[Instrucciones del operador] Su primera pregunta es de Kristine Liwag, de Morgan Stanley.

En primer lugar, diré que el rendimiento del F-35 y las operaciones activas durante los últimos 6 meses han sido una prueba definitiva de que la aeronave destaca en todo el mundo, tanto por su capacidad para realizar misiones de combate aire-aire muy avanzadas y lograr nuestra superioridad junto a los F-22, como en misiones aire-tierra. Por ejemplo, en la operación Midnight Hammer, cuando las capacidades nucleares de Irán se vieron significativamente dañadas, esa misión fue posible gracias al escolta de los bombarderos, los bombarderos V2 por los F-22 y F-35; no creo que hubiera podido ocurrir sin ellos de forma segura. Y parte de esa misión consistió en cubrir el flanco terrestre, lo que permitió que tanto los F-35 de EE. UU. como los de Israel anularan esencialmente el sistema de defensa aérea y el sistema de defensa [ininteligible] de Irán.

Por tanto, con esa y otras misiones, queda bastante evidente que el F-35 tiene una capacidad única como plataforma de quinta generación. Es la única en producción actual en el mundo libre. Por consiguiente, el respaldo del gobierno de EE. UU. se ha consolidado, como han dicho, y también ha aumentado el interés por el avión por parte de nuestros clientes aliados. Así que creo que, básicamente, su rendimiento ha demostrado que es el avión de combate moderno dominante.

El segundo punto, Kristine, es —y creo que tanto nuestros aliados como nosotros lo hemos descubierto en los teatros de operaciones de Europa y Oriente Medio— es que el F-35 es básicamente un puesto de mando volante, donde puede captar datos de sensores de la aeronave, organizarlos, desclasificarlos si es necesario y transmitirlos al sistema de mando y control para múltiples servicios y múltiples aliados sin intervención del piloto; esa información se procesa y otras plataformas pueden actuar en consecuencia, aplicándose otras tripulaciones y capacidades a estas amenazas mientras el F-35 está en vuelo.

Así pues, ha habido misiones en las que un piloto individual o una formación de aviones realiza 3 o 4 misiones en un par de horas, y esas misiones pueden incluir patrullas de combate aéreo para proteger a otras aeronaves. Podrían incluir apoyo aéreo cercano para proteger tropas amigas en tierra. Y también pueden incluir el tipo de misión de vigilancia y fusión de datos que también he descrito. Ha habido ejemplos de misiones que se han prolongado durante 3 o 4 horas con la aeronave, con múltiples reabastecimientos de combustible y, de nuevo, el piloto individual o la formación pueden ejecutar las tres misiones incluso cuando se han agotado todas las municiones. Así que creo que esta aeronave es —siempre lo decimos, pero internamente— superior a cualquier otra aeronave del mundo en este momento, al menos de las que nos enfrentamos. Creo que esa es la posición del avión.

La siguiente pregunta es de Rich Safran, de Seaport Research Partners.

Sí, con gusto respondo a eso, Rich. Empezando por el F-16, tenemos una nueva configuración que se está entregando como parte de la serie de producción para Taiwán y Marruecos. Tuvimos algunos problemas durante las pruebas de vuelo que obligaron a realizar reajustes, lo que retrasó las entregas. Por tanto, el coste combinado de los reajustes y la extensión del cronograma afectó a nuestra estimación del programa.

Afortunadamente, ya estamos de nuevo en marcha tras una prueba de vuelo exitosa y planeamos comenzar las entregas del primer avión esta misma semana. Así que el programa vuelve a su curso y, por supuesto, celebramos las buenas noticias sobre Perú. El equipo está muy centrado en la ejecución y hemos tenido un buen comienzo este trimestre.

Creo que uno de los puntos positivos, como usted ha señalado, son los márgenes de producción del F-35. Esto tiene un efecto positivo en los márgenes globales de aero. Hemos observado una gran solidez tanto en el rendimiento de nuestras entregas, como usted ha visto, como en nuestro desempeño en costes. Así que creo que las perspectivas son buenas.

