRB. Ese también es un objetivo clave para nosotros. Vemos que Gatorade y Propel están ganando cuota allí. Todavía tenemos trabajo por hacer para acelerar el negocio del café y el negocio del té, donde también somos líderes. Parte de la innovación que tenemos en la cartera de Starbucks tiene como objetivo lograr eso.

Y luego, en CSDs, seguimos teniendo un buen crecimiento en la soda moderna, que es un segmento que no deja de acelerarse. Nuestro negocio de poppi está empezando a acelerarse ahora y, obviamente, tenemos oportunidades con Mountain Dew que hemos destacado desde hace tiempo. Algunas de las innovaciones que hemos lanzado al mercado en sus primeras etapas, tanto la Dirty Mountain Dew como la Baja y Cabo, diferentes sabores de Mountain Dew, están empezando a hacer crecer la marca, lo cual es muy alentador para nosotros.

Y en cuanto al negocio de Pepsi, estamos superando el efecto de algunos de los eventos que ocurrieron el año pasado. Seguimos viendo que Pepsi sin azúcar crece por encima de sus competidores, y estamos optimizando el precio y el tamaño en el resto del negocio para participar mejor durante el periodo de verano. Así que, en términos generales, nos sentimos optimistas con el crecimiento del 9% en ingresos y con la forma en que estamos participando en los diferentes segmentos de la categoría para impulsar el crecimiento de PBNA.

Nuestra siguiente pregunta es de Peter Grom, de UBS.

Sí. Es decir, nuestra hipótesis actual es que seguiremos acelerando el crecimiento orgánico; me refiero a que seguiremos aumentando el volumen, que son las unidades de consumo de las marcas. Seguiremos acelerando el crecimiento de los ingresos tanto orgánicos como reportados. Creo que pasará a ser orgánico a partir del próximo trimestre.

Y luego, nuestras intenciones y nuestra visión para el resto del año es volver a aumentar nuestro crecimiento de beneficios en North America Foods. Así es como estamos planteando el negocio de forma secuencial.

Ahora, Steve ha mencionado que vamos a gestionar el negocio como parte de una cartera más amplia; vamos a mantener una actitud ofensiva para intentar estabilizar los ingresos y seguir haciendo que esta categoría de snacks de Sabra crezca por encima del sector alimentario, convirtiéndola en un espacio en el que tanto nosotros como los minoristas queramos invertir y seguir creciendo en el futuro.

Nuestra siguiente pregunta es de Steve Powers, de Deutsche Bank.

Sí, estoy seguro de que habrá... a medida que entremos en la temporada alta de la categoría en verano, con todas las grandes festividades, estoy seguro de que habrá más competitividad en la categoría. Pero ya tenemos planes para ello. No se trata solo del precio. La estrategia de crecimiento de Frito no consiste únicamente en el precio. El precio es, obviamente, un elemento muy relevante para que muchos consumidores vuelvan a nuestra categoría, pero también lo son la innovación y la ejecución, asegurando que todos los elementos, tanto en el sector minorista como en el de consumo fuera del hogar, sigan siendo exitosos.

Ahora, con respecto a nuestra estrategia de productividad, no sé si nuestros competidores tienen la misma, pero nos hemos centrado en reducir costes, el coste por unidad y el coste general para el negocio alimentario y para todo el negocio en Norteamérica y, de hecho, en toda la compañía. Y esa ha sido una estrategia muy exitosa para nosotros. Todavía tenemos muchos impulsores de productividad pendientes de ejecutar en los próximos trimestres y años que nos ayudarán a seguir ofreciendo el valor adecuado a los consumidores y, probablemente, a competir mejor frente a otros fabricantes de alimentos.

Así es como estamos planteando la siguiente etapa de este camino. Veremos cómo se comporta la inflación y, como dijo Steve anteriormente, vamos a operar con una cartera completa y queremos asegurarnos de ganar en el mercado con PFNA, al tiempo que seguimos cumpliendo los objetivos de crecimiento de beneficios para toda la organización.

Nuestra siguiente pregunta es de Robert Ottenstein, de Evercore.

