Buenos días. Bienvenidos a los resultados anuales de Legal & General para 2022; concretamente, a nuestros resultados récord. Ha sido otro año sólido para nosotros en todos nuestros indicadores financieros clave. Una vez más, obtuvimos mayores beneficios y mejores retornos para los accionistas, respaldados por una fortaleza del balance general aún mayor. Otro capítulo en más de una década de crecimiento constante, independientemente de los cambios en las externalidades, la geopolítica, la economía y los mercados.

Me gustaría agradecer a todos mis colegas por su trabajo para presentar otro conjunto de resultados sólidos en 2022. Se aplican los avisos legales habituales; por favor, silencien sus teléfonos móviles. Seguiremos el formato habitual hoy; haré unas palabras de apertura, Jeff les detallará las cifras con más profundidad y yo haré un resumen al final, dejando tiempo suficiente para las preguntas.

Para recapitular las cifras principales de 2022: obtuvimos un beneficio operativo récord de las divisiones de £2.9 billion, un 10% más; un EPS de £0.3833, un 12% más; un ROE del 20.7%; un dividendo anual de £0.1937, un 5% más; en cuanto a la generación de excedentes, de £1.8 billion, también un 10% más; y un ratio de solvencia del 236% frente al 187% del año pasado.

Los beneficios de nuestro modelo diversificado quedaron muy claros en 2022. LGRI, nuestro negocio de PRT con un modelo de capital ligero, incrementó su beneficio operativo hasta los £1.25 billion, un 9% más, con éxitos notables tanto en el Reino Unido como a nivel internacional. El excedente generado por encima del dividendo y la solidez del balance posicionan a LGRI con gran fuerza para el crecimiento previsto en el mercado de PRT.

El beneficio operativo de LGC, de £509 million, aumentó un 10%. LGC es un negocio de alternativas escalable y rentable, y sigue el camino para alcanzar nuestras ambiciones de 2025 de lograr entre £600 million y £700 million de beneficio operativo, al tiempo que atrae entre £25 billion y £30 billion de AUM de terceros.

El resultado operativo de LGIM disminuyó en 2022 debido al aumento de los tipos de interés y a la reducción del AUM, pero al ser la única gestora de inversiones del Reino Unido en el top doce mundial con £1.2 trillion de AUM, un 90% de los cuales es externo, desempeña un papel fundamental en nuestro modelo de negocio sinérgico y continúa internacionalizándose y diversificándose.

Retail incrementó su resultado operativo un 33% hasta alcanzar los £825 million. La combinación de nuestros negocios de retail en una sola división ha sido un éxito. Retail está diversificando su gama de productos para la jubilación e invirtiendo con éxito en negocios fintech adyacentes.

Al comenzar 2023, prevemos volúmenes de PRT global mucho mayores, a medida que más planes alcanzan la financiación completa y pueden realizar transacciones. Tal como se esperaba, estamos viendo un aumento en la demanda de rentas vitalicias individuales y de activos alternativos. Los mercados del Reino Unido se han calmado. El cambio regulatorio positivo en Solvency II facilitará importantes nuevas oportunidades de inversión para Legal & General.

2022 fue otro año constante en más de una década de sólido desempeño. Desde 2011, hemos logrado un crecimiento del resultado operativo de las divisiones del 9%, un crecimiento del EPS y DPS del 11%, y un crecimiento del 8% en el valor contable por acción. Todo ello es signo de una estrategia coherente, de nuestra capacidad de ejecución y de nuestra tremenda resiliencia ante los cambios externos.

Durante este periodo, estos han incluido Solvency II, la libertad de pensiones, el Brexit, el COVID, la guerra en Ucrania, LDI, entre otros. Hemos navegado cada episodio de turbulencia y hemos salido fortalecidos, no solo en resultado operativo, EPS y DPS, sino también de forma significativa en el valor contable por acción y en nuestro balance general. Jeff detallará los resultados de Solvency II, que también fueron récord.

2022 volvió a ser coherente con este patrón. Nuestro modelo es conceptualmente sencillo: integra pasivos de seguros, pensiones y clima, gestión de inversiones y creación de activos. Es un modelo que otros en los EE. UU. destacan y que [Apollo] (ph), por ejemplo, reconoce y replica, aunque nosotros empezamos con los pasivos y acreditamos los activos, mientras que su punto de partida fueron los activos.

Independientemente de por dónde se empiece, este modelo genera sólidos rendimientos compuestos para los accionistas de Legal & General. El núcleo de nuestro crecimiento sostenible es la capacidad de generar un superávit creciente, tanto en OSG como en NSG. Estos fueron sustancialmente superiores al dividendo, que por su parte crece al 5%.

El negocio de PRT, de bajo uso de capital, está excepcionalmente bien posicionado para crecer en los mercados, y la creciente brecha entre la generación de capital y el dividendo nos proporciona opcionalidad estratégica. Nuestro negocio de PRT es un modelo capital-light que se ha mantenido autosuficiente durante los últimos tres años.

Durante esos tres años, hemos suscrito £24 billion de nuevo negocio de PRT y rentas vitalicias minoristas en el Reino Unido, y otros £4 billion de PRT internacional con niveles de presión por nuevo negocio (new business strain) muy bajos. A nivel de grupo, hemos pagado dividendos progresivos acumulados de £3.2 billion y también hemos generado un superávit neto de £0.7 billion por encima de dichos dividendos.

Este superávit por sí solo equivale aproximadamente a dos años de presión por nuevo negocio. El balance general de L&G posee una solidez masiva. Nuestro ratio de capital Solvency II es inferior al de 2016, nuestro superávit es significativamente mayor y nuestro ratio Solvency II es el más alto de la historia, situándose en un 236%, y al cierre del viernes, en un 240%.

Las reformas de Solvency II nos permitirán diversificar y fabricar nuestra propia base de activos. La cartera de activos ha vuelto a obtener un buen rendimiento sin impagos. Tras una década de tipos de interés ultrabajos, la normalización está acelerando las oportunidades en el mercado de PRT, ya que ahora más planes pueden realizar transacciones.

LCP prevé que el volumen potencial de transacciones aumente hasta £90 billion en 2025. El mercado direccionable es inmenso: el Reino Unido y EE. UU. tienen pasivos por pensiones de £1.4 trillion y $3 trillion, respectivamente, de los cuales solo el 14% y el 9%, respectivamente, se han transferido a aseguradoras.

Solo un número limitado de operadores cualificados puede competir en estos mercados, y L&G es único al operar con una base genuinamente global gracias a nuestra capacidad para reducir el riesgo de los fondos de pensiones de los clientes en su camino hacia el buyout, crear nuevos activos para estos mercados, gestionar la cartera y administrar la amplia base de clientes.

Es muy probable que este aumento previsto del mercado de PRT se vea reflejado en los volúmenes de nueva contratación. Actualmente consideramos la ambición actual, de entre £8 billion y £10 billion, como una base de referencia, un nivel de actividad normal, y hemos demostrado que es autosostenible.

Sin embargo, existen oportunidades adicionales para transacciones individuales de gran envergadura. La mayor que hemos contratado hasta la fecha es de £4.6 billion, pero tenemos apetito para más, siempre que cumplan con nuestras métricas de negocio. Oportunidades como esta, que podrían duplicar los volúmenes de negocio de nuestros £8 billion a £10 billion en un año determinado, se financiarían con el exceso de capital de solvencia.

El negocio de PRT proporciona una generación de capital de alta calidad y altamente predecible durante muchos años. Aquí se puede observar que, basándonos en £10 billion de PRT suscrito, el retorno del capital invertido tras solo cuatro años, y la constante generación de superávit acumulado durante los 30 años posteriores. El OSG acumulado es un exceso de £1.5 billion.

A medida que los volúmenes en el mercado de PRT crezcan en los próximos años, L&G está posicionada con gran fuerza para captar este negocio. Contamos con una trayectoria excelente y capacidades globales únicas en PRT. Nuestras sinergias dentro del grupo proporcionan una vía natural desde LGIM hasta LGRI como parte de nuestro proceso de reducción de riesgos para el cliente.

El 77% de las transacciones de PRT en los últimos tres años se realizaron con clientes de LGIM. Además, la capacidad de originación de activos de LGC para activos reales y alternativos nos otorga una ventaja en la construcción de carteras, al igual que su capacidad de originación de hipotecas vitalicias en el sector minorista. Disponemos de un modelo de negocio único para PRT.

LGC cuenta con una sólida trayectoria y avanza según lo previsto para alcanzar sus ambiciones. Desde 2016, el AUM de activos alternativos en LGC ha crecido un 24% anual, y los beneficios operativos un 22% anual. Hemos construido y escalado con éxito tres plataformas iniciales de activos alternativos: financiación de PYME, vivienda y SciTech, con muchas más en preparación.

Nos hemos expandido con éxito hacia áreas adyacentes de activos alternativos, incluyendo CleanTech y Data Centres, y habrá más próximamente. Ahora estamos replicando nuestro exitoso modelo del Reino Unido en EE. UU., Europa y Asia. Estamos en camino de alcanzar nuestro objetivo de £5 billion de AUM de activos alternativos y un beneficio operativo total de entre £600 million y £700 million para 2025.

Para dar un poco más de detalle sobre cómo LGC es un motor de crecimiento exitoso para las empresas participadas, CALA Homes ha alcanzado una escala considerable bajo nuestra propiedad, con ingresos que han crecido más de 5 veces y beneficios más de 15 veces desde 2013. CALA está en camino de alcanzar su objetivo de £1.5 billion de ingresos y £240 billion de beneficio operativo en 2025.

Pemberton ha incrementado su AUM comprometido más de 13 veces y sus ingresos 9 veces desde 2016. Una vez más, está en camino de alcanzar £27 billion de AUM y £190 million de ingresos, en línea con sus ambiciones para 2025. Solo Pemberton podría cumplir nuestro objetivo de £25 billion a £30 billion.

Y hemos más que duplicado el valor de la cartera inmobiliaria de Bruntwood SciTech desde 2018. Nuevamente, confiamos en el objetivo de 2025 de alcanzar £1.5 billion en valor inmobiliario para 2025. Estos tres negocios son pilares fundamentales para nuestras ambiciones de 2025, y los tres están en camino de cumplirlas.

No son las únicas inversiones en LGC; también estamos viendo crecimiento, por ejemplo, en nuestras inversiones climáticas y en la regeneración urbana, que está transformando muchas ciudades para mejor. Y en VC, donde ahora tenemos inversiones en más de 600 startups y scaleups.

LGIM es hoy un gestor de activos a gran escala con £1.2 trillion de AUM. La misión de internacionalización progresa adecuadamente. Lo internacional representa ya el 37% del AUM. Los productos están diversificados en soluciones LDI, indexados, gestión activa, multi-asset y real assets, y a medida que nos modernizamos e internacionalizamos, esta gama se ha complementado con productos de mayor margen, incluyendo ETF temáticos, renta fija activa y multi-asset.

