Buenos días y bienvenidos a la conferencia de resultados del cuarto trimestre de The Kroger Co. Mi nombre es Alex y coordinaré la llamada de hoy. [Instrucciones del operador] Tengan en cuenta que este evento está siendo grabado. Ahora cedo la palabra a Rob Quast, vicepresidente de Relaciones con Inversores. Adelante, por favor.

Buenos días. Gracias por acompañarnos en la conferencia de resultados del cuarto trimestre y del ejercicio completo 2025 de Kroger. Me acompañan hoy el recién nombrado CEO de Kroger, Greg Foran; el presidente, Ron Sargent; y el CFO, David Kennerley.

Antes de comenzar, quiero recordarles que las deliberaciones de hoy incluirán declaraciones prospectivas. Debemos advertirles que dichas declaraciones son predicciones y que los eventos o resultados reales pueden diferir materialmente. En nuestras presentaciones ante la SEC encontrarán un análisis detallado de los diversos factores que, a nuestro juicio, podrían tener un efecto material en nuestro negocio de forma continua. The Kroger Company no asume obligación alguna de actualizar dicha información.

Tras nuestras declaraciones preparadas, estaremos encantados de responder a sus preguntas. [Instrucciones del operador]. Ahora cedo la palabra a Ron.

Gracias, Rob, y buenos días a todos. Gracias por acompañarnos en la llamada de hoy. Antes de empezar, me gustaría dedicar un momento a dar la bienvenida a Greg Foran como CEO de Kroger. Greg es un líder sólido con una trayectoria contrastada impulsando el crecimiento en empresas grandes y complejas. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera en el sector minorista de alimentación y entiende lo que se necesita para gestionar tiendas excelentes y construir un negocio de e-commerce sólido. Sus prioridades están estrechamente alineadas con el trabajo que hemos venido realizando durante los últimos 12 meses: poner al cliente en el centro, actuar con urgencia, reforzar nuestro negocio de e-commerce, acelerar el área de media y mejorar la productividad para poder invertir en precios más bajos. Muchos de ustedes conocerán su trayectoria. Comenzó como empleado de tienda en Woolworths en Nueva Zelanda y, finalmente, lideró Walmart U.S., donde fue responsable de miles de tiendas y de más de un millón de empleados.

Durante su mandato, el negocio obtuvo un crecimiento constante de las ventas, al tiempo que mejoró las operaciones en tienda y desarrolló capacidades de comercio electrónico. Recientemente, Greg lideró Air New Zealand durante la pandemia, uno de los periodos más desafiantes en la historia de la industria aérea, ayudando a posicionar a la compañía para una recuperación sólida y liderando su transformación digital. Greg es la persona adecuada para liderar Kroger, y estamos entusiasmados de contar con él. Él cerrará nuestras declaraciones preparadas hoy con sus primeras impresiones y áreas de enfoque, al asumir su nuevo cargo. Pasando ahora al cuarto trimestre. Nos complace informar de otro trimestre de resultados sólidos, culminando un año fuerte para Kroger. Cabe destacar que, en el último periodo del año, logramos un crecimiento positivo de la cuota de mercado por primera vez en este ejercicio. Para el año completo, casi duplicamos nuestras ventas idénticas sin combustible, pasando del 1.5% al 2.9%, y aumentamos el beneficio por acción en un 9%, situándose en la parte alta de nuestras expectativas de beneficios.

Este desempeño habla por sí solo. Estamos ejecutando nuestras prioridades y obteniendo resultados. Este año, nos hemos centrado de forma deliberada en lo que es más importante para nuestros clientes, y este trabajo ha sentado las bases para el crecimiento a largo plazo. Hoy hablaré de las cosas que hemos logrado y de las pruebas de nuestro progreso. En el cuarto trimestre, seguimos realizando avances significativos en nuestras prioridades principales: mejorar la experiencia del cliente, simplificar nuestro negocio y asegurar que contamos con el talento adecuado para actuar con rapidez. Estas acciones están fortaleciendo nuestra posición competitiva actual y están construyendo una compañía más eficiente y centrada en el cliente para el futuro. Servir mejor a nuestros clientes comienza por ofrecer valor y facilitar la experiencia del cliente.

Este trimestre, volvimos a realizar inversiones en precios para reducir los precios cotidianos y ofrecer más promociones, lo que mejoró nuestra percepción de valor entre los clientes. También ampliamos el horario de las tiendas durante las festividades, especialmente en los departamentos de mayor tráfico, para que hubiera más asociados disponibles cuando los clientes más lo necesitaban. Estos cambios mejoran los tiempos de cobro y han contribuido a tendencias positivas en la satisfacción del cliente. Como parte de la simplificación del negocio, anunciamos la venta de Vitacost y planeamos cerrar casi 50 ubicaciones de little clinic con bajo rendimiento. También seguimos revisando todos los activos no estratégicos para determinar su contribución continua y su función dentro de la compañía. Estas decisiones reflejan nuestro compromiso de gestionar una empresa más eficiente y de centrarnos en las prioridades que aportan el mayor valor.

Un equipo de liderazgo sólido también es esencial para avanzar más rápido y ejecutar nuestra estrategia. Este trimestre, ascendimos a Victor Smith a Senior Vice President de las divisiones de Retail, junto con nuevos presidentes de división en Atlanta, Fry's y Ralphs, cada uno con una profunda experiencia operativa y una trayectoria gestionando tiendas excelentes. Estos líderes se desarrollaron dentro de nuestra organización, lo que demuestra la profundidad del talento que tenemos en toda la compañía. Esta semana, también hemos promovido a Milen Mahadevan a un cargo de nueva creación para liderar el trabajo de inteligencia artificial en toda la compañía, reforzando la prioridad que estamos otorgando a la IA. Milen se desempeñó recientemente como President de 84.51°.

Vemos la IA como una oportunidad significativa tanto para mejorar la experiencia del cliente como para impulsar la productividad en todo nuestro negocio. Ya estamos viendo resultados gracias a una fijación de precios más competitiva, una reducción de la merma, una ejecución de pedidos más rápida y herramientas que ayudan a nuestros asociados a trabajar de manera más eficiente. A medida que avancemos, planeamos ampliar estas capacidades, incluyendo Agentic shopping en nuestras propiedades digitales. El nombramiento de Milen garantiza que contemos con un liderazgo dedicado para acelerar este trabajo. Al analizar el año completo, tomamos varias medidas importantes para posicionar a Kroger para el crecimiento futuro. Bajamos los precios de miles de productos, facilitando que los clientes perciban el valor que ofrecemos. La percepción de precios de los clientes mejoró en toda la compañía y mantuvimos nuestro posicionamiento competitivo frente a nuestros principales competidores.

Hemos creado un equipo dedicado al e-commerce y completado una revisión estratégica integral de nuestras operaciones de comercio electrónico, lo que ha dado lugar a un modelo de cumplimiento híbrido actualizado que satisfará mejor las expectativas de los clientes. Estos cambios harán que nuestro negocio de e-commerce sea rentable en 2026. Obtuvimos ahorros de costes sustanciales en toda la organización mediante eficiencias operativas y la modernización de nuestra forma de trabajar. Posteriormente, reinvertimos esos ahorros directamente en precios más bajos y una mejora en el servicio al cliente. Tomamos decisiones difíciles, pero necesarias, para cerrar tiendas con bajo rendimiento y reducir la plantilla corporativa con el fin de crear una organización más ágil y enfocada. Aceleramos nuestras inversiones en nuevas tiendas en 2025, completando 29 proyectos principales. Y en 2026, esperamos aumentar las aperturas de nuevas tiendas en un 30%, con planes de expandirnos en 2 nuevas regiones, incluyendo Jacksonville y Kansas City, dos mercados de alto potencial que respaldarán nuestro crecimiento a largo plazo.

En conjunto, estas acciones simplifican nuestra operativa y agudizan nuestro enfoque en el negocio principal. También nos posicionan para reinvertir en las áreas que más importan a nuestros clientes: más valor y el mejor servicio. Hemos logrado avances sólidos y queda mucho por hacer, algo que Greg abordará más adelante. Así es como estamos construyendo una base más sólida para un crecimiento sostenible en los próximos años. Antes de analizar el trimestre, quiero comentar brevemente sobre el entorno del cliente. Los clientes siguen centrados en el valor en el cuarto trimestre, lo cual ha sido coherente con las tendencias que hemos visto a lo largo del año, y seguimos invirtiendo en precios para asegurarnos de ofrecer el valor que los clientes esperan. Ahora, pasamos a nuestros resultados. Las ventas idénticas sin combustible crecieron un 2.4% este trimestre, lo que incluye un viento en contra de casi 40 puntos básicos debido a la Inflation Reduction Act.

