[Instrucciones del operador] Y nuestra primera pregunta de hoy es de Jana Galan, de Bank of America.

Esto era, obviamente, parte de las previsiones que habíamos compartido con el mercado. Si lo recuerdan, habíamos presentado una previsión de entre $40 million y $45 million. Esperábamos que esto se concentrara al principio del periodo. Lo hemos incrementado, basándonos en el impulso que hemos observado, a un rango de entre $45 million y $50 million. Por tanto, no se concentró en un solo nombre, sino que fue generalizado. Y, de nuevo, la lógica para hacer esto sigue siendo la misma: se centra al 100% en intentar crear y maximizar nuestro perfil de rentabilidad total de nuestras inversiones. Si consideramos que tenemos la capacidad de recuperar el resto del alquiler y poder arrendar estos activos a inquilinos alternativos que se adapten mejor a esas ubicaciones, ese es uno de los principales motores para actuar. El segundo es que, en lugar de esperar a que un activo quede vacante dentro de 3 o 4 años, poder reciclar el capital hoy y crear una propuesta de valor para nuestros clientes que no son ocupantes a largo plazo de dicho activo es, una vez más, una situación en la que todos ganan. Así que, en realidad, lo que impulsa esto es que nos apoyamos en nuestros análisis y somos mucho más proactivos a la hora de aprovechar este tipo de oportunidades en nuestra cartera. Y a pesar de que prácticamente todo se concentró al principio, el incremento real en las terminaciones de contratos es de solo $5 million.

La suma al AFFO por pérdidas crediticias es, en realidad, una dinámica que no implica movimiento de efectivo. Tenemos préstamos en los que invertimos; se trata de provisiones no monetarias por pérdidas en préstamos, algo muy estándar según cómo hemos tratado situaciones similares en el pasado.

Casualmente, resulta que son la misma cifra, pero una es una suma impulsada por provisiones no monetarias bajo CECL y la otra es un desembolso de efectivo real para nosotros, lo cual es, ciertamente, parte del AFFO.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Brad Heffern, de RBC Capital Markets.

Brad, esto es la continuación de un tema que hemos estado abordando durante los últimos, digamos, 18 meses, en el que solíamos compartir prácticamente cada trimestre algunas de las transacciones que dejábamos pasar simplemente porque no se ajustaban a lo que exigen nuestros accionistas públicos, que es una acreción desde el primer día o inversión en diferencial (spread), además de cumplir con una tasa de rentabilidad mínima (hurdle rate) a largo plazo. Y parte de la razón por la que estamos haciendo lo que hacemos es para poder seguir aprovechando transacciones que creemos que realmente cumplen con el perfil de rentabilidad a largo plazo. Son inversiones muy buenas, y hay un segmento de capital privado que está muy interesado en intentar aprovecharlas. Así que ese fue realmente el origen de por qué empezamos a considerar estas oportunidades.

Y si pensamos en los tres tipos de capital que tenemos e intentamos profundizar y analizar cuál es el posible solapamiento, por así decirlo, en las estrategias, para ser sinceros, hay muy poco, si es que lo hay. Uno es un rendimiento inicial potencialmente más bajo, pero con un mayor crecimiento, lo que se presta a nuestro fondo abierto. El capital de seguros es mucho más estable, inversiones de bajo crecimiento que no necesariamente cumplen con los objetivos de rentabilidad a largo plazo, pero que son flujos de caja muy buenos y predecibles que funcionan muy bien para el capital de seguros. Y el tercero es el modelo build-to-suit que tenemos con GIC, en el que entramos con la intención de aportar capital de deuda y luego tener la vía hacia la propiedad en una etapa posterior si decidimos ejercer la opción.

Así que creo que estas son tres estrategias distintas que, si se piensa en el sentido tradicional de la palabra y en cómo podíamos o no reconocer beneficios en estos tres diferentes tipos de capital —y en algunos casos, ni siquiera realizar estas transacciones—, ahora nos están permitiendo ejecutar esas tres estrategias, y se basan en gran medida en capital de terceros. La forma en que esto se traduce en algo positivo para nuestros accionistas públicos es a través de un flujo de ingresos por comisiones permanente y predecible, lo que nos permite reconocer las inversiones en desarrollo que realizamos y los ingresos por intereses durante el desarrollo, algo que no podíamos hacer en el pasado, además de poder satisfacer una necesidad del capital de seguros que realmente no funciona a largo plazo en nuestro balance general, pero que nos permite crear un flujo de ingresos por comisiones aprovechando nuestra plataforma. Así es como la estrategia que hemos empezado a implementar y que seguirá creciendo va a beneficiar a nuestros accionistas: esencialmente, monetizando la plataforma que hemos construido.