En RMS experimentamos un aumento de costes en algunos de los programas y un importante desfase temporal de materiales que esperamos que sea simplemente una anomalía trimestral, además de una comparativa difícil con el primer trimestre del año pasado, ya que tuvimos varios eventos de beneficios puntuales que complican la comparativa.

Si analizamos el trimestre en contexto, comparándolo trimestre a trimestre, todos esos cargos puntuales en las 3 BAs representaron unos $190 million en ventas y unos $240 million en beneficios. Por tanto, al netear esa cifra, vemos que el primer trimestre sigue el curso previsto; esperamos ver un crecimiento sucesivo de las ventas y del margen a lo largo del año, con la solidez necesaria para alcanzar nuestro guidance anual. Gracias.

Su próxima pregunta es de Seth Seifman, de JPMorgan.

En cuanto a la triplicación o cuadruplicación de los ritmos de producción, esto tendrá que ser un esfuerzo conjunto entre el gobierno de los EE. UU., nosotros y nuestros principales proveedores, quienes ya se han comprometido plenamente para lograrlo. Por ejemplo, si observan el sistema PAC-3, nosotros somos el OEM y el integrador, por supuesto, del misil en sí, pero dependemos de L3Harris para los motores de combustible sólido y de Boeing para los buscadores. Ambas empresas han manifestado públicamente su compromiso de alcanzar el mismo nivel de inversión que nosotros para escalar su capacidad interna. Esos son solo dos ejemplos.

Pero yo diría que, esencialmente, lo que el gobierno, nosotros y nuestros principales proveedores hemos acordado es que nosotros financiaremos los NRE en los acuerdos marco de 7 años. Como resultado de ello, podremos centrarnos en los proveedores pequeños y medianos para ayudarles también a escalar, mientras que nuestros grandes colaboradores de la industria se harán cargo de sus propios costes no recurrentes. Todo esto ha sido acordado entre el gobierno de los EE. UU., dichas empresas y Lockheed Martin.

Con respecto a nuestros proveedores pequeños y medianos, existe un gran interés en obtener ayuda financiera para que puedan realizar ese escalado. Parte de ello provendrá del capital estratégico disponible en el Departamento de Guerra. Cuentan con un balance general bastante sólido y lo utilizarán para ayudar mediante inversiones de capital y de deuda en la base de suministro pequeña y mediana para fomentar y facilitar todo esto. Ahora tenemos la confianza necesaria para añadir segundas y terceras fuentes de suministro en esa base de proveedores pequeños y medianos, e incluso en algunos de los subsistemas más grandes, por así decirlo, porque tenemos un acuerdo de 7 años; por tanto, los costes no recurrentes para poner en marcha esas segundas y terceras fuentes tienen sentido ahora. Creo que se trata de un acuerdo con una gestión de riesgos muy adecuada.

Y si volvemos rápidamente a la diapositiva, hubo un compromiso realmente constructivo, por así decirlo, entre el gobierno de los EE. UU. —y solo puedo hablar en nombre de Lockheed Martin aquí—, pero algunos de esos elementos de compromiso nos han permitido adoptar un modelo de negocio más parecido al comercial para los principales sistemas de armamento. Realmente no se había hecho antes, y esto se debe a que la dirección del departamento está dispuesta, en este momento, a abordar temas como la mitigación de riesgos. Una de las formas en que lo hemos hecho con el gobierno es mediante nuestro compromiso de asumir los costes no recurrentes, la inversión en CapEx, etcétera, para alcanzar estos nuevos niveles de producción.

Básicamente, tenemos un compromiso de 7 años y, por así decirlo, un elemento de recuperación en estos acuerdos que establece que, si por cualquier motivo el gobierno decide que el ritmo de producción no será tan alto en los años 5, 6 o lo que sea, o si hay un cambio en el Congreso que altere la naturaleza de cómo se pueden asignar las partidas presupuestarias de este acuerdo, existen mecanismos de retroactividad o clawback para que la compañía no pierda fondos. Repito, hablo solo por Lockheed Martin: existen acuerdos de clawback con el gobierno en los acuerdos y en los contratos para asegurar que no suframos pérdidas. Si hay un cambio en la política gubernamental o una reducción en el ritmo de producción que soliciten más adelante, no nos veremos perjudicados por ello.

