Nuestra primera pregunta de hoy es de Dennis Geiger, de UBS.

Sí. Gracias por la pregunta, Dennis. Al observar el calendario de marketing que tienen para EE. UU. durante el resto del año, me siento muy optimista con el plan que tienen implementado. Creo que, claramente, esperamos seguir beneficiándonos del programa McValue. Eso está asegurado para el resto del año. Y además tenemos, creo, una gran alineación de innovación en el menú, así como novedades de marketing. Ciertamente, las bebidas son algo que esperamos que sea un viento a favor para nuestro negocio durante el resto del año y, con suerte, por más tiempo.

Lo que está ocurriendo claramente es el entorno macroeconómico y el sentimiento del consumidor. No es una noticia nueva. Pero creo que sería justo decir que no está mejorando y que, posiblemente, esté empeorando un poco. Cómo afectará todo esto es, en mi opinión, una incógnita. Pero, como dijo Ian en sus comentarios, nuestro enfoque está en lo que podemos controlar. Y en ese sentido, me siento muy optimista respecto al resto del año.

Dennis, me gustaría complementar lo que ha dicho Chris; estoy seguro de que será un tema central en la sesión de preguntas y respuestas de hoy, así que me gustaría hablar un poco sobre el segundo trimestre y el futuro. Como habéis oído al principio, hemos tenido un comienzo de año sólido. Y creo que lo que más nos satisface es la consistencia de nuestro desempeño en los tres segmentos operativos. El hecho de haber ganado cuota de mercado en la mayoría de nuestros principales mercados durante el trimestre es, en mi opinión, la prueba de que hemos posicionado bien el negocio para obtener buenos resultados en cualquier tipo de entorno, incluso si este se vuelve algo más difícil de lo que ha sido hasta ahora.

Hablando un poco sobre el segundo trimestre y el futuro, esperábamos que abril fuera un mes de comparativa difícil, debido al gran éxito del programa global de Minecraft del que tanto os hemos hablado. Y, tal como habíamos previsto, las ventas comparables tanto en el segmento IOM como en el de EE. UU. fueron ligeramente negativas en abril.

Por tanto, como consecuencia de ello y tal como habíamos previsto tanto para el segmento de EE. UU. como para el IOM, esperamos que en el segundo trimestre veamos una desaceleración significativa respecto al 3.9% que registramos en ambos segmentos en el primer trimestre desde una perspectiva de ventas comparables, lo que refleja el débil desempeño de abril; sin embargo, también esperamos que las ventas comparables de cada segmento se aceleren en términos de comparativa acumulada de dos años.

Para IDL, prevemos que el crecimiento de las ventas comparables en el segundo trimestre se desacelere respecto al 3.4% del primer trimestre, lo que refleja principalmente lo que Chris mencionaba antes, es decir, la volatilidad de las condiciones en Oriente Medio y en algunos mercados de Asia, pero también esperamos una ligera aceleración en términos de comparativa de dos años.

Para que quede claro, una vez superada la difícil comparativa de abril, confiamos en nuestro impulso subyacente impulsado por lo que Chris acababa de comentar: la fortaleza del valor y la asequibilidad, algo que creemos que hemos acertado plenamente. Recientemente habéis oído hablar de algunos de los ajustes que implementamos en abril como parte de McValue 2.0 y del conjunto de actividades para el resto del segundo trimestre y el resto del año, como los recientes lanzamientos de bebidas de los que hemos hablado en Alemania, Canadá y EE. UU. y, por supuesto, nuestra asociación con la FIFA en junio. Así que, ciertamente, sentimos que tenemos el negocio bien preparado independientemente de las condiciones. Y como dijo Chris, estamos muy centrados en asegurar que sigamos ejecutando con fuerza.

Nuestra siguiente pregunta es de Brian Harbour, de Morgan Stanley.