Sí. La lógica aquí es, de nuevo, que cada vez que realizamos inversiones de crédito, lo hacemos con el deseo de ser propietarios del inmueble o, al menos, de tener una vía hacia la propiedad. Por ello, lo que hemos dicho sobre nuestra cartera de centros de datos es que somos sumamente selectivos con respecto a quién será nuestro operador. Y me complace decir que nos estamos asociando con uno de los mejores operadores privados del sector. También somos muy selectivos en cuanto a la ubicación de estos activos. Una vez más, se trata de Virginia, lo que en el pasado he descrito como el epicentro del negocio de los centros de datos, para abordar nuevamente el riesgo residual asociado a estos activos. Además, el activo subyacente en sí, el contrato de arrendamiento, debe poder encajar en nuestra tesis de inversión de ser un activo de un solo inquilino, con un contrato de larga duración y con rentas muy por encima de las tasas de crecimiento que hemos logrado en la división de retail, y cumple con todos esos requisitos. Así pues, mi esperanza es que esta sea la segunda inversión que realizamos con este desarrollador en particular, y con la intención de tener una vía hacia la propiedad real de estos activos. Mientras tanto, estamos prestando nuestro balance general. Estamos obteniendo rendimientos bastante decentes en estas inversiones, lo que finalmente nos permitirá ser propietarios de los inmuebles.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Michael Goldsmith, de UBS.

Es una buena pregunta, Michael. Permítame dar un paso atrás y compartir con usted que, cada vez que exploramos la captación de capital de terceros, el objetivo único es aumentar nuestro beneficio por acción para nuestros accionistas públicos. Si no se traduce en eso, no hay razón para que captemos capital de terceros. Así que quedémonos ahí. Si filtramos cualquier decisión que tomamos y cómo se traduce en crecimiento, y si no hay una vinculación clara, entonces no buscaremos esa fuente de capital. Ese es el factor determinante en todo lo que hacemos.

La razón por la que he dicho que lo que vamos a hacer en el futuro sigue sin estar claro es esa. Pero nuestra intención es que, efectivamente, hemos resuelto lo que necesitamos aquí en los EE. UU., y nuestro modelo build-to-suit con GIC también incluye México. Pero también estamos presentes en otras geografías. Otras fuentes de capital se están acercando a nosotros. Y si podemos crear una estrategia diferenciada que no interfiera con nuestra capacidad de seguir comprando en el balance general y que sea verdaderamente acrecentadora para lo que estamos haciendo en el balance, ese tipo de decisiones y canales son los que seguiremos analizando, considerando y, potencialmente, añadiendo al ecosistema que hemos creado.

Al igual que hemos hecho en nuestra parte de inversión, donde hemos diversificado tipos de activos y geografías, estamos intentando hacer lo mismo en la parte de capital. Jonathan ha hecho un trabajo increíble diversificando en la parte de renta fija. Seguimos haciéndolo hoy con esta estructura de prepago de bonos municipales de la que habló. Pero teníamos un punto único de fallo en lo que respecta a nuestro capital propio, y eso es lo que estamos intentando diversificar hoy. Y esperamos que este sea el camino para alcanzar nuestro perfil de rentabilidad total de doble dígito en el que todos estamos plenamente enfocados.

Claro. Y de nuevo, excelente pregunta, Michael. Una parte de la inversión que realizamos fue en este build-to-suit en México. Es un ejemplo perfecto de cómo estamos prestando eficazmente durante la fase de construcción con la intención de ser propietarios del activo una vez que esté totalmente estabilizado. Eso forma parte de nuestra inversión de crédito. La otra inversión de crédito de mayor envergadura fue en este proyecto de centro de datos. Una vez más, la intención allí es prestar capital a un socio que hemos decidido que es el socio adecuado para nuestra estrategia de centros de datos en el futuro. Y lo que esperamos, y creemos que sucederá, es que al final del proceso, seremos los propietarios de estos activos de centros de datos.

