Buenas tardes a todos y bienvenidos a nuestra presentación de resultados preliminares de 2025. Soy Claudia Introvigne, como creo que ya me conocen. Soy la responsable de Relaciones con Inversores aquí en Leonardo. Y hoy, me complace mucho contar con nuestro CEO, Roberto Cingolani; y nuestro CFO, Giuseppe Aurilio, que presenta su primer informe aquí en Leonardo.

Nos complace presentar nuestros resultados preliminares, los cuales se centrarán en 2025. Por favor, recuerden que están todos invitados el 12 de marzo a nuestra presentación del Plan Industrial, en la que también les presentaremos nuestro guidance para 2026. Por tanto, ténganlo en cuenta para la sesión de preguntas y respuestas que tendrá lugar a continuación. Gracias. Y ahora cedo la palabra a nuestro CEO, Roberto.

Gracias. Gracias, Claudia. Hola a todos. Un placer volver a veros digitalmente. Como de costumbre, realizamos el cierre preliminar del año, el Q4. Y dentro de unas 3 semanas, tendremos una sesión mucho más extensa sobre la actualización del nuevo Plan Industrial. De alguna manera, este es el último Q4 que celebramos juntos. Así que es una sesión de despedida, para volver el día después del 12 de marzo, por supuesto. Hoy queremos compartir con vosotros algunos datos. Y, en primer lugar, permítanme reconocer el fantástico trabajo que hemos realizado con el nuevo equipo con Claudia, a quien creo que ya conocisteis en el último informe, el Q3, y con Giuseppe Aurilio, que se integró inmediatamente en el equipo. La transición fue sumamente fluida. Giuseppe conocía muy bien la compañía, estuvo en la empresa durante muchísimos años, y fuimos extremadamente eficaces. Así que, por mi parte, la satisfacción es máxima respecto al progreso del trabajo y la elaboración de informes con el nuevo equipo.

Veamos las cifras. Las cifras del Q4, aunque preliminares, son casi exactas, yo diría que son muy satisfactorias. Permítanme empezar con la comparativa interanual. En cuanto a pedidos, esperábamos algo en el rango de EUR 22 billion a EUR 22.7 billion. Ese era el guidance actualizado, y cerramos con EUR 23.8 billion en comparación con los EUR 20.8 billion del año pasado. Es decir, un +14%. En cuanto a ingresos, cerramos con EUR 19.5 billion, un casi 11% más. El guidance era de EUR 18.6 billion. El año pasado fue de EUR 17.6 billion.

El EBITA también crece de forma notable. Cerramos en EUR 1.75 billion, un +18%. Nuestro guidance —el guidance actualizado reportado— fue de EUR 1.66 billion. El año pasado fue de EUR 1.48 billion. El margen sobre ventas ha aumentado un 0.6%. Así que pasamos del 8.4% al 9.4% (Sic) [ 9.0% ] en este Q4. La generación de caja también, quiero decir, por primera vez, superamos el umbral psicológico de EUR 1 billion. Creo que terminamos con EUR 1 billion y algo más de dinero extra. El guidance actualizado era de EUR 0.92 billion a EUR 0.98 billion. El año pasado fue de EUR 0.84 billion.

Y la deuda neta se ha reducido un 44%, situándose en el nivel de EUR 1 billion. El año pasado era de EUR 1.8 billion. Por lo tanto, creo que hemos obtenido todos los resultados que teníamos en mente, ligeramente por encima de la guidance actualizada. Permítanme explicar el contexto, ya que este es el último Q4 del mandato. Y creo que es interesante analizar con ustedes el crecimiento significativo y la transformación financiera por la que ha pasado Leonardo en los últimos 3 años. La cartera de pedidos ha crecido un 38%. Cuando empezamos nuestro mandato, estaban en el rango de EUR 17 billion. Hoy, estamos en el rango de casi EUR 24 billion.

Los ingresos han crecido un 33% en estos 3 años, pasando de EUR 14.7 billion a EUR 19.5 billion. Creo que esto es alentador, pero me parece aún más alentador ver que el EBITA y el free operating cash flow han crecido de forma superlineal en comparación con los pedidos y los ingresos. Como pueden ver, el EBITA subió de EUR 1.22 billion a EUR 1.75 billion, un 44%, y el free operating cash flow creció un 88%, de EUR 0.5 billion a EUR 1 billion. Creo que esto merece ser analizado con detenimiento.

En primer lugar, permítanme recordarles mi postura habitual. Al principio, dije que no estábamos contentos con los pedidos, los ingresos, el EBITA y el FOC, porque los pedidos crecían pero el FOC no lo hacía adecuadamente. Y, de hecho, el objetivo era lograr algo como esto. Es decir, las curvas deberían haber sido algo paralelas. Creo que vamos por el buen camino. Sin duda, los pedidos y los ingresos crecen, pero se observa que el EBITA y el free operating cash flow crecen más rápido. Esto significa que nuestra recuperación en términos de rendimiento, eficiencia, depuración de la cartera y demás, está dando ahora los resultados correctos.

