[Instrucciones del operador] Y nuestra primera pregunta es de Jim Salera, de Stephens.

Jim, será un placer compartirlo contigo. Tenemos lo que yo llamaría una cobertura a medio plazo que nos cubre esencialmente hasta finales del verano, tanto en embarque como en base, lo cual debería ser tiempo más que suficiente para que podamos entrar en el mercado e implementar precios; de hecho, nuestro equipo de retail está ahora mismo inmerso en la elaboración de esos planes.

Y en el caso de la marca blanca, ya hemos empezado a ver que el mercado comienza a moverse en las últimas semanas. Por tanto, creemos que estamos en una posición mucho mejor en lo que respecta a eso de lo que estábamos en 2022, la última vez que vimos un repunte.

En cuanto al negocio de Foodservice, como recordarán, es un proceso de valoración a precios de mercado (mark-to-market), en el que algunos de nuestros clientes de cuentas nacionales han tomado posiciones y otros estaban un poco más cerca. Pero en el sector independiente, el diferencial de precios se traslada íntegramente.

Así que creo que para usted y otros que nos siguen, la clave es nuestra cobertura en retail, y sentimos que estamos en una posición sólida en comparación con donde estábamos en 2022.

Sí, con gusto. Se trata de un lanzamiento rápido en el mercado actual. Sigue ampliando su distribución y lo abordamos desde dos frentes distintos. Uno fue en lo que respecta a aderezos para vegetales. Y tiene razón, la categoría global es de unos $525 million, de los cuales tenemos unos $150 million, o alrededor de $140 million, que es el tamaño de nuestro negocio.

Y hemos lanzado al mercado una SKU de proteína con sabor ranch que estamos siguiendo de cerca. También lo lanzamos en formato de vasos, en un envase de salsa de 75 mililitros. Y también lanzamos el producto en formato de dips. Lo que estamos viendo hasta ahora es que el producto en el vaso portátil parece ser el que mejor rendimiento tiene. Así que estamos entusiasmados con ambos.

Y para ayudarle a dimensionar los dips, déjeme consultar aquí; el tamaño de la categoría es de unos $200 million. Si recuerda, tenemos una cuota de mercado de aproximadamente un 75% o superior allí.

Así que tenemos dos lugares distintos donde vemos una oportunidad, y realmente depende. Creo que para este lanzamiento vamos a ser, yo diría, un innovador ágil, centrándonos en particular en asegurar que acertamos con el formato de tamaño adecuado. Nuestra suposición es que esto será algo perfecto para niños y adultos en movimiento, por lo que el dip cup, en particular, nos parece especialmente interesante.

Y nuestra siguiente pregunta es de Alton Stump, de Loop Capital.

Sí. Pues bien, Alton, señalaría tres cosas. La primera es que el tiempo en enero y febrero hizo que el noreste se viera especialmente afectado. La segunda es la debilidad de la categoría tanto en aderezos para ensaladas como en aderezos portátiles, donde la categoría ha caído unos 5 puntos. Y la tercera es que estamos comparando con el aumento de inventario (pipeline build) tanto de Chick-fil-A en el canal de clubes como de los panecillos de Texas Roadhouse. Así que, en realidad, la combinación de esos tres factores es lo que impulsó esa caída en términos de volumen.

Al analizarlo, y cuando se pregunta qué de esto fue quizás una sorpresa o estuvo por debajo de nuestras expectativas, bueno, el clima es algo que simplemente no se puede planificar cuando hablamos con ustedes en enero.

Yo diría que, en lo que respecta al lanzamiento de nuestros panecillos Roadhouse, las velocidades en Walmart siguen siendo especialmente sólidas. Nos ha tomado un poco más de tiempo construir la calidad de distribución que deseamos en retail. Por consiguiente, esas velocidades están algo rezagadas.

Pero creo que, al reunir todo eso, volvería a mencionar el clima de enero y febrero, la debilidad de la categoría en aderezos para ensaladas y refrigerados de unos 5 puntos, lo cual es significativo, y luego la comparación con el aumento de inventario. Y el componente de ejecución en el que seguimos centrándonos es continuar impulsando mejores velocidades en Roadhouse; no en el agregado, si observa los datos de cuota de mercado que hay disponibles, sino en retail en particular.

Sí. Lo que señalaría, Alton, es que lo analicemos de forma estratégica. En primer lugar, cuentan con un producto increíble, una historia de fundadores auténtica, excelentes ingredientes y una conexión real con los consumidores; han crecido a sólidos dígitos dobles, tanto en velocidad como en distribución, y esperamos que eso continúe.

Ahora bien, a medida que avancemos en los próximos trimestres, tienen en cola algunos lanzamientos de nuevos productos y otras actividades. Por tanto, no puedo asegurar que el crecimiento vaya a ser necesariamente lineal a la misma tasa exacta, pero seguimos siendo extremadamente optimistas respecto al crecimiento de la marca.