El clima tuvo un impacto neutro en términos interanuales. Para el año completo, las ventas idénticas sin combustible crecieron un 2.9%, en línea con nuestro guidance anual. Observamos una fortaleza continua en e-commerce y farmacia, junto con un sólido desempeño en áreas clave de la tienda como Fresh. Es importante destacar que los volúmenes de alimentos mejoraron y las ventas de alimentación representaron una mayor proporción de nuestro mix de ventas, lo que es una señal positiva de cara al futuro. Nuestras tendencias de cuota de mercado mejoraron en el cuarto trimestre y en el año completo, y me complace informar que en nuestro último periodo logramos ganancias de cuota positivas, nuestro mejor desempeño de cuota desde 2021. Creemos que las inversiones en precios que hemos realizado a lo largo del año están resonando con los clientes y contribuyendo a estos resultados. Y realizamos estas inversiones mientras seguíamos mejorando nuestro margen bruto anual, excluyendo combustible y partidas de ajuste, mediante la mejora de la merma y la productividad.

Estamos comprometidos con este equilibrio, invirtiendo en precios más bajos mientras mantenemos la disciplina en la gestión de nuestros márgenes; el trabajo que estamos realizando para encontrar eficiencias en todo nuestro negocio nos permite hacer ambas cosas. David hablará de estos factores con más detalle. Nuestras marcas tuvieron un trimestre sólido. Excluyendo el impacto de la deflación del huevo, las ventas continuaron superando a las marcas nacionales. Simple Truth y Private Selection, una vez más, lideraron nuestro crecimiento, ya que los clientes siguen eligiendo estos productos porque ofrecen alta calidad a un precio asequible. La innovación sigue siendo una prioridad. Este año, introdujimos más de 1,100 nuevos productos de Our Brands, frente a los más de 900 del año pasado. Un número creciente de estos productos se centra en la salud, un área donde la demanda de los clientes está creciendo y nuestra cartera de Our Brands está bien posicionada para liderar.

Nuestro negocio de e-commerce continuó siendo un importante motor de crecimiento y una de las formas clave para atraer nuevos hogares. Las ventas de e-commerce ajustadas crecieron un 20% este trimestre y ya hemos consolidado esto como un negocio de $16 billion. También seguimos logrando mejoras significativas en la rentabilidad del e-commerce. A medida que este negocio crece, las mejoras de rentabilidad que estamos viendo se vuelven cada vez más significativas para nuestro P&L. El crecimiento del e-commerce también impulsa nuestro negocio de medios. Más clientes comprando online significa más impresiones, más datos y más valor para nuestras marcas publicitarias. Esa conexión entre e-commerce y medios es clave para acelerar la rentabilidad, y vemos un margen de crecimiento significativo por delante. Los resultados iniciales de nuestra nueva relación con DoorDash y Uber Eats han superado lo que planeamos originalmente.

Han ampliado nuestro alcance hacia clientes y ocasiones de compra que de otro modo no captaríamos. Son incrementales y son rentables. Junto con Instacart, esperamos que nuestra oferta de conveniencia genere más de $1.5 billion en ventas en 2026, lo que nos ayudará a acelerar nuestro crecimiento en e-commerce. Antes de ceder la palabra a David, me gustaría dedicar un momento a reflexionar sobre el progreso que hemos realizado este año. Hemos tomado medidas importantes para fortalecer a Kroger a largo plazo: bajando los precios y mejorando la ejecución en las tiendas para servir mejor a nuestros clientes; potenciando nuestro negocio de e-commerce para impulsar el crecimiento y, al mismo tiempo, mejorar la rentabilidad; acelerando nuestra expansión de tiendas; tomando medidas significativas en nuestros activos no estratégicos; y reforzando nuestro equipo directivo con nombramientos clave. Estas acciones reflejan nuestro enfoque en servir mejor a los clientes, gestionar tiendas excelentes y simplificar la compañía para poder movernos con mayor rapidez.

Y a nuestros asociados que nos escuchan, gracias. Estoy orgulloso de lo que este equipo ha logrado. El trabajo que han realizado ha construido una empresa más sólida y enfocada, y confío en el rumbo que llevamos. Ha sido un privilegio y es un honor para mí seguir formando parte del Consejo de Administración al entrar en este nuevo capítulo. Dicho esto, le cedo la palabra a David.

Gracias, Ron, y buenos días a todos. Kroger ha vuelto a presentar resultados sólidos este trimestre en un entorno que sigue siendo dinámico. Hemos ejecutado bien, logrando un sólido crecimiento en e-commerce, manteniendo la disciplina de costes y alcanzando nuestros objetivos de rentabilidad. Desde una perspectiva financiera, este ha sido un año tanto de un sólido desempeño como de una inversión deliberada en el futuro. Invertimos en precios al tiempo que mejoramos nuestra tasa de margen bruto FIFO, excluyendo el combustible y partidas de ajuste. Aceleramos la rentabilidad del e-commerce y mejoramos nuestra estructura de costes para reinvertir esos ahorros en áreas que impulsen el crecimiento. Estas acciones refuerzan nuestra base financiera y respaldan un desempeño sostenible de cara al futuro. El impulso de nuestro negocio nos da confianza en nuestras perspectivas para el próximo año. Hoy, empezaré detallando nuestros resultados del Q4, destacando algunas métricas clave de todo el año y, posteriormente, compartiendo nuestro guidance para 2026 y los principales factores que lo impulsan.

Logramos un crecimiento de ventas idénticas sin combustible del 2.4%, un resultado sólido que incluye un viento en contra de casi 40 puntos básicos debido a la Inflation Reduction Act. En términos acumulados de 2 años, las ventas idénticas sin combustible crecieron un 4.8%. El crecimiento fue impulsado principalmente por la mejora en las tendencias de unidades. Como mencionó Ron anteriormente, nuestras tendencias de cuota de mercado mejoraron en 2025, con una nueva mejora en las tendencias del cuarto trimestre que culminó en ganancias de cuota positivas en el último periodo del año. El crecimiento de las ventas fue liderado por el e-commerce y la farmacia, junto con un sólido desempeño de Fresh. Como mencionó Ron, lo alentador es la composición subyacente de ese crecimiento. Observamos una mejora continua en los volúmenes de alimentos, con las ventas de alimentación representando una mayor parte de nuestro mix de ventas global. La farmacia tuvo otro trimestre sólido, impulsado por el crecimiento tanto en recetas core como en GLP-1s. Dicho esto, la farmacia contribuyó con casi 50 puntos básicos menos que en el tercer trimestre, lo que refleja el impacto de la Inflation Reduction Act y un cambio acelerado de productos de marca a genéricos que comenzó en enero. La inflación de los alimentos se moderó aún más en el trimestre, bajando aproximadamente 90 puntos básicos en comparación con el Q3, con la deflación de los huevos como un viento en contra significativo, compensado parcialmente por la inflación de la carne de vacuno.

Nuestra tasa de margen bruto FIFO, excluyendo alquiler, depreciación y amortización, y combustible, se mantuvo estable en el cuarto trimestre en comparación con el mismo periodo del año pasado. Este resultado se atribuye principalmente a mejoras en el abastecimiento, menores costes de cadena de suministro y una reducción de la merma, compensados por inversiones en precios y el efecto del mix derivado del crecimiento en las ventas de farmacia, que tienen márgenes más bajos. Cuando proporcionamos nuestras perspectivas para la segunda mitad del año, actualizamos nuestras expectativas de la tasa de margen bruto FIFO, excluyendo combustible y KSP, para que se mantuvieran relativamente estables durante todo el año. Obtuvimos resultados mejores que eso, y nuestra tasa mejoró en la segunda mitad del año, impulsada principalmente por nuestro desempeño en el cuarto trimestre con un mix favorable y mejores resultados en la merma. Para todo el año, excluyendo el efecto de KSP, combustible y partidas de ajuste, mejoramos nuestra tasa en 14 puntos básicos, mientras invertíamos más en precios, lo que refleja el equilibrio que nos enfocamos en alcanzar entre ofrecer valor y mantener la disciplina de márgenes.

