Saludos y bienvenidos a la conferencia de resultados del primer trimestre de 2026 de Lithia Motors y Driveway. [Instrucciones del operador] Tengan en cuenta que esta conferencia está siendo grabada. Ahora cedo la palabra a Jardon Jaramillo, Director Senior de Finanzas. Gracias. Puede comenzar.

Buenos días. Gracias por acompañarnos en nuestra conferencia de resultados del primer trimestre. Me acompañan hoy Bryan DeBoer, Presidente y CEO; Tina Miller, Vicepresidenta Senior y CFO; y Chuck Lietz, Vicepresidente Senior de Driveway Finance Corporation.

La discusión de hoy puede incluir declaraciones sobre eventos futuros, proyecciones financieras y expectativas sobre los productos, mercados y crecimiento de la compañía. Dichas declaraciones son de carácter prospectivo y están sujetas a riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de las declaraciones realizadas. Divulgamos esos riesgos e incertidumbres que consideramos materiales en nuestras presentaciones ante la Securities and Exchange Commission. Les instamos a considerar cuidadosamente estas divulgaciones y a no depositar una confianza indebida en las declaraciones prospectivas. No asumimos la obligación de actualizar ninguna declaración prospectiva realizada a la fecha de este comunicado.

Nuestros resultados analizados hoy incluyen referencias a medidas financieras no GAAP. Por favor, consulten el texto del comunicado de prensa de hoy para obtener una conciliación con las medidas GAAP comparables. También hemos publicado una presentación para inversores actualizada en nuestro sitio web, investors.lithiadriveway.com, que destaca nuestros resultados del primer trimestre.

Dicho esto, cedo la palabra a Bryan DeBoer, Presidente y CEO.

Gracias, Jardon. Buenos días y bienvenidos a nuestra conferencia de resultados del primer trimestre. En este primer trimestre, volvimos a alcanzar ingresos récord de $9.3 billion y un EPS diluido ajustado de $7.34, mientras nuestros líderes demostraron la potencia de nuestro modelo diferenciado y diversificado, así como la resiliencia operativa que ha definido nuestro negocio en todos los ciclos. Nuestros equipos ejecutaron correctamente a pesar de los desafíos meteorológicos y un entorno macroeconómico dinámico, logrando un sólido crecimiento de ingresos interanual.

También generamos beneficios de alta calidad a medida que nuestro negocio de posventa continuaba su ascenso constante. Los ingresos por vehículos usados crecieron favorablemente en términos de misma tienda, y Driveway Finance Corporation entregó otro trimestre de originaciones récord. Estos resultados reflejan el poder diferenciador de nuestro ecosistema cuando una parte del negocio enfrenta algo de presión. Nuestra plataforma omnicanal crea oportunidades que sostienen la generación de beneficios y flujo de caja. En toda nuestra red, nuestros equipos de tienda y líderes de departamento se están centrando en lo que mejor saben hacer: captar clientes, aumentar la cuota de mercado y encontrar nuevas formas de impulsar la rentabilidad mediante el volumen, la disciplina en los precios y la eficiencia de costes. Cada cliente incremental que integramos en nuestro ecosistema multiplica la oportunidad que tenemos por delante, generando más originaciones de DSC, una mayor retención en posventa y un flujo más profundo de futuras entregas de vehículos usados.

Durante el trimestre, nuestros ingresos en misma tienda bajaron un 1.7% y el beneficio bruto total cayó un 2.3%, lo que refleja resultados resilientes frente a una comparativa interanual muy difícil respecto al fuerte primer trimestre de 2025. El GPU total de vehículos fue de $3,928, esencialmente plano de forma secuencial frente a los $3,946 del cuarto trimestre, una señal positiva de cara a los meses estacionalmente más fuertes que se aproximan. Nuestra mezcla de beneficios diversificada continuó aportando equilibrio, mientras que los ingresos por vehículos usados crecieron un 4.6% en términos de misma tienda. El crecimiento en posventa aumentó un 5.7% y el F&I por unidad se mantuvo estable en $18.13. Cabe señalar que, de ahora en adelante, todos los resultados de las operaciones de vehículos se presentarán también en términos de misma tienda.

Los ingresos por vehículos nuevos disminuyeron un 7.1% debido a una caída del 7.1% en unidades, lo que reflejó la difícil comparativa con el primer trimestre de 2025 debido al adelanto de compras para evitar aranceles el pasado marzo. El GPU de vehículos nuevos fue de $2,722, lo que supone una caída de $227 interanual, pero una disminución solo modesta respecto a los $2,766 del cuarto trimestre. Los ingresos de marcas de lujo bajaron un 10.2%, los nacionales un 8.7% y las importaciones un 5.4% interanual. Seguimos considerando que estas condiciones son cíclicas y nuestros equipos están centrados en la disciplina operativa a medida que el mercado se estabiliza.

Nuestro rendimiento en el retail de usados continuó su trayectoria líder en la industria, con un crecimiento de ingresos de usados del 4.6% y un aumento de unidades del 0.6%. El GPU de usados fue de $1,680, un descenso de $115 interanual, pero un aumento significativo de forma secuencial respecto a los $1,575 del cuarto trimestre. Esto refleja los resultados iniciales de nuestros esfuerzos para implementar una fijación de precios de vehículos usados más dinámica y encontrar vehículos con mayor demanda. Nuestro enfoque en esta área de alto ROI proporciona un ancla estable para compensar los ciclos de vehículos nuevos y atraer a más clientes a nuestro ecosistema, lo que derivará en un crecimiento de nuestras líneas de negocio de F&I, posventa y DFC con el tiempo.

El F&I por unidad de venta minorista fue de $1,813, prácticamente sin cambios interanuales, con una sólida vinculación de productos y precios subyacentes. Como hemos compartido anteriormente, la penetración récord de DFC en el trimestre desplazó intencionadamente una parte de nuestro beneficio bruto de financiación de F&I a nuestra plataforma de financiación cautiva, donde genera beneficios recurrentes de mayor calidad y contracíclicos durante la vida del préstamo. Ajustando el cambio de mix, nuestro desempeño en F&I aumentó considerablemente y continuó ganando impulso.

Los niveles de inventario mejoraron durante el trimestre; el suministro de vehículos nuevos se situó en 49 días, frente a los 54 días al cierre del cuarto trimestre, y el inventario de usados fue de 47 días en comparación con los 48 días del trimestre anterior. El área de posventa sigue destacando, con ingresos superiores al 3.8% y un beneficio bruto del 5.7%, y vimos cómo los márgenes volvieron a expandirse interanualmente hasta el 58.7%. El crecimiento fue constante en las categorías clave, con el beneficio bruto por pago de clientes subiendo un 6.5% y el beneficio bruto por garantía un 5%. Este crecimiento estable y de base amplia demuestra la fortaleza subyacente de nuestro negocio de posventa y su capacidad para generar beneficios predecibles y de alto margen en todas las fases del ciclo.

El SG&A ajustado como porcentaje del bruto fue del 71.5%. Y aunque históricamente vemos que esta métrica aumenta en el primer trimestre, este año se mantuvo esencialmente estable respecto al trimestre anterior, lo que indica que la disciplina de costes está ganando tracción. Nuestros departamentos de ventas están respondiendo al desafío que les hemos planteado, encontrando formas de operar con mayor eficiencia mientras continúan aumentando el volumen y atendiendo a nuestros clientes. Las mejoras estructurales que estamos implementando en toda nuestra red, desde inversiones en tecnología hasta la consolidación de proveedores y la automatización de procesos de back-office, seguirán construyendo los cimientos para un futuro más sólido.