Y como prueba, creo que me fijaría en dos datos importantes. En el reciente periodo de Circana, de hecho, se convirtieron en la salsa barbacoa número 2, justo detrás de Ken's. Es decir, superaron —perdón, no a Ken's, sino que se situaron detrás de Ken's y Sweet Baby Ray's, pero por delante de Kraft y Kinder's— en ese periodo. El segundo punto que destacaría es la velocidad de rotación de esos productos. Siguen siendo extremadamente altas, lo que satisface tanto a los minoristas como, por supuesto, a nosotros.

Y el último punto que mencionaría es algo más a largo plazo. Cuando analizamos métricas como el Net Promoter Score, la marca conecta y obtiene una puntuación más sólida que casi cualquier otra marca de salsas en el mercado. Todo esto nos da la confianza de que es una plataforma excelente con margen para seguir creciendo.

Como saben, cerramos la transacción el viernes. Mañana a primera hora tomo un avión para volar hacia allí junto con el responsable de nuestro equipo de retail, y pasaremos un par de días con ellos celebrando el cierre. Hemos estado trabajando con ellos y con su equipo directivo para elaborar su AOP para nuestro año fiscal, que se presentará próximamente. Y puedo decirles que no podrían estar más entusiasmados con la oportunidad de trabajar con nuestro equipo de culinaria y desarrollo de productos. Así que estamos muy, muy optimistas al respecto. Es una gran marca y, tal vez más adelante en la llamada, explicaré por qué creo que esta transacción, en particular, marca una evolución importante en la estrategia de nuestra compañía.

Sí. Diría que probablemente estamos siendo un poco conservadores en lo que comunicamos, y ya veremos conforme avancemos.

Nuestra siguiente pregunta es de Todd Brooks, de Benchmark StoneX.

Gracias, Todd.

Sí. Ha dado en el clavo, pero esa no es la causa. Ese nuevo artículo que va a salir es, en realidad, la respuesta. Dentro de los clubes, hay dos focos de ruido distintos. Uno es que estamos comparando con el lanzamiento de la salsa Chick-fil-A del año pasado. Tuvimos una gran acumulación de existencias en el periodo. Cuando lanzamos ese artículo, lo hicimos en un pack de 2 unidades, es decir, dos botellas de 20 onzas de salsa Chick-fil-A. Lo que observamos es que la rotación de existencias fue fuerte. Sin embargo, los compradores no volvieron a pedir. Al hacer los cálculos, nos dimos cuenta de que estábamos vendiendo a los consumidores lo que equivale aproximadamente a un año de suministro de salsa Chick-fil-A. Así que, en las conversaciones con los compradores de Chick-fil-A, hemos optado por lanzar un pack de 3 unidades. Será un pack con 2 originales más pequeñas y 1 salsa Polynesian, y ya se está distribuyendo en el mercado.

Lo otro que ocurrió, y esto no está relacionado, es que, como recordará, nos ha seguido durante un tiempo; llevamos mucho tiempo en el canal de clubes con nuestro aderezo Olive Garden con la misma varianza exacta. Tuvimos un par de regiones diferentes en Costco, no en Sam's, que optaron por pasar de una distribución permanente a una distribución más rotativa. En respuesta a ello, hemos vuelto a reestructurar la oferta para incluir también un multipack, que incluye la original más la Zesty que estamos lanzando al mercado. Por tanto, estamos trabajando con nuestros socios de clubes para innovar y asegurar que esa oferta sea relevante, pero no tiene que ver con la Zesty. La Zesty es parte de la respuesta.

Claro. Bueno, mientras Tom y Dale le darán información específica sobre Sister, creo que lo que yo destacaría sería una breve mención a lo que está ocurriendo con New York Texas Toast, que sigue siendo nuestra historia de crecimiento de marca emblemática y constante, donde subió varios puntos en el periodo gracias tanto a la fortaleza de nuestro artículo sin gluten, que creo que en valor de ventas ya roza los $20 million, como también a nuestro formato de tamaño ahorro de sticks, que sigue creciendo en el rango de un dígito alto, si no de dos dígitos.

Esa marca sigue creciendo casi independientemente de las circunstancias económicas. Esa categoría ha caído unos 1.5 puntos, pero seguimos obteniendo no solo ganancias de cuota de mercado, sino también incrementos reales en ventas gracias a ello. Y cada vez más, lo que se observa es que la categoría parece estar consolidándose en un conjunto de dos marcas, donde están nuestra marca, la marca blanca y minoristas selectos. Así que... pero eso es Toast. ¿Y luego Tom?

Sí. En el segmento Retail, nos beneficiamos solo unos 30 puntos básicos, impulsados principalmente por Sisters en términos de impacto en ingresos, quizás algo menos de lo que habíamos previsto cuando hablamos con ustedes el trimestre anterior.