En cuanto al análisis de los demás KPIs, digamos que en los últimos 3 años la deuda neta, como dije anteriormente, bajó de EUR 3 billion a EUR 1 billion. En realidad, esta reducción del 67% se debe, ante todo, a los ahorros, la eficiencia y la racionalización de la cartera que hemos llevado a cabo hasta ahora. También se debe a la venta de la actividad submarina. Y, además de eso, proviene de la mayor generación de caja, que realmente nos ha permitido reducir la deuda a un nivel sin precedentes en la historia de la compañía, en la historia reciente de la compañía.

El dividendo es muy importante para nosotros. Cuando empezamos, teníamos un dividendo bastante modesto que se mantuvo estancado durante muchos, muchos años. Estábamos en el rango de EUR 0.14 por acción. Este se ha incrementado regularmente cada año. Hoy estamos en EUR 0.52 por acción. Por tanto, el CAGR fue de más del 275%. Lo que es importante para nosotros es que la rentabilidad por dividendo (dividend yield) está ahora alineada con la media europea de sus pares. En 2022 estábamos por debajo del nivel más bajo de la década. Y el CAGR del crecimiento de nuestro dividendo es mucho más rápido que el promedio de sus pares en Europa.

Así que ahora hemos crecido un 55%. Y lo que me gustaría anticipar —es decir, para mí, esto es muy importante— es que quiero que Leonardo sea siempre atractivo y satisfactorio para nuestros inversores. Este año vamos a aumentar aún más el dividendo. Por supuesto, estamos realizando el cálculo detallado. Esto dependerá del beneficio neto. Es muy probable que lo mejoremos en algo más del 20%, ya que esto seguirá el aumento previsto del beneficio neto. En cualquier caso, esto es muy importante para Leonardo porque, como compañía con ambición, tenemos que estar en el rango adecuado. Y, por supuesto, queremos recompensar a nuestros inversores.

Finalmente, los empleados. Cuando empezamos, éramos unas 50,000 personas. Hoy somos unas 73,000 personas. El crecimiento es del 22%. Lo que es muy importante no es solo la cifra absoluta, sino también el perfil de las personas, su edad y su género. En los 3 años que acabamos de concluir, hemos contratado netamente a 17,000 personas, 17,000 personas. Lo importante es que alrededor del 70% de esas personas son STEM. Es decir, poseen esencialmente una titulación tecnológica en ciencias, ingeniería, matemáticas o similares. Más del 30% son mujeres.

Y lo que es aún más importante es que el 55% de ellos son menores de 30 años. Eso significa que, en estos 3 años, también hemos iniciado una transformación sin precedentes en el capital humano, incorporando perfiles más jóvenes y mucho más orientados a la tecnología, lo cual ha seguido la transformación de la cartera de la compañía, ya que necesitamos, con diferencia, más perfiles STEM para ser competitivos en términos de nuevas tecnologías y nuevas soluciones para defensa y seguridad. Así era el panorama al inicio de estos 3 años. Lo resumimos a la izquierda: pedidos. Esto ya se ha comentado; ingresos, EBITDA de EUR 1.2 billion, free operating cash flow de EUR 0.5 billion. Dividendo por acción, 0.13, aproximadamente 50,000 personas, y la capitalización bursátil era de EUR 4.6 billion.

Nuestra cartera, nuestra cartera de matriz, era relativamente compleja. Teníamos en el dominio aeroespacial todo tipo de aeronaves y helicópteros, aunque aún no un caza de sexta generación; mucha electrónica en todos los dominios: tierra, aire, marítimo y espacio. Y teníamos una actividad de ciberseguridad incipiente y una digitalización muy deficiente. Así que, al principio, hace 3 años, había negocios que operaban en silos, sin interactuar bien entre sí. Estábamos lejos del concepto moderno multidominio y del concepto de interoperabilidad que se están volviendo esenciales y obligatorios para la defensa del futuro. Había varios problemas sin resolver en términos de rendimiento, eficiencia y capacidad.

La cartera de productos estaba fragmentada. Tuvimos que depurarla sustancialmente, también recortando líneas de desarrollo que estaban totalmente fuera del core business. La capacidad digital era muy limitada. Estoy seguro de que recordarán que este fue uno de los primeros puntos cuando iniciamos nuestra gestión. La innovación era bastante lenta y quizá la confianza de los inversores no era tan alta. Ahora, a lo largo de estos 3 años, hemos trabajado muy duro. No voy a volver a leer las cifras. Solo quiero recordarles que, gracias a su confianza, hemos podido subir la capitalización bursátil hasta $34 billion, y les agradezco esta inversión al creer en Leonardo. Pero lo más importante es que la matriz de productos es ahora muy completa.

Cubrimos todo el dominio aéreo con todas las plataformas, tripuladas y no tripuladas, lo cual es muy importante. Antes no había nada en el ámbito no tripulado. La electrónica se está convirtiendo en el elemento de unión de todas las plataformas. La digitalización es transversal a todas nuestras plataformas, desde el gemelo digital hasta el conjunto de herramientas digitales para la fabricación. IA: más de 2,200 personas que utilizan IA en producción y más de 200 desarrolladores de capacidades de IA. Hemos duplicado nuestra potencia de cálculo y nuestro almacenamiento con el nuevo superordenador davinici-2. Tierra: con el reciente acuerdo con Rheinmetall, la adquisición de Iveco, otros acuerdos con KNDS y otra empresa con la que estamos iniciando conversaciones.