En el Reino Unido, nuestros equipos obtuvieron resultados sólidos con un beneficio bruto superior al 12.5% y una mejora del SG&A como porcentaje del beneficio bruto de 440 puntos básicos interanuales. El beneficio antes de impuestos ajustado para el trimestre creció un 78%, apoyándose en el impulso que vimos en 2025 y a medida que continuamos optimizando nuestras plataformas internacionales. Nuestras plataformas digitales también continúan ampliando nuestro alcance y mejorando la experiencia del cliente, haciendo que la compra, la financiación y el servicio sean más sencillos y rápidos. Nuestra alianza con Pinewood AI sigue respaldando nuestra visión estratégica de transformar la experiencia del cliente, y estamos trabajando conjuntamente para llevar la plataforma Pinewood AI a todas las tiendas de Norteamérica. Pinewood AI reducirá la complejidad y situará a los miembros del equipo en la misma plataforma que nuestros clientes, aumentando la retención, apoyando la eficiencia operativa y reforzando el poder de nuestro ecosistema integrado.

Driveway Finance Corporation continuó escalando de forma rentable con un resultado operativo de financiación de $21 million para el trimestre, un 71% más interanual, impulsado por un récord de originaciones y una mejora en las provisiones por pérdidas. Con una cartera en constante crecimiento que alcanza ahora los $5 billion, una titulización cada vez más eficiente y un camino despejado para el crecimiento de la penetración hacia nuestro objetivo a largo plazo de más del 20%, DSC está cumpliendo su promesa de convertir una mayor parte de nuestras ventas de vehículos en ingresos recurrentes y contracíclicos.

Pasando ahora a la asignación de capital. Nuestra filosofía sigue siendo muy consistente: desplegar el capital donde genere los mayores rendimientos para los accionistas. Dado que nuestras acciones continúan cotizando con un descuento significativo respecto a nuestro valor intrínseco, mantuvimos nuestro ritmo agresivo de recompra, retirando aproximadamente el 4% de nuestras acciones en circulación durante el trimestre, con recompras totales de $259 million. Nuestra sólida generación de caja y nuestro ecosistema integrado nos posicionan para seguir devolviendo un capital significativo a los accionistas, al tiempo que crecemos mediante adquisiciones cuando resulta oportuno.

En el primer trimestre, fuimos disciplinados y estratégicos en nuestra actividad de adquisiciones, sumando franquicias de importación y lujo en mercados atractivos de EE. UU., mientras continuábamos diversificando nuestra cartera en el Reino Unido con la incorporación de marcas chinas emergentes de OEM. Esto nos ayuda a establecer relaciones más amplias para capturar el crecimiento a medida que estos fabricantes expanden su presencia internacional. Nuestros resultados de adquisiciones durante la última década han generado altas tasas de retorno, superando consistentemente nuestras tasas de rentabilidad mínima (hurdle rates) después de impuestos del 15% mediante una evaluación de riesgos constante y disciplinada, fijando precios de compra de entre el 15% y el 30% de los ingresos o de 3 a 6x el EBITDA normalizado.

De cara al futuro, también mantenemos la disciplina para equilibrar las recompras, las adquisiciones, las inversiones orgánicas y la solidez del balance general, con una inclinación continua hacia la recompra de acciones mientras estas coticen con descuento. Nuestra confianza en el camino por delante se fundamenta en los mismos pilares estratégicos que han impulsado nuestro crecimiento, a saber: elevar la productividad a nivel de tienda, ampliar nuestra presencia en el ámbito digital, escalar la penetración de DFC, mejorar la eficiencia de costes mediante la escala y aumentar las contribuciones de nuestras actividades adyacentes omnicanal. Cada uno de estos motores genera impulso y, al combinarse, refuerzan nuestra convicción en el objetivo a largo plazo de $2 de EPS y de $1 billion de ingresos. El trabajo que nuestros equipos están realizando hoy sienta las bases para un crecimiento duradero del EPS y del flujo de caja en los trimestres y años venideros. Con esto, cedo la palabra a Tina.

Gracias, Brian. Nuestros resultados del primer trimestre mostraron una mejora secuencial en los beneficios en comparación con las cifras interanuales, lo que refleja la presión por la compresión de márgenes y el adelanto de la demanda en el año anterior. La solidez de nuestro modelo de negocio siguió generando un flujo de caja libre sólido, respaldando recompras de acciones significativas e impulsando el crecimiento de los ingresos mientras manteníamos el equilibrio. El diseño de nuestro negocio y nuestro enfoque disciplinado nos proporcionan opcionalidad a través de nuestro resiliente motor de caja, y la eficiencia a largo plazo generada por nuestro tamaño y escala seguirá creando valor con el tiempo. Nuestros talentosos líderes impulsan la disciplina financiera y la ejecución que nos permiten devolver capital a los accionistas mientras financiamos nuestro crecimiento.

Los SG&A ajustados como porcentaje del beneficio bruto fueron del 71.5% en el trimestre, frente al 68.2% de hace un año; mientras que la presión interanual refleja el impacto de menores volúmenes de vehículos nuevos y la normalización de los GPUs en nuestro departamento de ventas, nos mantuvimos esencialmente estables de forma secuencial. Nuestros equipos siguen centrándose en la gestión de costes mediante el aumento de la cuota de mercado y del beneficio bruto, que siguen siendo nuestros palancas más duraderas para la mejora de los SG&A a largo plazo. Nuestros departamentos de ventas están reequilibrando activamente las estructuras de costes frente a las condiciones actuales de volúmenes y beneficio bruto, ajustando la compensación variable, alineando la plantilla para impulsar la capacidad operativa y buscando nuevas formas de operar y proteger la productividad, todo ello mientras seguimos ofreciendo experiencias excepcionales al cliente.

Estamos progresando de forma constante en un conjunto de iniciativas estructurales que tendrán un efecto compuesto en todo el negocio. Estamos elevando la productividad de las tiendas y de las oficinas centrales mediante la gestión del rendimiento y herramientas emergentes de IA, incluyendo chatbots y automatización del servicio al cliente; consolidando nuestra infraestructura tecnológica y retirando sistemas heredados; mejorando nuestra economía con proveedores a escala y eliminando el trabajo manual de nuestras oficinas centrales mediante la automatización. Ya estamos viendo cómo los primeros ahorros se reflejan en nuestros resultados, y se espera que esta contribución aumente a medida que se generalice su adopción. Pinewood AI sigue siendo una pieza importante de este trabajo, y estamos gestionando el despliegue con intención para que las ganancias de eficiencia que capturemos sean duraderas. En última instancia, aumentar la cuota de mercado y el volumen es nuestra palanca más potente para la mejora de los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A); combinado con nuestro ecosistema único, cada cliente incremental potencia la rentabilidad en nuestras áreas adyacentes y, a medida que los márgenes de los vehículos se estabilicen, ese volumen se traducirá en un apalancamiento operativo significativo.

Pasando a las operaciones de financiación. Driveway Finance Corp entregó otro trimestre de crecimiento de alta calidad, con los ingresos por operaciones de financiación creciendo un 71%, tal como mencionó Brian. Originamos un récord de $840 million en préstamos e incrementamos el margen de interés neto al 4.8%, un aumento de 20 puntos básicos. La penetración en Norteamérica alcanzó el 18% durante el trimestre, otro récord también. El desempeño crediticio sigue siendo excepcional, con una tasa de provisiones anualizada del 3%, una puntuación FICO media de originación de 750 y un LTV del 95% en el primer trimestre. Nuestra posición única en la parte superior del embudo de demanda crea una ventaja fundamental en la selección de crédito, minimizando el riesgo crediticio. Este trimestre, nuestra cartera alcanzó los $5 billion, impulsada por originaciones récord y una titulización cada vez más eficiente. A medida que continuamos avanzando hacia nuestro objetivo de penetración de más del 20%, anticipamos una mejora constante de los márgenes respaldada por estructuras de capital eficientes. DFC está cumpliendo su potencial, potenciando la rentabilidad de nuestro ecosistema único.