La trayectoria de L&G desde 1836 está profundamente arraigada en el mercado de seguros de protección del Reino Unido, donde seguimos siendo el principal actor con una cuota de mercado del 23%. Junto a esto, hemos consolidado posiciones de liderazgo en protección de grupo, ahorro para el empleo, rentas de jubilación y rentas vitalicias individuales, hipotecas de reversión (lifetime mortgages) y otros servicios de hipotecas y tasación.

Hemos complementado las fortalezas de nuestros productos y distribución mediante inversiones en empresas fintech, entre ellas Salary Finance, Onto, Moneyhub y Smartr365. En los EE. UU., hemos impulsado nuestro negocio de seguros de vida, que cuenta ahora con una cuota de mercado del 5%, introduciendo un canal de distribución digital moderno y, de nuevo, invirtiendo en fintech adyacente.

Hemos comenzado a replicar en los EE. UU. el modelo sinérgico que nos ha funcionado tan bien aquí en el Reino Unido. Todos los elementos clave ya están presentes. Nuestro negocio de vida minorista con una cuota de mercado del 5%, que aporta activos cautivos y capital excedente; LGIMA, nuestro negocio de gestión de inversiones en EE. UU. con más de $230 billion de AUM; LGRI, que el año pasado suscribió $2.1 billion de negocio de PRT; y ahora LGC en los EE. UU., que junto a nuestro socio Ancora, está empezando a generar activos de DI de alto rendimiento para el negocio de PRT en los EE. UU. y, eventualmente, también para terceros.

Veremos crecimiento en este ámbito; primero, en infraestructura científica, tal como estamos haciendo con Bruntwood en el Reino Unido; después, en otras formas de activos reales y vivienda. Sabemos que este modelo funciona; en los EE. UU., también puede funcionar a gran escala y con un rendimiento superior.

En resumen, hemos obtenido otro conjunto de resultados sólidos en 2022, en consonancia con una década de crecimiento en todos nuestros indicadores financieros. El balance general es más sólido que nunca, la solvencia se encuentra en niveles récord, la cartera de rentas vitalicias no ha registrado impagos y, una vez más, hemos recibido todos los flujos de caja derivados de nuestras inversiones directas.

Estamos muy bien posicionados para la expansión del mercado de PRT con un modelo de capital ligero que se ha autofinanciado durante los últimos tres años. LGC sigue el camino para alcanzar sus ambiciones de 2025 y expandirse internacionalmente. LGIM ha alcanzado escala y continúa diversificándose en geografías, productos y canales.

El sector minorista se ha visto reforzado por las fintech para ofrecer una mejor distribución y servicio a nuestros millones de clientes de protección y pensiones. Tras más de una década como CEO, y habiendo sido CFO anteriormente, simplemente añadiría que mis colegas han realizado un trabajo excepcional para obtener estos resultados, no solo este año, sino cada año. L&G se encuentra en una posición excelente. Ahora cedo la palabra a Jeff para que les detalle las cifras con más profundidad. Gracias.

Gracias, Nigel. Buenos días a todos. Es un placer verles aquí. Espero que se encuentren bien. Legal & General obtuvo otro sólido conjunto de resultados financieros en 2022. El beneficio operativo aumentó un 12% hasta alcanzar los £2.5 billion. El beneficio por acción fue de £0.3833, un 12% más. Y el ROE fue del 20.7%. La generación de excedentes operativos creció un 10% hasta los £1.8 billion, y reportamos un ratio de cobertura de Solvency II récord del 236%. Estos resultados demuestran la resiliencia y la fortaleza de nuestro negocio diversificado.

Seguimos generando excedentes de capital, muy por encima de nuestro dividendo, lo que nos proporciona una capacidad de decisión significativa tanto para oportunidades en el Reino Unido como para la expansión internacional, replicando nuestro exitoso modelo. El Consejo recomienda una tasa de crecimiento del dividendo anual del 5%, una tasa que pretendemos mantener hasta el cierre de 2024. Pasando a nuestras divisiones. En 2022, LGRI obtuvo un beneficio operativo de casi £1.3 billion. Este sólido desempeño fue impulsado por: el excedente de nuevos negocios generado por el aumento de las ventas en un 33% durante el año; la creciente escala de nuestra cartera de negocio existente (back book), que genera liberaciones de margen prudencial predecibles; y una estrategia de activos rentable, que aumenta el rendimiento total de nuestra cartera de activos con calificación A-, la cual está geográficamente diversificada con un 54% invertido internacionalmente.

La variación de inversión de LGRI fue prácticamente neutra, lo que refleja una estrategia de inversión bien ejecutada, limitando el impacto de los tipos de interés más altos, y una cartera de activos bien equilibrada, posicionada defensivamente y diversificada. En '22, LGRI suscribió casi £10 billion de PRT global en 61 transacciones. Estos volúmenes se suscribieron con márgenes atractivos y niveles de tensión de capital inferiores al 4%, lo que refleja una buena originación de activos y de reaseguro. En el Reino Unido, nos complació anunciar dos transacciones adicionales ejecutadas por más de £4 billion con British Steel Pension Scheme bajo un acuerdo marco. En los EE. UU., suscribimos $2.1 billion de PRT, casi el doble del volumen de 2021. Y en Canadá, suscribimos $700 million de negocio en dos operaciones, basándonos en nuestras alianzas estratégicas en la región.

El negocio se registró con buenos márgenes, en línea con la media a largo plazo. Como señaló Nigel, consideramos cada vez más nuestra ambición de suscribir entre £8 billion y £10 billion de PRT en el Reino Unido al año como parte de nuestra actividad habitual. Como hemos demostrado, a estos niveles, nuestro negocio es autofinanciable, ya que las liberaciones de la cartera de reservas compensan con creces las contribuciones a dividendos y la presión de capital del nuevo negocio. No obstante, nuestra expectativa es que habrá oportunidades para licitar en transacciones de PRT adicionales, grandes o muy grandes, en los próximos años. Estamos bien posicionados y tenemos apetito para suscribir este negocio adicional, sujeto al cumplimiento de nuestras métricas clave de nuevo negocio. Consideraremos cualquier transacción incremental de mayor tamaño como una actividad de tipo M&A, financiándola con nuestro sólido stock de capital de solvencia según sea necesario.

Pasando a LGC. El beneficio operativo subió un 10% hasta alcanzar los £509 million, impulsado por el crecimiento de los beneficios de nuestra cartera de activos alternativos. En '22, mostramos un crecimiento continuo en toda la cartera con contribuciones notables de CALA, Pemberton y de inversiones en nuestros proyectos especializados de bienes raíces comerciales, como Sky Studios. También nos complace anunciar nuestra primera inversión de LGC en los EE. UU. con Ancora L&G, desarrollando aún más nuestra expansión internacional. Como mencionó Nigel, este es un primer paso significativo hacia la replicación de nuestro modelo de negocio sinérgico en el extranjero. Más cerca de casa, también nos complació anunciar una asociación de £4 billion con la West Midlands Combined Authority para invertir en regeneración, barrios de cero emisiones netas y vivienda.

Esto se suma a nuestra rentable cartera de regeneración urbana y complementa acuerdos similares en Oxford, Manchester y Cardiff, entre otros. El beneficio antes de impuestos de £101 million refleja predominantemente el impacto de la volatilidad del mercado en nuestra cartera de renta variable y revalorizaciones menores en algunos activos inmobiliarios y proyectos de desarrollo debido a los tipos de interés más altos. Pasando a nuestra división de Investment Management. El beneficio operativo bajó a £340 million, reflejando el impacto de las condiciones externas del mercado. Con la caída de los activos de renta variable y renta fija, el AUM total se redujo un 16% hasta los £1.2 trillion. Como resultado, nuestro ratio cost:income del 65% refleja menores ingresos, equilibrados con la inversión continua en el negocio.

Como siempre, monitorizamos y controlamos los costes cuidadosamente con el objetivo de mantener un ratio cost:income competitivo, y seguimos progresando en la modernización, diversificación e internacionalización del negocio. Estamos transformando nuestro modelo operativo estratégico para construir una plataforma escalable globalmente que ofrezca un servicio al cliente de primer nivel. Estamos ampliando nuestra oferta de inversión centrándonos en áreas de productos de mayor margen, como activos reales, ETFs, multi-assets y renta fija. Seguimos siendo líderes de mercado en el espacio de DC en el Reino Unido, donde contamos actualmente con 4.9 millones de miembros en planes de empresa y £135 billion de AUM. E internacionalmente, continuamos expandiendo nuestra presencia de distribución en Europa y Asia.

Los activos internacionales representan aproximadamente el 37% de nuestros £441 billion, con la ambición de seguir aumentando esta cifra. A pesar de la volatilidad del mercado, obtuvimos flujos netos externos significativos de casi £50 billion. Los flujos se diversificaron en todo el negocio y los flujos netos internacionales representaron el 43% del total de LGIM, lo que refleja la profundización de nuestras relaciones con clientes globales y la ampliación de nuestro alcance geográfico. También seguimos viendo flujos sólidos en DC, con 43 adjudicaciones de planes en 2022. La estrategia por defecto para la mayoría de estos planes es de mayor margen, mediante fondos multi-asset o target date funds. Como se reveló anteriormente, hubo una reducción en los ingresos relacionados con los flujos de DB. Esto fue compensado por los ingresos netos nuevos positivos de £22 million, impulsados por las entradas en estas áreas de mayor margen.

Pasando ahora a nuestra división de Retail. El beneficio operativo aumentó un 33% hasta alcanzar los £825 million. Esto se debió, en primer lugar, a la vuelta a la rentabilidad del negocio de seguros en EE. UU. gracias a los sólidos volúmenes de nuevos negocios y a la liberación de provisiones de prudencia tras la reaseguradora de nuestro bloque de vida universal; en segundo lugar, a los supuestos de longevidad en el negocio de jubilación, que se actualizaron, como es habitual, basándose en la experiencia y en los datos de mercado; y, finalmente, a la revalorización de dos de nuestros negocios fintech tras las exitosas rondas de financiación en '22, lo que ilustra el valor que estamos creando para los accionistas mediante inversiones en negocios fintech para satisfacer las cambiantes demandas de los consumidores.

En línea con el mercado general, tras los significativos siniestros adversos experimentados durante el Q1, seguimos observando una elevada mortalidad en EE. UU. durante el resto de '22. Esto provocó que los siniestros superaran las provisiones establecidas en 2021. Por prudencia, hemos constituido una provisión de $40 million para cubrir la incertidumbre del COVID y la gripe durante el resto de este invierno. Los valores de nuevos negocios bajo Solvency II fueron inferiores, debido principalmente al impacto de los tipos de interés más altos, aunque el segmento de protección creció en 2022 con una prima emitida bruta de £3.1 billion, un 8% más. Si bien los volúmenes de rentas vitalicias individuales se mantuvieron en línea con el año pasado, con £954 million, empezamos a ver un aumento de la demanda a finales de año debido a los tipos más altos ofrecidos. Esta tendencia ha continuado en 2023.