Claro. Gracias por la pregunta. Habla Steve. Bueno, la productividad es una de esas batallas interminables que vamos a librar. Nos estamos beneficiando de algunas de las medidas del año pasado: la reducción de la plantilla, el cierre de plantas y la reducción del número de SKU. Es alentarador ver que métricas clave como cajas por hora y nuestra cadena de suministro siguen mejorando. Así que tenemos factores que realmente juegan a nuestro favor y nos permiten jugar a la ofensiva tanto como sea necesario para aumentar el volumen.

Vamos a seguir manteniéndonos muy centrados en las medidas de servicio al cliente mientras hacemos esto y reducimos gastos. Creo que, en general, nos queda trabajo por hacer en la estructura de costes de toda la compañía. Son pequeños detalles que analizaremos, como cuestiones específicas en la cadena de suministro; por ejemplo, si las horas extraordinarias están siguiendo la tendencia que deseamos. Los pequeños detalles de nuestra operativa para asegurar que las métricas operativas estén realmente alineadas con lo que necesitamos para impulsar la productividad general de la empresa. Pero hemos hecho buenos progresos. Tenemos mucho trabajo por delante, y es una parte fundamental de nuestra estrategia asegurar que sigamos jugando a la ofensiva.

Sí. Y también añadiría que seguimos ejecutando algunos de los grandes impulsores de los que hemos hablado en el pasado. Por ejemplo, los servicios compartidos globales, el despliegue de tecnología en toda la compañía y la IA, tanto en nuestra cadena de suministro como en la gestión del transporte y la optimización de rutas. Si lo piensa, en muchos países de todo el mundo estamos pasando a sistemas de pedidos digitales, lo que reduce el número y el tiempo que nuestros comerciales tardan en tomar un pedido. Por tanto, estamos aprovechando la tecnología de forma muy holística, junto con la IA y los datos, para impulsar la eficiencia y la transformación de costes.

No solo buscamos la eficiencia en todo el sistema, tanto en la cadena de suministro como en la estrategia de comercialización (go-to-market), que son los dos grandes pilares. También estamos optimizando nuestra publicidad y marketing. Estamos mejorando en este proceso plurianual para obtener un mayor retorno de la inversión en marketing y promociones comerciales. Así que esos son los dos grandes presupuestos de demanda que estamos optimizando.

Si pensamos en qué punto nos encontramos en este proceso, estamos en una etapa plurianual y estamos ejecutando todas estas estrategias en todos nuestros mercados principales, incluyendo obviamente EE. UU. Estamos probando y aprendiendo con la idea de si podemos crear más valor, tanto en crecimiento como en costes, integrando una mayor parte de la cadena de suministro en EE. UU.; ya estamos realizando algunas pruebas en Texas y vamos a implementarlo en otros estados. Ese es otro vector de transformación de costes de cara al futuro, del que aprenderemos más en los próximos trimestres y sobre el que les informaremos más adelante este año o a principios del próximo.

Nuestra siguiente pregunta es de Kaumil Gajrawala, de Jefferies.

Te daré un par de ejemplos, Kaumil, para que te hagas una idea. Obviamente, al optimizar el valor en algunos de nuestros formatos multi-serve y multipacks, tanto en Lays, Doritos, RUFFLES, etcétera, como también en Gatorade, estamos recuperando consumidores que habían dejado la marca. Se trata de consumidores que se habían alejado de la marca, ya fuera porque dejaron de comprar en la categoría o porque se pasaron a otra opción. Así que eso es, en cierto modo, crecimiento en el núcleo.

Al mismo tiempo, si pensamos en los consumidores que se están incorporando a la categoría gracias a innovaciones como Naked, o lo que ya estamos viendo en algunas innovaciones de Gatorade sin ingredientes artificiales o con bajo contenido de azúcar, vemos consumidores que no estaban en la categoría, pero que debido a que les encanta nuestra marca, ahora ofrecemos soluciones sin colorantes ni sabores artificiales y están regresando a la categoría. Así que tenemos dos tipos de consumidores incorporándose a la categoría: tanto por un núcleo más sólido como por la innovación que impulsa la incrementalidad en la categoría. Y creo que seguiremos trabajando con ambos palancas.