A continuación, analizaré la solidez de nuestro flujo de caja y del balance general. Reportamos un EBITDA ajustado de $374.6 million en el primer trimestre, una disminución del 9% interanual, impulsada principalmente por un menor beneficio neto. El flujo de caja operativo ajustado, que representa el flujo de caja libre, fue de $381 million durante el trimestre tras ajustar un beneficio extraordinario de $1.1 billion relacionado con nuestra conversión a una línea de floor plan de vehículos usados específica para VIN. Este flujo de caja, junto con nuestro sólido balance general, nos permitió desplegar capital de forma oportunista en recompras de acciones, al tiempo que completábamos adquisiciones estratégicas de nuevas tiendas en mercados y marcas clave. Mantenemos nuestro compromiso con la recompra de acciones, y nuestro motor de caja regenerativo nos posiciona para continuar con un despliegue flexible de capital para maximizar el retorno para el accionista.

Este trimestre, mantuvimos nuestro compromiso de centrarnos en la recompra de acciones mientras estas cotizan significativamente por debajo de su valor intrínseco, y asignamos casi $300 million a la recompra de acciones, adquiriendo el 4% de las acciones en circulación a un precio medio de $275. A medida que avanzamos hacia 2026, nuestra filosofía de asignación de capital seguirá siendo disciplinada y oportunista. Con un balance general sólido, flujos de caja libres regenerativos y una amplia liquidez disponible, continuaremos asignando capital a recompras mientras las valoraciones relativas sean atractivas, e invirtiendo en adquisiciones que generen valor al precio adecuado. Este despliegue flexible nos permite potenciar los rendimientos para los accionistas mediante recompras, al tiempo que mejoramos nuestra red a través de adquisiciones estratégicas que fortalecen nuestra posición competitiva y diversifican nuestra cartera de marcas.

Las inversiones que hemos realizado en los últimos 5 años en nuestra plataforma, nuestra red y nuestra gente están ahora posicionadas para generar rendimientos crecientes. A medida que los márgenes de los vehículos se estabilicen y nuestras iniciativas de costes estructurales ganen tracción, el apalancamiento de beneficios inherente a nuestro modelo se trasladará cada vez más al beneficio neto. Nuestra plataforma omnicanal diversificada y las recompras de acciones disciplinadas con valoraciones atractivas se están combinando para construir una base de beneficios más sólida y predecible, lo que se traduce en un crecimiento duradero del flujo de caja libre y en la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Con esto concluyen nuestras declaraciones preparadas. Acto seguido, cedo la palabra al operador para las preguntas. ¿Operador?

[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Michael Ward, de Citi Research.

Buenos días a todos. Me preguntaba, Bryan, si en el pasado mencionabas que los gastos de SG&A de algunas de las tiendas adquiridas eran más altos en términos relativos que los de las tiendas más maduras. ¿Podrías darnos alguna actualización sobre la situación actual?

Y la razón por la que pregunto es que, si mis cálculos son correctos, cada mejora de 100 puntos básicos en SG&A supone unos $2 por acción. Y me parece que tenemos 5, 6 o 7 puntos de mejora que podrían alcanzarse al alinear las tiendas adquiridas con los niveles históricos.

Además, sobre lo que comentaba Tina respecto a Pinewood y algunos de los beneficios que tenéis. ¿Voy por buen camino? ¿Es así como lo estáis planteando?

Así es, Mike. Habla Brian. Creo que en ese cálculo, me parece que son unos $31 o $32 millones por cada dólar. Estamos logrando una tracción bastante buena en la gestión de costes, algo distinto a lo que vimos el trimestre pasado, lo cual es muy positivo.

Nos ha llevado un tiempo captar la atención de todo el mundo. Pero nuestros departamentos de ventas están empezando a comprender un poco mejor que tienen que reinventarse en cuanto al diseño organizacional de esos departamentos donde tenemos 4 niveles, cuando creemos que podemos operar con 2. Creo que muchos de nuestros líderes de ventas están intentando averiguar cómo hacerlo, ya sea combinando puestos, supervisando varios departamentos o trabajando de forma remota. Se están llevando a cabo todo tipo de acciones interesantes.

Y creo que eso se suma a la idea de las tiendas adquiridas. Es decir, hemos sumado más de $27 billion en ingresos en los últimos 6 años. Por tanto, hay una gran oportunidad con personas que quizá nunca hayan vendido coches de valor en el pasado; nunca se habían planteado realmente hacer más con menos, y ahora están empezando a encontrar su ritmo.

Y Tina, has mencionado el despliegue de parte de la tecnología de Pinewood. ¿Podrías darnos algún dato sobre lo que estáis contemplando en términos de cronograma y que pueda aplicarse a todas las tiendas?

Además, una vez completado, ¿agiliza eso la integración cuando realizáis adquisiciones?

Sí, Mike, es una excelente pregunta. Habla Tina. Respecto a Pinewood, creo que ahora mismo nuestro objetivo es realizar una prueba piloto en un par de tiendas con ese sistema DMS aquí en los EE. UU. a finales de este año. Así que la fase piloto está prevista para finales de este año; estamos logrando grandes avances con el equipo de Pinewood y la tecnología, la cual consideramos que ofrece una experiencia más sencilla para los empleados y una experiencia similar de agilidad para los clientes gracias a dicha tecnología.

También estamos realizando pruebas piloto y probando parte de la tecnología de IA que tiene Pinewood, tanto en EE. UU. como en el Reino Unido. Creo que hay buenos avances en el Reino Unido, obviamente, con Pinewood implementando su sistema DMS; hay un progreso sólido mientras avanzan con ello, y también estamos realizando pruebas piloto aquí en EE. UU. Estamos entusiasmados con esta gran alianza con el equipo de Pinewood a medida que seguimos iterando para ver cómo esto puede simplificar nuestros procesos y ofrecer experiencias mejores y más rápidas para los clientes y empleados.

Mike, tal vez solo para añadir un poco. En cuanto a la integración de una tienda, no creo que ayude a integrar una tienda más rápido durante una compra. Su objetivo principal es situar a los clientes y a nuestros miembros del equipo en el mismo entorno para ayudar con la productividad. Y mencioné esos 3 o 4 puntos en el rediseño de los departamentos de ventas, de servicio, etc. Eso es lo que estamos haciendo hoy.

Así que esto es un complemento a ello, a medida que esa IA comience a ayudar a ser un agente y a ayudar a que ese proceso sea más sencillo y unificado entre el cliente y nuestros miembros del equipo. Eso es lo que realmente buscamos. Por eso invertimos en Pinewood AI, y es una parte fundamental de nuestro futuro y de nuestra capacidad para reducir los gastos de SG&A.

Nuestras próximas preguntas vienen de la línea de Ryan Sigdahl, de Craig Hallum.

Quiero comentar sobre los SG&A. -- hubo algunos desafíos meteorológicos en el sector de forma generalizada a principios del trimestre. Uno de sus competidores ayer señaló que la tasa de salida o la trayectoria de los SG&A respecto al beneficio bruto mejoró significativamente al cierre del trimestre.

¿Me gustaría saber si han observado eso o si estarían dispuestos a comentar cómo se ha comportado mes a mes. Y también, ¿podrían darnos alguna referencia sobre la ratio de SG&A sobre beneficio bruto para el año?

Ryan, creo que es una afirmación acertada: tuvimos un enero más flojo, cumplimos con las previsiones en febrero o estuvimos muy cerca de ello en Norteamérica. El Reino Unido superó las previsiones. Y en marzo, tanto el Reino Unido como Estados Unidos superaron las previsiones.

¿Estarían dispuestos a dar alguna referencia sobre el cierre del año o sobre cuál será la ratio de SG&A sobre beneficio bruto?

Probablemente diría esto, Ryan: creo que nuestros equipos han captado la atención. Son receptivos, dinámicos, tienen el control y pueden tomar decisiones según lo que observan en el mercado. Existe una gran variabilidad entre fabricantes y zonas geográficas del país que considero importante que sepan gestionar.