El ratio de gastos operativos, generales y administrativos, excluyendo el combustible y partidas de ajuste, aumentó 21 puntos básicos en el cuarto trimestre en comparación con el mismo periodo del año pasado. El incremento en el ratio se debió principalmente al efecto base de las ganancias inmobiliarias de hace un año y a las inversiones en personal para mejorar la experiencia del cliente, compensado parcialmente por menores costes en planes de incentivos y una mayor productividad. Seguimos progresando en la mejora de nuestra estructura de costes y, lo que es más importante, estamos generando ahorros de costes más duraderos, que estamos reinvirtiendo en las tiendas y en la experiencia del cliente para ofrecer un mejor servicio y más valor a los consumidores. Dicho esto, creemos que aún estamos en las etapas iniciales de lo que podemos lograr. El abastecimiento y las compras siguen siendo una oportunidad significativa y, junto con la modernización de nuestras formas de trabajo, vemos un margen sustancial de ahorro de costes por delante.

Nuestro cargo LIFO para el trimestre fue de $11 million en comparación con un cargo LIFO de $30 million el año pasado. En términos anuales, nuestro cargo LIFO fue de $157 million en 2025 frente a los $95 million del año pasado, lo que supuso un viento en contra de $0.07 para el EPS. Esperamos que nuestro cargo LIFO en 2026 sea similar al de 2025. Nuestro beneficio operativo FIFO ajustado en el trimestre fue de $1.2 billion. El EPS ajustado del Q4 fue de $1.28, lo que refleja un crecimiento del 12% respecto al año pasado. Para el año completo, el EPS ajustado fue de $4.85, con un crecimiento del 9%, situándose en el extremo superior de nuestras expectativas de crecimiento a largo plazo.

Los resultados del combustible fueron mejores de lo esperado este trimestre, impulsados por un sólido desempeño del margen de combustible, incluso con la disminución de los volúmenes en galones. La rentabilidad del combustible en el Q4 fue superior a la del año pasado. El combustible sigue siendo una parte importante de nuestra estrategia, fomentando la fidelidad a través de nuestro programa de recompensas de combustible y proporcionando otra fuente de valor para nuestros clientes.

Ahora me gustaría pasar a la asignación de capital y la estrategia financiera. Obtuvimos un sólido flujo de caja libre ajustado de $3.9 billion este trimestre [para el año completo], superando nuestras expectativas. Esto fue impulsado por la solidez de nuestro desempeño operativo, el buen progreso en una serie de iniciativas de capital de trabajo y un calendario de cierre de año favorable. Nuestro balance general sigue siendo saludable, con nuestra ratio de deuda neta sobre EBITDA ajustado todavía por debajo de nuestro rango objetivo a largo plazo. Esto nos otorga la flexibilidad financiera para perseguir inversiones de crecimiento y otras oportunidades para mejorar el valor para el accionista. Con el tiempo, esperamos volver hacia nuestro ratio de apalancamiento objetivo. Durante el año, completamos nuestra autorización de recompra de acciones de $7.5 billion. Esto incluyó un programa de recompra acelerada de acciones de $5 billion, seguido de recompras en el mercado abierto, que completaron nuestra autorización restante en el Q4. En diciembre, nuestra Junta aprobó una autorización adicional de recompra de acciones por $2 billion, y esperamos completar estas recompras para finales del ejercicio fiscal 2026. Nuestro marco de asignación de capital sigue siendo constante. Estamos centrados en invertir en oportunidades donde podamos generar los mayores rendimientos a largo plazo, y mejorar el ROIC sigue siendo una prioridad fundamental. Nos alienta el progreso que estamos realizando en nuestros principales proyectos de tiendas, y nuestras remodelaciones recientes están ofreciendo rendimientos superiores a los esperados. Estas inversiones serán importantes para impulsar la mejora del ROIC a lo largo del tiempo.

Ahora me gustaría compartir nuestras perspectivas para 2026 y analizar los factores clave que conforman nuestra evolución. Esperamos un crecimiento de las ventas idénticas sin combustible en un rango del 1% al 2%. Es importante señalar que la Inflation Reduction Act creará un viento en contra de aproximadamente 130 puntos básicos para las ventas idénticas sin combustible este año, lo que refleja el impacto de los menores tipos de reembolso en medicamentos clave, sin tener impacto en los dólares de beneficio bruto. Excluyendo el impacto de la IRA, esperaríamos un crecimiento de las ventas idénticas sin combustible en un rango del 2.3% al 3.3%. En cuanto a la cadencia trimestral, esperamos que las ventas idénticas sin combustible del Q1 se sitúen cerca del extremo inferior de nuestro rango anual, impulsadas principalmente por la continua deflación del huevo. A medida que este viento en contra disminuya, esperamos que las tendencias de ventas mejoren.

Otras dinámicas a tener en cuenta al analizar el año. Esperamos que la inflación general sea inferior a la de 2025. En la división de Pharmacy, prevemos que el crecimiento de las ventas se modere a dígitos sencillos bajos o medios, lo que refleja el impacto de la Inflation Reduction Act en las tasas de reembolso y el cambio continuo en el mix de productos de marca a genéricos, que actualmente es mayor de lo que hemos visto en el pasado, compensado parcialmente por la continua adopción de GLP-1 y el crecimiento de las recetas. También seguiremos recuperando hogares en ESI, aunque el progreso sigue siendo gradual y no esperamos recuperar totalmente el negocio que perdimos anteriormente. Prevemos que el e-commerce se acelere respecto a las tasas de crecimiento de 2025, con la fortaleza continua en la entrega y el aumento del cumplimiento de pedidos en tiendas a través de nuestros proveedores de entrega externos. Además, mejoraremos nuestro programa de fidelización en 2026. Esto incluye actualizaciones en nuestro programa de recompensas y una renovación de la tarjeta de crédito Kroger, ambos diseñados para profundizar el compromiso del cliente e impulsar una mayor frecuencia de compra en nuestros canales físicos y de e-commerce.

Las ventas totales sin combustible deberían ser ligeramente inferiores a las ventas idénticas sin combustible, lo que refleja un viento en contra de aproximadamente $350 million por el cierre de nuestro centro de cumplimiento en Florida y un viento en contra de $300 million por la venta de Vitacost, compensado parcialmente por la apertura de nuevas tiendas. Esperamos un beneficio operativo FIFO ajustado en un rango de $5 billion a $5.2 billion. Seguiremos impulsando un mayor valor para nuestros clientes invirtiendo en precios, tanto en valor cotidiano como mediante promociones, y esperamos que estas inversiones aumenten en comparación con 2025. También estamos invirtiendo en la experiencia del cliente, especialmente en servicio y horas de mano de obra, para asegurar que nuestras tiendas cuenten con el personal adecuado. Incluso con estas mayores inversiones, esperamos que nuestro margen bruto FIFO, excluyendo combustible y partidas de ajuste, mejore en 2026. Estas inversiones se financiarán mediante el aumento de la productividad y el ahorro de costes.

Esperamos superar nuestros ahorros de costes de 2025 gracias a una mayor contribución de dos áreas, en particular, e-commerce y compras. En e-commerce, reduciremos nuestro coste de servicio al cumplir más pedidos desde las tiendas, más cerca de nuestros clientes, y aprovechando a nuestros proveedores de entrega externos. En compras, nos estamos centrando tanto en el coste de los bienes vendidos como en los bienes no destinados a la reventa con un nivel de intensidad que refleja la magnitud de la oportunidad. En Fresh imports, marcas nacionales y Our Brands, estamos renegociando acuerdos con proveedores, acudiendo directamente cuando históricamente hemos utilizado intermediarios y asegurando que cada dólar del poder de compra de Kroger trabaje para nosotros y para nuestros clientes. Los ahorros que generamos se traducen directamente en precios más bajos para nuestros clientes. Contamos con equipos dedicados centrados en estas áreas y confiamos en nuestra capacidad para obtener resultados.

Nuestro negocio de Media obtuvo resultados sólidos en 2025 y esperamos aprovechar ese impulso. Nuestros equipos de merchandising y Media están trabajando de forma más colaborativa, lo que está mejorando la calidad de nuestras activaciones y los resultados para las marcas. En 2025, nuestros negocios de beneficios alternativos, que incluyen Media, Kroger Personal Finance e Insights, generaron $1.5 billion en beneficio operativo, y esperamos que Media registre un crecimiento de doble dígito en 2026.

Para apoyar nuestros esfuerzos de modernización, estamos lanzando el Kroger Global Capability Center. Esta iniciativa está diseñada para agilizar la toma de decisiones, mejorar la productividad y aumentar la velocidad con la que ejecutamos en nombre de nuestros clientes. Complementa el trabajo que ya se está llevando a cabo en toda la organización para modernizar nuestra forma de operar. El trabajo ya ha comenzado y progresa con rapidez. Esperamos beneficios modestos en 2026, con beneficios más significativos previstos para 2027 y 2028.