Y lo que esto nos permite hacer, efectivamente, es obtener un rendimiento mucho más alto en la fase inicial, en la parte de desarrollo, lo que luego puede compensar un rendimiento nominal cuando compremos realmente los activos en el balance general. Así que, de nuevo, se trata de una estrategia. Sí, empezamos por la parte de crédito del negocio, pero esto nos está conduciendo a lo que creemos que es el sector inmobiliario, que era la intención original al instituir esta estrategia de inversión de crédito. Así que hay una historia similar detrás de cada inversión de crédito que realizamos.

Y somos plenamente conscientes de que estos tienden a tener una duración más corta, lo cual, por cierto, es intencionado. Queremos que tengan una duración más corta para que, cuando lleguen a su fin, podamos decidir si adquirimos el inmueble o no, o al menos desarrollar relaciones con clientes o promotores que puedan suministrarnos mucho más producto en el futuro; estamos comenzando la construcción de relaciones en el sector de la promoción. Esa es, en realidad, la tesis detrás de por qué estamos realizando inversiones de crédito.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Smedes Rose, de Citi.

Es una buena pregunta, Smedes. Mira, obviamente, esto no va a empezar a dominar repentinamente nuestra actividad. Nuestro capital es muy valioso para nosotros y es muy importante asignarlo de forma adecuada. De hecho, rechazamos muchas más inversiones de crédito de las que finalmente ejecutamos. Por tanto, a pesar de la plétora de oportunidades disponibles en el lado del crédito, somos sumamente selectivos. ¿Y qué tamaño podría alcanzar? Será una función del tamaño global de nuestra plataforma. Hoy estamos en $90 billion más/menos. Tenemos una cartera de préstamos pequeña. Pero, de nuevo, es intencionado: estos préstamos son de corta duración y la esperanza es que ese mismo capital se utilice posteriormente para la compra permanente de los inmuebles. Si no podemos crear ese camino claro, no es algo en lo que vayamos a profundizar, a diferencia de una verdadera empresa de crédito cuyo único negocio es invertir en préstamos. En términos de porcentajes, realmente no tengo una cifra, Smedes. Esto será oportunista. Se regirá por la estrategia que he planteado.

Sí. Miren, obviamente nos sentimos muy seguros de cómo se ve nuestra cartera de proyectos. Es, en gran medida, una función de la cartera y de nuestra capacidad para pronosticar en qué se traducirá para todo el año. Eso es lo que nos ha ayudado a elevar nuestra cifra de $8 billion a $9.5 billion. Y lo que diría es que fue un reparto equitativo entre EE. UU. y Europa. Esto era algo de lo que empezamos a hablar el trimestre pasado, cuando empezamos a ver un poco más de impulso aquí en EE. UU. de lo que habíamos visto en los tres trimestres anteriores de 2025, cuando Europa dominaba lo que estábamos logrando cerrar.

Y creo que en esa tendencia seguimos viendo muchas oportunidades en Europa, y eso seguirá impulsando gran parte del volumen. Pero estamos empezando a ver un impacto similar aquí en EE. UU., lo cual es algo positivo y es lo que nos da la confianza para aumentar la inversión a $9.5 billion. La otra parte es lo que usted mencionó, Smedes. El hecho es que contar con estas diferentes fuentes de capital nos permitirá realizar transacciones que no habríamos hecho en el pasado. Y, de nuevo, ¿por qué estamos haciendo todo esto? Es para ayudar a aumentar nuestro beneficio por acción. Y eso es lo que estamos viendo.

Desde una perspectiva competitiva, los mercados públicos aquí en EE. UU., creo que no han cambiado mucho. Ciertamente hay mucha más competencia en el sector privado aquí en EE. UU. Creo que nuestro producto ya se entiende bien y resulta muy atractivo para que las fuentes de capital privado lo busquen. Así que vemos esa competencia, pero el entorno de tipos de interés elevados seguirá siendo un beneficio para nosotros porque el capital de deuda sigue siendo elevado. Por tanto, para que estas fuentes de capital privado alcancen sus umbrales de rentabilidad, va a ser un poco más difícil.