Por no hablar del Reino Unido, estamos viendo un movimiento positivo porque somos capaces de añadir franquicias y asociaciones en tiendas y franquicias duales, algo muy distinto a lo que ocurre en el Reino Unido o Canadá, y lo estamos haciendo con marcas chinas, lo que de alguna manera está ayudando a las líneas de ingresos principales. Así que estamos muy satisfechos con lo que está sucediendo.

Y creo que en cuanto a los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A), seguiremos trabajando para situarnos en el rango del percentil 50 medio-alto a largo plazo.

En cuanto a DFC, su tasa de penetración está cerca de su objetivo a largo plazo. Tengo curiosidad por saber qué piensan a largo plazo; quiero decir, ¿algunos de sus competidores tienen tasas órdenes de magnitud superiores a las que ustedes se han fijado como objetivo? ¿Existe alguna razón por la que no pueda superar el 20% o están reconsiderando ese objetivo?

Ryan, excelente pregunta. Habla Chuck. Sí, estamos muy satisfechos de haber alcanzado el 18% este trimestre. Y creo que eso nos está acercando a nuestro objetivo de más del 20%. Pero creo que, desde una perspectiva de proyección, se debe a que la estrategia de Lithia Driveway se está centrando más en los vehículos de ocasión. Vemos una gran oportunidad de crecimiento en el segmento de usados. Esto encaja muy bien con la propuesta de valor de DFC porque, históricamente —y creo que también en el futuro—, tenemos un mejor desempeño en la tasa de penetración de vehículos usados que en los nuevos. Creo que el segmento de nuevos es probablemente lo que nos lastra frente a algunos de los competidores a los que probablemente se refiere. Pero definitivamente vemos un potencial alcista por encima del 20% que tenemos como objetivo.

Nuestra siguiente pregunta es de Rajat Gupta, de JPMorgan.

Un par de preguntas sobre piezas y servicios móviles. En el pasado, normalmente daban más importancia al crecimiento de los volúmenes en ese negocio. Parece que hubo una repriorización en el primer trimestre debido al desempeño de los GPUs.

Solo tengo curiosidad, ¿ha habido algún cambio en su enfoque hacia la rentabilidad en ese segmento? ¿O se trató simplemente de un problema de suministro lo que provocó que el volumen se mantuviera plano en el primer trimestre? Y, ¿cómo deberíamos analizar el crecimiento de los coches usados frente a los GPUs para lo que queda de año?

Rajat, habla Bryan. Creo que este es nuestro... el ingrediente secreto de Lithia. Es decir, alcanzamos una ratio de usados frente a nuevos del 1.25%, lo cual es la primera vez en muchísimo tiempo que hemos sido capaces de lograrlo. Y esto viene de la mano de un mercado que, hasta cierto punto, está un poco más ajustado de lo habitual. Pero los valores siguen siendo sólidos.

Y creo que, al plantearnos cómo impulsar el rendimiento en los coches usados, el hecho de alcanzar esos $26 billion a $27 billion de ingresos —algo que hace 3 o 4 años no se había logrado realmente con los coches de valor automotriz— nos permite entender que ahí es donde reside el beneficio del negocio. Y la capacidad de adquirirlos mediante entregas de vehículos usados o a través de otras fuentes es de suma importancia.

Si observamos la evolución secuencial respecto al trimestre anterior, incluyendo F&I, nuestros coches usados pasaron de $2,830 en el Q4 a $3,309. Subieron $470. Y atribuiría la mayor parte de eso a algunos esfuerzos de reposicionamiento de precios en dos áreas clave, algo que puede que ya mencionara en la última conferencia. Se trata principalmente de los coches de valor automotriz, ¿de acuerdo? Y, en segundo lugar, de vehículos con bajo kilometraje para su modelo o antigüedad. En esas dos áreas estamos obteniendo una tracción bastante buena con bastante rapidez.

Además, recuerden que en nuestro ecosistema, muchas tiendas fijan precios basándose en el valor de venta que pueden obtener, ¿de acuerdo? Pero en nuestro ecosistema, gracias a que contamos con los marketplaces Driveway y Green Cars, llegamos más allá del radio de 30 a 50 millas que alcanza una tienda típica. Ahora estamos llegando a un radio de 500 a 1,000 o incluso 2,000 millas en todo el país. Así que, cuando las tiendas muestran cierta cautela porque no tienen la capacidad de vender ese coche a ese precio, al empezar a expandir el ecosistema, de repente eres capaz de ampliar tu modelo de fijación de precios. Y creo que a eso es a lo que atribuyo gran parte de ese incremento secuencial.

Entendido. Esa información es muy útil. Y en cuanto a piezas y servicio, en el segundo trimestre hubo un crecimiento de beneficios bastante bueno, a pesar de algunos de los desafíos meteorológicos que pudieron haber observado. ¿Podría profundizar en ese punto y darnos un poco más de detalle sobre qué lo está impulsando?

Sé que quizás el Reino Unido tuvo un ligero beneficio por tipo de cambio, pero si pudiera desglosar EE. UU. frente al Reino Unido, sería de gran ayuda. ¿Y podría darnos más detalles sobre esas regiones y qué está impulsando el crecimiento?

Sí. En cuanto a nuestro crecimiento global, el Reino Unido es ligeramente superior al de Norteamérica. Pero Norteamérica está empezando a ganar tracción.

Lo que estamos constatando, una vez más, al pensar en la experiencia del cliente y en eliminar capas para hacerla más sencilla, más transparente y dar más autonomía al cliente, es que esto genera mejores experiencias. Y creo que, cuando pensamos en nuestra estrategia de mercado, se trata de que ese personal de primera línea marque la diferencia cada día para crear experiencias memorables.

Y eso ocurre a través de muchas opciones diferentes, ¿de acuerdo? Y esas opciones crean lo que llamaríamos experiencias individualizadas para cada cliente; por ejemplo, un cliente puede preferir gestionar sus cuentas por su cuenta o puede querer que recojamos su coche en su lugar de trabajo, mientras que otro puede preferir disfrutar de nuestra sala de espera y conocer el nuevo producto, y así sucesivamente. Así que, en realidad, se trata de dar a nuestra gente la flexibilidad para reaccionar con rapidez, ¿entiende? Y luego, la capacidad de ejecutar diversas formas de crear una experiencia más atractiva y memorable, para que sigan volviendo mes tras mes durante todo su ciclo de propiedad.

Nuestra siguiente pregunta es de Alex Perry, de Bank of America.

Primero, me gustaría preguntar un poco más sobre sus perspectivas para el Reino Unido. Parece que el rendimiento allí está mejorando. ¿Podría hablarnos de qué está impulsando específicamente esa mejora? ¿Y espera que esto continúe?

Claro, Alex. Habla Brian de nuevo. Creo que contamos con un grupo excepcional de líderes y un grupo aceptable de operadores con los que, durante los últimos 2 años, hemos podido depurar y luego modificar la red para adaptarnos a las demandas de los consumidores en el Reino Unido; esto incluye la incorporación de marcas chinas, la eliminación de otras marcas, la identificación de tiendas con bajo rendimiento y su posterior cierre.

Pero lo más importante es que esto proviene del Reino Unido, de Neil, Richard y nuestros vicepresidentes que están allí, así como de sus equipos. Son muy buenos diseñando planes estructurales y ejecutándolos. Es realmente gratificante saber, a mitad de mes, que van a cumplir con el forecast o que estarán por encima de este, por un millón o dos, sea lo que sea; son muy determinantes y muy intencionados en sus acciones, ¿de acuerdo?