Pasando a la asignación de capital. Continuaremos manteniendo un enfoque disciplinado centrado en el valor para el accionista a largo plazo. Prevemos unos gastos de capital de $3.8 billion a $4 billion, con un aumento en las inversiones para el crecimiento de nuevas tiendas. Estas nuevas ubicaciones son inversiones estratégicas en nuestro futuro. Siguen una curva de maduración natural. Lleva tiempo generar reconocimiento entre los clientes, establecer patrones de tráfico y alcanzar la rentabilidad. En los primeros meses, absorbimos los costes de puesta en marcha y el aumento de los gastos de personal a medida que reforzamos las plantillas e invertimos en formación. Esto es algo previsto y refleja el mismo enfoque disciplinado que hemos ejecutado con éxito durante muchos años. Estas tiendas impulsarán el crecimiento del volumen, ampliarán nuestra base de clientes y fortalecerán nuestra presencia en mercados clave. Confiamos en que generarán rendimientos significativos a largo plazo. Como parte de nuestra estrategia de nuevas tiendas, también estamos probando diferentes formatos y aportando ideas frescas a la experiencia en la tienda. Eso significa evaluar nuevos conceptos, asegurándonos de que cada elemento de la tienda sea relevante, productivo y esté alineado con la forma en que los clientes quieren comprar hoy en día.

Más allá de las nuevas tiendas, nuestras inversiones de capital respaldarán la tecnología y la IA, sectores en los que estamos invirtiendo agresivamente. Estas inversiones cumplen dos objetivos: mejorar la experiencia del cliente e impulsar la productividad en toda la compañía. Este año, vamos a introducir el 'Agentic AI shopping' para nuestros clientes, lo que les ayudará a descubrir artículos, crear cestas de la compra, planificar comidas y ajustarse a sus presupuestos, todo de forma personalizada. También estamos invirtiendo en la modernización de la cadena de suministro, con mayor automatización y una capacidad ampliada. Asimismo, seguiremos invirtiendo en nuestras remodelaciones para garantizar que nuestras tiendas ofrezcan una experiencia consistentemente sólida.

Prevemos un flujo de caja libre ajustado de $2.7 billion a $2.9 billion y un beneficio neto ajustado por acción diluida de $5.10 a $5.30. Ahora cedo la palabra a Greg.

Gracias, David, y buenos días a todos. Estoy entusiasmado de estar aquí y agradecido por la oportunidad de liderar esta gran compañía. Ha pasado aproximadamente un mes desde que empecé y he dedicado ese tiempo a conocer Kroger de principio a fin. He estado pasando tiempo con Ron y el equipo directivo, manteniendo conversaciones individuales con líderes de toda la organización y visitando tiendas, centros de distribución e instalaciones de fabricación. Y, lo que es más importante, observando también cómo compran nuestros clientes. He comenzado a trabajar con el equipo para revisar nuestro plan estratégico, y compartiré más detalles a medida que avance ese trabajo.

Lo que he visto hasta ahora ha reforzado mi convicción de que Kroger posee fortalezas tremendas sobre las cuales construir. Tenemos una base de clientes leales, asociados dedicados, una sólida red de tiendas y un impulso real en áreas como Fresh, e-commerce y Our Brands. También me ha impresionado la energía que he visto en las tiendas, con asociados que se apropian de su trabajo y se enorgullecen de atender a los clientes. El equipo ha realizado un trabajo excelente, especialmente durante el último año, para fortalecer el negocio. Mi enfoque se centra en cómo operativizar nuestra estrategia para hacernos aún mejores.

Todo empieza con la parte superior del estado de resultados. Necesitamos que las ventas crezcan con mayor rapidez. Y, según mi experiencia, eso se reduce a ofrecer a los clientes un motivo convincente para comprar con nosotros, ofreciendo un gran valor, excelentes productos y una gran experiencia. El precio es una parte importante de esa ecuación. Los clientes deben confiar en que están obteniendo un trato justo cada vez que entran en nuestras tiendas. Hemos progresado en materia de precios y quiero seguir presionando eliminando costes improductivos del negocio, invirtiendo en valor cotidiano, afinando nuestras promociones y asegurándonos de que los clientes vean y sientan la diferencia cuando compran con nosotros. Cuando se combinan precios competitivos con una sección de productos frescos sólida y una tienda bien gestionada, se impulsa la afluencia de clientes, aumenta el ticket medio y se gana cuota de mercado. Eso es lo que quiero acelerar en Kroger.

He desarrollado mi carrera en el sector minorista de alimentación y gestionar tiendas excelentes es la forma de lograrlo. Se trata de ofrecer una gran experiencia de forma constante en cada tienda y en cada visita, ya sea comprando en la tienda o en línea. Los productos frescos son un buen ejemplo. Los clientes desarrollan una impresión duradera basada en la calidad de los alimentos frescos, lo cual es increíblemente importante a medida que aceleramos el e-commerce; si hacemos esto bien, nos ganaremos su confianza. Mi enfoque será continuar mejorando la ejecución y asegurar que nuestros asociados tengan las herramientas y el apoyo que necesitan para atender bien a los clientes.

Para invertir de forma más agresiva en la experiencia del cliente, tenemos que ser disciplinados y agresivos con los costes. Veo una oportunidad significativa aquí, y vamos a por cada dólar de margen disponible en todo el negocio. Parte de ello consiste en comprar mejor, mejorando la forma en que nos abastecemos y adquirimos productos. Y otra parte consiste en mejorar la productividad mediante la optimización de procesos y la modernización de nuestras formas de trabajo. Los ahorros que generemos se reinvertirán directamente en precios más bajos y un mejor servicio para nuestros clientes. Así es como financiaremos nuestro crecimiento.

Los clientes buscan comodidad y cada vez compran más alimentos en línea. Tenemos los activos para satisfacer esa demanda y el e-commerce es un área de enfoque clave para nosotros. Hemos convertido esto en un negocio de más de $16 billion con 7 trimestres consecutivos de crecimiento de doble dígito. Existe una base sólida, pero necesitamos acelerarla. Nuestras tiendas son fundamentales para la forma en que atendemos a los clientes en línea. Nuestro renovado modelo híbrido de cumplimiento, que aprovecha mejor las tiendas y los proveedores de entrega como Instacart, DoorDash y Uber Eats, nos posiciona para acelerar el crecimiento y alcanzar la rentabilidad el próximo año. Al utilizar nuestras tiendas como centros de cumplimiento, acercamos el inventario a los clientes, reducimos los costes de última milla y ofrecemos la rapidez y comodidad que los clientes buscan.

Nuestro negocio de Media está estrechamente vinculado a este impulso del e-commerce. Tenemos los datos, tenemos las relaciones con los clientes y tenemos la plataforma. A medida que el e-commerce crece y nuestras capacidades digitales se expanden, vemos un largo camino por delante para acelerar el crecimiento.

Mi objetivo es lograr todo esto protegiendo nuestros márgenes. Las inversiones que estamos realizando en precios y en la experiencia del cliente se financian mediante los ahorros de costes y las eficiencias que he descrito, así como por el crecimiento en Media. Esa disciplina es esencial. Impulsaremos los ingresos y ganaremos cuota de mercado, invertiremos en el cliente y generaremos valor a largo plazo para los accionistas. Llevo mucho tiempo en el sector de la alimentación minorista y sé cómo debe ser un buen negocio. Todo empieza con el cliente. Se basa en una ejecución sólida tanto en nuestras tiendas como en el canal online. Y requiere un equipo que quiera ganar y esté dispuesto a actuar con rapidez. Eso es lo que me da confianza. Kroger tiene todos los ingredientes para ganar, y mi trabajo es integrarlo todo. Ahora abriremos la sesión de preguntas.

[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta de hoy es de Krisztina Katai, de Deutsche Bank.

Bienvenido, Greg, a la familia Kroger. Quería centrarme en su valoración inicial. Obviamente, ha hecho hincapié en la necesidad de acelerar el crecimiento de las ventas. Ha hablado de ofrecer un gran valor. Así que, más allá de las inversiones en precios, ¿podría profundizar un poco en las iniciativas o los cambios estratégicos que prevé para acelerar significativamente el crecimiento de los ingresos?

Y pensamos en un entorno que podría debilitarse o ser más intensivo en precios, protegiendo el margen que mencionó. ¿Cuánto margen de mejora ve para seguir optimizando el abastecimiento y las compras?

Mire, Krisztina, ciertamente es muy pronto para mí. Estoy apenas en mi cuarta semana aquí. Lo que sí diría es que la base que Ron y el equipo han construido es increíblemente sólida. Por tanto, las decisiones que se han tomado, especialmente en el último año, nos posicionan favorablemente.