Europa sigue siendo una zona muy interesante para nosotros. Lo he mencionado en el pasado y lo volveré a mencionar. Creo que Neil y el equipo han hecho un gran trabajo convirtiéndose en el nombre de referencia en net lease, especialmente en el Reino Unido, y pronto se estará traduciendo también en la Europa continental, donde obtenemos muchas transacciones off-market, donde las operaciones se negocian de forma extraoficial y se cierran. Y el hecho de que hayamos cumplido con tantos de nuestros clientes allí hace que la repetición de negocios siga siendo un gran motor del volumen que hemos logrado cerrar. Creo que este trimestre, aproximadamente el 94% fueron negocios derivados efectivamente de la relación con el cliente. Así que creo que así es como se ve el panorama desde una perspectiva competitiva.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Wes Golladay, de Baird.

Comenzaré yo y luego, Neil, si se me escapa algo, por favor interviene. Sí, es absolutamente cierto que la volatilidad en el mercado de bonos del Reino Unido es bastante elevada. Pero también es cierto que estamos obteniendo tasas de capitalización (cap rates) más altas debido al entorno de coste de capital en el Reino Unido. Y lo que es más importante, estamos llevando a cabo transacciones y ofreciendo soluciones gracias a la presencia en el sector minorista que tenemos, la cual sigue siendo muy atractiva para clientes potenciales; esto genera oportunidades para invertir con ellos, ya sea mediante la vía de sale-leaseback o a través del reposicionamiento de activos, lo cual sigue siendo un área que nos resulta muy útil para atraer a estos clientes. Pero fuera de eso, Neil, si hay algo más que quieras añadir sobre el mercado o sobre lo que estás observando, sería estupendo.

Gracias, Sumit. Yo diría que seguimos viendo un pipeline muy saludable en el Reino Unido. El entorno de tipos más altos ha provocado que los rendimientos se desplacen al alza o que lo hagan pronto. Y más allá de eso, el patrón histórico que observamos de fondos que se ven obligados a vender simplemente por reembolsos o por el fin de su vida útil continúa, lo que convierte este en un momento muy bueno para consolidar el mercado allí.

Nuestra siguiente pregunta de hoy es de Jim Kammert, de Evercore.

No consideraría lo que estamos haciendo, lo que hicimos en 2025 y lo que planeamos hacer en 2026 como el nuevo estándar para las terminaciones de contratos de arrendamiento. Creo que lo que intentamos hacer, Jim, es asegurarnos de que, si empezamos a ver oportunidades con ciertos clientes o con ciertos activos, las aprovechemos ahora mismo. Y la intención es, digamos, que realizamos 2 operaciones de M&A a gran escala en los últimos 4 años. Y, obviamente, heredamos muchos activos que no eran ideales para la estrategia de mantenimiento a largo plazo que tenemos, en términos generales, en todo lo que hacemos de forma orgánica. Por tanto, este es un mecanismo que estamos utilizando para reposicionar esos activos con los clientes adecuados, o para acelerar el cobro de rentas y desinvertir en estos activos, de modo que podamos alcanzar un perfil de cartera que se ajuste a esa estrategia de mantenimiento a largo plazo. Así que no creo que los $45 million a $50 million, que es nuestra previsión actual, se mantengan indefinidamente en nuestra estrategia de cara al futuro. Esto es algo mucho más episódico y responde más bien a lo que vemos hoy en nuestra cartera. Y ya les he dado la lógica de por qué vemos esto. Se debe principalmente a estas transacciones de M&A.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Haendel St. Juste, de Mizuho.

Gracias, Mike. Mire, estamos muy cerca. Creo que en nuestras palabras de apertura mencionamos que hemos captado los $1.7 billion que habíamos previsto al mercado. Estamos muy cerca del despliegue total. Nuestra convicción es que la próxima vez que realicemos esta conferencia de resultados, todo ese capital propio estará totalmente desplegado. Y luego, por supuesto, dado que hoy en día se trata principalmente de una estructura sin apalancamiento, seguiremos teniendo dry powder para continuar invirtiendo más allá de los $1.7 billion y alcanzar un nivel de $3.5 billion a $4 billion en AUM. Creo que también coincidimos... Jonathan, ¿quieres comentar lo de las comisiones de gestión?