Otro elemento es, de nuevo, esta noción de que se ha pedido a nuestros principales proveedores que asuman sus propios NRE. De este modo, no tenemos que realizar esa inversión con ningún tipo de riesgo. Y el tercer punto es que solicitamos y acordamos dos elementos importantes, que son muy similares a la forma en que construíamos redes de telecomunicaciones en mi anterior sector: un escalonamiento basado en el índice de inflación. Es decir, empezar con un precio fijo y luego aplicar un escalonamiento basado en la inflación durante el periodo de 7 años, fundamentado en un índice del sector.

Y, en segundo lugar, un enfoque de flujo de caja neutral, lo que significa que si estuviéramos realizando la contratación de Patriot de la forma antigua, nuestro flujo de caja sería X, no sería X menos nada. Por tanto, vamos a recibir, y recibiremos bajo estos acuerdos, pagos anticipados del gobierno para financiar este programa y todos estos acuerdos a largo plazo resultarán en un flujo de caja neutral para el OEM y, en nuestro caso, para Lockheed Martin. Así que eso es lo que hemos negociado en cuanto a gestión de riesgos. Francamente, creo que es muy sólido; hemos protegido a la compañía y también creemos que hemos facultado a la empresa, junto con nuestra cadena de suministro, para cumplir realmente con estos incrementos de producción.

Su siguiente pregunta es de Scott Deuschle, de Deutsche Bank.

Sí. Dada la naturaleza clasificada del programa al que te refieres en aeronautics, lo que puedo decir es, y supongo que fue evidente en nuestro comunicado, que no se han realizado cargos en el programa de interés durante el primer trimestre. Hemos aumentado la supervisión de dicho programa. De hecho, nuevamente, los altos niveles de ejecutivos operativos de esta compañía están supervisando ahora ese programa.

Creemos que tenemos un camino trazado a través de las pruebas de vuelo y otras partes de este programa que cuentan con, por así decirlo, una cobertura suficiente en nuestras cuentas actuales, con la esperanza de no experimentar más deterioros de valor en el programa. Pero es complejo. Es, literalmente, tecnología de vanguardia, y todavía existe cierto riesgo, pero creemos que lo tenemos bien gestionado.

Por parte del gobierno, hay un interés muy sólido en este programa en los niveles más altos del departamento. Y parecen —de nuevo, no puedo hablar en su nombre, pero— muy, muy comprometidos con llevar adelante este programa y asegurar su éxito. Por lo tanto, existen conversaciones en curso con ellos para asegurar que el contrato esté estructurado de manera que tanto la compañía como la industria puedan tener éxito en su ejecución. Al mismo tiempo, el gobierno obtendrá lo que solicita y lo que va a pagar. Así que, desde mi perspectiva y según lo que puedo compartir en esta llamada, me siento más optimista respecto a ese programa de lo que probablemente me he sentido desde que llegué hace 6 años.

Su siguiente pregunta es de Scott Mikus, de Melius Research.

Dado el carácter no clasificado de lo que menciona, creo que puedo situarlo en un contexto similar. La demanda del cliente para esa capacidad se ha intensificado. Es algo que marcará la diferencia. Sugeriría, como ocurriría con cualquier gran programa clasificado y nuestra capacidad para cumplir con las misiones para las que sería aplicable, que esto ha aumentado. Diría que el interés del cliente en obtener este campo ha crecido durante el último año o dos.

En segundo lugar, el programa de interés es similar al anterior por el que preguntaron. No se realizaron cargos en el primer trimestre. De nuevo, es lo único que podemos decir al respecto. Y, una vez más, hemos implementado una mitigación de riesgos en ese programa similar al nivel del programa de aeronáutica. Por tanto, creo que lo tenemos cubierto mediante la supervisión periódica de algunos de los expertos de más alto nivel de nuestra compañía.