¿Necesitamos hacer más en cuanto a precios? Sin duda. Pero ya se está trabajando en ello. Necesito dedicar más tiempo a analizar los cálculos que hay detrás.

Pero, como ha señalado David en sus comentarios, vemos oportunidades. Vemos oportunidades en el coste de ventas. Vemos oportunidades en mejorar la gestión de las importaciones. Vemos oportunidades en el centro de capacidades de Kroger. Y luego estarán las habituales relacionadas con la merma y otras áreas del negocio en las que podemos profundizar.

Así pues, mientras trabajo en esto durante los próximos 90 o 100 días, lo estoy haciendo en estrecha colaboración con el equipo. Consolidaremos todo esto para ver cómo resultan las cifras y, en el momento oportuno antes de que termine el año, compartiremos con vosotros algunos detalles concretos.

Además de esto, conocemos las fortalezas inherentes que tenemos en el negocio. Tenemos un excelente negocio de productos frescos. Debemos asegurarnos de que sea constante en cada tienda y cada día. Sabemos que tenemos un gran negocio de marcas propias. Sabemos que podemos acelerar el e-commerce, y las decisiones que han tomado Ron y el equipo nos sitúan en una posición excelente. A medida que se acelere eso, también se podrá acelerar Kroger Precision Marketing.

Mirad, tras 3.5 semanas, todavía estoy haciendo mucha tarea, pero me siento optimista respecto a lo que tenemos por delante. Así que tenemos mucho margen de crecimiento.

Excelente. Y si pudiera hacer una pregunta de seguimiento. Me refiero a que han creado un nuevo puesto dedicado a la IA. ¿Podría hablar, en términos de Kroger en su conjunto, sobre dos o tres objetivos cuantificables específicos para el impacto de la IA en la experiencia del cliente y la productividad que esperan alcanzar en los próximos 12 a 24 meses?

Krisztina, habla David. Permíteme responder yo. Mira, vemos la IA como una gran oportunidad y es un área que nos entusiasma. Obviamente, Ron mencionó en sus comentarios el nombramiento de Milen para liderar este trabajo. Y creo que eso es una declaración contundente sobre la seriedad con la que nos estamos tomando esto. Contamos con una inversión significativa para 2026 y años posteriores destinada a asegurar que logremos capitalizar esta oportunidad.

Lo que diría es que, al igual que muchas otras empresas, estamos en las etapas iniciales. Hemos logrado avances importantes, pero aún nos queda mucho por hacer. Y creo que ya tenemos algunos puntos de prueba positivos que están surgiendo de nuestro trabajo. Si observas áreas como las operaciones, algunos de los resultados en la reducción de mermas que habéis visto en nosotros están impulsados por la tecnología y la IA. Y esa es un área en la que espero que sigamos invirtiendo.

En el ámbito del personal, disponemos de herramientas muy buenas que están mejorando la experiencia del empleado, ayudándonos a gestionar mejor la mano de obra y a optimizar la programación de turnos.

Y creo que, por supuesto, también está el 'Agentic shopping'. Ya tenemos nuestro propio asistente de compras digital activo en algunas divisiones. Está en la plataforma de Kroger y lo ampliaremos a todas las divisiones a finales de este año. Obviamente, hemos anunciado la alianza con Google. Y creo que vendrán muchas más novedades en el ámbito de la IA de agentes, aprovechando las ventajas que tenemos en calidad, frescura, etcétera.

Creo que un gran área de enfoque para nosotros, con algunos buenos puntos de prueba iniciales, son las inversiones organizativas y fundacionales que estamos realizando, las cuales son sumamente críticas y vendrán muchas más, tanto en cuanto a la experiencia del cliente como en lo que yo llamaría la experiencia de productividad.

Nuestra siguiente pregunta es de Michael Lasser, de UBS.

Bienvenido de nuevo, Greg. Mi primera pregunta es: ¿podría contextualizar el nivel de inversión en términos absolutos que se realizó en el cuarto trimestre para estabilizar la cuota de mercado?

¿Cómo influye eso en la forma en que van a invertir durante los próximos trimestres? ¿Y cómo equilibran esta necesidad de mejorar la percepción de valor sin provocar una respuesta de sus competidores orientados al descuento que resulte en una carrera hacia el abismo en términos de rentabilidad?

Michael, soy David. Permíteme responder a esa. Creo que, como hemos estado comentando, la percepción de valor y el cierre de las brechas de precios han sido una prioridad importante para nosotros durante todo el año. Hemos sido deliberados al invertir en promociones, ofreciendo a los consumidores formas de optimizar sus presupuestos. Y al elaborar nuestros planes para 2026, fue un área de enfoque muy, muy deliberada para nosotros: necesitábamos hacer más. Por lo tanto, aunque estamos progresando en las brechas de precios cotidianos y en lo que llamamos la brecha de precio total, es un área en la que sabemos que debemos ser más competitivos. Así que, al pensar en el próximo año, es un área en la que, sinceramente, hemos destinado más dólares de los que hemos destinado realmente en los últimos años. Pero lo hemos hecho y nos vamos a centrar en esto, actuando de una manera muy deliberada para equilibrar los márgenes.

Como mencioné en mis comentarios preparados y como Greg ya ha adelantado, vemos una gran oportunidad para optimizar la estructura de costes del negocio. Y al pensar en el futuro, nuestro objetivo es poder tomar esos costes improductivos y, en primer lugar, reinvertirlos tanto en la política de precios como en la experiencia en tienda, manteniendo al mismo tiempo el equilibrio de los márgenes.

Respecto a lo que comenta sobre la respuesta de la competencia, para ser francos, nos centramos en lo que podemos controlar. No estamos interesados en iniciar guerras de precios, pero sabemos que queremos asegurarnos de que cuando los consumidores entren en una tienda Kroger o en cualquiera de nuestras marcas, encuentren buenos precios asequibles. Así es como lo planteamos.

Y Michael, permíteme añadir algo brevemente. Como imaginarás, monitorizamos a nuestros competidores constantemente y, desde luego, les respetamos. Pero si observas nuestras tendencias de cuota de mercado, hemos mejorado la cuota durante 5 trimestres consecutivos, y estamos contentos de que se hayan vuelto positivas en enero.

Y como dije antes en esta llamada, esto no es un juego de suma cero. En Kroger, aprovechamos nuestras fortalezas, ya sean las categorías de productos frescos, nuestras marcas propias o nuestros profundos datos de primera mano, así como nuestro creciente negocio omnicanal, con el e-commerce creciendo un 20% el trimestre pasado. Y estas no son cosas fáciles de replicar rápidamente.

Y cuando analizas nuestro enfoque, el objetivo es ser un minorista de alimentación local constante y de confianza, ya sea que el cliente compre en tienda o en línea. Greg lo expresó muy bien recientemente: queremos ser la mejor versión posible de Kroger.

Entendido. Muy útil. Mi pregunta de seguimiento es sobre las perspectivas del free cash flow. Su CapEx va a ser similar al del año pasado. El free cash flow va a disminuir un poco. Así que, ¿podría explicar las variables que intervienen en esto?

Y b, ¿cómo será la distribución del CapEx? Con más tiendas nuevas, ¿cuánto se invertirá en la cadena de suministro y en el negocio digital para seguir siendo competitivos, especialmente dado que dependen de algunos de estos proveedores externos para obtener una mayor cuota de mercado incremental en el ámbito digital?

Sí, Michael, permíteme responder a eso. En cuanto al guidance de free cash flow, permíteme comentar primero sobre la cifra de flujo de caja que obtuvimos este año. Me refiero a que obtuvimos un desempeño de flujo de caja realmente, realmente sólido en 2025, que superó las expectativas. La forma en que yo caracterizaría ese exceso de resultados se divide, por así decirlo, en dos categorías.

En primer lugar, hemos estado trabajando en una serie de iniciativas de capital de trabajo en torno a AP, AR y en las partidas habituales que uno esperaría. Y, sinceramente, nos fue muy bien con ellas. Por lo tanto, estamos muy, muy orgullosos de esos resultados. Y, para ser francos, será un área de enfoque de cara a 2026 y años posteriores. Pero hay otra categoría en la que tuvimos una serie de partidas relacionadas con el calendario que, al elaborar el guidance y los planes para 2026, no creemos que vayamos a poder compensar. Por lo tanto, se revertirán efectivamente, lo que ha influido en el rango de guidance que hemos ofrecido.