En tierra, cubrimos todas las plataformas tripuladas y no tripuladas: vehículos de infantería, tanques de combate principales, con ruedas y con orugas. Marítimo: poseemos el control absoluto de todos los sistemas de combate de los buques de guerra. Espacio: hemos iniciado nuestra constelación. Desarrollamos con mucho esfuerzo una nueva división y ahora poseemos todo el espectro de aplicaciones de servicios satelitales. Y como saben, estamos negociando la constitución de una gran compañía a nivel europeo con nuestros homólogos, Thales y Airbus. La ciberseguridad ha experimentado un fuerte impulso que se refleja en las cifras, aunque más adelante Giuseppe les dará más detalles. Entonces, ¿qué ha ocurrido en estos 3 años?

Nuevos productos y una racionalización de la cartera que fue esencial para completar la matriz. Sin esta matriz completa, no podemos ser líderes en el ámbito multidominio, sino meros seguidores. Hemos realizado una serie de alianzas estratégicas, joint ventures y adquisiciones selectivas mediante M&A. Esta parte es la que —recuerdan al principio— presentamos como nuestro plan de crecimiento inorgánico. Las alianzas estratégicas están aportando muy buenos resultados. Ahora disponemos de todas las plataformas para drones. Por cierto, anticipo que en abril lanzaremos nuestros primeros drones desde la planta de Ronchi dei Legionari en colaboración con nuestros socios de Baykar. GCAP, todo ello... la empresa Edgewing ha sido constituida y ya está operativa.

En realidad, creo que este es el último gran consorcio que queda en el panorama internacional. Por tanto, estamos en una posición muy buena. En cuanto al espacio, como ya he mencionado, los movimientos selectivos de M&A, especialmente en el campo de la ciberseguridad, nos están dando resultados muy convincentes. Ahora poseemos, en cooperación con nuestros socios, la capacidad de Zero Trust, y estamos desarrollando muy rápidamente la cartera de ciberseguridad. Hemos acelerado la digitalización de una forma nunca antes vista, incluyendo la duplicación de la potencia de cálculo global y el almacenamiento que tenemos en la compañía. Hemos lanzado el programa capacity boost.

Me complace decir que el programa capacity boost ha alcanzado ya un punto de madurez. Tenemos más de 300 programas piloto de fabricación y producción, y contamos con un equipo de unas 100 personas distribuidas en la compañía que trabajan directamente en la línea de producción. Así que esto pasó de la teoría a la línea de producción en unos 6 meses. Y luego, por supuesto, estamos siguiendo nuestro disciplinado programa de asignación de capital. Esto es fundamental. Las cifras son buenas. El beneficio neto es bueno, la generación de flujo de caja libre es buena. La deuda está bajo control. Este es el momento de realizar una asignación de capital muy ambiciosa pero disciplinada para acelerar aún más el crecimiento de Leonardo en los próximos años.

Al principio, hace 3 años, teníamos una cartera algo incompleta, con poca digitalización, donde la ciberseguridad era lo único disponible. Y, por supuesto, sabíamos en aquel momento que era muy importante desarrollar la capacidad para una tecnología multidominio. Ahora, tras 3 años de esfuerzo, podemos afrontar el mercado con una cartera muy completa. Lo tenemos todo, desde la constelación hasta todos los sistemas de vuelo tripulados y no tripulados, pasando por todos los sistemas de vuelo terrestres tripulados y no tripulados, hasta la suite completa para sistemas de combate global en buques. Y el segmento espacial ha mejorado sustancialmente en términos de análisis de datos, constelaciones, estaciones terrestres, etcétera.

Además, la computación de alto rendimiento y la nube para la generación de IA han mejorado sustancialmente. La ciberseguridad se ha reforzado y está creciendo rápidamente. Y, como dije antes, la constelación está ahí para proporcionar datos y supervisión. Al fin y al cabo, hace 3 años dijimos tres cosas: balas y bytes. En aquel momento, sonaba como una declaración muy exótica, pero creo que ahora es algo aceptado comúnmente en todo el mundo. Gran parte del esfuerzo en defensa pasa por las tecnologías digitales, combinadas con las tecnologías de proyectiles, por así decirlo, las plataformas mecano-mecánicas.

El segundo mensaje fue que nadie puede hacerlo por su cuenta. Por tanto, las joint ventures y las alianzas de adquisición son fundamentales para acelerar la respuesta ante la drástica demanda que tenemos en el mercado y también para facilitar la creación de un espacio de defensa europeo que, antes de ser político, debe ser industrial. Y, finalmente, nos estamos preparando para afrontar un verdadero desafío durante la próxima década, y posiblemente más de una, que consiste en pasar de la defensa [ pura ], que significa esencialmente armas y sistemas de armas, a un enfoque de seguridad global mucho más complejo, que deba defender a nuestros países frente a las guerras híbridas.