Pasando al capital. Nuestro balance general sigue estando bien capitalizado, con un superávit de Solvency II de casi £10 billion. Al cierre del ejercicio, el ratio de cobertura fue del 236% como resultado de una sólida generación de capital y de los movimientos positivos del mercado, impulsados sobre todo por los tipos de interés más altos. Una sólida generación de superávit operativo y unos niveles eficientes de strain de nuevos negocios inferiores al 4% permitieron una generación de superávit neto de £1.4 billion frente al dividendo de £1.1 billion. Seguimos generando superávit de capital, muy por encima de nuestro dividendo, lo que nos otorga opcionalidad para invertir y crecer, y mantenemos la confianza en ofrecer un dividendo sólido y progresivo a nuestros accionistas.

Para concluir, hemos vuelto a presentar unos resultados financieros sólidos, con un aumento del 12% en el beneficio operativo, un incremento del 10% en la generación de capital y un ROE del 21%. Nuestro modelo de negocio diversificado sigue aportando niveles predecibles de caja y capital para financiar nuestro dividendo progresivo. Nuestra posición de capital de solvencia es más fuerte que nunca, lo que proporciona una base de capital sustancial y nos permite perseguir las numerosas oportunidades de crecimiento en todos nuestros negocios. La demanda de PRT es alta y consideraremos desplegar capital por encima de nuestro objetivo de entre £8 billion y £10 billion. Hemos replicado con éxito el crecimiento de nuestro modelo de negocio a nivel internacional y seguimos invirtiendo en la economía real, creando valor para los accionistas y generando un impacto positivo y duradero en la sociedad. Gracias.

Gracias, Jeff. Bien, para terminar. En resumen, nuestra tesis de inversión, la estrategia y la ejecución de L&G son coherentes y convincentes. Hemos demostrado una y otra vez que alinear nuestro negocio con los impulsores estratégicos de crecimiento nos ayuda a inmunizarnos frente a las externalidades negativas. Nuestro negocio es tanto diversificado como sinérgico.

Esto ha dado resultados sólidos durante más de una década y nuevamente en 2022 con un crecimiento de doble dígito, como dijo Jeff, en beneficio operativo, caja, generación de capital, un ROE superior al 20% y un incremento del 5% en nuestro dividendo progresivo.

Esto está respaldado por un balance general cada vez más sólido. La solvencia es fuerte y no hubo impagos nuevamente en 2022. PRT está preparado para un crecimiento sustancial. Nuestro negocio de rentas vitalicias en el Reino Unido fue autofinanciado por tercer año consecutivo en 2022. Consideramos que entre £8 billion y £10 billion es un nivel de negocio BAU, con potencial de crecimiento adicional a partir de ahí, y somos un actor global único.

LGC está funcionando con fuerza y sigue la trayectoria para alcanzar un beneficio operativo de entre £6 million y £700 million, y una generación de capital de terceros en concepto de comisiones de entre £25 billion y £30 billion para 2025. Me gustaría agradecer a mis colegas por todo lo que han logrado en 2022. Tanto Jeff como yo estamos encantados de responder a sus preguntas.

Hay muchas manos levantadas. Lo que vamos a hacer este año de forma ligeramente distinta es que se le entregará el micrófono a una persona y esta lo irá pasando, porque creo que es la forma más eficaz. Así que, Andy, ¿quieres empezar tú? Si cada uno de ustedes indica su nombre y la organización a la que pertenece, ayudará a todos los demás.

Gracias. Andy Sinclair de Bank of America. Un par de preguntas sobre LGC y una sobre LGIM, por favor. En primer lugar, sobre LGC, me preguntaba si podrían darnos la cifra de generación de caja dentro de LGC y, de ser posible, también sus componentes para 2022. ¿Y qué perspectivas tienen para la generación de caja en 2023, que supongo que podría ser un año algo más difícil para las desinversiones? Corríjanme si me equivoco.

En segundo lugar, sobre CALA, creo que fueron £170 million para el año, pero me parece que fueron unos £98 million en el primer semestre. Ustedes mencionaron que están superando sus objetivos para 2023, pero no nos han dicho cuáles son esos objetivos. Por tanto, me preguntaba si podrían darnos una idea de qué nivel de rentabilidad es factible para CALA en 2023 y qué premisas asumen para el mercado inmobiliario del Reino Unido.

Y finalmente, sobre LGIM, me preguntaba cómo equilibran la inversión en crecimiento frente al desafío del ratio eficiencia (cost:income ratio), supongo, debido a la debilidad de los niveles del mercado. ¿Cómo deberíamos plantearnos ese desafío del ratio eficiencia en los próximos años si los mercados no se recuperan?

Sí. Gracias, Andy. Jeff, ¿quieres responder a la primera? La pregunta de CALA es para Laura, y la de LGIM, para Michelle.

Claro. Sí. Sobre la generación de caja, quiero decir, siempre decimos que fluctúa dependiendo de lo que estemos haciendo. Claramente, CALA es un fuerte generador de caja. Se genera caja cuando se vende una vivienda. Así que, frente al beneficio de alrededor de £500 million, estamos previendo una generación de caja de entre £400 million y £450 million este año; de nuevo en LGC, pero esto proviene de CALA, de gran parte de los negocios operativos, tanto por el rendimiento de la caja como por las desinversiones en algunos de esos negocios, como algunos de los negocios de capital riesgo, y obviamente también por los dividendos de la cartera de renta variable.

Reinvertimos gran parte de ello, por lo que hoy no está disponible para contribuir sustancialmente al dividendo a nivel de grupo. Vemos muchas oportunidades para seguir invirtiendo en ese negocio. En 2023 no dependemos tanto de las desinversiones, pero, de hecho, y volveremos a este punto, estoy seguro, hemos visto una fuerte demanda en algunos de los activos inmobiliarios comerciales especializados que gestionamos. No hemos visto las devaluaciones que otros han tenido en esos activos. Por tanto, donde creemos que hay buenas desinversiones, habrá negocios de buena calidad. Pero, por igual, habrá oportunidades para invertir en el próximo año.

Bien. Gracias. Y respecto a CALA, probablemente la mejor forma de abordarlo es que el mercado inmobiliario ha tenido dos años excepcionales, como bien sabemos. Hemos sido muy meticulosos con la elaboración del presupuesto para CALA este año.

Como indicamos en nuestro informe de resultados, estamos operando muy cerca de dicho presupuesto, que es ligeramente inferior al presupuesto que fijamos para 2022. Para dar algo de contexto, hemos asumido —y esto se está cumpliendo— que los ritmos de ventas volverán a la normalidad prepandemia, y hemos sido capaces de predecir bastante bien los niveles de precios que alcanzaríamos para la vivienda de CALA; tal como mencionamos en el informe de resultados, eso es lo que está ocurriendo hasta ahora.

¿Michelle?

De acuerdo. Es una excelente pregunta. Se trata de un equilibrio, ¿verdad? Es cuestión de pensar tanto en el futuro a largo plazo de este negocio como en el presente y, la realidad es que, dada la evolución de los mercados, es más difícil. Sin embargo, confiamos en la estrategia. Por ello, seguimos invirtiendo de forma selectiva en ella. Verán que continuamos haciéndolo. Confiamos en las áreas en las que estamos invirtiendo selectivamente y ya hemos mencionado algunas de ellas.

Así que estamos muy interesados en que nuestro negocio esté más diversificado internacionalmente. Estamos muy seguros de lo que estamos haciendo en todas las unidades de negocio, ya sea colaborando con Laura, con Bernie o con Andrew. Y, de hecho, pensando en esto como un negocio orientado al cliente, es un negocio de clientes a largo plazo. La retención también es muy importante. Por tanto, la inversión en la plataforma que tenemos para dar soporte a nuestro negocio, como parte de esa modernización, también es fundamental.

Por supuesto, tenemos que adoptar una visión equilibrada de los costes, y eso significa que estamos reflexionando con mucho, mucho cuidado sobre dónde necesitamos hacer una pausa y reducir el ritmo, y también sobre dónde debemos seguir invirtiendo.

Solo diría que el ratio eficiencia es una métrica; es una herramienta razonable, pero para determinar la salud del negocio también analizo otras cuestiones, concretamente los flujos. Por tanto, la cifra de flujos de apertura, un 4% del AUM inicial, es un buen número. También analizo la retención de clientes y lo que está sucediendo en toda la compañía en cuanto a la ejecución de productos. Además, tengo un gran interés en asegurar que, desde el punto de vista del cliente, estemos ahí para ellos. Creo que lo que se puede observar aquí es que también debemos estar presentes para nuestros clientes, especialmente en condiciones de volatilidad. No obstante, estaré encantado de responder a más preguntas al respecto a medida que avancemos. Gracias.

Muchas gracias.

Sigan pasando las preguntas. Y después, pasaremos al otro lado, ¿de acuerdo?

Gracias. Soy Gordon Aitken, de RBC. Tengo tres preguntas, por favor. La primera es sobre la gestión de activos que respaldan los pasivos de las rentas vitalicias. En este aspecto, son algo diferentes a sus homólogos. Me refiero a que ustedes y su propio gestor de activos, en sus operaciones principales, utilizan gestores de fondos externos. Dicen que no tienen ninguna ventaja. Por tanto, ¿podrían destacar qué ventaja les aporta esto realmente? Y, si es posible, ¿podrían indicar aproximadamente cuántos puntos básicos de mejora en el rendimiento obtienen?

Me refiero a que, incluso esta mañana, estamos hablando con clientes y supongo que de ahí también vienen las preguntas de Andy, porque probablemente esté hablando con la misma gente, pero surgen inquietudes sobre LGC. Entonces, ¿cómo se les asegura que su estrategia es la correcta? Y la segunda pregunta sobre...

Hubo dos preguntas sobre eso.

Sí.

La segunda pregunta es sobre...

En realidad voy a [ininteligible] y Andrew responderá una, y Laura la siguiente. Yo haré algo de [woof along] (ph).

Jeff mencionó bloques muy grandes y me refiero a que hay un par de bloques de £20 billion ahí fuera en el mercado. Es decir, se podría hacer con su ratio de solvencia tal como está. ¿Querría asumir los £20 billion íntegros o es más probable que se dividan y se repartan entre diferentes aseguradoras?

Y la última pregunta es sobre longevidad. Están utilizando el CMI 2020. Conocemos el modelo de 2021 porque ya se ha publicado. Sobre el de 2022, están en fase de consulta, pero tendrá un peso del 25% en las muertes por COVID. No será hasta el CMI '25 cuando pasen al 100% de las muertes por COVID. Por tanto, para mí, eso parece equivaler a cinco años de liberaciones por longevidad. ¿Estaría de acuerdo con eso, cinco años más?

Sí. Creo que la última es la más fácil de responder, así que responderé a esa. Es cierto. Enero, como sabemos por nuestros propios datos, fue el mes con mayor mortalidad que hemos experimentado en un enero, incluyendo el periodo de COVID. Así que fue, de muchas maneras, un reflejo especialmente desalentador de lo que está ocurriendo como consecuencia de diversos cambios en los sistemas de salud, los estilos de vida de las personas y las secuelas del COVID.

Andrew, ¿quieres hablar sobre algunos de los problemas que... hubo varias preguntas ahí. Puedes elegir cuáles quieres responder. Y Laura, ¿puedes hablar sobre LGC?