Sobre el CapEx, hemos dedicado mucho tiempo a nuestro CapEx, asegurándonos de priorizar las inversiones en las áreas correctas. El gran área que realmente aumenta interanual es, sinceramente, nuestro programa de tiendas, tanto en nuevas aperturas como en remodelaciones. Y era importante para nosotros asegurarnos de contar con el nivel de inversión adecuado para ello. Pero realizamos un ejercicio de priorización muy, muy profundo frente a todas las demás áreas.

Y diría que la mayor área en la que creo que hemos podido optimizar es lo que llamamos CapEx de mantenimiento para la operativa del negocio. Creo que tenemos la oportunidad de optimizar tanto los rendimientos como de reducir ciertos gastos en los que, sinceramente, no era necesario invertir. Esto no significa que no estemos haciendo lo correcto o que no estemos invirtiendo en las áreas adecuadas, pero hemos podido optimizar esa área o gasto asegurándonos de realizar la inversión correcta en tiendas, cadena de suministro y e-commerce. Así que espero que esto les dé una buena idea de la composición y de las decisiones de prioridad que hemos tomado.

Nuestra siguiente pregunta es de Leah Jordan, de Goldman Sachs.

Enhorabuena, Greg, por tu nuevo cargo. Empezaré con mi primera pregunta. Sé que es pronto y que todavía estás analizando el negocio. Pero, ¿podrías darnos más detalles sobre las oportunidades que ves en cuanto a la experiencia en tienda? ¿Algún detalle sobre posibles oportunidades para acelerar las remodelaciones o sobre cómo estás planteando las horas de mano de obra?

Sí, claro. Es muy pronto todavía. Creo que solo he estado en tiendas tres días. He visitado una de las plantas de fabricación y también un centro de distribución. Así que necesito un poco más de tiempo para conocer el negocio. Estoy saliendo a terreno, obviamente, siempre que puedo. Y está claro que muchas de las tiendas que estoy visitando en este momento son probablemente visitas anunciadas y la gente espera mi llegada. Por tanto, no voy a ver necesariamente la realidad sin filtros de Kroger en este momento, pero eso sucederá.

Miren, me gusta el hecho de que estemos en el negocio de los supermercados. Me gusta que estemos centrados principalmente en el negocio de la alimentación. Cuando entro en tiendas con una superficie de ventas de 50,000 square feet, 70,000 square feet o 90,000 square feet, me gustan. Creo que funcionan muy bien. Los marketplaces también, pero estamos en el negocio de la alimentación. Y, por lo general, cuando lo hacemos bien, nos basamos en una oferta de productos frescos bastante buena, ya sea en frutas y verduras, carne, panadería, charcutería o pescadería, junto con un surtido de alimentación muy extenso. Algunos podrían argumentar que, en ciertos casos, es demasiado extenso. Pero es pronto todavía; iremos trabajando en ello.

Nuestras marcas son potentes y hemos observado su crecimiento. Al empezar a integrar todo esto, me gusta la ventaja competitiva que veo en Kroger y sus marcas asociadas. Pero seamos claros, apenas comienzo mi cuarta semana y solo he visitado 3 días, además de 1 DC y una planta de fabricación. Pero me gusta lo que estoy viendo y veo mucho potencial de mejora.

Ahora, lo obvio, que ya hemos mencionado en la llamada, es que tenemos que seguir trabajando en el precio. Parte del enfoque que voy a mantener durante estos próximos 100 días será trabajar con Ron, David, Mary Ellen y [ Gia ], con todo el equipo. Tiene que ser un esfuerzo conjunto.

¿Qué más necesitamos hacer para ponernos en marcha? Porque, al fin y al cabo, ¿cómo se define el éxito? Se define vendiendo más unidades. Se define ganando cuota de mercado, lo que se traduce en mejores ventas idénticas o comp sales. Y hemos logrado buenos avances. Creo que Ron y el equipo, como dije, han hecho un gran trabajo generando impulso. Mi trabajo ahora es ver si podemos operativizar eso y movernos aún más rápido.

Pero en cuanto a los aspectos básicos, me gusta lo que veo. No creo que se trate de que Kroger plantee una estrategia completamente diferente. Creo que tenemos una buena estrategia. Se trata de ejecutarla bien y de movernos más rápido. Esas son las cosas que me llaman la atención tras 24 o 25 días.

Eso es muy útil y esperamos con interés ver los resultados. Quizá solo una breve pregunta de seguimiento para David sobre el guidance. Para el guidance de ventas ID, ¿podría darnos más detalles sobre sus supuestos implícitos al considerar los factores impulso a medida que avance el año, especialmente en torno al tonelaje y la cuota de mercado, dados los comentarios de Greg?

De sus comentarios anteriores me quedé con la idea de que, una vez superado el 1Q, el factor principal es la inflación, pero ¿hay algo más que quiera destacar?

Sí. Quiero decir, creo que la inflación, Leah, es algo más moderada que el año pasado. Así que, permíteme hablar de las unidades, que creo que es el fondo de tu pregunta.

Obviamente, como acaba de decir Greg, el crecimiento de las unidades es crítico. Y mejorar es una gran prioridad para nosotros. Al analizar el año pasado, vimos una mejora secuencial a medida que avanzaba el año, y el Q4 fue nuestro mejor trimestre en términos de unidades. No obstante, las unidades siguen ligeramente a la baja.

Por tanto, al pensar en el ritmo para el próximo año, la prioridad es seguir mejorando trimestre tras trimestre. Nuestras expectativas son que seguiremos viendo unidades negativas en la primera mitad del año. Pero a medida que avancemos secuencialmente en el resto del año, gracias a una combinación de nuestras inversiones en precios, que se intensificarán, la apertura de nuevas tiendas y el crecimiento acelerado del e-commerce, existe la posibilidad de que entremos en terreno más favorable en cuanto a unidades. Espero que esto les dé una idea del ritmo que seguiremos durante el año.

Nuestra siguiente pregunta es de Simeon Gutman, de Morgan Stanley. Así que, Greg, es pronto.

Greg, es pronto. Mencionaste que saliste hace unas semanas. Genial. Quiero profundizar en esta idea de la autofinanciación. Parece ser un objetivo. Tengo curiosidad por saber qué tan innegociable es, es decir, ¿es la única forma en la que estás planteando el negocio? ¿O te reservas el derecho, tras dedicar tiempo a revisar los planes y el negocio, de decidir si el nivel de ahorro es proporcional al valor que quieres alcanzar?

Es una buena pregunta, Simeon, y una que obviamente me he estado haciendo a mí mismo. Cuando redactas este tipo de cosas en el guion, tienes que sentirte razonablemente cómodo. Te diría que, en este momento, tengo cierto grado de confianza en que lo que he visto indica que seremos capaces de lograrlo.

Creo que lo que probablemente te viene a la mente es 2014 y Walmart. En 2014, en Walmart, pagábamos, creo, unos $7.63 la hora, y estábamos perdiendo a muchos de nuestros asociados. Así que sabía que tendríamos que hacer algo para solucionar eso. Sabía que teníamos mucho trabajo por delante en el área de productos frescos y que queríamos lanzar la compra de comestibles online. Eso requeriría cierta inversión. Sabía que tendríamos que intervenir y realizar remodelaciones y ese tipo de cosas. Así que, hace unos 10 años, formé una visión de lo que sería necesario.

Obviamente, he podido ponerme al día lo más rápido posible aquí con Ron, David y el equipo. No se han quedado de brazos cruzados. Han estado trabajando duro y han tomado, creo, algunas decisiones muy acertadas con respecto a Ocado, a la puesta en marcha de nuevas tiendas y a la reanudación de las remodelaciones. Así que me incorporo a un negocio que tiene unos buenos cimientos, y estoy muy agradecido por ello.

Y mi visión inicial, cuando analizo aspectos como las importaciones —y en Kroger no solemos importar mucho de forma directa—. Somos un negocio grande, de $150 billion. Por tanto, necesitamos empezar a cambiar nuestro enfoque y comenzar a ir directamente a la fuente. Por lo general, en cualquier negocio en el que he estado, Simeon, hay oportunidades en torno al COGS, y mi sensación es que en este negocio no es muy diferente.

Ya he recorrido 2.5 de las 4 oficinas que tenemos en Cincinnati, planta por planta, hablando con cada asociado que esté en condiciones. Me quedan unas 6 plantas más por recorrer en esta oficina y un edificio más, pero ya he terminado otro edificio, la mayor parte de esta y todo 84.51°. Además de lo que estamos haciendo en el Kroger Capability Center, podemos seguir analizando cómo reducir costes. Pero tenemos que entrar en ese Kroger Capability Center, y debemos hacerlo de una forma razonablemente seria, sensata pero seria, y ejecutar.