Realmente esperamos que el ejemplo que mencionaron se repita cuando empecemos a implementar Pinewood AI en Estados Unidos y en Canadá. Lo que han experimentado en los últimos 2 años al utilizar Pinewood AI es una experiencia en la que sus clientes y sus miembros del equipo operan en el mismo entorno. De hecho, muchas de las tiendas han trasladado sus áreas de servicio desde la parte trasera del concesionario o del taller al área de exposición, donde realmente reciben y saludan a los clientes. Algunos de estos incluso realizan múltiples tareas, lo que significa que pueden gestionar ventas, servicio, accesorios o cualquier otra cosa, buscando ofrecer una experiencia de tipo 'one-touch'.

Y todo esto gira en torno a la idea de que Pinewood AI está empezando a dotarles de la capacidad de gestionar sus gastos de forma incremental a la baja, ¿de acuerdo? Y si no recuerdo mal, nuestro CFO, Richard, había definido que eran 447,000 horas que, gracias a la IA de service loans, podrán capturar ese dinero en los próximos 4 trimestres aproximadamente. Así que están progresando bastante bien en ello, y estamos muy entusiasmados porque eso es la semilla de lo que va a ocurrir en Norteamérica, y estamos muy orgullosos de su liderazgo allí.

Eso es increíblemente útil. Y como pregunta de seguimiento, solo quería preguntar si habéis visto algún impacto del actual entorno geopolítico. ¿Alguna desaceleración en la parte de vehículos nuevos al analizar abril? ¿Algún cambio en el mix? Parecía que habíais alcanzado algunos de vuestros objetivos hasta marzo, por lo que eso indicaría que no habéis visto nada, pero quería preguntarlo.

Sí. Creo que el trimestre ha terminado con fuerza. Nos sentimos bastante bien con el inicio del Q2.

Creo que el clima geopolítico se ha compensado con algunos retornos fiscales más altos. Es decir, realmente siento que no es tan bueno como lo que fue marzo en los Estados Unidos. Pero también sé que si la guerra puede disminuir y si los aranceles pueden ganar algo de claridad, y si las cosas se alinean, podremos superar esto y, con suerte, tener una segunda mitad del año decente.

Así que es una mezcla de factores, pero estamos muy satisfechos con la situación del mercado, a pesar de que la industria solo tiene un SAAR del 15.8%. Realmente creemos que cuando la asequibilidad logre estabilizarse y empiece a tender a la baja un poco, entonces deberíamos poder empezar a subir de nuevo hacia esa cifra de 17 millones de unidades al año.

Nuestras próximas preguntas vienen de la línea de Jeff Lick, de Stephens.

Enhorabuena por un gran trimestre, equipo. Brian, me preguntaba si podríamos profundizar un poco más en el DPU de los usados, que ronda los $1,700. En primer lugar, ¿podrías recordarnos qué porcentaje de las unidades se obtienen mediante fuentes propias frente a las que se obtienen en subastas?

Y luego, Bryan, me preguntaba si podrías darnos tu opinión sobre el tema de las devoluciones de leasing; probablemente tengamos un mayor nivel de oferta durante el verano, ¿cambiará eso la dinámica de una forma u otra para vosotros? Supongo que sí. Tengo curiosidad por saber cómo cambiará la dinámica para vosotros y la...

Buenos puntos, Jeff. Nuestros vehículos procedentes de clientes son de $2,483 por unidad. Y recordad, sin F&I, las cifras que di anteriormente incluían F&I, ¿de acuerdo? Nuestros $2,483 son por las unidades adquiridas a clientes, ¿vale? Las unidades que se adquieren fuera de los clientes, como en las subastas, rondan los $700 a $800. Así que hay un gran diferencial entre ambas. En su momento, como recordaréis, la diferencia era de $1,000 a $1,100. Ahora la diferencia es de $1,500, ¿vale? Por tanto, es de vital importancia nuestra capacidad para seguir adquiriendo coches mediante entregas de vehículos usados (trade-ins).

Y creo que, si observáis nuestra situación actual, esto representa una gran oportunidad para Lithia. Es decir, adquirimos aproximadamente un 3% menos de coches interanual a nuestros clientes, ¿de acuerdo? Pero aun así logramos aumentar nuestros márgenes. Por ello, creo que se trata más de una función de precios que de una función de costes, ¿vale? Pero creo que podemos atacar ambos frentes si valoramos adecuadamente los coches que llegan por trade-in, asegurándonos de que los precios online a través de Driveway u otros se cumplan y se igualen para garantizar que esos clientes generen un proceso de compra en dos partes; es decir, que nos entreguen su vehículo usado y nos compren un coche. Así que estamos bastante satisfechos con lo que está ocurriendo en ese ámbito.

En cuanto a los vehículos fuera de contrato de leasing, vemos un ligero incremento. De hecho, es sorprendente cuando intentamos impulsar los coches de ocasión y hablamos de vehículos de valor. Algunas tiendas lo captan, mientras que otras simplemente se limitan a comprar más vehículos de leasing. Así que, los vehículos fuera de leasing y... para ser justos, eso también está bien.

En realidad, el 40% de nuestro volumen fue CPO el trimestre pasado, ¿de acuerdo? Fue una cantidad bastante considerable. Creo que esto podría ser indicativo de que tenemos muchas tiendas, lo cual es natural. Es decir, es parte de nuestra dieta básica en el negocio el vender automáticamente esos coches CPO. Por tanto, creo que disponer de más coches nos ayudará sin duda. Solo queremos asegurarnos de que nuestros equipos sigan centrados en su producto principal, de entre 4 y 8 años, y lo más importante, asegurar que dispongan de coches asequibles con un precio medio de unos $15,000 en nuestra gama de vehículos de valor.

Y una breve pregunta de seguimiento. En la última conferencia mencionó que algunos gerentes de coches de ocasión quizás eran demasiado rápidos para ceder en el precio y tal vez no eran los mejores compradores. Así que pensó que había margen en el diferencial de esos $1,700. Tengo curiosidad por saber en qué punto se encuentra y dónde cree que podría alcanzarlo, ya que en la presentación del año pasado se mencionaba un potencial de 1,800 a 2,100 [ininteligible]

Jeff, no queremos que seas... queremos que seas conservador en esta respuesta, pero estas cifras probablemente sorprenderán a mucha gente en la llamada, ¿de acuerdo? Nuestro precio de mercado, es decir, el precio al que vendemos nuestros vehículos a través de Driveway, ya que nuestras tiendas tasan los coches en Driveway, es aproximadamente el 95% de lo que los minoristas de coches de ocasión de primer nivel venden por el mismo modelo. Es una comparación directa. Si luego calculas que tu precio medio se sitúa entre $25,000 y $30,000, estamos hablando de $1,250 que podrían derivarse únicamente de la estrategia de precios.

Pero esto no puede ocurrir de la noche a la mañana, ¿de acuerdo? La razón es que la mayoría de nuestros coches se siguen vendiendo en un radio de 20 a 30 millas de su ubicación. Por tanto, cuanto más visibilidad logremos crear, más ojos atraeremos hacia los coches y, hacia los modelos de mayor demanda, podremos exigir los precios necesarios, ¿de acuerdo?

Donde nos va bastante bien es cuando vendemos coches prácticamente a precio de mercado, ¿de acuerdo? Ahí es donde vendemos coches a precio de mercado. Lo que no hacemos es cuando se trata de un coche de valor bajo o un coche con menos kilometraje del que le correspondería por su edad. Ahí es donde perdemos aproximadamente un 8% o 9% en fijación de precios. Y eso es lo que constituye ese 5% completo, ¿de acuerdo?

Así que nuestro enfoque es cómo convencer a sus tiendas de que no se centren únicamente en la transacción que no les está permitiendo alcanzar el precio de mercado en la operación. Y eso es, o bien fijar un precio demasiado bajo, o bien bajar el precio demasiado rápido. Pero la mayoría de las veces es por fijar un precio bajo; es que no fijan el precio del coche correctamente desde el principio. ¿Por qué? Porque sus comerciales, sus departamentos de servicio y sus gerentes de ventas están convencidos de que ese coche no se puede vender a ese precio. Y no dejan que el vehículo pase el tiempo de maduración suficiente para poder lograrlo.