Claro. Bueno, empecemos por nuestra situación con McValue y sus componentes; realmente analizamos dos elementos principales. Uno es el programa Meal Deal que tenemos, el cual lleva implementado más de un año. Y también acabamos de lanzar lo que llamamos el menú de precios asequibles para el día a día o EDAP, que consiste en 10 artículos por menos de $3. Lo que nuestra experiencia en mercados de todo el mundo, así como una cantidad considerable de trabajo realizado, nos ha demostrado es que es necesario contar con ambos componentes. Se necesita una oferta de Meal Deal para poder despertar interés y entusiasmo en torno a algunos de nuestros productos principales del menú. Pero también se necesitan puntos de precio de entrada para aquellas personas que quizás están un poco más preocupadas por la asequibilidad y buscan qué pueden obtener por $3 o menos.

Así que, mi reconocimiento a EE. UU., ya lo tienen implementado. En el resto del mundo, en la mayoría de nuestros mercados IOM, teníamos la misma estructura. De hecho, eso fue lo que orientó lo que hemos hecho en EE. UU. Francia fue la excepción. No teníamos en Francia un programa tan sólido como necesitábamos en ambas dimensiones. Por eso, lo que Ian mencionó es que estamos trabajando para implementarlo.

Si observo nuestras puntuaciones generales de valor y asequibilidad, hemos progresado muchísimo. Si retrocediéramos unos 18 meses, había lugares donde empezábamos a ver descensos en términos de percepción. En aquel entonces seguíamos siendo mejores que la competencia, pero nuestra ventaja competitiva se estaba reduciendo. Sin embargo, si observan lo que ha sucedido más recientemente, en los últimos 6 meses aproximadamente, hemos visto una mejora significativa en todas nuestras puntuaciones de valor y asequibilidad, hasta el punto en que creo que estamos en una posición excelente en estos aspectos.

Ahora, debido al entorno operativo en el que nos encontramos, gracias a Dios ya lo tenemos implementado, porque creo que en este entorno, el valor y la asequibilidad deben ser una fortaleza. Y me complace decir, en nombre de nuestro sistema, que ahora contamos con un valor y una asequibilidad que considero una verdadera fortaleza de nuestro modelo.

Voy a aprovechar eso, Brian, para añadir o quizás enfatizar un par de puntos de los que habló Chris. Creo que en este entorno, la agilidad seguirá siendo clave. Y creo que eso es lo que nuestro negocio está demostrando. Como habéis oído decir tanto a Chris como a mí repetidamente, no nos van a ganar en valor.

Y me gustaría secundar el comentario de Chris reconociendo al negocio de EE. UU., ya que han escuchado a los consumidores y se han volcado realmente en las áreas de oportunidad. Creo que una de nuestras ventajas clave es nuestra solidez y escala, así como nuestra capacidad para actuar de forma proactiva ante lo que los consumidores esperan y necesitan de nosotros.

Y creo que tenemos mucha confianza en la configuración actual en EE. UU. porque, como mencionó Chris, hemos tenido ese modelo implementado en la mayoría de nuestros mercados internacionales durante algún tiempo y sabemos que funciona. Francia es un ejemplo de que, si no mantienes la disciplina, si no eres incisivo con el valor y no mantienes una fórmula ganadora, esta puede escaparse de tus manos y entonces tienes que volver a esforzarte para recuperarla. Por tanto, nos sentimos muy seguros, como dije antes, de que estamos bien posicionados independientemente de cómo siga evolucionando el entorno que nos rodea.

Nuestra siguiente pregunta es de John Ivankoe, de JPMorgan.