Así que, tras unos 20 días, estoy aquí sentado y digo: "estoy conforme con lo que he dicho en el guion". Y, por supuesto, sabremos mucho más durante los próximos 90 o 100 días y, a medida que lo hagamos, mi compromiso, el de David y el de Ron es que vamos a presentárselo y compartir con ustedes lo que tenemos en mente, y eso ocurrirá mucho antes de que termine el año. Pero, en esta etapa, me siento tranquilo.

Y el seguimiento es: si analizamos la mejora de la cuota a lo largo del año, que culminó en ganancias de cuota en el Q4, ¿es resultado del e-commerce o de las tiendas? Es decir, creo que nos es indiferente. ¿Y hay alguna categoría en particular en la que se haya concentrado? ¿Podría hablar sobre la evolución a lo largo del año?

Sí. Simeon, habla David. Solo para aclarar, no ganamos cuota en el Q4. Seguimos perdiendo cuota en el Q4, y fue una especie de... ganamos cuota en el periodo 13. Solo quiero aclarar eso.

En cuanto a las categorías en las que, en mi opinión, nos fue algo mejor en relación con las tendencias que habíamos observado, nos fue mejor en áreas como carne y pescadería, especialmente la carne; esa fue un área. Nos fue sustancialmente mejor en la sección de charcutería y en panadería. Esas fueron probablemente las dos grandes áreas que destacaron. Y creo que la carne, en particular, fue un área en la que realizamos inversiones deliberadas, dada la inflación que afrontan los consumidores, para impulsar las unidades.

La tasa de abandono en la categoría de alimentación fue mejor.

Sí. Nuestra siguiente pregunta es de Michael Montani, de Evercore ISI.

Enhorabuena. Me sumo a lo dicho por Greg. Es un placer tenerte de vuelta. Si me lo permites, tengo una pregunta para David y luego una pregunta de seguimiento para Greg. Para empezar con David, ¿podrías hablarnos un poco sobre la cadencia trimestral que prevés para el EPS en relación con las expectativas del mercado? En el 1Q, mencionaste que las comparativas podrían situarse en el extremo inferior. ¿Significa eso que debemos analizar de forma proporcional el crecimiento de los beneficios, que en ese caso es del 13%?

Y, ¿alguna previsión sobre el margen bruto para el año en relación con los gastos generales y administrativos (G&A)?

Y la pregunta de seguimiento para Greg era simplemente si crees que, de cara a los próximos años, teniendo competidores que destacan por ganar en precio y otros por la entrega a domicilio, cuál será el sello distintivo de Kroger que os permita no solo competir, sino realmente ganar en volumen de unidades a largo plazo.

Permítanme responder a esa primera pregunta. Creo que el único trimestre sobre el que hemos dado perspectivas específicas más allá del año completo es el primer trimestre. Por tanto, esperamos que las ventas de ID se sitúen en la parte baja de nuestro rango de guidance anual. Concretamente, esto se debe principalmente a los vientos en contra que estamos sufriendo al comparar con el periodo de las eggs. Creo que el ritmo en el primer trimestre está impulsado primordialmente por ese factor.

Creo que, al analizar el margen bruto, verán algo similar. Nuestro margen bruto será más bajo en el cuarto trimestre, de nuevo, como resultado de parte de esa deflación de las eggs que estamos observando, y luego se mantendrá ampliamente constante durante el año. Pero para que quede claro, seguirá siendo positivo; seguirá siendo positivo en el primer trimestre, aunque ligeramente por debajo de las expectativas anuales.

Y, por último, creo que el EPS guidance, o el EPS, será también ligeramente más bajo, hacia la parte inferior del rango, en el primer trimestre, y luego se mantendrá bastante constante a medida que avance el año.

Gracias, David. Michael, en cuanto a la segunda parte de tu pregunta, supongo que hay 5 cosas que me vienen a la mente sobre por qué estoy entusiasmado. De hecho, creo que tengo el mejor trabajo en el sector retail del planeta. Empezaría diciendo, y haciendo eco del punto que mencionó Ron, que se trata de ser la mejor versión de Kroger que podamos ser. No se trata de intentar ser alguien más. Y lo que me gusta de Kroger, supongo, son 5 cosas.

Me gusta el hecho de que tenemos un negocio que está bastante bien consolidado en productos frescos. Tenemos un negocio que puede ser muy cómodo y rápido para los compradores, por el tamaño de nuestras tiendas y su ubicación. Me gusta el hecho de que, mientras trabajamos duro para ser asequibles, los clientes tendrán capacidad de elección. Pueden ir a un discounter de precios muy bajos y no encontrar tanto surtido, o quizás no encontrar productos frescos de la misma calidad, o pueden ir a Kroger o a una marca de Kroger y tendrán una mejor experiencia. Y para ellos, eso representará un mejor valor porque somos asequibles.

Me gusta el hecho de que tengamos presencia local. Obviamente, tras poco más de 20 días, no he recorrido todo el país, pero conozco algo al respecto. He estado por todas partes en Estados Unidos anteriormente. Y me gusta que Kroger tenga diferentes marcas y sea percibida como una empresa local en la comunidad. Por último, tras haber pasado algo de tiempo en 84.51° y ver lo que podemos hacer allí y el nivel de la gente, me gusta que podamos ofrecer un trato bastante personalizado.

Y al pensar en lo digital y hacia dónde se dirige, y ya tuvimos la pregunta sobre IA anteriormente, me gusta que podamos estar ahí para ustedes. Podemos ofrecer cosas a los clientes que sean específicas para cada uno de ellos. Así que estoy muy entusiasmado con el posicionamiento del negocio. Creo que es un gran negocio. Seremos la mejor versión posible de Kroger.

Nuestra siguiente pregunta es de Ed Kelly, de Wells Fargo.

Bienvenido, Greg. Quería preguntarte, pensando en la fijación de precios y en las brechas de precios, dado que hoy se ha hablado mucho sobre la inversión en precios. Creo que Kroger ha sostenido históricamente que no es necesario estar por encima de Walmart, sino simplemente estar lo suficientemente cerca para ganar gracias a otras ventajas competitivas. ¿Podrías hablarnos de cuál es la brecha actual y hacia dónde crees que debería dirigirse?

Y específicamente para ti, Greg, mi pregunta de visión general es que creo que existen muchos ahorros de costes que se pueden alcanzar en el negocio. Quieres mantener un enfoque equilibrado, pero el sector se está moviendo rápidamente. ¿Estáis avanzando con la suficiente rapidez con estas iniciativas? O, mejor dicho, ¿por qué no ir más rápido?

Ed, soy David. Permíteme responder inicialmente y luego quizás le pida a Greg que intervenga para profundizar en los principios básicos. Creo que cuando analizamos los diferenciales de precios respecto a la competencia, tenemos en cuenta varios factores. En primer lugar, lo analizamos desde la perspectiva de cada producto. Hay ciertos artículos en los que queremos asegurarnos de estar al mismo nivel que la competencia. Y luego hay otros artículos en los que, por filosofía, consideramos que está bien operar con un determinado diferencial.

También lo analizamos desde... obviamente realizamos un seguimiento diario de los diferenciales de precios, es decir, de los productos sin promoción. Pero, dado que somos un minorista de precios altos y bajos (high-low), también es muy, muy importante analizar el conjunto total. Hemos visto una mejora en este sentido a lo largo del año. Por eso vamos a destinar una cantidad significativa de dinero a esto el próximo año, porque queremos asegurarnos de que los consumidores sigan obteniendo un buen valor, tanto en su día a día como en el análisis global de las promociones.

Así que, escucha, creo que nuestro objetivo, como has dicho, no es necesariamente estar al mismo nivel que la competencia todos los días, pero hay un conjunto determinado de artículos que son importantes desde la perspectiva de la cesta de la compra y en los que sí necesitamos estar al mismo nivel que la competencia.

Creo que la otra cuestión, Ed, que es realmente importante para nosotros y que escuchamos constantemente de nuestros consumidores, es la simplicidad. Una de las cosas que nos dicen los consumidores es: "Oye, es muy complicado saber si estoy obteniendo el mejor precio en Kroger" debido a la forma en que se estructuran algunas de nuestras ofertas. Por ello, también estamos trabajando para asegurar que estructuramos nuestras ofertas de una manera más sencilla, de modo que obtengan buenos precios y puedan entenderlos.

Y eso es realmente importante porque no solo importa el precio y el valor que obtienen, sino también la percepción de ese valor. Y creo que existen muchos argumentos para sugerir que la percepción del precio es tan importante como el precio en sí mismo. Esos son nuestros ámbitos de enfoque, y no sé si Greg o Ron quieren añadir algo.