Sí. En cuanto a las comisiones de gestión anualizadas una vez que se hayan dispuesto por completo, serán algo superiores a $10 billion de forma anualizada. Y todas estas son comisiones de gestión base; no incluyen ningún tipo de devengo de promote ni nada por el estilo.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Anthony Paolone, de JPMorgan.

Lo siento, Tony, pero realmente no tengo una cifra para decirte qué parte de esos $9.5 billion constituirá deuda. Como dije, es algo muy oportunista y episódico. Parte de lo que inicialmente comienza como una inversión de deuda se convertirá después en una inversión de capital porque, en última instancia, el objetivo principal aquí es ser propietarios de los activos inmobiliarios. Así que, si esta es la forma en la que podemos llegar a ser propietarios de los inmuebles y, mientras tanto, obtener rendimientos mejorados, creo que esa es la razón por la que hacemos lo que hacemos. Pero lo siento, Tony, no tengo una cifra de esos $9.5 billion que pueda compartir contigo con un alto nivel de confianza sobre cuánto constituirá la parte de deuda de nuestra estrategia de inversión.

Sí. Deben esperar que cualquier nuevo capital que recaudemos a través del canal de Apollo se destine a nuevas inversiones. Es posible que, por una cuestión de agilidad, acabemos manteniendo los activos en nuestro balance general, pero serán activos que compraremos con la intención de integrarlos en esta estrategia de Apollo. Miren, la prueba de concepto fue muy importante para todos los implicados, tanto para Apollo como para nosotros. Y ahora que tenemos el mecanismo plenamente funcional y con el respaldo total de las agencias de calificación y la SEC, vamos a apostar fuerte por la expansión de ese canal, pero debe centrarse en las nuevas inversiones que realicemos.

Nuestra siguiente pregunta de hoy es de Ronald Kamdem, de Morgan Stanley.

Sí, por supuesto, Ron. Buena pregunta. No, esto es precisamente lo que esperábamos. Cuando se empieza a comprar activos para el fondo, hemos comunicado al mercado que el fondo comprará activos con un rendimiento menor. Y al integrar todo ello, el hecho de que nuestra tasa de capitalización media sea un poco más baja es una función de esa estrategia. En última instancia, todo se trata del crecimiento. Y si observan que efectivamente hemos incrementado el punto medio de nuestro guidance en $0.025, eso es lo que está impulsando gran parte de lo que estamos haciendo. Pero el 6.7% era algo totalmente previsto, y es consecuencia de nuestra capacidad para desplegar cada vez más capital del fondo en activos con rendimientos más bajos.

No, creo que alguien antes que usted ya hizo esta pregunta, Ron. Y no creo que deba esperar que presentemos la misma cifra año tras año. No voy a decir que el próximo año no tendremos una cifra similar, pero lo que digo es que esto se está haciendo con la intención de asegurar que la cartera restante que tenemos sea verdaderamente una estrategia de mantenimiento a largo plazo para nosotros. Estamos tratando de crear una situación de beneficio mutuo para nuestros clientes que no están vinculados a largo plazo a esa ubicación en particular y, al mismo tiempo, para nosotros, cuando creemos que realmente podemos cobrar el alquiler restante y luego ser capaces de atraer a otro cliente para que ocupe esas ubicaciones específicas. Pero sí, si el próximo año, matemáticamente hablando, nuestros ingresos por terminación van a ser menores, será un viento en contra. Pero no estamos haciendo esto con la intención de que se convierta en una estrategia continua y que tenga un volumen similar. Se debe principalmente a decisiones de gestión de activos en las que nuestro equipo de asset management está muy enfocado en ejecutar.

Nuestra siguiente pregunta de hoy es de Eric Borden, de BMO Capital Markets.

Sí. Gran pregunta, Eric. Mire, creo que hubo muchos ajustes que realizamos tanto cuando Regal salió de su situación de Chapter 11, como... eso obviamente es parte de lo que se refleja en términos de tiendas comparables. Además, creo que en el primer trimestre del año pasado pasamos parte de la contabilidad de caja a la contabilidad de devengo. Por lo tanto, desde una perspectiva comparativa, reconocimos y aceleramos el reconocimiento en el primer trimestre del año pasado. Así que, al comparar eso con lo que tenemos este año, fue, de nuevo, un viento en contra.