John, gracias por la pregunta. Creo que, como dije en mis observaciones iniciales, nuestro rendimiento de McOpCo en EE. UU. no es aceptable. Creo que fuimos muy claros en ese punto. Tenemos oportunidades. Aunque, ya que lo ha mencionado, me gustaría destacar que vimos un crecimiento del margen de McOpCo en nuestro segmento IOM durante el trimestre. Y diría que esto ocurre en un escenario donde los mercados de IOM se enfrentan, por lo general, a una mayor inflación. Así que creo que volvemos a lo que hemos comentado de forma constante: cuando somos capaces de generar un sólido crecimiento de ingresos, nos sentimos confiados en nuestra capacidad para aumentar los márgenes con el tiempo.

Creo que, al fin y al cabo, es bastante sencillo, y usted ya lo ha insinuado. Tenemos una opción. Tomamos una decisión, obviamente, cuando somos dueños y operamos un restaurante directamente, y esa decisión se basa en generar un sólido retorno y un sólido resultado para el sistema. Y si no podemos lograrlo, sé que tenemos a muchos excelentes propietarios operadores en EE. UU. y en todo el mundo que pueden gestionar esos restaurantes adecuadamente y generar resultados sólidos, ya sea para ellos mismos o para el negocio en su conjunto. Por tanto, creo que seremos muy claros y disciplinados en la forma en que tomamos esas decisiones, buscando lo que sea mejor para el sistema global.

En cuanto a los nuevos restaurantes, lo que diría es que seguimos teniendo mucha confianza en nuestra capacidad de crecimiento. Pero, de nuevo, como hemos enfatizado durante los últimos dos años, nuestra matriz de decisión principal se basa en ofrecer un sólido retorno para McDonald's y un sólido retorno para el propietario operador que va a poseer y gestionar ese restaurante individual. Y si no podemos ofrecer un retorno sólido —y ciertamente estamos viendo una mayor presión inflacionaria debido a lo que está ocurriendo con la guerra en Oriente Medio y sus efectos colaterales—, si eso significa que un restaurante individual ya no alcanza el umbral de retorno adecuado, tomaremos las decisiones pertinentes. En general, seguimos confiando en nuestra capacidad para alcanzar aproximadamente los 50,000 restaurantes para finales de 2027.

Sí. Y me gustaría subrayar un par de puntos que mencionó Ian. Uno es sobre McOpCo; francamente, se trata de cualquier restaurante de nuestro sistema. Siempre buscamos poner los restaurantes en manos del mejor operador. Por tanto, creo que, ciertamente, el rendimiento actual en EE. UU. en comparación con los franquiciados indicaría que no se está gestionando tan bien como podría. Así que o nos corresponde a nosotros solucionarlo, o encontraremos franquiciados que puedan gestionar el restaurante mejor.

Y si observa los márgenes que están obteniendo nuestros franquiciados —los márgenes a nivel de restaurante en sus propios locales—, es evidente que hay mucho margen de mejora frente al rendimiento de McOpCo en el trimestre.

Y en cuanto al desarrollo, para complementar lo que ha dicho Ian, estamos reevaluando el pipeline a la luz de lo que prevemos que serán los nuevos costes de construcción, como consecuencia de algunos de los desafíos en la cadena de suministro. Y si eso significa que algunas de las ubicaciones de restaurantes que tenemos en el pipeline ya no son rentables, las descartaremos y nos ajustaremos en consecuencia.

Pero como ha dicho Ian, todo lo que estamos haciendo en materia de desarrollo tiene como objetivo obtener buenos rendimientos. Y si no creemos que podamos obtener buenos rendimientos, los descartaremos. No estamos buscando un número de crecimiento absoluto, pero seguimos viendo oportunidades significativas para nosotros en el desarrollo.

La siguiente pregunta es de David Tarantino, de Baird.

Claro. Bueno, no es ninguna sorpresa que, con la inflación que estamos viendo en el mercado, haya ciertamente mucha presión que estamos intentando gestionar con los franquiciados en relación con su propia rentabilidad.

El flujo de caja en EE. UU. el año pasado, ya hemos hablado de ello anteriormente, fue estable. Pero al entrar en este año, ciertamente existe preocupación en torno a la rentabilidad de los franquiciados, no solo en EE. UU., sino también en IOM.