Hola, buenos días a todos. Gracias por las preguntas. Quizás empiece con la pregunta sobre los bloques, los bloques grandes, que es la más fácil, porque creo que es justo decir que, como habéis mencionado, hay algunos planes de gran tamaño en el mercado en términos de conversaciones. Estamos trabajando activamente con esas organizaciones y sus asesores para entender la mejor estructura para transaccionar cuando salgan al mercado. Hay diversas formas en las que esto podría ocurrir. Podría ser todo de una vez. [ininteligible] el plan hasta ahora, históricamente, se ha hecho de forma escalonada y estructurada, así que estamos trabajando en ello.

Como ha dicho Jeff, vemos esto como una transacción de M&A. Contamos con un balance general de gran solvencia para realizar transacciones de grandes volúmenes. Pero Michelle ha mencionado algo: este es un negocio impulsado por el cliente. Y, ante todo, se trata de apoyar a los clientes en cómo quieren operar y cómo quieren seguir adelante.

En cuanto a... entiendo su pregunta sobre el lado de los activos; creo que tenemos una ventaja única. Contamos con LGIM y con activos originados por LGC que funcionan como parte del modelo de negocio. Bernie también está aquí; Retail aporta una gran cantidad de activos a mi balance para suscribir PRT. Además, si observan nuestro negocio en EE. UU., utilizamos gestores externos que también pueden complementar eso. Por tanto, tenemos la capacidad de acudir a terceros si es necesario, siempre que puedan aportar activos, pero también disponemos de las capacidades internas que nos otorgan la ventaja y proporcionan un modelo de negocio integrado. Y como hemos visto, si el 77% de nuestro negocio de PRT proviene de clientes de LGIM, creo que ese modelo integrado es, sin duda, algo que considero una ventaja competitiva.

Y supongo que, vinculando eso con los activos que generamos para PRT a partir de LGC, creo que poseen ciertas cualidades que buscamos: que estén respaldados por activos y que generen flujo de caja. Solvency II exige eso, pero creo que seguiríamos buscando lo mismo independientemente de lo que dicte la reforma de Solvency II.

Es decir, como hemos mencionado, ya disponemos de fuentes muy buenas para esos activos: nuestro negocio de vivienda asequible, el negocio BTL, Oxford, y estamos buscando expandirnos hacia activos de transición climática.

Sí, creo que sobre el último punto, definitivamente vemos que la PRA está colaborando de forma constructiva con nosotros en este momento respecto a en qué clases de activos podemos incursionar. Uno de los aspectos positivos de la reforma de Solvency II no es solo la liberación de capital que obtenemos, sino las oportunidades de diversificación.

Y, de hecho, todas las capacidades que poseemos para la transición hacia el net zero deberían traducirse en nuestra capacidad para desarrollar activos con una prima. Y como saben, fabricamos nuestros propios activos, lo que de nuevo es un gran factor de diferenciación que debe -- ya vieron en la diapositiva lo que esto supone en términos de rentabilidad.

Cuando la gente analiza nuestro negocio de PRT, solo tiene en cuenta el negocio de PRT; en esa diapositiva verán que una cantidad considerable de beneficios adicionales fluye hacia LGIM y LGC, lo que mejora nuestra IRR y nuestro ROE muy por encima de nuestros pares del sector.

Muchas gracias.

Vamos a trabajar en ese lado y luego volveremos a este para facilitar la logística.

Hola, muchas gracias. Soy Farooq Hanif, de J.P. Morgan. Volviendo a su estrategia de M&A, en cuanto a operaciones de PRT, ¿son agnósticos entre EE. UU. y el Reino Unido? Es decir, ¿qué oportunidades destacarían en EE. UU.? La impresión que siempre he tenido es que la economía y las barreras allí son más sencillas. No sé si es cierto. Esa es la primera pregunta. La segunda es, en el caso de LGC, la parte que no está directamente vinculada a la fabricación para otras áreas del negocio supongo que es CALA. Dado su sólido desempeño y su rendimiento posiblemente estable hasta la fecha, ¿considerarían en algún momento salir de ahí y materializar su valor, dado que no tiene necesariamente esa sinergia con el resto del grupo? Y supongo que mi última pregunta es sobre LDI. Obviamente, el año pasado tuvimos una gran -- no sé cómo llamarlo, crisis o como quieran llamarlo, y un gran giro hacia el negocio de colaterales y soluciones. ¿Qué ocurre ahora con eso? Es decir, ¿fluye esto de forma natural hacia su negocio de índices o fluye ahora hacia el negocio de PRT? ¿Podrían hablar sobre el mix de AUM de LGIM y cómo volverán a un mix más rentable de cara al futuro? Gracias.

Sí, en cuanto al tema de los LDI, recomiendo encarecidamente ver la presentación de John Kingman ante la Cámara de los Lores para obtener más información de contexto sobre lo que se expuso allí. Sin embargo, el impacto financiero para nosotros fue relativamente modesto en comparación con el ruido que hubo en el mercado. Y creo que no es algo que afecte al negocio ordinario.

Pero estamos enfocados en que los LDI siempre sean un vehículo para la transición hacia el PRT. Ya habéis oído esa estadística del 77%; ese es el vínculo estratégico que queremos perseguir. Claramente, hemos modificado nuestro modelo de LDI y hubo una pérdida de ingresos de entre £10 billion y £20 billion para LGIM el año pasado, pero eso fue mucho más significativo debido al movimiento de los mercados.

Jeff, ¿quieres responder a la pregunta sobre la decisión de asignación de capital entre EE. UU., el Reino Unido y grandes operaciones? Y Laura, ¿puedes responder a la pregunta sobre CALA?

Claro. Sí, quiero decir que, hasta cierto punto, la pregunta se responde sola porque, claramente, seguimos ampliando el balance en EE. UU. Por tanto, no podríamos gestionar £10 billion en EE. UU. de una sola vez, mientras que en el Reino Unido sí podríamos y lo haríamos sin problemas si eso es lo que el cliente desea, ya que los consultores de allí tienen en cuenta el tamaño del balance local, razón por la cual hemos crecido.

Ya alcanzamos los $500 million, ahora estamos cotizando en operaciones de mayor envergadura de $600 million, $700 million, $800 million, y queremos llegar a planes de $1 billion en EE. UU.; asimismo, necesitamos ese fabricante de activos, que ha mejorado muy rápidamente allí, lo que nos permite competir en el segmento de los $500 million.

Así que, hasta cierto punto, no necesitamos hacerlo. En el margen y a nivel de BAU, es absolutamente necesario. Pero para ese estilo de M&A, se trata más bien de esas operaciones realmente grandes que salen al mercado en el Reino Unido, porque ahí es donde podemos ejecutarlas. No obstante, nos gustaría realizar una operación de $1 billion en los EE. UU. de una sola vez y seguir adelante.

Y en cuanto a CALA, como bien saben, hemos crecido y ya hemos creado un activo muy atractivo y exitoso allí. Aunque no tenemos planes inmediatos de venderlo, mantenemos una mentalidad abierta de cara al futuro.

Creo que hay un par de cosas que vale la pena destacar sobre las sinergias que obtenemos de CALA, y obviamente generan mucha vivienda asequible. Estamos empezando a construir viviendas suburbanas de tipo build-to-rent en esos emplazamientos, lo que puede suponer una creación de activos para inversores a largo plazo. Por tanto, definitivamente existen algunas sinergias para nosotros, además de ser un activo muy atractivo.

Hola, muchas gracias. Soy William Hawkins de KBW. Para empezar, me gustaría centrarme en el tema de PRT. Respecto al gráfico de la diapositiva 11, si pudieran ayudarme a entenderlo: hablan mucho del potencial alcista, pero no se muestra nada para 2023. No sé si se trata simplemente de una gestión de expectativas o de algo fundamental.

Y, del mismo modo, en cuanto al BAU, muestran una tendencia plana de entre £8 billion y £10 billion, en lugar de lo que cabría esperar que fuera un crecimiento. De nuevo, no sé si es una mera simplificación o algo fundamental. ¿Podrían aclararme este punto, por favor?

Simplificación.

Y luego, sobre la solvencia en el Reino Unido, ahora que sabemos mucho más, ¿podría darnos alguna pista? Me refiero a, ¿cuál sería el ratio de solvencia bajo el nuevo régimen? ¿Y podría ser un poco más preciso sobre dónde vería las oportunidades para apalancar eso en futuras transacciones?

De acuerdo. Jeff, ¿quieres responder a eso? Sobre lo primero, puede que realicemos o no estas grandes transacciones este año, y no queríamos generar expectativas para muchos de los miembros del equipo de ventas que están hoy aquí. Puedo ver a Chris y a John mirando sus zapatos ahora mismo, ya que no quiero prometer de más por ellos ni por el resto del equipo que nos acompaña.

Pero claramente hay mucho volumen ahí. Por el momento, simplemente hemos incluido la actividad ordinaria (BAU) en nuestras previsiones. Claramente, hay margen de mejora si esas transacciones siguen adelante. No queremos presionarnos para decir que la gente se comprometerá en 2023. Eso podría ocurrir en 2024, y por eso hemos pospuesto la diapositiva.

A su debido tiempo, obtendremos mucha más información del mercado sobre cuál será el tamaño del mismo en 2023. Todo apunta a que será un año razonablemente bueno en 2023. ¿Jeff?

Sí. Es decir, para complementar. Considero que esto ha avanzado con mucha rapidez para algunos de estos planes; hablar con esos clientes, cerrar los acuerdos, lograr que los fiduciarios, los consultores y todos se sientan cómodos, lleva tiempo. Así que no es que nos estemos conteniendo, simplemente intentamos ser realistas sobre cuándo podrían o no ejecutar y no generar expectativas demasiado rápido. Pero el mensaje es que, definitivamente, está en camino; es solo cuestión de cuándo.

Sobre la solvencia en el Reino Unido, como hemos comentado antes, no se trata realmente del ratio. El margen de riesgo nos indica las tendencias y dónde están los tipos, con una mejora del 5%, 6% o 7% en el ratio global. Todo se reduce a la flexibilidad de inversión que eso nos proporciona. Por tanto, se trata más de la creación de valor a largo plazo. Hemos hablado de un incremento del rendimiento de entre 50 y 150 puntos básicos,

lo que simplemente nos permite la autofabricación, volviendo a la pregunta de Gordon. Si creamos esos activos nosotros mismos, en lugar de pujar contra todos los demás por activos en el mercado, es obvio que obtenemos una ventaja. No tienes que perder esos últimos 2 o 10 puntos básicos en el proceso de licitación.

Además, podemos optimizar la estructura de esos activos a medida que los creamos, y esto abre muchas más oportunidades, especialmente en algunas de energía limpia y en otras donde las características eran más propias de la banca y la concesión de préstamos que de los seguros. No valía la pena que la gente los reestructurara para que fueran compatibles con el 'matching adjustment'. Pero ahora podemos trabajar con ellos y abrir un universo de activos mucho más amplio en el que podemos invertir. De ahí proviene el beneficio real. Y ese es un mensaje que Nigel ha estado transmitiendo claramente al gobierno y defendiendo públicamente.

Gracias.