Dicho todo esto, existe interés y, de nuevo, hay conversaciones con el gobierno sobre la posibilidad de acelerar el producto y ampliar la producción. No hay nada diferente en ese sistema, salvo su nivel de clasificación en comparación con PRISM o Patriot, etcétera. Es un programa de misiles de volumen de MFC, que podría estar sujeto a un enfoque de contratación similar si el gobierno decide proceder así. Y todo ello debe detenerse.

La siguiente pregunta es de Ken Herbert, de RBC Capital Markets.

Sí. Creo que en el primer trimestre ocurrieron varias cosas. Primero, como hemos comunicado, tenemos una transformación del sistema de facturación o ERP en una de nuestras áreas de negocio que se llevó a cabo al cierre del año pasado. Por tanto, atravesamos ese proceso este trimestre y esperamos retomar el ritmo en el segundo trimestre. Es notable, por supuesto, que nos esforzamos mucho para intensificar las cobranzas al cierre del año anterior sabiendo que esto se nos venía encima. Eso es lo que nos permite realizar la aportación adicional a nuestro plan de pensiones, lo que ha ayudado a reducir el riesgo de nuestro flujo de caja este año.

El F-35 sigue progresando y, a medida que avancemos en las entregas, tendremos más oportunidades de liquidación de efectivo. Creo que, si se analiza el transcurso del año y el ritmo de nuestras entregas y los hitos del programa, seguiremos viendo un aumento del efectivo a lo largo del año; estará concentrado en la segunda mitad del ejercicio, de forma similar a años anteriores, pero creo que hemos demostrado nuestra capacidad para cerrar el año con fuerza y alcanzar nuestro guidance de flujo de caja.

Además, el apoyo que hemos recibido de la política fiscal, que ayuda a facilitar e incentivar la inversión en la fabricación estadounidense, nos brinda una mayor confianza para alcanzar la parte superior de nuestro rango este año.

Su siguiente pregunta es de Gautam Khanna, de TD Cowen.

El objetivo es tener un incremento gradual desde nuestros niveles actuales de producción, que el año pasado fue de 650 misiles Patriot al año, hasta llegar a los 2,000. Esto llevará de 3 a 4 años dependiendo de la cadena de suministro y otras consideraciones, pero realmente creemos que podemos lograrlo en ese plazo de 3 a 4 años.

las mejoras en la cadena de suministro que estamos buscando, la colaboración de General Dynamics con Lockheed Martin en motores de cohete de combustible sólido, y también el hecho de que Northrop Grumman está considerando expandir su negocio de motores de cohete de combustible sólido potencialmente hacia Patriot. Hay algunos compromisos en marcha que creemos que darán sus frutos.

El otro punto crítico. Creo que tenemos los motores de cohete de combustible sólido (SRM) bajo control; no quiero decir que estén cubiertos, pero tenemos mucho interés en ellos. Es posible que hayan oído que L3Harris va a escindir su negocio de SRM y que también cuenta con el apoyo del gobierno de los EE. UU. para financiar su expansión, algo que ya han anunciado, dónde se ubicará y cómo se llevará a cabo. Así que es una buena señal. En segundo lugar, el compromiso de Northrop es una buena señal. En tercer lugar, la asociación de General Dynamics con nosotros es otra buena señal en lo que respecta al riesgo de puntos críticos en los SRM, supongo que así lo llamaría.

La segunda área es el buscador para el Patriot. Y Boeing ha hecho un compromiso público similar ante el gobierno, diciendo: 'Oigan, vamos a invertir en ese negocio de buscadores. Vamos a alcanzar los volúmenes que nos están pidiendo'. De hecho, también han ido mejorando durante el último año o dos [ininteligible] para cumplir con este componente tan complejo.