Lo otro es que, obviamente, esto se aplica tanto a alimentos como a bebidas, y seguiremos haciéndolo no solo en EE. UU., sino también en nuestros mercados internacionales, donde estamos empezando a desplegar parte de la innovación de EE. UU. y estamos viendo también una aceleración de la categoría, especialmente en los mercados desarrollados de Europa.

Nuestra última pregunta es de Chris Carey, de Wells Fargo Securities.

Chris, soy Steve. Gracias por la pregunta. Los comentarios que hacía antes, creo que en respuesta a la pregunta de Bonnie, es que simplemente queremos tener la mayor flexibilidad posible para gestionar todos los sectores y todos nuestros negocios para alcanzar las cifras que os hemos dado en nuestro guidance. Eso es lo que intentaba ilustrar: que queremos tener la máxima flexibilidad.

Están pasando muchas cosas en el mundo que tenemos que gestionar y navegar. Por ello, vamos a darnos la mayor flexibilidad posible dentro del negocio para tomar las decisiones que sean correctas para la compañía en su conjunto.

No, escucha, y la Copa del Mundo es... obviamente, somos patrocinadores en la parte de alimentación en todo el mundo. Y esta es, evidentemente, una oportunidad muy grande para conectar con los consumidores. Es un punto de gran pasión para muchos consumidores. Quiero decir, soy un gran aficionado al fútbol y entiendo perfectamente cómo nos sentimos en ese momento.

Ahora bien, es algo muy holístico. Si pensáis en la innovación, vamos a tener sabores de todo el mundo ejecutándose en cada mercado. Obviamente, hay ganancias de espacio y activaciones. Pero lo más importante, desde el punto de vista de las ocasiones de consumo, estamos trabajando en 'no Lays no game', que es una actividad —o campaña— que hemos estado ejecutando globalmente desde hace tiempo, y vamos a redoblar esfuerzos en ello con algunos de nuestros jugadores de fútbol globales. La idea es vincular Lays con la ocasión de ver deportes y asegurarnos de que, cuando haya reuniones de consumidores viendo el partido, esto esté activado.

Vamos a personalizar, obviamente, para diferentes... sabemos, más o menos, quién apoya a qué equipo, y así podremos personalizar la comunicación con los consumidores. Vamos a divertirnos con el partido. Tendremos diferentes activaciones en cada juego donde nuestra marca Lays nominará al 'fund of the match'.

También contaremos con la participación de Quaker en el evento; cuando los jugadores entren al estadio, los niños llevarán la marca Quaker, y eso formará parte del reposicionamiento de Quaker a nivel global.

Y, por supuesto, tenemos alianzas con nuestros minoristas y socios de entrega rápida en todo el mundo para asegurarnos de capturar esas ocasiones en el momento y que los consumidores tengan la oportunidad de pedir Lays y algunas de nuestras combinaciones de bebidas para disfrutar del partido con amigos.

Mucho desarrollo de ocasiones, mucho reconocimiento de marca, mucha personalización y algo de innovación para generar entusiasmo en todo el mundo, además, obviamente, ganancias de espacio y alianzas con el sector minorista. Así que es una activación muy holística en todo el mundo. Creo que es especialmente importante para los países donde el consumo per cápita es bajo. Esta es una idea enorme para atraer a nuevos consumidores a la marca y también para desarrollar la frecuencia y nuevas ocasiones de consumo. Estamos entusiasmados y ya podemos ver parte de la aceleración en algunos de los mercados internacionales gracias a esta activación.

Muchas gracias por sus preguntas y por su apoyo, y gracias por la confianza que han depositado en nosotros en PepsiCo. Esperamos mantener más conversaciones en los próximos trimestres. Muchas gracias.

Damas y caballeros, con esto concluye la presentación de hoy. Les agradecemos su participación. Ya pueden desconectarse. Que tengan un excelente día.