Gracias. Buenas tardes, Thomas Bateman.

Alan, ¿podrías continuar tú y luego pasamos al siguiente? De acuerdo.

Thomas Bateman, de Berenberg. Y solo dos preguntas sobre PRT, por favor. Claramente, esos mayores volúmenes supondrían una mayor exposición crediticia. ¿Es algo que están dispuestos a asumir o considerarían el uso de reaseguros u otras medidas para ayudar a reducirla?

Y en segundo lugar, sobre la presión sobre el capital, creo que mencionó que era inferior al 4%. ¿Ha disminuido en absoluto o seguirá bajando si manejan grandes volúmenes, o se mantendrá relativamente estable en ese nivel?

Sí. El 4% es una cifra media que incluye el Reino Unido; de hecho, la señal es inferior a esa. Si se analiza, también incluye las rentas vitalicias individuales, que tienen una presión mucho mayor. Por tanto, de cara al futuro, debería ser una cifra más baja, sin querer presionar a Andrew, que es quien va a responder a esta pregunta en particular.

Sí. Quiero decir, sí, aporta crédito, pero obviamente estamos diversificando ese crédito. No hemos tenido impagos en muchos años. Seguimos haciendo crecer los otros negocios para compensarlo.

Específicamente, en cuanto al reaseguro, es claramente parte de las herramientas que utilizaríamos, tanto para poder emplear a esos terceros para captar activos de manera eficaz para ustedes, como por el hecho de que ellos tienen sus propias capacidades para ello. Reduce parte de los requisitos de capital desde el primer día. Y si se está ejecutando una operación de £20 billion, se utilizará como parte de la misma. Por tanto, estaremos abiertos a ello.

Pero optimizaremos en función de aspectos como mantener el valor a largo plazo, comparando la tarificación del reaseguro frente a nuestra captación de activos, cuánto fabricaremos y cuánto seremos capaces de generar nosotros mismos. Así pues, parte de ello dependerá de la rapidez con la que se alcance la mayor escala, y entonces se decidirá con qué rapidez se quiere realizar el reaseguro de activos en torno a eso.

Estamos muy seguros de nuestra capacidad para fabricar y captar gran parte de los activos que necesitamos. El tema es qué tan rápido podemos captarlos si se presentan grandes operaciones de forma consecutiva.

Andrew, ¿te gustaría añadir tus propias reflexiones al respecto?

Sí. Para complementar lo que dijo Jeff, definitivamente vemos el mercado de reaseguros como una herramienta que nos ayuda a suscribir estas operaciones. Obviamente, el reaseguro de longevidad es algo que hemos venido haciendo durante varios años. Pero ahora estamos viendo cómo se desarrolla la vertiente de reaseguro de activos en el mercado de PRT; de hecho, hablamos regularmente con varios reaseguradores de nuestro panel.

También están siguiendo de cerca lo que ocurre con el mercado de PRT y esperan aumentar su propia capacidad y operaciones, y nosotros lo utilizaremos de forma selectiva. Como dijo Jeff, son una excelente fuente de activos. Hemos observado una tarificación muy favorable en el lado del reaseguro, especialmente en algunas operaciones que realizamos en 2022. Por tanto, es sin duda parte de nuestro conjunto de herramientas mientras estructuramos nuestras propuestas para las operaciones de las que estamos hablando.

Sí. Creo que la gran tendencia que hemos experimentado es claramente la diversificación, tanto a nivel internacional como por sector. Y si comparamos la composición de la cartera en 2010 o 2011, la diferencia es masiva.

Y su resiliencia; quiero decir, creo que el punto es que Jeff y yo estamos realizando una presentación [ininteligible] para otra institución sobre su rendimiento en nuestra cartera durante el COVID, y cuando hicimos nuestra presentación, se negaron a dar cifras porque la nuestra fue mucho mejor que la suya. Simplemente no querían pasar por ese proceso.

Una vez más, hemos tenido una conversión de efectivo del 100% y ningún impago. Así que se trata de una cartera muy bien diversificada.

El umbral de Solvency II que está vigente es bastante difícil de superar para obtener gran parte del matching adjustment y, como saben, el crédito de grado de inversión también rara vez incurre en impago.

Gracias. Soy Steven Haywood, de HSBC. Tengo tres preguntas sobre el PRT. ¿Podrían cuantificar lo que consideran un PRT muy grande? ¿Supera el nivel de los £5 billion? ¿O existe algún... cuál sería el límite superior potencial de ese rango?

En segundo lugar, mencionan el uso de su excedente de posición en Solvency II para realizar operaciones de M&A en el negocio de PRT. Entonces, ¿cuál es el excedente de posición en Solvency II que tienen potencialmente para desplegar? Sé que en el pasado han estado en un ratio de Solvency II mucho más bajo. ¿Se sienten cómodos bajando a los 180 o 170 en el actual entorno de tipos de interés?

Y, por último, sobre el pipeline —perdón, sobre el pipeline de PRT—, ¿podrían cuantificar lo que prevén como su pipeline de PRT para el Reino Unido y EE. UU. para 2023? Gracias.

De acuerdo. Andrew, haz la tercera. Jeff, ¿puedes hacer la segunda? Yo simplemente hablaré... ¿por qué no haces también la primera?

Sí. Quiero decir, en cuanto a los más grandes... se puede elegir un número de personas; lo que antes era 'jumbo' solía ser de £1 billion, y recuerdo cuando el Consejo de Administración realmente se refería a unos £1 billion; ahora hablamos de £2 billion, £3 billion, £4 billion, £5 billion; ellos saben cómo ejecutarlo, nosotros sabemos cómo hacerlo. Así que creo que... ahora estamos mirando mucho más allá de eso, cifras muy grandes de £10 billion o £20 billion; hemos dicho que si un cliente quiere ejecutar £20 billion, lo haremos, y eso definitivamente contará como muy grande. Pero si quieren dividirlo en lotes completos de cinco, eso también nos vendría muy bien. Así que simplemente trabajamos con ellos para determinar cuál es la mejor manera de llevarlo a cabo, ofreciéndoles certeza frente al equilibrio de nuestra tarificación, obtención de activos, reaseguro, etcétera.

En cuanto al exceso de capital, es una especie de punto medio. Es decir, podemos suscribir £20 billion y seguir estando muy por encima del 200% de solvencia. La lógica es que creemos que los tipos no volverán al 0.5% en los próximos dos años. Pero nunca se sabe. Claramente, cuando analizamos estas suscripciones, pensando en ellas como M&A y en el uso de capital, analizaremos los escenarios de estrés bajista para ver cómo quedarían.

Pero la parte importante es la velocidad de recuperación. Si se recupera la inversión en tres o cuatro años, la teoría que seguimos es que se crea un verdadero excedente económico. Es decir, cuando los fondos son mayores, cuando el requerimiento de capital de solvencia sea mayor en el futuro. No volveremos al 170% o 180% cuando los tipos estén al 0.5%. De hecho, estaremos en una cifra más alta al invertir ahora en negocios con una buena racionalidad económica que nos generen beneficios. Esa es la teoría que hay detrás y lo que lo impulsa. Por tanto, nos sentimos cómodos utilizando parte de ese excedente.

Y para retomar su pregunta sobre la cartera de proyectos (pipeline) en el Reino Unido y EE. UU., creo que debemos ser cuidadosos al hablar de la cuantificación de las carteras. Tenemos una cartera de proyectos en el Reino Unido muy amplia, como ya hemos mencionado, pero todos están en diversas etapas. Hay operaciones sobre las que estamos negociando activamente la tarificación y cotización, que son a muy corto plazo, y luego hay operaciones en cada etapa de progresión, particularmente las muy grandes de las que hemos hablado, cuyas conversaciones están en una fase inicial. Así que la cartera es de decenas de miles de millones, pero creo que hay que ser muy cauteloso al interpolar cuándo se convertirán en transacciones.

En EE. UU., creo que es ligeramente diferente. El mercado estadounidense es incluso más grande que el del Reino Unido. Pero como ha dicho Jeff antes, en las zonas donde participamos en ese mercado, solemos centrarnos en transacciones de alrededor de $500 million y tenemos una preferencia particular por las terminaciones planificadas, debido a la menor competencia y a una mejor tarificación. Por lo tanto, aunque la cartera global es muy grande, nuestra selectividad de operaciones y nuestra toma de decisiones en EE. UU. están mucho más enfocadas en aquellas transacciones donde creemos que tenemos la mejor propuesta para el cliente y también la mayor probabilidad de éxito bajo métricas comerciales que nos resulten atractivas.

Es interesante. Redefinimos lo que es un gran volumen, diversos CEOs. Solo estoy mirando a Simon al fondo. Solíamos pensar que una operación de £200 million era un gran acuerdo y generábamos £900 million de negocio de PRT al año, aproximadamente lo mismo que las rentas vitalicias individuales hasta 2010, y luego pasó a ser de £500 million, luego £1 billion, £2 billion, £4 billion, £5 billion.

Y lo que ha sucedido con los clientes hasta ahora es que han querido realizar la operación a lo largo de un periodo de tiempo en tramos; y veo que hemos realizado nueve tramos con ellos, hablamos de British Steel, hicimos dos el año pasado y eso fueron £4 billion.

Por tanto, la singularidad del tamaño del pipeline es muy difícil de cuantificar realmente, porque puede ser que alguien que diga que quiere realizar £20 billion, lo haga en tramos de £10 billion o £5 billion o £5 billion y algo adicional, pero con el tiempo vamos a capturar gran parte de este volumen y es simplemente una transición natural entre la posición de LGIM en los mercados de DB y LDI hacia los mercados de PRT.

Y esa transición es positiva tanto para LGIM y LGC como para LGRI, lo cual hemos intentado reflejar en la diapositiva 11. Definitivamente hay que cambiar de bando ahora. Es un juego de dos mitades.

Bien, gracias. Alan Devlin, de Goldman Sachs. Tres preguntas. En primer lugar, mencionó que los grandes acuerdos por encima del BAU son transacciones de tipo M&A. ¿Cambia eso la forma en que los analiza y los valora? ¿Podría valorar un acuerdo de £10 billion de forma diferente a uno de £1 billion, dado que utiliza su exceso de capital para obtener un atractivo rendimiento de doble dígito sobre ese capital? ¿Importan los demás indicadores?

Y, en segundo lugar, en cuanto a la parte de inversión, dada la rentabilidad del crédito líquido, especialmente en los EE. UU., ¿alivia eso la presión de encontrar activos reales para originar estas transacciones, sobre todo si superamos con creces los £10 billion?

Y, en tercer lugar, respecto a su ratio de solvencia, ¿cómo percibe dicho ratio, especialmente considerando que el rendimiento impulsado por los tipos de interés, como usted dice, podría volver a los 50 bps próximamente? ¿Pueden cubrir parte de ese riesgo de tipo de interés para asegurar parte de ese beneficio o resulta demasiado costoso?

Creo que, en términos generales, siempre nos hemos enorgullecido de mantener la disciplina financiera en todo momento y nunca hemos buscado el volumen a cierre de trimestre o de año, por lo que tenemos criterios bastante estrictos.