Y lo que hemos hablado con los franquiciados, nuestro sistema... todos deben tener éxito en nuestro sistema. Por ello, estamos muy centrados, junto con nuestros franquiciados, en cómo asegurarnos de que podemos sortear algunas de estas presiones de costes y las otras inversiones en el negocio, y también en asegurar que seamos capaces de aumentar el flujo de caja de los franquiciados.

Pero la inflación de la carne de vacuno es solo un ejemplo, especialmente pronunciado en Europa, aunque también es un factor en los EE. UU. Para una cartera como la nuestra, esto ejerce una presión absoluta. Por ello, creo que si hablaras con nuestros franquiciados en EE. UU. ahora mismo, sentirían presión desde el punto de vista del flujo de caja. Creo que encontrarías lo mismo si hablaras con nuestros franquiciados de IOM. Y estamos trabajando, como siempre hacemos con nuestros franquiciados, para asegurar que las tres patas del taburete tengan éxito.

Sí, David, permíteme añadir algo a lo que ha dicho Chris. Solo un par de cosas. Creo que sobre los costes de las materias primas, para que quede claro, ya que hemos reiterado nuestro guidance, parte de los supuestos que se incluyeron en el guidance que emitimos a principios de año era, obviamente, la inflación de las materias primas desde la perspectiva de alimentos y papel, que en los EE. UU. esperamos que esté en el rango de un dígito bajo a medio, y en IOM en un dígito medio.

Así que creo que nos sentimos bastante seguros de nuestra capacidad para navegar la inflación hasta el '26, en parte porque, obviamente, tenemos una cantidad considerable de coberturas implementadas, tanto en alimentos y papel como en energía. Eso nos da confianza en nuestra capacidad para gestionar lo que estamos viendo ahora mismo. Y, por supuesto, contamos con la fortaleza de nuestro sistema de cadena de suministro y nuestros proveedores de clase mundial, que realmente nos ayudan a sortear incluso algunas de estas presiones, como mencionó Chris respecto a la carne de vacuno, por ejemplo.

Creo que —obviamente, basándonos en lo que sabemos hoy— creo que ciertamente pensamos que podría haber más inflación en camino a medida que lleguemos a finales del '26 y principios del '27. Y, por supuesto, en lo que seguimos centrándonos es en impulsar ese sólido crecimiento de los ingresos. Eso es, obviamente, lo que nos permite a nosotros y a nuestros franquiciados navegar las condiciones externas lo mejor posible y, por supuesto, seguir gestionando el impacto de los costes en el negocio mientras lo hacemos.

La siguiente pregunta es de Greg Francfort, de Guggenheim.

Me refiero a que creo que, a nivel macro, permanece prácticamente inalterado y que los de ingresos altos continúan teniendo un gasto muy resiliente, y eso también se aplica a nuestro negocio, donde estamos viendo un crecimiento sólido, un buen crecimiento con los de ingresos altos y también ganando cuota de mercado con ellos.

En cuanto a los de ingresos bajos, aunque los descensos no son tan pronunciados como hace quizás 6 o 12 meses, cuando hablábamos de un dígito alto, los de ingresos bajos siguen disminuyendo absolutamente. Creo que parte de eso se debe probablemente al efecto de comparación (lapping). Creo también que en nuestro negocio, diríamos que creemos haber recuperado a algunos de esos consumidores de ingresos bajos gracias a nuestro programa de valor.

Pero es evidente que cuando los precios de la gasolina suben, que es el problema central que creo que todos estamos viendo en la prensa ahora mismo, y la inflación asociada a ello, eso va a impactar de manera desproporcionada a los consumidores de bajos ingresos. Por tanto, esperamos que esas presiones continúen.

La siguiente pregunta es de Sara Senatore, de Bank of America.