En algunas renovaciones que se han llevado a cabo, hemos pasado a un tipo de acuerdo basado más en un porcentaje del alquiler con algunos de estos operadores. Por lo tanto, el alquiler base es más bajo en comparación con el alquiler base, y eso es lo único que comparamos realmente. Así que, de nuevo, en términos de tiendas comparables, eso también habría sido un poco de viento en contra.

Además, surgieron algunas reestructuraciones internas. Y aunque el resultado para nosotros fue muy positivo, hubo un ligero ajuste a la baja en algunos de esos alquileres, y eso es lo que está repercutiendo en el negocio. Si se preguntan qué pensamos sobre el negocio de los cines de cara al futuro, hubo una gran conferencia hace un par de semanas. Por ahora, todo va bien.

El primer trimestre fue excelente. El segundo trimestre está resultando ser bastante bueno. Y las cifras que he oído mencionar son $9.5 billion en ventas, lo cual, por supuesto, aún no se acerca a los niveles de $11 billion de 2019, pero nos movemos en la dirección correcta. Por tanto, esperamos que parte de esto repercuta en el alquiler variable, pero eso se calcula al cierre del ejercicio fiscal.

Sí. Mire, veo que parte de ello se debe simplemente a expectativas poco razonables. Los precios parecen estar fuera de rango. Todo lo demás funcionaría, pero hay una desconexión entre lo que el vendedor quiere frente a lo que nosotros estamos dispuestos a pagar. Y parte de la captación se centra en activos de mayor rendimiento con los que simplemente no nos sentimos cómodos dado el perfil de rentabilidad ajustada al riesgo que estamos viendo, especialmente en un entorno donde los tipos de interés son altamente volátiles y el coste de la deuda podría ser, como somos muy conscientes, un viento en contra para algunos de estos operadores. Así que es una combinación de múltiples factores. Mire, siempre hemos sido muy selectivos. Si observa el historial de lo que hemos captado y lo que hemos cerrado, se sitúa precisamente en ese rango del 5% al 10%. Por tanto, el 9% de este trimestre está en línea con lo que hemos hecho. Pero el objetivo de compartir estas cifras de captación es decir que todo tiende en una dirección: estamos empezando a captar cada vez más, y es absolutamente un subproducto del equipo que hemos desarrollado, las geografías que hemos añadido y los tipos de activos que hemos decidido perseguir; todas estas líneas de actuación se están traduciendo en un volumen mucho mayor. Esto nos permite elegir y seleccionar las inversiones que tienen sentido para nosotros. Por tanto, las oportunidades que rechazamos pueden deberse a muchas razones distintas, incluidas las que acabo de compartir con usted.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Greg McGinniss, de Scotiabank.

Sí. Verás, Greg, la asociación con GIC es de $1.5 billion. Esa es su aportación inicial a la asociación, la JV que hemos creado. En el caso de Apollo, obviamente, fueron $1 billion de los $2 billion de assets under management. No hemos comunicado al mercado una cifra sobre cuánto más podría aumentar esto. Es decir, dependerá, de nuevo, de las oportunidades que surjan. Estaremos en contacto constante con nuestros socios para asegurarnos de que, cuando detectemos algo en lo que les interese participar y que cumpla con sus perfiles de rentabilidad, etc. El perfil de rentabilidad, obviamente, se cumplirá porque solo compartiremos con ellos aquello que lo haga. Pero no tenemos una cifra prevista, Greg, sobre cuánto más podría crecer cada una de estas asociaciones. Sin embargo, déjame decirte esto: no habríamos entablado ninguna de estas asociaciones si no creyéramos que tienen una naturaleza programática y que podrían convertirse en una fuente masiva de nuestro capital de equity alternativo en el futuro.

Sí, se puede asumir que estamos en conversaciones continuas con nuestros socios para seguir impulsando esta relación. Pero, una vez más, no hay compromisos definitivos por ninguna de las partes. No obstante, el objetivo al colaborar con alguien siempre será desplegar más capital. Y, como dije, en nuestra opinión, son uno de los desarrolladores privados de centros de datos líderes en su sector.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Ryan Caviola, de Green Street Advisors.