Creo que su observación, y eran dos observaciones, es correcta. Contamos con reaseguros y mercados de crédito en EE. UU. muy líquidos que nos permiten ser competitivos para ganar operaciones, pero con el conocimiento de que podemos optimizar la cartera de negocio existente utilizando algunos activos DI de mejor calidad y mejorar la rentabilidad del negocio de cara al futuro. Y esa es una opción que tenemos.

Y para dar seguimiento a uno de los puntos que mencionó Laura sobre la vivienda asequible y el modelo build-to-rent, disponemos de muchos emplazamientos de gran tamaño. Tenemos un enorme banco de tierras en todo el grupo. En esos grandes emplazamientos, lo que nos diferencia de los demás es que tenemos que construir la infraestructura y destinarla tanto a build-to-rent y vivienda asequible y social, como a nuestros otros tipos de vivienda. Y, de nuevo, esa es una capacidad de gestión de activos única que posee L&G. Jeff, ¿quieres...?

Sí. Quiero decir, no vamos a cambiar drásticamente nuestros objetivos al respecto. Tendremos que ser capaces de justificarlos. Serán irregulares. Requerirán desgloses de información y tendremos que explicar por qué tienen sentido económico. Por tanto, no los consideraremos de forma distinta en ningún sentido antes de que el equipo llegue a [ininteligible].

Pero en cuanto a la cobertura de tipos, ya lo comentamos anteriormente, ante la llegada de la temida IFRS 17. Por ello, buscamos tener mayor flexibilidad en la cobertura. Intentaremos neutralizar en la medida de lo posible el impacto contable de los tipos, lo que nos permitirá analizar el Solvency II, aunque siempre hemos dicho que la duración de ese requisito es puramente no económica; todo se reduce al ratio.

Por tanto, es posible que hagamos algo para intentar reducir parte de esa sensibilidad, pero cubrirla por completo no tiene sentido económico para nosotros. Podría resultar muy costoso ante otros movimientos de tipos, como habéis visto con algunos de nuestros pares, y creemos que simplemente no tiene sentido para nosotros. Así que intentaremos reducirlo un poco, pero seguimos trabajando en ello a medida que comprendemos mejor las posibilidades que ofrece la normativa IFRS.

Hola, soy Andrew Baker, de Citi. Si te parece bien, me quedaré con las tres preguntas. Primero, sobre las perspectivas de generación de excedentes operativos de Solvency II: obviamente crecieron en torno al 10% en 2022. ¿Deberíamos esperar niveles similares en 2023?

Después, habéis mencionado en la parte de PRT lo de los Países Bajos y la oportunidad que suponen las reformas de pensiones allí. ¿Podríais ayudarnos a dimensionar esta oportunidad potencial en cuanto al volumen que preveís que pueda salir al mercado?

Y finalmente, sobre LGIM y volviendo a los costes, si en términos absolutos fueron de £630 million en todo el ejercicio de '22, ¿es esta una base adecuada para 2023, o deberíamos considerar que debería ser mayor o menor por algún motivo? Gracias.

Jeff, tú primero, Andrew, tú segundo, y Michelle, ¿te parece bien el tercero?

Claro. Sí. Quiero decir, obviamente, parte del crecimiento de OSG depende de cuál sea la cifra de LGIM y de LGC, y no tengo una bola de cristal sobre los mercados, etc., respecto a eso.

Habrán visto claramente que el SCR total ha bajado. Por tanto, parte del OSG es el efecto de la reducción de ese SCR, pero no es tan sencillo como decir que simplemente se dividirá entre los periodos futuros, sino que habrá una menor contribución por ese concepto.

Contamos con muchos más activos excedentes con un mejor rendimiento, lo que compensa esa situación. Así que perdemos algo debido a la reducción del solvency capital requirement, que sigue siendo parte del crecimiento. Pero aparte de eso, el resto está aún por determinar en función del rendimiento de los negocios subyacentes y de lo que logremos con ellos.

Andrew, ¿quieres hablar sobre los Países Bajos?

Sí, unas breves palabras sobre los Países Bajos. Obviamente, existen cuatro mercados de PRT muy grandes en el mundo, y los Países Bajos son uno de ellos. Por tanto, lo estamos siguiendo muy de cerca.

Aquellos que han estado siguiendo el mercado habrán visto que, mediante una legislación relacionada con el DNB que se está tramitando, se está abriendo una oportunidad: la forma de garantizar los ingresos de sus empleados durante la jubilación es el plan PRT. El PRT siempre ha sido un mercado en los Países Bajos, pero la legislación del DNB parece que va a hacerlo crecer de forma muy significativa. Así que estamos vigilando el mercado de cerca.

Los analistas de mercado, ajenos a nosotros, han citado volúmenes de PRT para los próximos años de entre aproximadamente €100 billion, y obviamente, eso es lo que nos interesa; por ahora, lo estamos monitorizando con mucho cuidado.

¿Y Michelle?

Gracias. Y miren, es un [ininteligible] equilibrio. Entonces, ¿espero que nuestro ratio eficiencia se mantenga en este nivel durante un periodo de tiempo? Nuestro ratio eficiencia es mejor que la mediana de los gestores de activos. Por tanto, prevemos que aumente debido a que estamos invirtiendo.

Lo que diría es que vamos a seguir invirtiendo, y lo haremos de forma selectiva. Realmente tiene que ser selectivo, pero eso no significa que vayamos a dejar de invertir. También estamos pensando de forma proactiva en cómo tomar decisiones sensatas en torno a la base de costes, como es de esperar, y eso tendrá que continuar, tal como ocurre en todos los gestores de activos.

Pero, como dije al principio, confiamos en la estrategia. Modernizar, diversificar e internacionalizar no es un programa de un solo año. Es un programa plurianual, y lo estamos proyectando de cara a 2023 y más allá, porque estamos convencidos de que es lo correcto para el negocio.

Así pues, seguimos invirtiendo en la internacionalización y seguimos invirtiendo en producto. Y esa diversificación no se limita solo a los productos, sino también a los canales. Es decir, cómo llegamos a diferentes tipos de clientes; hoy en día somos predominantemente un gestor institucional, pero estamos muy seguros de que podemos llegar al sector wholesale, y es algo que estamos planificando activamente. Gracias.

Buenos días. Soy Andrew Crean. Tengo un par de preguntas, por favor. En primer lugar, con la reforma de Solvencia II, se puede ampliar el horizonte de los activos líquidos. ¿Qué proporción de su cartera de rentas vitalicias les gustaría tener en activos líquidos con rendimientos de entre 50 y 150 puntos básicos superiores a los que tienen actualmente? Esa es la primera pregunta.

Segunda pregunta, volviendo de nuevo a la Diapositiva 11. Creo que se trata de unas £49 billion de exceso o de estilo M&A [BPA] (ph) realizado allí, con una tasa de financiación del 6%, lo que supone unos £2.9 billion. Actualmente están unos £3.6 billion por encima de un 190% de solvencia. Se podría argumentar que incluso podrían financiar eso ahora con el exceso.

O, alternativamente, si van a registrar todo este nuevo negocio excedente, ¿podrían darnos alguna indicación de cuándo crecerá el dividendo por encima del 5%? Porque realmente no tiene sentido hacerlo a menos que algunos accionistas puedan prever una tasa de crecimiento más rápida.

Muy buenas preguntas, Andrew. La verdad es que estamos trabajando en las respuestas para esas preguntas en particular porque, para ser francos, son relativamente nuevas; lo que sí es cierto es que tenemos margen para hacerlo. Lo positivo del grupo en este momento es que tenemos cuatro áreas compitiendo por el capital. No es solo el negocio de PRT. Queremos expandir LGC. Queremos expandir LGIM. El sector minorista está funcionando muy bien. Estamos construyendo adyacencias en todas partes. Por lo tanto, creo que seguiremos realizando algunas adquisiciones complementarias como parte del uso de parte de ese capital. Creo que usted y los demás pueden hacer los cálculos; es bastante sencillo que tenemos mucho margen. Hay una enorme cantidad de capital ahí.

Jeff fue muy claro sobre el dividendo. El dividendo está fijado para 2024, que es la siguiente fase de nuestro plan financiero. Sin duda, el Consejo lo revisará en función de -- y del plan estratégico en 2024, para determinar si continuamos con el 5% o con algún nivel similar. Y parte de ello dependerá de la eficacia con la que ejecutemos en '23 y '24 para seguir generando un gran excedente por encima del dividendo. Así que, no hay respuestas precisas para usted en este momento, pero las cuentas son razonablemente claras. Tenemos mucho margen; tengo a cuatro consejeros delegados sentados allí, todos exigiendo más capital para ayudar a hacer crecer sus negocios. Y existe certidumbre sobre el dividendo para este año y para el próximo. Después de eso, el Consejo lo revisará durante el proceso de planificación estratégica en 2024.

Gracias. Ashik Musaddi, de Morgan Stanley. Solo tengo un par de preguntas. En primer lugar, gracias por darnos ese detalle sobre el incremento del rendimiento de entre 50 y 150 puntos básicos si se entra en activos privados. ¿Podríamos obtener más detalles sobre cuánto creen que podrán retener y cuánto de eso podría tener que transferirse a los fondos de pensiones? Porque supongo que, si todo el mundo intenta hacer lo mismo, probablemente los fondos de pensiones también exigirían una parte de ese rendimiento. Entonces, ¿qué tan posible es simplemente quedárselo?

La segunda pregunta es, quiero obtener un poco más de detalle sobre la parte de originación de activos en el mercado privado. Si observo la situación actual, tenemos unos £30 billion de PRT, que se suscribe en el Reino Unido; supongamos que el 30% o 35% son activos privados, lo que supone unos £10 billion. En cambio, si miramos a dos años vista, la expectativa es de £60 billion, y la mitad de eso serían activos privados, es decir, £30 billion. Por tanto, necesitamos £20 billion adicionales en activos privados. ¿De dónde cree que vendrán? ¿Se trata de ganar cuota de mercado a otros originadores o cree que se trata de nuevos activos que entrarán en el mercado?

Y vinculado a esto, ¿cree que se producirá principalmente en el Reino Unido? Supongo que la agenda del Tesoro es que estos activos deben invertirse en el Reino Unido. Esta es la razón, este es el objetivo principal de la reforma de Solvency II. ¿Podría darnos también algún detalle sobre la diversificación geográfica al respecto? Gracias.

Sí. Yo responderé a la segunda pregunta, mientras Laura piensa en una respuesta mejor que la que yo voy a dar. Incluso si solo observamos la cartera existente que tenemos, tenemos margen para escalar masivamente, y estamos ocupados enviando cartas al Tesoro, etcétera, sobre cuánto está estancado en la fase de planificación y qué capacidad tenemos.

Oxford es un programa de £4 billion. Tenemos tres proyectos en este momento y otros seis en cartera. West Midlands es un programa de £4 billion, en el que Andy Street personalmente nos recorrió toda la ciudad diciendo: 'quiero esto, quiero aquello y quiero lo otro'. Manchester es un proyecto enorme, proyectos de £1.5 billion. Así que hay una cantidad ingente incluso dentro del negocio actual.