Claro. Bueno, estamos muy orgullosos de nuestra asociación y patrocinio de la Copa del Mundo de más de 30 años, y eso continuará este año.

En cuanto al rendimiento, realmente depende de cada país. Creo que su pregunta, Sara, se centra probablemente en EE. UU. Y la gran ventaja que tenemos este año, por supuesto, es que la Copa del Mundo es en Norteamérica. Además, se llevará a cabo en estadios no solo de EE. UU., sino también de Canadá y México. Así que creo que eso es algo que vemos como un beneficio real.

Tanto la selección de EE. UU. como la canadiense, junto con Arcos Dorados, tienen un emocionante calendario de marketing preparado que creemos que tiene el potencial de impulsar realmente el rendimiento en los restaurantes. Debido a que este año estamos en Norteamérica, resulta un poco difícil extrapolar los resultados de otros años en los que no se celebraba en nuestro gran mercado estadounidense, pero somos optimistas sobre lo que creemos que sucederá este verano.

La siguiente pregunta es de Dave Palmer, de Evercore.

Dejaré que Ian comience y, si hay algo más que añadir, intervendré.

Elliot, mira, creo que se debe a varias cosas. No creo que sea necesariamente algo nuevo, sino más bien un recordatorio de, supongo, disciplina y enfoque. Obviamente, todo empieza por contar con el liderazgo adecuado en el mercado. Hemos realizado bastantes cambios en ese sentido y nos sentimos muy seguros de que ahora contamos con un liderazgo sólido en el mercado, lo cual creo que ha sido fundamental para generar confianza, tanto internamente con nuestros franquiciados como externamente con los consumidores.

Creo que el Reino Unido ha hecho un gran trabajo adoptando esa fórmula de contar con una base de valor y asequibilidad muy sólida, evolucionándola para satisfacer las necesidades de los consumidores en el mercado a medida que el contexto ha seguido cambiando, y realizando además un excelente trabajo de activación de marca combinado con novedades interesantes en el menú. El Reino Unido ha lanzado varias campañas, ya sean lo que llamamos nuestras campañas 'menu heist' o de favoritos de todo el mundo, además de otras activaciones interesantes; y lo han hecho de una manera, yo diría, constante para lograr que esa fórmula holística funcione muy, muy bien, y están ganando cuota de mercado, lo que es la prueba definitiva de cómo las acciones están resonando en el consumidor. Y creo que es, obviamente, un liderazgo sólido y, además, una consistencia en la ejecución. Y creo que nuestra impaciencia para asegurarnos de que, si ese no es el caso, actuamos rápidamente para ponerlo en marcha.

Lo único que añadiría es que, al pensar en los mercados de IOM, la rentabilidad de los franquiciados en el Reino Unido era probablemente la que estaba bajo mayor presión en comparación con cualquiera de nuestros grandes mercados. Y si echamos la vista atrás, creo que es justo decir que el equipo probablemente estaba dando demasiada importancia al tráfico a expensas de la rentabilidad del franquiciado en algunos casos.

Y ahora tenemos un equilibrio mucho mejor. Los franquiciados tienen una visión más clara de cómo también vamos a aumentar su rentabilidad. Y eso impulsa una alineación del sistema mucho más estrecha, lo que luego nos permite hacer todo lo que Ian mencionaba. Así que eso sería lo único que añadiría.

La siguiente pregunta es de Jeff Bernstein, de Barclays.

Me refiero a que hay muchos factores distintos. Creo que, si quisiera simplificar el rendimiento de McOpCo en EE. UU., se debió a la inversión en mano de obra —mano de obra adicional— al mismo tiempo que probablemente se mostraron aún más cautos con los precios. Y cuando se añade personal a los restaurantes y, además, no se repercuten algunos de los costes por ser excesivamente conservadores con los precios, se acaba obteniendo el rendimiento del que hemos hablado.