Claro. Permítanme darles un poco de contexto. Cuando lanzamos originalmente el producto en Walmart, era en una caja de 10 unidades apta para exhibición y la rotación fue tan rápida que nos costaba mantener el producto en el estante. A petición de nuestro socio, la cambiamos a una caja de 20 unidades. Sin embargo, la caja no era apta para exhibición directa. Eso funcionó bien para Walmart, donde ya habían generado reconocimiento y la prueba de producto y la repetición de compra fueron sólidas, y el crecimiento continuó.

Pero cuando pivotamos hacia el impulso de la distribución minorista, el hecho de tener una caja que no era apta para exhibición resultó en, digamos, un merchandising subóptimo en el estante. Por ello, el equipo ha estado trabajando, digamos, durante los últimos 3 o 4 meses en reforzar la exhibición de ese producto, y sentimos que estamos empezando a progresar en ese sentido.

Así que, de cara al resto de este año fiscal y al próximo en el segmento Retail, pueden esperar que dediquemos más esfuerzos a reforzar la exhibición y a lograr que el producto esté donde queremos en el estante.

En lo que respecta a la extensión de la plataforma hacia nuevos sabores, esos planes ya están en marcha y deberíamos tener noticias pronto para compartir con ustedes, pero estamos muy avanzados en ello. Seguimos creyendo que no solo es viable, sino que tenemos plena confianza en ello.

Nuestra siguiente pregunta es de Scott Marks, de Jefferies.

Sí. Me alegra que lo pregunte. De hecho, Foodservice tuvo un trimestre bastante sólido si se analiza, con un aumento tanto en volumen como en ventas durante el periodo. Desglosemos los datos. Si observamos la industria en su conjunto, se encuentra esencialmente en el mismo punto que hace 3 meses; está plana.

Ahora, si desglosamos eso y analizamos las cuentas nacionales, lo que señalaría, Scott, es que se produce una especie de bifurcación entre los conceptos que emergen como ganadores constantes y aquellos que creo que están teniendo dificultades. Dentro de nuestra cartera, tenemos un puñado de esos actores que siguen funcionando bastante bien. Uno de ellos es Chick-fil-A. Están logrando resultados tanto en su negocio base como a través de varias de sus LTO, en las que hemos tenido la suerte de colaborar. Taco Bell también ha seguido emergiendo como un ganador, incluso en este entorno económico. Y tenemos otros cuantos con los que diría que seguimos ganando.

Lo que vemos en la otra cara de la moneda, sin embargo, es que aquellos conceptos que no pueden liderar mediante el precio o que tienen una oferta de productos que no conecta necesariamente con los consumidores, están sufriendo. Pero, en conjunto, en nuestro componente de cuentas nacionales, que representa el 75% de nuestro negocio de Foodservice, logramos crecer, impulsados principalmente por Chick-fil-A y nuestros ganadores, compensando parcialmente el impacto de otros.

Y en nuestra división de marcas, ese negocio se mantuvo plano; habría crecido de no ser por el hecho de que salimos de un negocio de palitos de pan de margen muy bajo, lo que lo está lastrando ligeramente. Así que, en términos netos, para nuestro negocio de Foodservice en un entorno competitivo, creo que seguimos funcionando bien. Parte de ello se debe a que vendemos salsas, y sigue siendo el área donde nuestros socios buscan diferenciar su menú. La otra parte es que tenemos la suerte de contar con socios con conceptos grandes y sólidos que parecen ser los que mejor rinden en este entorno.

Sí. Excelente pregunta. En cuanto a la parte de IT, tras la implementación de SAP, había una serie de sistemas heredados que, francamente, debían ser sustituidos y que ya no contaban con el soporte de los proveedores. Además, surgió la oportunidad de implementar sistemas que nos aportarían una mayor sofisticación.

Por ejemplo, en la división de Foodservice, el sistema comercial que implementamos nos ayuda mucho en el negocio de marcas propias para mejorar la optimización comercial, y esto ha sido un factor clave en la mejora del rendimiento del PNOC que hemos visto en Retail en lo que va de año. Así que eso ha sido muy positivo. También hemos tenido que sustituir otros sistemas heredados que no aportan tanto valor, pero que son necesarios para mantener el negocio y el crecimiento.

Lo que puedo decirle es que, desde el punto de vista de IT, gran parte de ese gasto ya ha quedado atrás. Y al planificar los próximos años, no estamos poniendo tanto énfasis en ese aspecto.

Por tanto, de cara al futuro, creo que verán —y en el Q4 lo verán, incluso con Bachan's— solo un aumento modesto en los gastos de SG&A, en línea con la inflación. Así que, al planificar el próximo año fiscal, creo que mantendremos la misma tendencia en cuanto al gasto de SG&A.