Así que, independientemente de si tendremos guerras convencionales en la próxima década o si todas las guerras terminan y nos enfrentamos a otro tipo de conflicto, como una guerra cibernética, la seguridad de las infraestructuras, la seguridad energética o la seguridad alimentaria; todas estas cuestiones causarán daños y pérdidas económicas increíblemente altas. Por ello, estamos preparando a Leonardo para afrontar ambos desafíos. Este será el contenido del nuevo plan, el plan actualizado que les presentaremos el 12 de marzo. No diré más, no puedo adelantar nada. Habrá cifras, habrá previsiones, pero, por supuesto, habrá estrategias que diseñarán y allanarán el camino hacia el futuro de Leonardo.

Concluyo, antes de ceder la palabra a Giuseppe, con un poco de sostenibilidad. Me enorgullece decir que, mientras tanto, Leonardo ha crecido bastante rápido en términos de ingresos del grupo. Básicamente, en pocos años, crecimos un 40%. Por supuesto, hay que tener en cuenta que fue durante la época del COVID, por lo que fue un periodo muy complicado. Digamos que la mayor parte del crecimiento se produjo en los últimos 3 años, como mencioné anteriormente. Hemos sido capaces de trabajar de forma bastante eficaz en la extracción de agua, la producción de residuos y la reducción de emisiones de Scope 1 y Scope 2. Y se puede ver cómo el crecimiento del negocio contrarresta la mejora en términos de sostenibilidad, Scope 1, Scope 2, residuos producidos y extracción de agua.

Esos son los números, por si desean verlos. Además, la plantilla, como les mencioné anteriormente, estaba aumentando sustancialmente, mejorando la diversidad y la proporción global de jóvenes menores de 30 años, y también reforzando la innovación porque hoy hemos alcanzado un incremento interanual de aproximadamente el 20% en innovación. Por tanto, hoy Leonardo puede afirmar con seguridad que invertimos el 15% de nuestros ingresos en I+D, lo cual es, de hecho, la forma más segura de ser muy competitivos en el futuro al nivel de las mejores empresas del mundo. Ahora bien, lo que hemos hecho hasta ahora ha dado muy buenos resultados en términos de calificación ESG.

En este gráfico de radar pueden ver la situación actual de Leonardo. Estos son los principales rankings con los que estoy seguro de que están familiarizados, por lo que no perderé tiempo repasándolos, en los que siempre nos encontramos en una posición muy buena. Y esta curva es la curva de radar promedio de nuestros pares. Así pues, parece que Leonardo ha obtenido una ventaja muy destacada en términos de sostenibilidad del negocio en comparación con sus pares. Por supuesto, el negocio principal es crear la mejor tecnología posible, pero ser sostenibles también es muy importante.

Ahora, antes de concluir y ceder la palabra a Giuseppe Aurilio, quiero anticiparme a dos cuestiones que estoy seguro de que me preguntarán, ya que me he comprometido a darles una actualización importante sobre Aerostructures e Iveco. Así que voy a hacerlo ahora. Estaré encantado de responder a sus preguntas, por supuesto, pero creo que es conveniente anticipar lo esencial. En cuanto a Iveco, confirmamos el cierre para marzo de este año. Estamos muy cerca de completar la adquisición. Estamos muy satisfechos en términos de oportunidades en la industria de sistemas de ruedas y orugas. La demanda es muy fuerte. Ya estamos suministrando las primeras máquinas con Rheinmetall al Ministerio de Defensa y la capacidad aumentará gracias a la absorción de Iveco.

En relación con los camiones, nuestros colegas de Rheinmetall están evaluando ahora la situación con las autoridades de defensa de la competencia, por supuesto. Este es un paso obligatorio. Por tanto, les daremos aproximadamente 6 meses de exclusividad para comprobar cómo se desarrolla esto. De todos modos, vamos a cerrar la operación porque el acuerdo es que cerremos; tenemos prisa por aumentar nuestra capacidad. El negocio de los camiones en sí es un negocio que tiene un margen bastante bueno, del 12% al 13%. No hay absolutamente ninguna señal de alerta y existe una cartera de pedidos bastante interesante. Así que esperamos ver el análisis de defensa de la competencia que nuestros colegas de Rheinmetall realizarán junto con el equipo de Leonardo. Y entonces decidiremos cómo proceder, creo que para mediados de 2026.

También hay otras empresas potenciales interesadas. Pero, como les hemos dicho desde el principio, intentamos seguir la estrategia con Rheinmetall, esperar a la defensa de la competencia y luego tomar una decisión. No hay ninguna preocupación, sea cual sea el resultado de esos análisis en los próximos meses. En cuanto a Aerostructures, tengo noticias importantes. He visitado personalmente a la alta dirección de nuestra contraparte, o contraparte potencial. Todavía solicitan cierta confidencialidad durante 6 meses, pero puedo decirles con mucho detalle en qué punto nos encontramos. Nuestro plan independiente fue aceptado y evaluado muy positivamente por el socio.