Esas cuestiones son subsanables, pero creo que la pregunta de fondo para nosotros, que es lo que Ian estaba comentando, es tener la confianza de que podemos gestionar —de que somos los mejores operadores de esos restaurantes. Estamos trabajando estrechamente con el equipo de EE. UU., como hacemos en cualquier otro mercado. Seguiremos evaluando la situación. Y diría que, si vamos a realizar algún cambio al respecto, sería un tema que trataríamos en el Investor Day.

La siguiente pregunta es de Andy Barish, de Jefferies.

Claro. Estamos muy entusiasmados con lo que estamos viendo hasta ahora. Sí, es pronto, pero a veces se percibe la tendencia incluso en las primeras etapas del interés generado, y no solo en EE. UU., ya que también estamos lanzando simultáneamente en Alemania y estamos viendo una gran acogida por parte de los consumidores.

Creo que, en lo que respecta a la variedad de productos con los que lanzamos, hay realmente dos factores. Uno es la preparación operativa para el lanzamiento de las bebidas; hubo algunas cuestiones que tuvimos que gestionar en colaboración con Red Bull para poder satisfacer la demanda que no encajaban perfectamente con este lanzamiento de mayo, pero también nos brinda la oportunidad de volver a impulsar la plataforma, algo que haremos más adelante este año. Así que es una combinación de preparación operativa y también de nuestro deseo de seguir aportando novedades para atraer clientes a esta plataforma de bebidas.

La siguiente pregunta es de Jon Tower, de Citi.

Claro. Empezaré con una visión general y luego Ian podrá cubrir cualquier punto que haya omitido. Pero tiene razón en que estamos en pleno inicio de un ciclo de remodelaciones. Y no es solo en EE. UU.; diría que lo mismo se aplica a IOM, en el sentido de que estamos a unos diez años de haber convertido el EOTF o Experience of the Future en un gran programa de remodelación que empezamos en IOM y que luego trasladamos a EE. UU.

En nuestro negocio, la expectativa es que cada 10 años nuestros franquiciados remodelen sus restaurantes como parte de su esfuerzo continuo por asegurar que luzcan bien y ofrezcan a los clientes la experiencia que ofrecen actualmente. Por tanto, nos dirigimos de forma natural hacia ese ciclo de remodelaciones. Y estamos aprovechando la proximidad de este ciclo para plantearnos también si hay otras medidas que debamos tomar en el negocio para dejarlo preparado para el futuro.

Ciertamente, una de las cosas que hemos observado en los últimos años es el crecimiento de lo digital y del delivery. Eso significa que el tipo de flujo o el recorrido del cliente en nuestros restaurantes es algo distinto, cómo podríamos ajustarlo, etcétera. Así que, sin duda, estamos trabajando con los franquiciados para pensar en cómo debería ser ese restaurante en el futuro.

Es posible que colaboremos en algunos aspectos, pero, por lo general, no participamos en las remodelaciones que forman parte de la actualización rutinaria del negocio. Sin embargo, si existen elementos específicos que impulsen las ventas más allá de eso y que justifiquen nuestra colaboración, lo analizaríamos. Y supongo que, si tuviéramos más información al respecto, sería otro tema que podríamos tratar con todos ustedes en septiembre.

Sí. Creo que Chris lo ha cubierto todo. Es decir, creo que la clave es que, cada vez que entramos en este tipo de ciclos de reinversión más significativos, analizamos de forma muy, muy minuciosa y holística cómo podemos sacar el máximo partido a la inversión.

Y eso, obviamente, en relación con lo que comentas, Jon, consiste en asegurarnos, en este entorno, de que estamos realmente seguros de que existen las palancas suficientes y adecuadas para impulsar el crecimiento, de modo que todos —el franquiciado, obviamente, en primer lugar— obtengan un sólido retorno de su inversión. Y si vamos a apoyar elementos de esa inversión, como ha mencionado Chris, elementos que impulsen las ventas, también obtendremos un sólido retorno de cualquier apoyo que decidamos aportar.