Así que esas son, supongo, las dos mayores áreas de riesgo; habrá un puñado de otras en la cadena de suministro de medianas y pequeñas empresas. Nosotros —y el gobierno, como acaba de decir Evan— recibiremos asistencia para esas empresas. Y estamos buscando proveedores de los mercados de capitales, además del capital estratégico del gobierno, para proporcionar financiación rápida y eficiente a estas medianas y pequeñas empresas, dado que tendrán un subcontrato de 7 años con Lockheed Martin, que a su vez tiene un contrato de 7 años con el gobierno de los EE. UU., lo que supone una línea de crédito bastante buena. Por tanto, creo que seremos capaces de gestionar esos puntos críticos, pero esos son los principales.

Su siguiente pregunta es de Ron Epstein, de Bank of America.

Sí. Gracias, Ron. En Lockheed Martin, la adopción de la inteligencia artificial tiene solo dos dimensiones. Una es la de los sistemas de negocio internos: sistemas de producción, ERP, gestión de la cadena de suministro y todas esas actividades internas críticas. Estamos aplicando inteligencia artificial en todo ello, desde el proceso de cierre, pasando por las disposiciones de contratos y licitaciones para responder a nuestros clientes, hasta cualquier otro ámbito que se pueda imaginar. La IA podría ser útil en la gestión y detección de defectos, o en las interrupciones de la cadena de suministro en la fábrica. En todo tipo de cuestiones de ese estilo, estamos utilizando la IA para optimizar todos esos procesos de negocio.

Lo segundo que estamos haciendo, y a lo que aludí anteriormente, es introducir la IA en nuestros productos y servicios donde tenga sentido hacerlo. Pero bajo un marco de estándares éticos adoptado del marco del Departamento de Defensa. Así pues, estamos integrando la IA en el reconocimiento de objetivos, en la gestión de combate, en el mando y control, [ininteligible] como se le llama, y en ámbitos similares donde hay una gran cantidad de datos. Si se pueden fusionar, aportarles inteligencia rápidamente y ofrecer opciones a los comandantes y pilotos, esa es básicamente la forma en la que estamos impulsando la IA en nuestras soluciones de misión, por así decirlo.

Todo esto se enmarca en lo que llamamos el Lockheed Martin Artificial Intelligence Center. Tomamos la decisión con nuestra entonces, en realidad, directora de ingeniería aquí. Tenemos otra [ininteligible] hoy en día, pero su predecesora, cuando me incorporé a la compañía hace 5 o 6 años, dijo: 'quiero crear un único centro de IA para todo Lockheed Martin en lugar de que cada unidad de negocio lo haga por su cuenta o algo parecido', para consolidar las GPUs, consolidar la infraestructura y asegurarnos de tener un sistema totalmente robusto que pueda operar a nivel clasificado y que no tenga conexión con la Internet externa, para evitar riesgos cibernéticos y de otro tipo en ese sentido.

Además, contamos con nuestros propios conjuntos de datos. No utilizamos ningún dato externo a la compañía o ajeno al cliente que se nos haya proporcionado. Por tanto, tenemos este centro de IA internalizado, pero utilizamos modelos externos para ello. Existe una amplia gama de modelos de IA; muchos de ellos son increíblemente conocidos, y tenemos acceso a ellos mediante un sistema de tokens o de otra forma, para ejecutarlos en nuestro centro de IA con nuestras propias GPUs y nuestra propia infraestructura, que es cibersegura y resistente a hackeos. Así es como lo hacemos.

Se ha realizado una inversión bastante significativa en ello durante estos últimos 5 o 6 años. De hecho, creo que podríamos tener un centro de IA líder en su clase, al menos en nuestro sector. No estamos desarrollando modelos básicos de inteligencia artificial; estamos utilizando otros, pero los aplicamos a nuestras operaciones comerciales internas y a nuestra gama de productos. Creo que lo estamos haciendo de formas bastante agresivas, útiles e impactantes.

Su próxima pregunta es de John Godin, de Citigroup.

Aceptamos la competencia. Aceptamos lo que nos gusta llamar el dinero y el talento de otros en este esfuerzo con nosotros o compitiendo con nosotros, en todo caso. Por tanto, esta base industrial de defensa tradicional necesita expandirse. Y llevamos años trabajando para ampliarla con algunas de las principales empresas tecnológicas y de telecomunicaciones, como cuando mencionamos públicamente a estas anteriormente: Verizon, IBM, Microsoft, NVIDIA, etcétera.