Creo, y creo que nuestro equipo cree, que la rotación puede perjudicar su beneficio bruto en coches usados. La rotación puede perjudicar su beneficio bruto en coches usados. Bien, su tiempo ideal para vender coches usados es de entre 15 y 40 días, ¿de acuerdo? Y si lo vende antes de eso, probablemente lo haya vendido por demasiado poco, ¿de acuerdo? Así que es una función tanto de la visibilidad, de la convicción y del precio de mercado para poder obtener esos aproximadamente $1,200 que sabemos que están ahí fuera.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de John Saager, de Evercore.

Quería hablar sobre el despliegue de Prime rod. Así que esperan completarlo para finales de... ¿podría analizar el impacto que esto tendrá en los gastos durante el transcurso del despliegue?

Esperaría que hubiera algunos vientos en contra que deban sortear durante el proceso. ¿Existe alguna forma de cuantificar esos vientos en contra para nosotros?

Claro, John. Básicamente estamos realizando un despliegue por fabricantes. Y lo que vimos en el Reino Unido —y estos son datos de hace, ¿qué?, entre 3/4 y 5 trimestres— es que nos tomó unos 2 trimestres completar el despliegue en 150 negocios en el Reino Unido. Todo fue extremadamente fluido. No vimos costes adicionales en ese despliegue. Es realmente un proceso de preparación de 2 a 3 semanas y un proceso de climatización de 2 a 3 semanas para que se acostumbren a ese trabajo.

También vamos a implementar de forma anticipada un producto de CRM en el departamento de ventas. Así, se acostumbrarán al producto de CRM mucho antes de que llegue el DMS completo de Pinewood; de hecho, aproximadamente 1/3 de nuestras tiendas en Norteamérica ya utilizan ese producto. Por tanto, somos muy conscientes de ello.

Si lo recuerdas, el trimestre pasado hubo un coste en CDK debido a que terminamos liquidando ese contrato. Así que eso ya se ha cargado por adelantado y ha quedado atrás.

Pero más allá de eso, una vez superado el punto de integración, que es realmente un periodo de 2 meses, el coste real de Pinewood es menor y, lo más importante, el beneficio real de Pinewood es que permite hacer cosas y disponer de nuestras soluciones de IT porque sitúa al cliente y al miembro del equipo en el mismo entorno, sin redundancias. Hoy en día, con múltiples proveedores y con CDK teniendo todos estos proveedores asociados, hay cantidades masivas de redundancia. Esas redundancias pueden eliminarse casi de inmediato. Espero que esto ayude, John. ¿Alguna pregunta de seguimiento al respecto?

Sí. Tiene sentido. De hecho, el cronograma de eso es rápido. Pero va a tomar mucho tiempo llegar a ese punto, hasta 2028. Por eso quería preguntar cómo afecta eso al cronograma del camino hacia sus objetivos a medio plazo.

Para reducir los SG&A como porcentaje de los ingresos brutos a ese rango del 60% al 65%, ¿cuáles son las principales iniciativas o motores que están utilizando para lograrlo? ¿Tienen en mente alguna cifra de ingresos por empleado? ¿O hay alguna otra forma de monitorizar ese progreso? ¿Y necesitan que Pinewood esté implementado por completo antes de que ustedes...

No, no es necesario. No es necesario. Quiero decir, Pinewood nos ayudará a pasar de mediados de los 60 a mediados de los 50, ¿de acuerdo? Y así es como lo planteamos. Así que, mientras tanto, lo más importante que puede ayudarnos a llegar allí es un marketplace que tenga GPUs estables y sea un SAAR de 17 millones, porque ganamos apalancamiento a medida que aumentamos el volumen, ¿de acuerdo?

Junto con eso, ¿en qué podemos centrarnos? Nos centramos en lo que podemos controlar. Básicamente, hemos construido un taburete de cuatro patas que engloba varias cuestiones. En primer lugar, lo llamamos el 'everyday plan'. Surgió a raíz del '60-day plan' de hace un par de años. Se trata de la gestión de proveedores, la gestión de compensaciones y las métricas típicas de productividad y eficiencia en las que nuestra gente es bastante buena, ¿de acuerdo? Y son bastante expertos en ello.

Los otros 3 puntos son los que mencioné brevemente. Se trata de la combinación de puestos de trabajo. Es la reestructuración de los departamentos de ventas y de servicios para eliminar capas y combinar puestos, ¿de acuerdo? Son gerentes y líderes supervisando múltiples departamentos en múltiples tiendas, algo que hemos implementado bastante bien. Estamos en casi 2.5 tiendas por office manager y unas 1.4 tiendas por general manager; grandes avances en ese sentido.

Y por último, pero no menos importante, está esta idea de F&I remoto, o desking remoto, o incluso posiblemente asesores de servicio remotos, ¿de acuerdo? Es decir, cuando quizás te falte medio empleado, no contratas a una persona completa. Y eso genera un impacto masivo; es probablemente el ejemplo más sencillo, pero es nuestro objetivo cada día en la organización durante los últimos trimestres.

Si me permite discrepar un poco con respecto a eso. Han tenido GPUs relativamente estables durante los últimos 2 o 3 trimestres. Y la tendencia a largo plazo del SAAR es de alrededor de $16 million, no de $17 million. Por tanto, ¿es realista mantener los SG&A como porcentaje del GP por debajo del 60% de forma sostenible, dadas esas tendencias a largo plazo?

Sí, John, la disminución de nuestra GPU en cada uno de los últimos 4 trimestres ha sido de alrededor de $150 a $200 por unidad. Y sobre una base de 100,000 o 150,000 unidades, es una cifra importante, ¿de acuerdo? Y es algo que tenemos que gestionar. Así que es un factor a tener en cuenta.

Creo que los volúmenes, por alguna razón, cada trimestre presentan algo de debilidad y, de nuevo, este trimestre se observa con las 3 empresas que han reportado hasta ahora. Tuvimos una empresa con caídas de doble dígito en ventas de vehículos nuevos, y todo eso tiene implicaciones en sus costes de SG&A. Así que realmente creo que un SAAR de 17 million es posible. Puede que no se produzca en un contexto de aranceles y guerra, pero espero que las cosas se estabilicen porque creo que existe un escenario en el que eso puede suceder, ¿de acuerdo?

Si no ocurre, seguiremos gestionando sobre esos cuatro pilares y continuaremos reduciendo costes. Y creo que en este trimestre parece que estamos avanzando al mismo ritmo en cuanto a los SG&A interanuales, y deberíamos ser capaces de mejorar esa posición en comparación con nuestros pares.

Lo otro que hay que tener en cuenta es que también contamos con el viento a favor de [ D&C. ]. Y está en camino de alcanzar una rentabilidad de alrededor de $100 million en su ruta hacia los $0.5 billion de rentabilidad. Así que eso no está en SG&A, ¿de acuerdo?

Por tanto, no nos centremos tanto en SG&A, porque somos una industria que tiene costes, pero eso también nos brinda la oportunidad de reducirlos. Y creo que, como organización, normalmente —si se equipara con las empresas que tienen negocio en Estados Unidos y en el Reino Unido— solemos ser la segunda o tercera compañía con los costes de SG&A más bajos, ¿de acuerdo? Es importante recordarlo.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Chris Bottiglieri, de BNP Paribas.

La primera es: ¿podría darnos más detalles sobre la liquidación del contrato de $20 million? ¿Se trata de una DMS o qué implicaciones tiene para el ahorro de costes futuro?

Sí. Se trata simplemente de la rescisión planificada de un proveedor; en parte de ella, hubo una liquidación del contrato.