Creo que es un curso bastante normal, pero sin duda es un buen momento para que lo analicemos, especialmente en EE. UU., donde nos espera un gran ciclo de inversión.

La siguiente pregunta es de Lauren Silberman, de Deutsche Bank.

Lauren, permíteme empezar, y estoy seguro de que Chris querrá intervenir también. Como dije antes, abril es un mes aislado y puntual debido al efecto de la base de comparación de Minecraft. Queríamos dejarlo muy claro para señalarlo, ya que es un mes bastante único.

Y como dije anteriormente, creo que nos sentimos muy seguros con la línea de actividad y el impulso subyacente del negocio con todo lo que estamos haciendo, incluyendo, obviamente, las medidas que hemos tomado en cuanto a valor y asequibilidad.

Me refiero a que creo que el entorno que nos rodea, como mencionó Chris antes, sigue siendo desafiante. Pero, como él también dijo, no es algo nuevo. Y, obviamente, nuestro enfoque está en lo que podemos controlar. Y, como dije antes, creemos que hemos posicionado bien el negocio para ganar independientemente del entorno.

Obviamente, los precios más altos del gas, como mencionaste antes, no van a ayudar, especialmente para los consumidores de menores ingresos que ya están, creo, bajo presión. Pero creemos que estamos ofreciendo la opción adecuada y la asequibilidad en el menú que va a atraer a los consumidores, independientemente de su nivel de ingresos. Y, por supuesto, ese es siempre nuestro objetivo.

Lo único que añadiría, supongo, a este punto sobre si esperamos que el impulso continúe una vez superado abril. Ciertamente, nuestra expectativa, tal como hemos venido haciendo, es que vamos a seguir ganando cuota de mercado. Por tanto, si observan mayo y junio, nuestra expectativa es que deberíamos estar ganando cuota en nuestros principales mercados.

Ahora bien, si ese crecimiento de cuota se produce frente al crecimiento del sector, creo que es una cuestión abierta. No sé si ha habido una desaceleración o no; no creo que haya datos suficientes en este momento para dar una respuesta definitiva al respecto. Pero, ciertamente, el sentimiento del consumidor es de una ansiedad elevada, por así decirlo, y esto podría tener un impacto. Pero nuestro enfoque, de nuevo, es controlar lo que podemos controlar, y nuestra expectativa de mantener el impulso en el crecimiento de la cuota es que este continúe.

La siguiente pregunta es de Andrew Charles, de TD Cowen.

Andrew, bueno, no creo que esperemos un cambio en el mix. Quiero decir, como sabes, IDL ya representa la mayoría de nuestras aperturas debido al tamaño de la oportunidad en muchos de esos mercados en desarrollo, como China o zonas de Asia y Latinoamérica, etcétera. Y creo que nuestros socios siguen siendo optimistas respecto a la oportunidad de crecimiento. En muchos de esos mercados, ya existen condiciones en las que hay que ser muy, muy agudo para obtener buenos rendimientos. Así que no creo que haya un cambio significativo. Sin embargo, creo que para todos nosotros, en parte por lo que Chris y yo comentamos antes, simplemente tenemos que mantenernos alerta para asegurarnos de que nos sentimos seguros de nuestra capacidad para generar rendimientos. Y creo que eso es, en última instancia, lo que determinará cualquier ajuste a corto plazo. Sigo siendo muy optimista respecto a las oportunidades a largo plazo en todos nuestros mercados, y vamos a mantenernos enfocados en ello.

Sí. Lo único que añadiría, creo que implícito en tu pregunta, es que las presiones sobre el flujo de caja afectan de algún modo a la capacidad de nuestro sistema para invertir en nuevos restaurantes. Y yo solo diría que tenemos una capacidad financiera tremenda en nuestro sistema, a pesar de algunas de las presiones que existen en algunos mercados con los franquiciados en cuanto a flujo de caja debido a la inflación.