Yo responderé, Ryan. Gracias. Verás, creo que al analizar los parques comerciales, estamos priorizando conscientemente las inversiones donde creemos que existe potencial de consolidación. Creo que si observamos los recientes procesos de renovación de arrendamientos de los que hemos hablado, y de los que otros competidores en el Reino Unido también han hablado, ahora hay una aceleración en los alquileres y una reducción en las concesiones, como las mejoras de locales (TIs) o el CapEx. Por tanto, estamos buscando activamente parques comerciales. Seguimos teniendo un objetivo de rentabilidad elevado para ellos. Pero, cada vez más, si podemos encontrar arrendamientos de corta duración, los aceptamos.

Sí. Ryan, quiero decir, obviamente, si usted... nos han hecho esta pregunta cada trimestre durante los últimos, no sé, cuántos años. Pero cada vez que he comentado que empezamos a ver la dirección de la tendencia de las tasas de capitalización hacia un lado o hacia el otro, he resultado estar equivocado. Es decir, prácticamente se han mantenido en este mismo rango, por así decirlo, durante los últimos 2 años y sigue así. Y si observa lo que ha pasado con el bono a 10 años, se ha mantenido en esta banda del 3.8% al 4.4%, o 4.5%, durante ese mismo periodo. Por tanto, es muy difícil. Si me pide una previsión, Ryan, de hacia dónde creo que irán las tasas de capitalización, podría responder a esa pregunta con otra pregunta: ¿cuál es la dirección de la tendencia del bono a 10 años? Es decir, cada día experimentamos una volatilidad increíble en cuanto a lo que la gente cree que pasará con el tipo a corto plazo y cómo se traduce al tipo a largo plazo, etcétera, etcétera. Así que, en este momento, le diré que lo que estamos viendo en el mercado es, efectivamente, lo que hemos visto estos últimos dos años. Se mantiene en el mismo rango para los activos que estamos comprando al 100% en el balance general. Pero, obviamente, nuestra capacidad para hacer más y buscar activos de mayor calidad, con menor rentabilidad y mayor potencial de crecimiento, se ha ampliado. Por lo tanto, podemos hacer mucho más.

Y nuestra siguiente pregunta hoy es de Jay Kornreich, de Cantor Fitzgerald.

Sí. Verás, Jay, si hablamos de México solo por un momento ya que lo has mencionado, y es la última geografía en la que entramos. Mira, fue en gran medida una oportunidad impulsada por los clientes. Entramos allí con nuestros socios, que tenían décadas de experiencia desarrollando en ese mercado. Intentamos minimizar el riesgo en términos de fluctuaciones de divisas asegurándonos de que nuestros arrendamientos estuvieran denominados en dólares con clientes que comprendíamos y conocíamos muy bien. Y fue, en gran medida, una apuesta temática macro al ver el nearshoring y el onshoring, lo que vemos básicamente como vientos a favor en el sector logístico y en el sector industrial. Así que esta fue nuestra forma de aprovechar ese tema en particular con socios con los que nos sentíamos muy cómodos. Y si este tipo de oportunidades temáticas se presentan, Jay, estaremos encantados de seguir expandiendo geografías, etcétera. La buena noticia es que ya lo hemos hecho en muchísimas geografías diferentes. Ya tenemos el manual de estrategia. Entendemos el riesgo. Sabemos cómo gestionar el riesgo inherente de invertir en nuevas geografías. Hubo un artículo que mi colega Neil escribió en el Financial Times, donde habla de cómo la gente subestima la intensidad operativa de realizar estas inversiones. Nosotros ya tenemos eso cubierto. Diría que, en este punto, ya tenemos el modelo y reconocemos el riesgo, y estamos dispuestos a absorberlo si se trata de las oportunidades adecuadas.

Muchas de ellas son clientes existentes que gestionan nuestros activos. Parte de ellas son promotores con los que hemos realizado negocios recurrentes. Otra parte son clientes con los que estamos coinvirtiendo y buscando oportunidades juntos. Todos esos elementos conforman ese 94%. Y creo que a medida que cultivemos nuevas relaciones y nuevas oportunidades, verá que ese número se mantendrá en torno al 85%, 90% o 95%. Ha sido muy estable. Es simplemente que el volumen que representa ese porcentaje sigue creciendo a medida que nos familiarizamos más... a medida que nuestro nombre se vuelve más conocido en el ámbito del sale-leaseback con promotores, con clientes y con fuentes de capital.