De acuerdo. Y quería preguntar, mencionó la importancia del marketplace para alcanzar su objetivo de estabilidad del margen bruto. Simplemente esperaba recibir una actualización sobre Driveway.

Además, parece que realizaron un cambio en la dirección de tecnología (CTO) a principios del trimestre. Tengo curiosidad por saber si puede darnos alguna actualización sobre la hoja de ruta tecnológica y cuáles son algunas de las iniciativas que deben llevarse a cabo. ¿Qué ha salido bien? ¿Qué ha salido mal? Una actualización general sobre todo ello sería de gran ayuda.

Por supuesto, Chris. Habla Bryan de nuevo. Es interesante que el equipo directivo realmente quisiera, debido a lo integrado que está el ecosistema, asumir ellos mismos la gestión de IT. El equipo de posventa quería integrarlo. Los equipos de ventas querían integrar todo a través de DFC, Driveway y Green Cars. Así que ellos fueron, básicamente, quienes crearon la estructura para permitir que George pudiera pasar a proyectos más grandes y mejores, lo cual es emocionante. George es un profesional de primer nivel y acabará en un buen lugar, programando y realizando otras tareas en las que es extraordinario.

Pero, como organización, sentimos que tenerlo como un departamento independiente era un impedimento y que necesitaba integrarse en las operaciones. Fundamentalmente, para poder responder con mayor rapidez y ser capaces de capturar ese marketplace.

Así pues, Driveway en su conjunto subió un 8% en volumen en toda su plataforma, lo cual es una buena cifra. Y, más importante aún, hemos empezado a ganar tracción en vehículos nuevos. El segmento de vehículos nuevos creció casi un 500% en el negocio de Driveway. Así que es una cifra importante.

Sigue ahí. No creo que le dediquemos suficientes recursos, pero también creemos que llegará un momento en que ese mercado se desconectará de nuevo, porque pensamos que el mercado de e-commerce está siendo impulsado de forma algo ficticia en relación con uno de los competidores. Y una vez que su financiación cambie, debería cambiar y posiblemente abrirnos una oportunidad para volver a activar el acelerador en Driveway. Por lo tanto, con mucho éxito.

Seguimos en una situación en la que todos los clientes que llegan a Driveway son totalmente nuevos en el ecosistema. Así que es genial poder mantener eso vigente.

La siguiente pregunta es de John Babcock, de Barclays.

Supongo que, primero, sobre el mercado de M&A. ¿Podría hablarnos de cómo se ve la situación actual?

Y, como complemento a eso, normalmente han desinvertido un par de tiendas cada año y solo quiero tener una idea, reconociendo que las futuras adquisiciones podrían aumentar esa cifra. ¿Qué parte de su presencia creen que todavía tienen que renovar? En otras palabras, tal vez sea por un bajo rendimiento o por alguna otra razón, quieren desinvertir. Cualquier detalle que pueda aportar al respecto sería útil.

Perfecto, John. Como puedes ver, siempre nos hemos mantenido disciplinados en las adquisiciones. Normalmente pagamos entre un 10% y un 30% de los ingresos, y hay operaciones, incluyendo una gran operación, que se han vendido por el 120% de los ingresos. No vemos cómo pueden tener sentido esos retornos. Y, obviamente, con nuestra cotización en el nivel actual, eso es lo que reforzamos.

En cuanto a lo que hemos hecho y cómo está nuestra red en términos de saneamiento, hemos generado casi $500 million en ingresos en lo que va de año. Eso es neto de desinversiones. Tenemos, veamos, 1, 2... Tenemos 3 tiendas bajo contrato y 2 tiendas que están cerca de la firma de una LOI y, aparte de eso, tengo una tienda más que consideraríamos que no forma parte de nuestra estrategia de red y será desinvertida.

Todas ellas están en Norteamérica. El Reino Unido está totalmente saneado. Ahora están trabajando en iterar qué marcas son las mejores para introducir en sus instalaciones.

Y aparte de eso, no deberíamos tener muchos otros problemas, salvo que de vez en cuando alguien nos ofrece una cantidad absurda de dinero por tiendas que siempre han tenido un rendimiento mediocre. En esos casos, reasignamos el capital a recompras de acciones o a la búsqueda de otras adquisiciones que tengan precios más atractivos.

Nuestro enfoque, de nuevo, está en el Sudeste y el Sur Central, ¿de acuerdo? Y, de nuevo, es donde las tiendas son un poco más caras, ¿vale? Hemos sido capaces de encontrar algunas adquisiciones bastante buenas a precios adecuados, pero el mercado sigue estando bastante eufórico.

Bien. Ahora, cambiando de tema hacia repuestos y servicios. ¿Podría desglosar el crecimiento de este último trimestre entre pagos de clientes y garantía?

¿Nuestro mix de margen bruto? ¿Se refiere al mix?

Me refiero al crecimiento de los ingresos.

Crecimiento. Creo que fue del 7% en pagos de clientes y del 5% en garantía. Estuvieron prácticamente... estuvieron muy cerca.

Sí, estuvieron muy cerca. Esos son números de beneficio bruto que está citando en términos de crecimiento, pero ambos fueron bastante similares.

Y los ingresos fueron de 5 y 4 millones en clientes y garantías, ¿de acuerdo?

Nuestra siguiente pregunta es de Bret Jordan, de Jefferies.

Podría hablarnos del impacto del capital negativo, supongo, en los volúmenes recientes. Obviamente está recibiendo algo de atención en la prensa. Pero, ¿se está viendo afectada la conversión a medida que los clientes llegan y se dan cuenta de que su coche va a requerir un pago en lugar de generar un beneficio en la operación de permuta?

Sí. Gran pregunta, Bret. Es curioso. Eso es lo que estábamos discutiendo antes de la llamada. El capital negativo ha subido un poco. Ha empezado a remitir, lo cual es bueno verlo. Pero recuerde, esta es la ventaja de estar lo más arriba posible en el embudo de ventas como minorista. Como minorista de coches nuevos y de coches usados certificados, esos son los vehículos que tienen el mayor margen, lo que significa más incentivos, ¿verdad?, lo que nos permite absorber el desequilibrio patrimonial en la financiación futura de su nuevo vehículo, ¿de acuerdo? Así que, la razón por la que se quiere estar en la parte alta del embudo es para poder transferir ese desequilibrio y que así nadie tenga que realizar un pago.

Ahora bien, la mayoría de los clientes siguen realizando un pago. La cantidad real que pagan ronda los $2,000. Pero aquí es donde nuestras tiendas y la red tradicional de venta minorista de automoción son bastante buenas, ¿de acuerdo? Nuestra desventaja patrimonial media en la que nos centramos en las tiendas es de $2,000 más de lo que aprueban nuestra IA y la tecnología Driveway en la plataforma de comercio electrónico de driveway.com. Por tanto, esos $2,000 son el beneficio de contar con cierto nivel de negociación y expertos en nuestras tiendas que financian coches cada día.

Pero, en realidad, ¿afecta esto a nuestro negocio? Afecta a la asequibilidad; creo que es importante recordar que nuestros fabricantes aún no ofrecen una gran cantidad de incentivos. Creo que estamos promediando algo menos de $4,000 por unidad, ¿de acuerdo? En su momento, llegaba a ser de $6,000 o $7,000. Así que esa es una cifra importante que luego puede aplicarse a este capital (equity) y permitir que los clientes den una entrada algo menor y sigan pudiendo financiar sus vehículos.

Ahora bien, cualquier cosa que mencione sobre el capital (equity) no se aplica directamente a nuestras explicaciones sobre DFC, porque tenemos estrategias extremadamente disciplinadas al respecto. Solo tenemos un LTV de aproximadamente el 96% en nuestros préstamos DFC, mientras que como empresa en su conjunto estamos muy por encima del 100% —muy por encima del 100%. Así que estamos financiando todo lo que podemos, pero la mayor parte de eso se destina a nuestros socios cautivos, nuestros cautivos de fabricantes u otras relaciones bancarias. Espero que esto ayude, Bret.