En cuanto a la situación financiera general, cuando se analizan los niveles de deuda y todo lo demás, estamos en una posición muy buena. Por tanto, no tengo dudas sobre nuestra capacidad para seguir abriendo restaurantes a un ritmo sólido cuando tenga sentido y cuando podamos obtener buenos rendimientos. Eso será, en última instancia, lo que impulse estas decisiones, porque tenemos capital de sobra para gastar si lo necesitamos y vemos buenas oportunidades.

Nuestra siguiente pregunta es de Danilo Gargiulo, de Bernstein.

Claro. Bueno, como hemos comentado —y sé que estás muy al tanto, Danilo—, la categoría de pollo es más grande que la de la carne de vacuno a nivel mundial y crece al doble de velocidad. Por tanto, es un sector con un enorme potencial. Si pensamos en la carne de vacuno, donde tenemos, digamos, una cuota de alrededor del 45%, nuestra cuota en el pollo es, digamos, de un nivel cercano al 15-19%. Así que la oportunidad, el margen de crecimiento para nosotros en el pollo, es realmente muy significativo.

Y estoy satisfecho con el rendimiento de nuestro sistema en los últimos dos años, y en los últimos varios años, en lo que respecta al pollo. Hemos ganado una cuota de mercado significativa. No tengo la cifra delante, pero probablemente sea cercana a los 2 puntos de cuota que hemos ganado en el pollo en los últimos años gracias a todo el trabajo que nuestro sistema ha podido realizar al respecto. Así que estamos muy entusiasmados y somos optimistas al respecto.

Debido al crecimiento subyacente, se ve que todos los demás también están entusiasmados. Por tanto, ciertamente hay mucha actividad en el sector del pollo. Para nosotros, seguirá siendo un punto de enfoque y una prioridad. Y creo que es justo señalar que cuando los precios de la carne de vacuno están tan elevados como lo están ahora, el pollo se convierte en una oportunidad de valor mucho más atractiva en comparación con la carne de vacuno. Y creo que eso es algo que está influyendo en este momento. Cómo continúe o cómo se desarrolle en términos de crecimiento dependerá en gran medida de cuánto tiempo se mantengan estos precios de la carne de vacuno en estos niveles históricamente altos. Pero, sin duda, en el entorno actual, creo que el pollo se está beneficiando de su mejor posición de costes frente a la carne de vacuno.

Nuestra siguiente pregunta es de Chris Carril, de KeyBanc.

Quería preguntarle sobre su enfoque publicitario y el mensaje de marketing para lo que queda de año, quizás con un enfoque específico en EE. UU. ¿Podría profundizar un poco más en cómo piensa equilibrar el mensaje en torno a McValue, dado el contexto actual, junto con los mensajes sobre innovaciones de menú nuevas y quizás más premium, como las bebidas?

Sí. Creo que su pregunta apunta al hecho de que debe haber un equilibrio. No podemos centrarnos excesivamente en el valor a expensas de las iniciativas que impulsan el margen. Al mismo tiempo, es necesario contar con un programa de valor sólido para poder generar tráfico y ofrecer esas oportunidades de 'trade-up' y todo lo demás.

Y, por tanto, al observar el calendario en EE. UU., obviamente no voy a compartir los detalles de lo que queda de año por razones competitivas. No obstante, creo que el equipo de EE. UU., trabajando estrechamente con nuestros franquiciados, cuenta con un buen equilibrio en su calendario de marketing.

Eso es todo por hoy. Si necesitan cualquier seguimiento, por favor envíenme un correo electrónico o diríjanlo a la bandeja de entrada de IR de McDonald's, y hablaremos más adelante. Gracias.

Con esto concluye la conferencia para inversores de McDonald's Corporation. Ya pueden desconectarse, que tengan un excelente día.