Y nuestra siguiente pregunta hoy es de Jason Wayne, de Barclays.

Sí, por supuesto. Jason, cada vez que un activo se aproxima a un vencimiento de contrato a corto plazo, y diría que en los próximos 2 a 2.5 años, nuestro equipo de gestión de activos se centra mucho en intentar determinar cuál será el resultado final. Y entonces puede tomar varias rutas de manera efectiva. Esa es una de las estrategias que están ejecutando. Otra sería que, a través de nuestro canal de análisis predictivo, si evaluamos el riesgo de la ubicación y vemos que determinados activos ya no van a ser viables, incluso si el vencimiento es a 5 o 7 años, los incluiríamos en el grupo de desinversión e intentaríamos deshacernos de esos activos. Así que hay una variedad de razones. Podría haber un evento crediticio que vislumbramos en el horizonte y que podría ayudar a impulsar las decisiones de desinversión.

Luego analizamos: vale, incluso si este cliente en particular está dispuesto a quedarse, ¿qué tasas de nuevo arrendamiento creemos que podemos obtener? Y si nuestro equipo de gestión de activos considera que hay suficientes clientes alternativos que podrían entrar y ofrecernos más, es, de nuevo, una decisión en la que confían. Por supuesto, todo ello respaldado por el análisis predictivo y lo que sugiere que ocurrirá en esa ubicación concreta. Así que el equipo de gestión de activos realiza una variedad de análisis. Y en lo que se centran es en qué va a generar el mayor rendimiento —rendimiento económico— basándose en estas diversas decisiones que se pueden tomar. Y luego intentan implementar esa probabilidad de mayor rendimiento. Y, en algunos casos, aceptar una reducción en la renta es la decisión correcta a largo plazo.

Dicho esto, si observa lo que hemos sido capaces de lograr en su totalidad cada trimestre, incluso el trimestre pasado, que acabamos de informar, es superior al 103%. Así que nuestras tasas de renovación y de nuevo arrendamiento en combinación nos están dando más del 102% o 103% trimestre tras trimestre. Pero, como he dicho antes, a veces la decisión correcta es aceptar una tasa de recuperación del 99% en lugar de intentar vender ese activo vacío o intentar atraer a un cliente sabiendo perfectamente que la tasa de recuperación será menor.

Por tanto, es una estrategia muy fluida, Jason, pero creemos que tenemos al mejor equipo de gestión de activos del sector. Tienen años y años de experiencia. Y cuando gestionas tantos activos para un cliente determinado, el beneficio de mantener una conversación no sobre un solo activo, sino sobre múltiples activos para ese cliente, es algo que se traduce en estas tasas de recuperación más altas que nuestro equipo de gestión de activos logra de forma brillante. Así es como entendemos las renovaciones, los nuevos arrendamientos y las ventas.

Sí, ciertamente lo es.

Nuestra siguiente pregunta hoy es de Upal Rana, de KeyBanc Capital Markets.

Claro, Upal. Buena pregunta. Situaría el gaming en un proceso de pensamiento similar al que describí para nuestras inversiones digitales. Y lo que diría es que el operador va a ser muy importante para nosotros. La ubicación de estos activos va a ser muy importante para nosotros. La sostenibilidad del EBITDA y la capacidad de estos operadores para extraer ese EBITDA es en lo que estamos muy centrados, razón por la cual, si observan las inversiones que hemos realizado, principalmente 3 inversiones, ¿verdad, Mark? Son CityCenter, Bellagio, y poseemos el 100% de Wynn en Boston. Así que eso seguirá dictando nuestra estrategia de gaming. Y, obviamente, al mantener una relación muy estrecha tanto con MGM como con Wynn, se podría argumentar que tener a 2 de los mejores operadores del sector debería generar más transacciones para nosotros. Pero, de nuevo, vamos a seguir siendo muy, muy selectivos, Upal.

Con esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas de hoy. Le cedo la palabra a Sumit Roy para sus comentarios finales.

Muchas gracias por acompañarnos hoy; esperamos verles en NAREIT en unas pocas semanas.

Gracias. Con esto finaliza la conferencia de hoy. Les agradecemos a todos su asistencia a la presentación. Ya pueden desconectarse. Que tengan un excelente día.