Evaluamos el plan independiente del socio, el cual es muy interesante. La idea es crear una joint venture que, al principio, será algo así como un 50-50 como compañía internacional. El núcleo intelectual se mantendrá, por supuesto, en Italia, pero impulsaremos sustancialmente la producción porque nuestro socio es tanto financiero como industrial, y tiene una fuerte demanda de componentes para la aviación civil, pero también para la aviación militar, aeronaves de ala rotatoria y, en un futuro próximo, potencialmente también para el sector espacial. Por tanto, esto servirá de puerta de entrada hacia una nueva compañía global que, empezando con Aerostructures, abrirá paso a grandes mercados en su ámbito, por decirlo de forma general, el sector aeroespacial.

Todo está listo. La due diligence ha durado 14 meses hasta ahora; hubo aproximadamente 70 partidas, 70 líneas de evaluación. Unas 7 deberían finalizarse este mes. Las demás están completadas, en verde, por lo que están terminadas. Nuestro socio está esperando la confirmación de que los ministros locales otorgarán ciertos incentivos que completarán el plan financiero. Y el compromiso, dado que la exclusividad llega hasta junio, es firmar antes de esa fecha. Creo que, desde el punto de vista industrial, hemos terminado nuestro trabajo.

Nuestros clientes, es decir, los principales fabricantes, están al tanto de ello. Por supuesto, confirmamos desde el principio que mantendremos la calidad habitual en nuestras plantas, mientras transferimos parte de esa tecnología a la empresa socia, a las plantas del socio. Por tanto, esperamos una transición muy fluida, un anuncio de negocio que va a ser... porque va a ser un actor global, no una división limitada, por así decirlo. Y también espero ver un impacto positivo ya en el balance general de 2026 en cuanto completemos el proceso.

No puedo dar más detalles porque la confidencialidad es un requisito primordial para nuestro socio. Pero creo que les he dado una imagen clara. Saben hacia dónde vamos y saben que el 95% del trabajo ya está hecho. Muchas gracias por su atención. Le cedo la palabra a Giuseppe para los datos financieros y después estaremos encantados de responder a sus preguntas. Gracias a todos.

Gracias, Roberto, y buenas tardes a todos. Estoy muy complacido de estar aquí presentando nuestros resultados del ejercicio completo, nuestro sólido desempeño durante el año, y espero poder gặpos con la mayor cantidad posible de vosotros en Roma cuando presentemos nuestro Plan Industrial actualizado. Permítanme empezar con algunas consideraciones iniciales, ya que llevo 3 meses ejerciendo como CFO de Leonardo. Como decía Roberto, mi transición fue muy fluida. Me he encontrado con un equipo de gestión muy sólido y un equipo muy fuerte. Esto me está ayudando mucho a comprender la complejidad de nuestro negocio. He encontrado una compañía y un grupo que tienen una estrategia muy clara. Me impresionó al leer todos los documentos que hemos estado presentando al mercado lo lineal que es la conexión entre lo que dijimos al principio del mandato de 3 años y lo que hemos estado haciendo durante estos 3 años. Y también he encontrado un grupo que se ha transformado mucho a un ritmo muy rápido. Veo, desde un punto de vista financiero, la diferencia en términos de rentabilidad y generación de flujo de caja. Como veíais cuando Roberto presentaba los resultados de los 3 años, el incremento en el EBITDA y en el free operating cash flow es mucho mayor en comparación con los ingresos. Esto significa que hemos estado haciendo un gran trabajo en la recuperación de la eficiencia y en la mejora de la generación de flujo de caja.

Un desempeño muy sólido; como he dicho, hemos superado todas las perspectivas en todos los KPI. Por tanto, los pedidos rondan los EUR 24 billion este año, impulsados por una exitosa campaña de exportación. Veremos, al analizar las divisiones, que este incremento se reparte entre todas ellas. Por supuesto, hay un enfoque específico en Aeronautics, ya que es donde hemos obtenido el pedido de seguimiento del servicio en Kuwait, un pedido muy importante en Kuwait. Los ingresos fueron de EUR 19.5 billion, muy por encima de nuestro guidance. Lo mismo ocurre con el EBITA, de EUR 1.75 billion. Así, el EBITA aumentó tanto por el efecto volumen como por la recuperación de la rentabilidad, con un return on sales que subió al 9% desde el 8.4%. Es decir, 60 puntos básicos por encima. El flujo de caja operativo libre superó el umbral de los EUR 1 billion, lo cual me pareció impresionante. Si recuerdo mi primer periodo en Leonardo, cuando también estaba en el departamento de la CFO, luchábamos cada día para mejorar la generación de flujo de caja, pero con un objetivo de nivel completamente distinto. Por tanto, estar por encima de los EUR 1 billion era un objetivo desafiante, y estoy muy contento con estos resultados. Esto ha llevado la deuda neta a bajar hasta los EUR 1 billion. Por supuesto, aquí tenemos el impacto positivo de la generación de flujo de caja del año, pero también los ingresos procedentes de la desinversión del negocio de UAS a principios de 2025.