Al mismo tiempo, puede que sea menos visible. Nosotros mismos hemos estado invirtiendo en este espacio de startups y nuevos competidores. Hemos realizado algunas adquisiciones de empresas en etapas relativamente tempranas dentro de Lockheed Martin. Pero en muchos casos, diría que en la mayoría, podemos actuar como inversores a través de nuestro grupo de venture capital, tener un [ininteligible], acceder a la tecnología y determinar cómo incorporarla de nuevo a nuestros productos y sistemas de forma que beneficie nuestra inversión, a la empresa en la que invertimos, y que acelere nuestra capacidad; y, de nuevo, utilizando el dinero y el talento de otros en estos negocios, cosas que tal vez no tengamos la capacidad o el personal para realizar.

Así que creo que es un avance positivo tanto para la Empresa de Defensa Nacional del gobierno y nuestra industria en conjunto, como para nuestra propia compañía, y estamos acogiendo esto con entusiasmo. Tenemos otra entidad llamada Lockheed Martin [ininteligible], donde podemos realizar joint ventures o coinversiones de tamaño medio. Estamos haciendo eso en el ámbito de la lucha contra incendios forestales que hemos anunciado anteriormente, por ejemplo, a través de lo que podríamos llamar una entidad integral. Por tanto, estamos deseosos de acceder y colaborar con empresas pequeñas, medianas, nuevos participantes, etcétera.

Somos -- en algunos casos somos subcontratistas, francamente. Por lo tanto, vemos a estas empresas de manera generalizada como simples proveedores dentro de la [ininteligible] de esta industria, ¿verdad? Lo mismo ocurre con Northrop, lo mismo con Boeing Defense. A veces nos asociamos con ellos. A veces competimos contra ellos. Esta industria está acostumbrada a ello y se siente cómoda con ello, y nosotros también. Nuestro objetivo es obtener la mejor tecnología y acceder a ella a través de cualquier vehículo que necesitemos para cumplir con la hoja de ruta tecnológica de misiones para nuestro cliente, ¿de acuerdo?

Así que, si nuestro objetivo es, por ejemplo, cómo tener la mejor capacidad compacta aire-aire en la U.S. Air Force, queremos tomar las plataformas que tenemos e introducir IA de la mejor fuente disponible. De hecho, ya estamos trabajando con la Fuerza Aérea en la Edwards Air Force Base, que es una escuela de pilotos de prueba. Allí, dentro de un F-16 autónomo, se están trabajando tácticas que permitirán una mayor supervivencia, donde incluso una aeronave tripulada, cuando está en un combate cercano o tiene que realizar un giro muy cerrado para evitar un misil, puede tomar el control y optimizar esa respuesta en el combate, por así decirlo.

Por tanto, queremos avanzar en estas capacidades de misión con nuestras plataformas o mediante la interconexión con otros, francamente. Y queremos integrar estos recursos en esos conjuntos de misiones. Y, sinceramente, no somos muy celosos de la propiedad sobre su origen. En cuanto a cómo afecta eso a nuestra gestión del talento, diría que tenemos tasas de retención excelentes. En cuanto a la pérdida de personal de forma voluntaria, estamos aproximadamente a la mitad que la industria general. Nosotros estamos en torno al 4%, mientras que en industrias amplias la rotación es del 8% al 10%.

Así que tenemos una retención bastante sólida, pero hay algunos sectores, como los científicos de datos de IA y otros, donde la competencia es alta, y contamos con planes de compensación que creemos que pueden responder a la situación actual y retener al personal clave que necesitamos. Y la tercera cosa que diré sobre el talento es que las personas que vienen a Lockheed Martin quieren venir aquí por una razón, y esa razón a menudo tiene que ver con su servicio militar previo, sus familias, el lugar donde crecieron o cualquier otra cosa que les otorgue algún vínculo con estas misiones.