Sí. Y rápidamente sobre el impacto geopolítico en el Reino Unido. Creo que habló de EE. UU., pero —y quizá requiera analizar abril—. Dado el repunte de los costes energéticos allí, usted dio la impresión de que el Reino Unido superó las expectativas en el primer trimestre, pero ¿hubo algún deterioro en la posición del consumidor a medida que avanzaba el trimestre?

No. Lo que realmente hemos observado, y diría que Neil y el equipo han hecho un buen trabajo, es que el Reino Unido está estructurado de forma distinta. Básicamente, se basa en marzo y septiembre, y esos meses son masivos. Lo que han hecho bien es la diversificación. Ahora venden coches usados en diferentes momentos. Esos vehículos no se vuelven a registrar, aunque haya picos de uso en esos dos meses. Están intentando venderlos en todo momento, lo cual es algo positivo.

También en su negocio de posventa, que de algún modo experimenta picos. Así que ahora están empezando a equilibrar su cartera; estamos bastante seguros de cómo se perfila el Reino Unido a corto plazo, ¿de acuerdo? Tienen visibilidad para unos buenos 60 a 90 días porque el 80% de su negocio son pedidos. Así que se sienten bastante optimistas respecto al Q2.

Ayer hablé por teléfono con Neil y el resto del equipo el día anterior. Así que todo parece ir bastante bien por allí; nuestra capacidad para ajustar las franquicias de forma equitativa en un periodo de 90 o 69 días, y hacerlo con un precio de entrada de unos $50,000 —básicamente la señalización de estas marcas en la tienda—, permite equilibrar con bastante facilidad los volúmenes en la parte de vehículos nuevos y, al mismo tiempo, mantener las unidades y operaciones mediante la marca dual en la parte de posventa. Así que espero que esto te dé algo de contexto, Bret.

Nuestra siguiente pregunta es de Daniela Haigian, de Morgan Stanley.

Solo una pregunta rápida. Hemos cubierto gran parte de los negocios principales, pero pensando de forma más estratégica sobre la entrada de los vehículos eléctricos (EV) chinos ganando cuota de mercado en Europa. ¿Cómo son la rentabilidad unitaria de sus tiendas BI en comparación con sus otras tiendas de OEM en el Reino Unido?

Y ¿cuál es su visión sobre la llegada de los OEM chinos a los EE. UU., ya sea de forma directa o indirecta?

Gracias, Daniela. Creo que es fundamental que todo el mundo escuche esto, ¿de acuerdo? Nuestras relaciones con los fabricantes chinos están creciendo en el Reino Unido y valoramos mucho esos vínculos. Sin embargo, no debemos aplicar la dinámica económica que está ocurriendo en Europa Occidental a Canadá o a los Estados Unidos, ¿entendido? Y esta es la razón. Me habéis oído hablar de la idea de que los fabricantes chinos están llegando al Reino Unido. Ahora tienen aproximadamente un 12% de cuota de mercado, ¿vale? Y no está ocurriendo por los vehículos eléctricos. Está ocurriendo por los motores de combustión interna (ICE) y los motores híbridos. Los vehículos eléctricos que introdujeron BYD y MG hace 2,5 o 3 años prácticamente no vendieron coches; tenían una cuota de mercado inferior al 0.5%. No fue hasta hace aproximadamente un año cuando empezaron a introducir híbridos enchufables, híbridos y motores de combustión para empezar a ganar cuota de mercado, ¿de acuerdo? Y eso se debe a la asequibilidad. Es muy importante tener esto en cuenta.

Recuerden también que en Canadá han decidido que van a introducir 50,000 vehículos también. Esa autorización del gobierno federal es para todos los vehículos electrificados, no solo para los BEV, ¿de acuerdo? Tengan eso también en cuenta. En esas áreas, tienen la capacidad de captar algo de cuota de mercado si los precios lo permiten y si los aranceles los mantienen en una posición ventajosa. Aquí está el problema: los fabricantes chinos en Canadá —que es el escenario más probable de cómo abordarán las cosas en Estados Unidos— han decidido utilizar una red de concesionarios en Canadá. También han decidido que la red será bastante ajustada inicialmente y que se tratará de tiendas exclusivas. Escuchen bien: tiendas exclusivas, ¿de acuerdo?

En el Reino Unido, nuestras marcas chinas, 14 de cada 15 no son exclusivas, ¿de acuerdo? Comparten el mismo showroom con concesionarios de Ford, [ Stellantis ] y Renault, que cuentan con una unidad operativa de posventa que permite a esos concesionarios obtener un beneficio bruto incremental que les ayuda a ser rentables. Si tuviéramos que abrir tiendas de forma independiente, incluso en el Reino Unido, esas tiendas no serían rentables. ¿Por qué? Porque el 60% de nuestros beneficios provienen de la posventa. Y no hay unidades ni operaciones construidas para los próximos 5 a 10 años, ¿de acuerdo? Así que cuando piensen en Canadá o Estados Unidos, tienen que pensar en la red de concesionarios y en cómo se va a diseñar.

También recuerden que en Canadá el sector inmobiliario es caro. Es posible que tengamos algunas instalaciones con cierta capacidad ociosa y que tenga sentido crear algunas alianzas en Canadá. Podría ocurrir lo mismo en Estados Unidos. Tendremos que ver cuáles son sus estrategias. Pero si hablamos de aranceles del 50% al 100% en Canadá, la ventaja de precio en coches comparables en el Reino Unido es de aproximadamente un 7% a 8%, ¿de acuerdo? Y en el BEV, no hay ninguna ventaja de precio en esta etapa en el Reino Unido, ¿de acuerdo? Así que es difícil hacer la comparativa. Y creo que, para nosotros, fue fácil ser pioneros en el Reino Unido.

Pero ser pionero en Estados Unidos o en Canadá, cuando estás abriendo una instalación exclusiva que podría costar hasta $10 million o $15 million, los pioneros probablemente recibirán los disparos y los colonos serán los que se hagan ricos; nosotros podríamos adoptar un enfoque de esperar y ver al respecto. Espero que esto ayude. Ah, también preguntó por los márgenes. Los márgenes de esos vehículos son muy similares a nuestros márgenes convencionales en el Reino Unido.

Pasamos ahora a las últimas preguntas de la línea de Mark Jordan, de Goldman Sachs.

Haré una pregunta rápida sobre el sector de retail de ocasión. Revisando la presentación, parece que los precios medios de venta para los segmentos core y value han aumentado considerablemente, tanto interanual como trimestralmente. Sin embargo, los precios de los vehículos CPO han caído. ¿Podría explicarnos qué impulsó esa caída? ¿Se debió al mix de ventas o a algún otro factor?

Claro, Mark. En realidad, creo que es lo que otro analista ha preguntado: la disponibilidad de esos coches es cada vez mayor. Especialmente si recordamos que esos vehículos salieron del mercado durante el periodo de 13 o 14 millones de SAAR durante el COVID. Por tanto, estamos empezando a recuperar algunas unidades y a tener mayor disponibilidad. Nos entusiasma que esto esté ocurriendo.

Otro factor que puede afectar a los ASP de los vehículos certificados son los incentivos. Creo que cuando empiezan a aparecer incentivos, esto presiona a la baja los precios de los vehículos de modelos recientes.

Hemos llegado al final de nuestra sesión de preguntas y respuestas. Ahora cedo la palabra de nuevo a Bryan DeBoer para sus comentarios de cierre.

Gracias por sus preguntas de hoy. Gracias por acompañarnos y esperamos verles en nuestra conferencia de resultados del segundo trimestre de Lithia Driveway en julio. Adiós a todos.

Damas y caballeros, gracias por su participación. Con esto concluye la teleconferencia de hoy. Pueden proceder a desconectarse. Que tengan un buen día.