Como he dicho, estamos creciendo. Seguimos creciendo, pero aumentando la rentabilidad y la generación de caja. Centrémonos en los pedidos. Para el año, los pedidos aumentaron un 15% interanual, con un backlog total de EUR 47 billion. Como pueden ver, el book-to-bill fue superior a 1 en todas las divisiones, situándose en 1.2 a nivel de grupo, con un incremento muy sólido, como he mencionado, en Aeronautics, donde tenemos el efecto de la extensión del contrato de servicio de apoyo para el EFA Kuwait, pero también un muy buen impulso. Así, nuevos pedidos en entrenadores, C-27J. Y, por supuesto, tenemos sólidas oportunidades también para el futuro. En Defense Electronics, vemos un incremento del 5%, o del 8% si observamos Europa; ya saben que dentro de Electronics Defense tenemos Europa, EE. UU., DRS, además de la contribución, al menos a nivel de EBITA, de nuestras JVs. Así, Leonardo DRS fue negativo interanualmente, pero solo debido al tipo de cambio por la conversión del dólar, que fue negativo. De lo contrario, habría sido positivo en un 4% en comparación con 2024. El mercado de Helicopters creció aproximadamente un 5%. Aquí, el crecimiento también fue impulsado por las actividades de servicio al cliente, lo cual es muy importante en nuestra estrategia, ya que forma parte de la hoja de ruta que tenemos para aumentar la rentabilidad en Helicopters, y más adelante veremos algunos resultados al respecto.

Finalmente, estamos creciendo mucho en nuestros tres pilares principales: electronics, helicopters y aeronautics. Pero me complace destacar que también superamos los EUR 1 billion en pedidos anuales en cyber y space, que eran muy pequeños cuando iniciamos la ejecución de este plan industrial. Quizás recuerden que Cybersecurity representaba unos EUR 0.4 billion en ingresos en 2022, y ahora alcanzamos los EUR 1 billion en pedidos. Space no era una división; formaba parte de otra división. Las actividades en Space pertenecían a otra división o se operaban a través de la Space Alliance. Ahora es una división con EUR 1 billion en pedidos y EUR 1 billion en ingresos anuales. Creo que esto es una muy buena señal de la adecuación del Plan Industrial, establecido a principios de este año, y de la ejecución de dicho plan. Este aumento en los pedidos, por supuesto, también ha impulsado los ingresos, que subieron un 11% en comparación con 2024. Un crecimiento de doble dígito, un crecimiento de doble dígito también en todas las divisiones. Tenemos crecimiento a nivel de grupo, pero también al mismo ritmo en todas las divisiones.

En Defense Electronics & Security, tenemos un fuerte crecimiento en Europa, del 11%, pero también en Leonardo DRS; de nuevo, ese 8% que leen en la tabla está, por supuesto, afectado por la diferencia de conversión negativa de los dólares. De lo contrario, habría sido superior al 10%. Así que también hubo un incremento muy sólido en Leonardo DRS. Helicopters subió un 11% respecto al año pasado, situándose un año por delante de los objetivos del Plan Industrial, donde se suponía que alcanzaríamos el mismo nivel de ingresos en 2026 y mayores volúmenes impulsados tanto por los Helicopters como por las plataformas, pero como se ha dicho, también por el soporte al cliente. Si observamos las entregas de la división de Helicopters, este año estamos ligeramente por debajo en total en comparación con el año pasado, 182 entregas frente a 191, pero el mix es completamente distinto porque en 2024 el peso de los helicópteros ligeros y muy ligeros era mucho mayor. Por ejemplo, tuvimos 42 helicópteros ligeros frente a 14 este año para la U.S. Navy. Así que se puede entender que el número total de entregas sea menor este año, pero el mix es más favorable en términos de unidades por entrega. Y quiero subrayar también la creciente contribución del soporte al cliente, donde tenemos mayores márgenes, lo cual es una parte importante de nuestra hoja de ruta para mejorar la rentabilidad en Helicopters.

Aeronautics tuvo un desempeño muy sólido. Creo que estamos progresando bien en todos los programas principales: EFA, plataformas propias, GCAP, JSF; un desempeño muy sólido. Aerostructures fue ligeramente negativo, pero en línea con el presupuesto, y volveremos a este punto al analizar la rentabilidad, ya que creo que Aerostructure fue un punto clave. Y, por supuesto, el ritmo de Cybersecurity está aumentando tras el éxito que hemos tenido en la parte comercial. Los ingresos finales fueron de EUR 19.5 billion, con Italia representando aproximadamente el 23%. La dimensión internacional del grupo aumenta cada año según lo previsto en nuestro Plan Industrial. Este aumento de los ingresos tiene un impacto positivo en el EBITA, que sube un 18% interanual; esto no se debe solo al efecto volumen que ven en la tabla, ya que una parte de ese incremento está vinculada al efecto volumen. Pero, por supuesto, también tenemos un aumento significativo en la rentabilidad. Hemos dicho que el return on sales ha subido 60 puntos básicos, del 8.4% al 9%. Y esto es un efecto claro de las acciones que estamos realizando para mejorar nuestra rentabilidad y la generación de caja. También aquí tuvimos un pequeño impacto negativo por la conversión de las cifras en dólares de DRS, pero fue bastante pequeño.