Luego, entramos en todas las clases de activos en las que queremos participar, y hemos estado desarrollando la capacidad de transición hacia el net zero durante mucho tiempo. Tenemos un negocio de energía eólica terrestre, eólica marina y solar. Queremos realizar modernizaciones (retrofitting) a gran escala. Tenemos un negocio de calefacción por fuente geotérmica. Creemos que muchos negocios diferentes generarán activos que serán elegibles bajo el nuevo régimen en el futuro, y ese es uno de los puntos que hemos planteado al gobierno.

Quien piense que el gobierno no introducirá algo en la línea de la IRA, como ya hemos visto en los Estados Unidos, se equivoca. Por tanto, creemos que en ciencia y tecnología... ya contamos con 2.5 million square feet en el Reino Unido y tenemos otros 2.5 million square feet en cartera. Así pues, el Reino Unido tiene un enorme potencial para invertir en estos activos.

Tenemos el terreno. Tenemos la oportunidad. Tenemos la relación con las respectivas industrias o con las respectivas localidades y ciudades de todo el Reino Unido. Esperamos que se produzca alguna reforma de la planificación urbanística. Si no llega bajo el liderazgo conservador actual, llegará sin duda bajo el liderazgo liberal, porque necesitarán ciertas medidas para impulsar realmente el crecimiento, y no habrá mucho más apoyo a la vivienda social, la vivienda asequible y la vivienda de alquiler (build-to-rent) de lo que el gobierno actual ha dado en los últimos 10 años. Jeff y Laura, ¿queréis añadir algo al respecto?

Creo que habéis cubierto todos los activos. Pero no, la verdad es que no. Quiero decir, en términos de precio, no se puede decir cuánto estás cediendo. La clave es que esto nos otorga una ventaja competitiva.

Qué tan seguido puedes ganar, qué tan seguido puedes lograr que los fiduciarios y los consultantes cierren los acuerdos; son personas inteligentes. Saben cuál es el precio de liquidación. Se trata de con qué facilidad puedes alcanzar ese precio de liquidación; tienes que ser capaz de obtener los activos de forma adecuada. A veces puedes utilizar activos líquidos con más negociación; la cuestión es cuánto de eso te proporciona ese repunte y te ayuda a seguir entregando beneficios constantes.

Gracias. Muy claro.

Me refiero a que lo único que añadiría es que, cuando mencionamos el aumento de capital de L&G, elegimos deliberadamente invertir en sectores donde detectamos una enorme necesidad de capital. Por tanto, no creo que nos preocupe... en realidad, se trata de las reformas de Solvency II. Pero en cuanto al potencial, en términos de vivienda o transición climática, estamos hablando de clases de activos de billones de libras. Así que...

Lo positivo es que disponemos de opcionalidad. Otro aspecto relativo a los clientes es que suelen fijar un precio objetivo, por lo que tienen un precio objetivo en mente. Posteriormente, mantenemos negociaciones constantes con ellos y ese precio puede subir o bajar de forma quincenal o mensual. Analizamos nuestra cartera de activos actual y qué más creemos que podemos integrar en dicha cartera de cara al futuro, dado que contamos con una cartera de proyectos tan masiva. No podemos afirmar que construiremos seis edificios en Oxford en los próximos dos años y luego no hacerlo. Porque, de hecho, la variable no es nuestra capacidad o competencia, sino el proceso de planificación. Si se produce alguna reforma en materia de urbanismo, podremos actuar con mucha más rapidez y, en cierto modo, acelerar la transición hacia el modelo BTR.

Gracias. Larissa Van Deventer, de Barclays. Tres preguntas, por favor. La primera es que ha calificado muchas de las operaciones de DB de mayor envergadura como adquisitivas de M&A, pero ¿consideraría M&A complementarias (bolt-on)? Y, de ser así, ¿hay algún área específica en la que crea que podría ser necesario añadir cierto conjunto de capacidades?

La segunda es que gran parte de la narrativa de LGC se ha centrado en CALA. Pero, ¿cómo prevé que evolucione la relación entre CALA y el modelo build-to-rent en los próximos años?

Y la última es sobre las tasas de rentabilidad mínima (hurdle rates) y la normativa IFRS 17, que se avecina para el cierre del primer semestre. ¿Hay algo que podamos hacer ahora para cambiar la percepción sobre las hurdle rates? ¿O cómo deberíamos abordar esa transición?

Jeff, ¿quieres responder a la tercera? Y Andrew, ¿quieres empezar con la primera, y Laura, con la segunda?

Perdón, me sorprende que Andrew venga a gestionar el crecimiento inorgánico fuera de la PRT, pero creo que he malinterpretado la pregunta. En cuanto a las tasas de rentabilidad mínima, quiero decir, no afecta a nada. Es solo contabilidad.

Y, por tanto, claramente analizaremos la cantidad de CSM añadida y qué estamos haciendo con ello. Y eso supondrá una diferencia respecto a lo que analizamos bajo la normativa IFRS 4, donde se tiene el valor del nuevo negocio.

Pero tenemos al menos seis métricas diferentes con las que lidiamos cuando realizamos la operación de la PRT, por ejemplo, distintas a las de otras operaciones cuando fijamos los precios de los seguros de vida (term pricing). Así que es simplemente un factor más en la ecuación.

Pero el mayor enfoque estará en qué valor se está obteniendo en términos de CSM, porque eso será lo más evidente para ustedes cuando contratemos nuevo negocio.

En cuanto a CALA y BTR, como bien dices, la relación se está estrechando. Los equipos pueden trabajar de forma muy estrecha para localizar terrenos que puedan utilizarse eficazmente tanto para vivienda privada en venta y vivienda asequible, como para build-to-rent; podemos aprovechar la experiencia de ambos equipos para lograr lo que otros competidores, que no cuentan con capacidad tanto en BTR como en venta privada, no podrían conseguir, adquirir ni planificar.

No te preocupes, Jeff, no voy a hablar de nuestra estrategia de M&A en todo el grupo. Solo en el contexto del negocio de PRT e inorganic, no estamos buscando adquisiciones bolt-on activas como división LGRI.

Sin embargo, lo que sí diría es que estamos considerando alianzas, especialmente a medida que intentamos avanzar en el mercado. Hemos realizado algunas en los EE. UU. y también estamos analizando en el Reino Unido qué capacidades y soluciones necesitamos.

Algunos de los proyectos de gran envergadura que vemos actualmente, debido a que sus niveles de financiación se han acelerado mucho más rápido de lo previsto, mantienen grandes cantidades de activos ilíquidos en los balances de sus planes de pensiones que deberán transicionarse hacia un acuerdo de PRT. El hecho de que eso pueda implicar capital privado requiere una capacidad muy especializada.

Y, por supuesto, como hemos comentado, tenemos un modelo de negocio fenomenal con una capacidad inmensa. Pero si necesitamos reforzar esa capacidad mediante una alianza para ayudarnos a resolver un problema concreto de nuestro cliente y ofrecer la mejor solución, por supuesto estaríamos abiertos a considerarlo.

Creo que simplemente me limitaré a dar más detalles sobre nuestra visión respecto a las M&A. Es decir, existen muchas oportunidades para acelerar el crecimiento del negocio. Tenemos muchos ejemplos de ello. Hemos realizado captaciones de equipos de otras organizaciones y eso nos ha ayudado a hacer crecer nuestro negocio multi-asset. En el negocio de ETF, empezamos con una adquisición para ponerlo en marcha. En Pemberton, tenemos un equipo; tomamos una participación del 40% en el negocio y les permitimos desarrollar lo que es un negocio sumamente exitoso. Realizamos adquisiciones e impulsamos proyectos para poner en marcha el negocio, y podemos aportar escala a la actividad.

El gráfico que mostramos anteriormente reflejaba la rapidez con la que podemos escalar negocios. El mundo está inundado de startups. Tenemos 600 en nuestra cartera. Lo que intentamos determinar es cuáles de ellas se beneficiarán de tres factores que podemos aportarles. En primer lugar, nuestro alcance de clientes. Tenemos más de 10 millones de clientes aquí en el Reino Unido y prácticamente todas las instituciones operan con nosotros. Y muchos negocios que requieren escalar o un proceso de scale-up necesitan acceso a clientes. Podemos proporcionárselo de inmediato. Puede que la gente no atienda una llamada de la empresa XYZ, pero sin duda atenderá una llamada de Legal & General para muchas cosas.

Y Kensa, nuestro negocio de calefacción por fuente de calor terrestre, es un gran ejemplo de ello. Lo adquirimos en plena pandemia y sabemos que la calefacción por fuente de calor terrestre va a ser un gran negocio. Podríamos incorporar otros socios para ayudar a acelerar el crecimiento de algunos de estos negocios con la vista puesta en una posible salida a bolsa de dichas empresas en cinco o 10 años, una vez que hayamos construido negocios muy exitosos, y no venderlos a extranjeros, sino intentar sacarlos a bolsa en otros lugares, lo cual forma parte de nuestro objetivo a largo plazo. Creo que existen grandes oportunidades para que LGIM realice adquisiciones complementarias (bolt-on) para su negocio y ayude al crecimiento.

Pero todo esto se mantiene dentro de este marco: vamos a ser muy disciplinados financieramente al respecto. No se trata de buscar beneficios estratégicos incuantificables al unir estas piezas. Se trata de que los cuatro CEOs compitan por el capital. Hasta ahora, nos ha funcionado bastante bien y creo que es un modelo que funciona. Y cada vez más, vemos que nuestros empleados están muy entusiasmados con la idea de trasladar las habilidades que han adquirido construyendo cosas para Legal & General desde algunas de estas empresas más pequeñas, las cuales pueden aumentar sus ingresos un 25%, 30%, 40% o 50% anual durante unos años; ese ha sido uno de los secretos mejor guardados, por así decirlo, de lo que hemos hecho en los últimos cinco a 10 años, porque apenas están empezando a emerger ahora.

Cuando son empresas muy pequeñas, puedes decir que han crecido un 100% en los últimos dos años, pero siguen siendo irrelevantes. Algunas de ellas están empezando a ser muy relevantes. Y en los próximos cinco a 10 años, serán increíblemente relevantes para nosotros. Creo que tenemos tiempo para dos preguntas más.

Rhea Shah, de Deutsche Bank. Tengo dos preguntas. Hay mucho énfasis en el comunicado sobre sus negocios internacionales o el porcentaje que representan. ¿Tienen algún objetivo de crecimiento a medio o largo plazo, ya sea a nivel estratégico o mediante cifras concretas en términos de generación de caja o beneficios?

Y, en segundo lugar, respecto a PRT, ¿existen sinergias entre los negocios de PRT de EE. UU. y el Reino Unido? ¿Podrían realizar operaciones que incluyan a una compañía en ambos lados del Atlántico, o existen otras sinergias de capital de las que puedan hablar?

Sí. Ciertamente, en la segunda cuestión hay enormes sinergias. Jeff, ¿quieres decir si tenemos objetivos específicos a nivel internacional?