Esta misión de defensa aérea de la que hablamos es sumamente importante. Y la situación en Oriente Medio sería muy, muy distinta si no se emplearan los sistemas Patriot, FAD y Aegis, entre otros de nuestros competidores y socios, pero el talento se sentirá atraído por esa misión y tenderá a quedarse si ese es el motivo por el que vino aquí. En cuanto a la parte de contratación, ayer tuvimos una reunión con unos 30 de nuestros empleados clave en nuestra oficina de Arlington. Y les dije lo mismo.

Estamos ante una oportunidad de oro en este momento, dada la composición del gobierno, su experiencia y su disposición al cambio, lo que impulsará la demanda de lo que hacemos nosotros y lo que hacen nuestros socios del sector. Podemos transformar el sistema de contratación, pasando de esta carga basada en costes —sujeta al Federal Acquisition Regulation y a la Truth in Negotiations Act que todos hemos padecido— hacia un sistema de contratación comercial, que es precisamente el acuerdo que tenemos actualmente en estos marcos de trabajo con el Departamento de Guerra. Este es el momento de hacerlo.

Diría que los nuevos participantes y las empresas respaldadas por capital riesgo ven esto de forma constructiva. Nos están ayudando, tanto a nosotros como al gobierno, a romper con nuestras tradiciones y avanzar hacia un escenario de contratación más ágil. Nosotros lo aceptaremos. Y en cuanto a las inversiones, si se establece correctamente el modelo de contratación, podremos retener el talento, obtendremos un mejor ROI en nuestras inversiones de cara al futuro y también tendremos una mejor gestión de riesgos. Además, podemos colaborar y delegar ciertos tipos de tecnologías o ciertas inversiones físicas que otra parte pueda realizar de forma más eficiente que nosotros.

Por tanto, me alienta todo esto en este panorama en evolución, tal como preguntaba. Creo que estamos posicionados para sacar provecho, tanto para nuestra compañía como para el gobierno de los EE. UU. y nuestros aliados, basándonos en la mayor disponibilidad de recursos que tenemos ahora.

La siguiente pregunta es de David Strauss, de Wells Fargo.

Claro. Considero que la semana más corta o el periodo más breve de este trimestre supone unos pocos cientos de millones de dólares de ingresos, aproximadamente. Recuperaremos ese tiempo adicional en el 4Q, para que todos estemos siguiendo el mismo calendario.

Con respecto al consumo de caja en nuestros programas clasificados, sigo estimando que será de unos $500 million a unos $700 million anuales para este año y el próximo, y esperamos ver una reducción bastante considerable en ese consumo de caja dependiendo de cómo evolucione la situación.

Y la última pregunta era sobre el CapEx. Sí. Desde la perspectiva del CapEx, una parte clave del arrendatario, como mencionó Jim, es la protección del flujo de caja a medida que realizamos inversiones considerables antes de escalar. Si pensamos en el incremento de $1 billion interanual en el CapEx que hemos tenido, creo que la mitad de ese importe está vinculado a estos acuerdos que cuentan con este tipo de protección del flujo de caja. Eso es lo que hemos asumido en nuestro guidance ahora, para tener esa compensación mientras invertimos en escala de capital rápidamente para el futuro.

Bien. Gracias de nuevo a todos por acompañarnos. Así, en el primer trimestre de 2026, los productos y sistemas de Lockheed Martin han demostrado su valor una y otra vez, tanto en situaciones de conflicto como, literalmente, en el espacio exterior. Nuestra cartera de pedidos es resiliente; nuestras inversiones en capacidad, transformación digital y personas nos posicionarán para cumplir con los compromisos que hemos asumido con ustedes y con nuestros clientes.

Por último, y esto es realmente importante: queremos agradecer a los miembros del servicio que se han expuesto y han ejecutado estas misiones con destreza, dedicación y valor; por eso muchos de nosotros trabajamos en esta empresa, para ayudarles a cumplir sus misiones y regresar sanos y salvos. Así que gracias a todos por acompañarnos, y volveremos a ponernos en contacto con ustedes el próximo trimestre. Gracias.

Con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por acompañarnos. Ya pueden desconectarse.