Si analizamos el EBITDA por segmento, creo que es interesante profundizar en cada división. Empezando por Defense Electronics, que este año supera los EUR 1 billion en términos de EBITDA, con un margen sobre ventas cercano al 13%, aparentemente algo mejor que el año pasado. Pero, como dije antes, creo que debemos analizar la composición del valor del EBITDA de la división. Como saben, contamos con 4 pilares. Tenemos Electronics Europe, donde nuestro EBITDA fue de aproximadamente el 11% frente al 10.3% en 2024. Por tanto, es un incremento muy positivo. Tenemos Leonardo DRS, que ha incrementado su rentabilidad del 10% al 10.4% y, además, contamos con la contribución de nuestra JV y alianza estratégica, MBDA y Hensoldt, que en conjunto aportan EUR 180 million, lo que supone unos EUR 20 million menos que en 2024. Así que, si observamos el ROS global, vemos un ligero —solo un ligero— incremento, pero este se ve afectado por la variación negativa de nuestra JV en comparación con el año pasado.

Esta variación negativa resulta algo sorprendente, y explicaré mejor el porqué. Como saben, incluimos en nuestro EBITDA el resultado neto procedente de la JV. Por tanto, también incluimos en nuestro EBITDA el impacto que se encuentra por debajo de la línea de EBIT de dichas JV. Principalmente se trata de impuestos, que este año fueron superiores en MBDA. MBDA es un grupo que está funcionando muy bien. Este año va a alcanzar cerca de EUR 6 billion en ingresos, con una cartera de pedidos de EUR 44 billion. Es decir, una rentabilidad de doble dígito. Por tanto, está funcionando muy bien. Pero si nos dirigimos a la última línea de la cuenta de pérdidas y ganancias, tenemos un cargo fiscal debido a la reforma fiscal en Francia, que ha afectado al resultado neto. Así, la rentabilidad en la división de Electronics crece ligeramente, pero solo debido a este impacto en la JV. En Helicopters, hemos incrementado nuestra rentabilidad del 8.8% al 9% de ROS. Aquí vemos los beneficios de nuestras acciones, tanto en la eficiencia de ingeniería y la gestión de la cadena de suministro, como en el aumento de la contribución del soporte al cliente. Como dije, tenemos márgenes más altos en el soporte al cliente, y esto forma parte de nuestra estrategia.

En la división de Aircraft, hemos vuelto a obtener un desempeño muy sólido, cercano al 13%, impulsado por los programas que mencioné anteriormente. Aerostructure registró un resultado negativo de aproximadamente EUR 130 million. Sigue siendo negativo, pero está en línea con nuestra provisión, y esto se aplica a todos los KPI de Aerostructure, incluido el flujo de caja. Por tanto, el plan que trazamos es sólido. Durante el año, también incrementamos las tasas de shipsets en el B787, que es nuestro mayor programa en Aerostructure. Empezamos el año con 4 shipsets por mes y llegamos a 7 al cierre del ejercicio, lo que supone un progreso muy positivo. Asimismo, hemos alcanzado un acuerdo con Boeing que hace que nuestro plan de tasas para el futuro sea mucho más robusto y fiable, lo que aporta confianza sobre la solidez del plan que diseñamos para Aerostructure. Un punto adicional sobre Aerostructure: si analizamos únicamente el Q4, se observa que Aerostructure está en el punto de equilibrio (breakeven). Esto se debe, por supuesto, al impacto del incremento de las tasas en el B787, pero también al cierre de algunos programas menores, lo que nos ha permitido liberar parte de las contingencias.

Es una señal muy positiva porque implica progreso y un beneficio en las actividades que realizamos para Boeing, pero tampoco es un indicador de la tendencia futura. Prevemos que Aerostructure presente pérdidas también en 2026, por lo que mantenemos el plan que comunicamos anteriormente. Por supuesto, entraremos en más detalle en marzo, pero puedo adelantarles que el hecho de alcanzar el punto de equilibrio en el Q4 no es lo que deben esperar para 2026. Como hemos dicho, el acuerdo con Boeing es un hito muy importante; representa alrededor del 50% del negocio. Por otro lado, tenemos otras actividades que funcionan más o menos bien, lo que está reduciendo los problemas de Aerostructure en torno al 30% de nuestros ingresos. Se trata de las actividades que realizamos con ATR y Airbus. Pero Boeing tiene ahora un perfil más sólido. Cybersecurity ha crecido un 63% en comparación con el año pasado. Por supuesto, esto se debe principalmente al cambio de escala; estamos aumentando mucho la escala en Cybersecurity, por lo que los costes fijos se han absorbido mucho mejor que en el pasado. Los gastos de administración y ventas (SG&A) también fueron menores en relación con los ingresos, lo que ha incrementado los márgenes. Asimismo, debo mencionar que contamos con nuevos programas muy buenos que están contribuyendo al EBITA.