Sí. Quiero decir que no tenemos objetivos específicos que hayamos publicado, como, por ejemplo, £10 billion para la escritura de PRT internacional; queremos impulsar absolutamente el LGC, pero establecer un objetivo para un negocio concreto podría ser meramente aspiracional, por así decirlo, dada la escala de lo que es posible.

Y, por ejemplo, Laura se ha cansado de que yo diga que la Inflation Reduction Act en Estados Unidos representa una oportunidad enorme. El mundo fuera del Reino Unido es mucho más grande que el Reino Unido, pero somos dominantes en el Reino Unido, por lo que equilibrar eso requiere tiempo.

Pero claramente, se pueden observar flujos de activos enormes hacia LGIM desde el resto del mundo, y hay muchísimo dinero ahí fuera en comparación con lo que se tiene en DB y DC. Pero, al mismo tiempo, queremos que el crecimiento de las pensiones DC en el Reino Unido sea altamente exitoso.

Así que, no se trata de hacer que lo internacional sea grande, sino de hacer que lo internacional sea lo más grande posible, mientras crecemos en el Reino Unido, porque si de repente entran miles de millones en PRT, queremos equilibrarlo con el crecimiento en otros lugares.

Por tanto, creo que hoy no hay... creo que cuando tengamos negocios más concretos, que tengan escala en LGC, en EE. UU., y PRT con un balance general más sólido, la próxima ronda de ambiciones probablemente aportará cifras más concretas sobre la escala del crecimiento internacional.

Sí. Definitivamente existen algunas sinergias. Dejaré que Andrew lo complete. A veces, recibimos cotizaciones, y cotizaciones únicas, para acuerdos de PRT internacionales, y hemos ganado un par de ellos y probablemente somos los únicos que cotizamos, porque simplemente confían en que sabremos gestionar el trato. Así que podemos realizar un PRT en el Reino Unido y en EE. UU. de forma simultánea. Pero también hay un montón de otras sinergias de las que Andrew puede hablar.

Sí. Para hacerlo rápido, sé que tenemos el tiempo justo. Creo que hay dos tipos de sinergias de grupo de las que hablaré; una es operativa. Contamos con un equipo operativo muy grande aquí en el Reino Unido, y el nivel de apalancamiento que proporcionamos cada día al equipo de EE. UU. para apoyarlos, ya sea en fijación de precios, obtención de activos, etcétera. Dicho esto, algunos de los activos que ahora estamos utilizando para el PRT en el Reino Unido se están obteniendo de nuestro negocio en EE. UU., ya que es un mercado de capitales mucho más grande y desarrollado. Por tanto, vemos esto como una ventaja real de que ambos negocios operen de forma realmente sinérgica. El segundo tipo de sinergia de la que hablaré es de relaciones. Somos el único proveedor global y, a través de LGIM en particular, tenemos relaciones internacionales fantásticas. Pensemos en dos transacciones que hemos realizado este año donde la conectividad entre el Reino Unido y EE. UU. desde la perspectiva del cliente nos fue muy útil en las negociaciones, particularmente en lo que respecta a nuestra gestión de clientes. Mantenemos todo nuestro servicio de atención al cliente de forma interna, lo cual es una ventaja estratégica real para nosotros, especialmente porque los fiduciarios, patrocinadores y otros empleados están siendo atendidos de la manera correcta, y el poder demostrar que hacemos eso a escala internacional funciona muy bien con nuestros clientes.

Definitivamente quedan dos últimas preguntas.

Gracias. Dom O'Mahony, de BNP Paribas Exane. Tengo dos preguntas muy específicas y una cuestión de estrategia. ¿Podrían darnos una idea del efecto mark-to-market que tuvieron en el sector inmobiliario durante el periodo? Si observamos los flujos de LGIM, parece que se sitúa en algún punto de los dígitos medios de un solo dígito, pero ¿podrían desglosarlo entre el sector inmobiliario comercial y el residencial?

La segunda es, ¿podrían darnos una idea de cuánta acción de gestión hubo en OSG en 2022?

Y luego, supongo que la pregunta de visión general: EE. UU. es claramente una oportunidad muy emocionante para ustedes. En el pasado, han mencionado que Asia también tiene un potencial de desarrollo bastante interesante. Sé que Japón ha sido una fuente de flujos; creo que el Pillar 3 de China también era algo de lo que ustedes hablaban. Me preguntaba si hay alguna novedad que nos puedan comunicar sobre algún desarrollo particular que quieran destacar. Gracias.

Sí. Jeff, ¿quieres responder a la primera pregunta? Yo me encargo de la segunda.

Claro. Sí. Me refiero a que, en términos de mark-to-market, ya han visto el resultado; la varianza total de inversión sigue siendo positiva, alrededor de 160. Todo está absorbido ahí. En cuanto a los puntos que menciona, no tenemos una exposición inmobiliaria tan grande como tal. En el caso de los terrenos sin urbanizar, es evidente que si se obtiene una valoración de terceros teniendo en cuenta los nuevos tipos de interés, los costes de construcción, etc., estos han bajado un poco. Ya hablamos de ello en la varianza de inversión para LGC en las inversiones directas, pero, de nuevo, eso fue debido a la parte de renta variable en algunas de las inversiones en curso; sin embargo, estamos hablando de £100 million en total en toda esa cartera, lo cual no es mucho, como pueden ver en el análisis.

Y en la cartera de LGR. Realmente se trata solo de propiedades residuales. Como dijimos antes, las principales exposiciones inmobiliarias son el valor de posesión vacante en las operaciones de sale-and-leaseback a largo plazo, etc., con Amazon, con HMRC, etc., y dado que faltan 20 años, hemos incluido provisiones prudentes por deterioro (dilapidation) en ello, por lo que solo una parte de eso se refleja. No vendemos propiedades para desafiar la gravedad, pero ciertamente forman parte de un balance general prudente. Algunos de esos elementos se reflejan más como mark-to-market en Solvency II. Pero claramente hemos establecido los tipos y todo lo demás para intentar inmunizar la mayor parte posible en torno a ellos. Por tanto, no estamos viendo grandes correcciones de valor (write-downs) en torno a esto, tanto por la calidad de los activos como por lo que poseemos, y lo hemos visto en parte de ese sector inmobiliario comercial especializado, donde de hecho la tendencia es la opuesta y no lo hemos -- no lo hemos reflejado totalmente.

Sí. Creo que nos vemos claramente como un negocio global. Creo que Estados Unidos es una prioridad porque tenemos todo el negocio establecido allí, operativo y, de hecho, con un buen desempeño, algo poco habitual que una empresa británica pueda afirmar.

En Europa, Pemberton ya tiene un negocio europeo. LGIM tiene un negocio europeo, NTR tiene un negocio europeo. Y, de forma algo irónica, nos ha ido mejor en Europa tras el Brexit que antes del Brexit. Así que, en cierto sentido, nos hemos visto obligados a establecer oficinas allí y contar con personal local. No se trata tanto de viajes constantes de ida y vuelta, sino de tener gente, gente local que quiera unirse a nosotros. Por ejemplo, tenemos un equipo de muy alta calidad en Alemania.

Respecto a Asia, creo que Chris se va este fin de semana. Usted irá pronto y yo también iré pronto. Por tanto, hay mucho interés en el modelo que aplicamos en Asia. Hemos tenido mucho éxito en Japón, aumentando el AUM de forma bastante rápida, pasando de cero a $70 billion en un periodo de tiempo muy, muy corto. Tenemos presencia en Hong Kong y China, y hemos sido muy cautelosos en nuestra expansión en esas zonas.

Pero todos se muestran intrigados por nuestro modelo de capitalismo inclusivo, y por el hecho de que todos estos negocios trabajan juntos de forma muy sinérgica y generamos grandes resultados desde un punto de vista social. Por tanto, somos bienvenidos dondequiera que vamos, y este objetivo que tenemos de ser una marca de confianza global es muy evidente en la acogida que recibimos de los reguladores e instituciones de todo el mundo.

Gracias. Nasib Ahmed de UBS. Primero, tengo reflexiones similares a las de Andrew sobre el dividendo. Si se realiza una operación de M&A de gran envergadura como la de PRT, si observa el flujo de caja futuro que muestra en la diapositiva, este va a ser significativo. Y si lo hicieran este año, ¿podrían solicitar al Consejo un aumento ad-hoc del dividendo, o eso está reservado para el cierre del ejercicio? ¿Está eso reservado para el cierre del ejercicio? Segunda pregunta: ¿hasta qué nivel tendrían que subir los tipos de interés para que ustedes retengan más riesgo de longevidad, teniendo también en cuenta la reforma de Solvency II? Tercera pregunta, una más sencilla. El Tier 2 de los fondos cayó unos £500 million. ¿Se trata solo de un ajuste a valor de mercado (mark-to-market) o existen restricciones de inelegibilidad? Gracias.

Gracias. Creo que todos son suyos, Jeff.

Sí. Me refiero al dividendo; obviamente, se necesitan todas las métricas. Vimos que los periodos de recuperación (paybacks) no son de tres o cuatro años. Así que volveré al punto de Andrew sobre el futuro y cómo se verá eso. No es como si compraran una PRT y obtuvieran beneficios mañana, lamentablemente. Y el periodo de recuperación se ve afectado por el régimen de capital y el OSG. Pero cuando se vea que el OSG aumenta, claramente, será cuando tengamos una discusión al respecto, que sería en ese horizonte de más de 24 años que estamos contemplando para ello.

En cuanto a los tipos y la longevidad, bueno, todo depende del margen de riesgo y ya hemos dicho que, si se hiciera lo suficiente en el margen de riesgo y los tipos fueran un factor determinante en su magnitud, claramente buscaríamos retener más longevidad. También hemos dicho que, por el momento, el nivel actual no altera materialmente nuestra visión, dado que hay una fijación de precios muy competitiva en el mercado. Pero lo revisamos constantemente: qué nos ofrece el retorno sobre el capital óptimo frente al precio para los planes, así como dónde se sitúa la fijación de precios de los reaseguros en ese contexto.

Así que estamos abiertos a ello. No es que -- como ha dicho, tenemos el capital, estamos abiertos a decidir si retenemos un poco más de diferido o si retenemos un poco más en el pago, dependiendo de la valoración relativa y de la presión sobre el capital que esto suponga. Pero no es una decisión estratégica de gran calado aumentar eso en esta etapa.

Y cuál era el número tres, no lo recordaba. Sí, no está pasando nada particularmente relevante ahí. La mayor parte de eso es una valoración a precios de mercado (mark-to-market). Así que, realmente no hay nada ocurriendo en ese punto.

Así que, gracias a todos por su continuo apoyo. Gracias a todos mis colegas por el gran año que tuvimos en 2022. Pero eso ya ha quedado atrás; ahora nos centramos en 2023.

Tenemos enormes oportunidades. Todo depende de nuestra capacidad de ejecución. Hemos sido muy sólidos, incluso durante el periodo de COVID, y estamos muy seguros de que el equipo ha preparado con fuerza el 2023 y los años siguientes. Hay una gran cantidad de transacciones en marcha.

Así que, Andrew, Michelle, Laura y Bernie, manos a la obra. Y espero ver a muchos de ustedes durante el transcurso de 2023. Muchas gracias.