Ahora bien, dado que vemos un buen gasto en marketing para respaldar el crecimiento de Bachan's y otras marcas, seguiremos invirtiendo, pero ese es nuestro perfil general de cara al futuro.

Es el margen operativo total. De nuevo, creo que estamos siendo un poco conservadores al principio y, a medida que avancemos, lo que sabemos con certeza es que es una marca de tipo 'invertir para crecer'. Por tanto, hay un mayor nivel de gasto en marketing debido a su expansión en mercados y a la creación de reconocimiento de marca, tal como compartió Dave. Es una marca fantástica. Es la número 2 en salsas barbacoa, pero el reconocimiento es relativamente bajo. Por ello, sus márgenes están ligeramente por debajo de nuestro retail actual, y parte de eso se debe a la cantidad de inversión que se destina a la marca para mantener su crecimiento y consolidarla.

A nivel de margen bruto, Bachan's contribuye positivamente al margen del negocio.

Y cuando lleguemos a la conferencia de resultados del próximo trimestre, habremos completado el proceso de planificación con el equipo y, sin duda, tendremos más que compartir. Pero, como señaló Dave, todo lo que observamos en cuanto a su desempeño nos da confianza en nuestro modelo de negocio respecto a lo que podemos lograr con esa adquisición.

[Instrucciones del operador] Y si no hay más preguntas, cederemos la palabra de nuevo al Sr. Ciesinski para sus comentarios finales.

Gracias, operador. Y antes de finalizar la llamada, simplemente quería hacer un par de breves comentarios sobre la disposición estratégica de la compañía y hacia dónde nos dirigimos. Creo que la adquisición de Bachan's es un momento oportuno para hacer una pausa y evaluar dónde hemos estado, dónde estamos y hacia dónde queremos ir.

Y, en realidad, durante los últimos 10 años, si se observa la evolución de nuestra compañía, empezamos como una empresa centrada realmente en impulsar nuestras marcas tradicionales, y nos enfocamos en ese modo, para luego empezar a sumar a eso nuestras licencias de marcas de restaurantes. Yo sostendría que, a lo largo de los últimos 7 años, hemos desarrollado nuestro negocio minorista apoyándonos esencialmente en el crecimiento de esas marcas de restaurantes con licencia. A día de hoy, representan unas ventas de Circana de unos $550 million aproximadamente. Son unos $350 million más en ventas netas, y han sido un motor de crecimiento realmente importante para nuestra trayectoria.

Al mismo tiempo, hemos aprovechado nuestro sólido balance general como un medio para volver a realizar inversiones clave en nuestra infraestructura, tanto en la infraestructura de nuestras plantas, mediante la retirada de líneas antiguas y la implementación de líneas de alta velocidad y más eficientes, como en la implementación de una infraestructura de TI escalable.

Lo que Bachan's representa realmente para nosotros no es solo la adquisición de una marca fenomenal y la oportunidad de trabajar con personas tremendamente talentosas, sino la primera de lo que creemos que serán más adquisiciones en un área que denominamos sabores auténticos. Así que, si hace 10 años el crecimiento de nuestra compañía, Marzetti o Lancaster Colony, fue impulsado por marcas tradicionales como Marzetti, Sister Schubert's y New York, el periodo más reciente ha sido impulsado por eso más las marcas de restaurantes. De cara al futuro, lo que nos entusiasma es la oportunidad de añadir un nuevo pilar de crecimiento a nuestra historia global, que son los sabores auténticos.

Por tanto, si observan nuestras aspiraciones de cara al futuro, consisten en seguir innovando, comercializando y creciendo con nuestras marcas tradicionales y nuestras marcas con licencia de restaurantes, pero también en utilizar nuestra escala enfocada de extremo a extremo —desde la parte culinaria y el desarrollo de productos hasta la cadena de suministro— para ayudar a marcas altamente relevantes como Bachan's a alcanzar todo su potencial en el mercado. Y lo que nos encantaría poder hacer, a medida que aprendamos más sobre Bachan's y pongamos en marcha la integración con éxito, es empezar a pensar dónde están esas oportunidades para seguir aprovechando nuestro balance general y encontrar otros sabores auténticos donde esas marcas y esos equipos puedan venir y llevar su negocio al siguiente nivel.

Así que, al mirar hacia los próximos 10 años, esto nos proporciona una plataforma para una trayectoria mucho más equilibrada de crecimiento tanto en Retail como en Foodservice. Y antes de concluir la llamada, simplemente quería compartir esto con todos los que nos escuchan. Con esto, operador, y con todos los demás, gracias por su tiempo hoy. Esperamos volver a estar con ustedes en agosto. Que tengan un excelente resto del día.

Gracias. Con esto damos por concluida la conferencia de resultados de hoy. Gracias por su participación; pueden desconectarse ahora.