Por último, el segmento Space, donde, de nuevo, tenemos un incremento muy significativo, del +90%. Esto es, por así decirlo, orgánico. Se refiere a las actividades que realizamos en el segmento de Service, donde nos ha ido muy bien este año, con un aumento muy sólido de los ingresos y un aumento muy fuerte de la rentabilidad, pero también se debe a la reducción de las pérdidas de [ Telespazio ] space. Aquí hemos incluido el 33% del resultado neto de TAS. El año pasado fue negativo por alrededor de EUR 50 million. Este año sigue en posición de pérdidas por EUR 23 million, pero, por supuesto, la reducción supone un beneficio para el resultado de la división. TAS está avanzando en su plan de recuperación; sigue siendo negativo, pero progresa según lo previsto en su plan. Los resultados —he dicho que los resultados incluyen también el beneficio de nuestro plan de eficiencia que lanzamos al inicio de nuestro plan industrial durante la ejecución del mismo. Vemos que este año, al igual que el anterior, el beneficio del plan de eficiencia ha superado el presupuesto. Estuvimos por encima del presupuesto. Por tanto, esto nos da una gran confianza en que seremos capaces de alcanzar también la escala que tenemos prevista en el plan para los próximos años.

Estamos progresando muy bien también con el plan de eficiencia, lo que está sosteniendo nuestro EBITDA. El incremento de nuestro EBITDA, por supuesto, está aumentando nuestro flujo de caja operativo libre, que ha subido un 21% interanual con la misma tasa de conversión; esto significa que este año hemos sido capaces de traducir todas las mejoras realizadas en el lado operativo en EBITDA en efectivo, algo muy importante porque es un factor clave para nuestro desarrollo futuro. Así, el flujo de caja operativo fue de EUR 2.3 billion, y permitió además amortizar inversiones adicionales. Este año estamos en torno a EUR 1 billion, un aumento respecto al año pasado. Y, por supuesto, esta es una tendencia que veremos también en marzo al presentar el nuevo plan industrial. Por supuesto, también pagamos EUR 0.3 billion en intereses e impuestos, lo que resultó en un flujo de caja operativo libre de EUR 1 billion. Una vez más, este es el mejor resultado de la historia. Es un comentario aplicable a todos los KPIs, ya que son los mejores niveles históricos para todos los KPIs. Pero en cuanto al flujo de caja operativo libre, tal como observábamos al analizar el mandato de 3 años del actual Consejo de Administración, es el indicador más potente de la mejora del grupo.

Gracias a esta generación de flujo de caja, la deuda neta del grupo ha disminuido un 44% interanual, partiendo de EUR 1.8 billion para cerrar en EUR 1.0 billion. Contamos, por supuesto, también con el beneficio derivado de los ingresos por la venta del negocio en EE. UU., de EUR 0.4 billion. Pero también, como mencionaba Roberto al principio, este año hemos pagado un dividendo mucho mayor, de EUR 0.3 billion. Por tanto, la posición neta final es de EUR 1 billion. Creo que también es importante analizar el interior de ese EUR 1 billion para entender cómo se compone y entender así qué tan flexible y sólido es nuestro balance general. Tenemos una deuda neta del grupo que es de EUR 1 billion en total, pero excluyendo los pasivos por arrendamiento y las cuentas por pagar netas a joint ventures, es positiva por EUR 0.9 billion. Ahora bien, ¿qué es esta línea? Esta línea de préstamos y deudas con joint ventures es el efectivo que nuestras joint ventures nos depositan, principalmente MBDA, por supuesto. Es nuestra parte de la caja en la joint venture. Como dije, la tendencia en MBDA es tal que, quiero decir, este es efectivo que solemos tener en nuestras manos y pertenece a MBDA, a la JV, pero por supuesto, es nuestra parte de la caja en la JV. Así que, si observamos el subtotal antes de esas dos líneas, tenemos una posición financiera neta positiva de EUR 1 billion.

También es muy importante vincular esto con los compromisos que tenemos y las posibles salidas de efectivo en 2026. En marzo, al cerrar la operación de Iveco, tendremos salidas de efectivo que, antes de considerar la caja de la compañía, rondan los EUR 1.7 billion, pero disponemos del dinero necesario para pagar esa cantidad. Por tanto, son resultados muy buenos. Estamos muy bien posicionados para 2026, también gracias a un sólido cuarto trimestre, que forma parte, por cierto, de las acciones que estamos realizando en la generación de flujo de caja y rentabilidad, intentando no concentrarnos demasiado en la última parte del año. Así, estamos reduciendo el riesgo del flujo de caja operativo libre, intentando también anticiparnos y cumplir con los hitos que tenemos durante el año para no estar tan tensionados al cierre del ejercicio. Aún quedan áreas de mejora porque, si observáis la tendencia del flujo de caja operativo libre, es, por supuesto, negativa y probablemente se deba a cuestiones del negocio que no se pueden cambiar, pero es fuertemente negativa durante los tres primeros trimestres; aunque es mucho menor en comparación con el pasado. Así que este es un esfuerzo que estamos realizando. Intentamos que los ingresos, el beneficio y el flujo de caja operativo libre sean más lineales a lo largo del año. Creo que este año hemos tenido bastante éxito en ello.

Por supuesto, para lograrlo, hay que centrarse principalmente en la ejecución del contrato, en el cumplimiento de los hitos y, posteriormente, en nuestros ingresos y EBITDA para asegurar que se es capaz de cobrar el dinero antes del cierre del año. Así que, de nuevo, estos son nuestros resultados del año completo. Esto nos da mucha confianza sobre el desarrollo futuro del grupo.