Mire, creo que lo ha dicho extremadamente bien. Es una combinación de algunos KPIs y también de asegurarnos de que la cesta de la compra llegue a donde necesitamos que esté. Además, existen ciertos factores de valor añadido al comprar en Kroger que significan que no es necesario igualar los precios de Aldi o de cualquier otro en cada uno de los puntos de precio. El cliente calcula cuál es la ecuación de valor y nuestro trabajo es asegurarnos de cumplir con ello.

Excelente pregunta sobre la velocidad. Y ya lo he mencionado un par de veces, pero me incorporo a un negocio donde Ron, David y el equipo ya han logrado un cambio de impulso en la organización. Ya se ha trabajado mucho durante el último año en materia de precios. Se ha trabajado mucho en la ejecución en tienda. Se ha trabajado mucho en torno al e-commerce. Y estas han sido decisiones muy difíciles pero importantes.

Hay trabajo en marcha para acelerar la expansión de la presencia en tiendas. Se ha trabajado en la desinversión de activos no estratégicos y, por supuesto, en algunos nombramientos de liderazgo acertados; no los míos, sino otros nombramientos positivos en la empresa. Así que soy muy consciente de que se gana 1 punto por hablar y 9 por actuar.

Y parte de lo que haremos en los próximos 90 o 100 días es trabajar intensamente ahora para tomar la estrategia que tenemos y desarrollarla aún más, para luego asegurarnos de que los cálculos sean correctos y estemos cómodos con ellos. Hablaremos de ello con Ron y el Consejo en detalle. Después, nos aseguraremos de tenerlo todo perfectamente organizado internamente con nuestro propio equipo. Y entonces contaremos con las personas necesarias para ejecutar esto con rapidez. Y eso va a ser importante.

Tiene razón en que nuestros competidores no se quedan quietos. En este momento, están recorriendo esa pista a un ritmo bastante bueno. No solo tenemos que alcanzar el ritmo al que ellos van, sino que en realidad tenemos que aprender a ir más rápido para poder recuperar la ventaja que ellos nos sacaron. Espero con interés ese desafío. Nunca he estado más entusiasmado con la oportunidad. Y creo que tenemos los activos, y lo más importante, el talento humano para lograrlo.

Y Ed, solo quería añadir un detalle: nuestras investigaciones indican que los clientes buscan realmente valor, y cada cliente lo define de forma ligeramente distinta. Obviamente, los programas de recompensas forman parte de nuestra oferta, pero ya sean categorías de productos frescos, el estado de las tiendas o un excelente servicio, todos esos elementos entran en la ecuación. Creo que es algo más que solo el precio.

Nuestra siguiente pregunta es de Robert Ohmes, de Bank of America.

Greg, enhorabuena. Espero volver a verte pronto. Y quizás para David y Ron, la... en realidad, dos preguntas.

La primera es sobre la aceleración del e-commerce. Sé que aún es pronto, pero ¿hay algún otro impulsor más allá de DoorDash y Uber Eats? Me refiero a si hay otras cosas que estén analizando, nuevas estrategias en materia de entrega o aspectos que aún no estén implementando.

Y la otra pregunta, quizás para David, es que las ventas de combustible y la rentabilidad en 2026 podrían ser complicadas dado lo que está ocurriendo con los precios del petróleo. Me gustaría saber si pueden darnos alguna indicación sobre qué están asumiendo en su guidance respecto a los vientos en contra en las ventas y los beneficios del negocio de combustible.

Sí. Empezaré con el comercio electrónico. Estamos muy entusiasmados con el crecimiento del 20% en el cuarto trimestre. En el guion mencioné que planeamos ser rentables durante 2026. La realidad es que planeamos ser rentables en la primera mitad de '26.

En cuanto a cómo lo estamos logrando, básicamente estamos trabajando en muchas áreas diferentes para mejorar la experiencia de nuestros clientes. Ya sea mediante la renovación del sitio web o a través de diversas iniciativas en torno a la IA y el 'Agentic shopping'. El control de existencias es un enfoque prioritario, al igual que el servicio de entrega. Todos esos aspectos operativos son fundamentales para el crecimiento del comercio electrónico este trimestre.

Obviamente, los nuevos socios ayudan y seguirán ayudando. Estamos haciendo crecer el negocio de comercio electrónico mucho más rápido que el mercado. Y como mencionamos, creo que los socios externos están en vías de superar los $1.5 billion, sumándose a nuestro crecimiento orgánico en comercio electrónico este año.

Sí. Robert, permíteme responder a la pregunta sobre el combustible. En el guidance y en nuestros planes para el próximo año, esperamos que tanto el volumen de galones como los beneficios disminuyan ligeramente de forma interanual, debido a una combinación de galones y márgenes.

Nuestra última pregunta de hoy es de John Heinbockel, de Guggenheim.

Dos cosas rápidas. David mencionó la percepción de valor. Si se considera la percepción de valor como un indicador adelantado del volumen de alimentos, ¿cuál es su opinión al respecto y con cuánto margen de antelación podría liderar, ya que sospecho que su percepción de valor es mejor que la realidad actual? ¿Qué opina?

Y en segundo lugar, la racionalización de los SKU en el centro de la tienda, ¿verdad?, y la capacidad de ajustar eso para que lo que sí vendan tenga precios más precisos y sencillos; esos dos temas.

Sí. Es una pregunta muy buena y una en la que podría dedicar mucho tiempo. Y espero que tengamos oportunidad de que pueda profundizar más de lo que lo haré en esta etapa. Como dijo David, será una combinación de KPIs y de la cesta de la compra, asegurándonos de alcanzar la ecuación de valor adecuada, que es una combinación de lo que es el coste real y la percepción de calidad que tienen los clientes. Así que estamos trabajando en ello en este momento. Es una tarea pendiente que se está llevando a cabo ahora mismo en la empresa para que podamos aplicar cálculos matemáticos sobre exactamente dónde necesitamos estar.

Y no vamos a poder hacer lo que queramos en cuestión de meses. Tiene que ser algo parecido a una trayectoria de planeo, y la analogía que he estado utilizando es que es un poco como un Boeing 787 llegando a JFK: estás a 42,000 pies, has consumido todo tu combustible y tienes que bajar básicamente al nivel del mar. Así que empiezas unos 30 minutos antes con tu trayectoria de planeo para la aproximación. Así es como lo plantearemos, pero la trayectoria de planeo no puede durar para siempre, y volveremos a ustedes con los plazos y cómo se verá.

En conjunto, es algo así como un ecosistema cuando se analiza. Si quieres mejorar tu negocio de e-commerce y vas a realizar más recogidas en tienda, tienes que asegurarte de tener el surtido adecuado en tu sitio web, pero con la misma importancia, que ese surtido encaje cómodamente en el estante, porque quieres que tu tasa de recogida a la primera sea muy buena y necesitas que eso sea eficiente. Por tanto, el equipo que gestiona el centro de la tienda debe asegurarse de que los planogramas estén donde deben estar. Mi comentario sobre que debemos pensar con cuidado se basa en que, en las tiendas, a veces parece que intentamos meter 4 libras de azúcar en una bolsa de 2 libras, lo que dificulta que todo ese surtido quepa cómodamente en el estante. Eso, a su vez, hace que el estante superior sufra un poco de presión. A su vez, esto complica la recogida para la compra de alimentación online. A los empleados les resulta más difícil. Hay un poco más de stock acumulado en el almacén. Así que todo empieza a convertirse en una especie de círculo virtuoso. Y parte de lo que estamos empezando a considerar ahora es cómo llegar a una situación en la que se optimicen los componentes individuales, cuando en realidad lo que se está haciendo es optimizar el ecosistema total. Y eso requiere que todos trabajen en equipo y lo hagan con rapidez. Eso es, en esencia, en lo que estamos pensando ahora.

Podría entrar en mucho detalle al respecto, ya que ni siquiera he hablado de lo que esto implica en términos de promociones, y ya han escuchado por Ron y David que hay cierta complejidad en ese sentido. Y yo ya me he percatado de ello en los poco más de 20 días que llevo aquí. Así que tenemos que pensar en cómo tomar este Boeing 787 a 42,000 pies de altura, realizar un planeo gradual para mantener a todos con la estabilidad necesaria y aterrizar este avión de forma segura. Pero el objetivo es lograrlo y ganar. No hemos venido a invertir en todo esto para quedar en segundo lugar. Eso también lo tengo muy presente.

Si les parece bien, voy a concluir. Gracias a todos por sus preguntas. Y antes de cerrar, me gustaría compartir algunos comentarios con nuestros asociados que nos están escuchando. He dedicado tiempo a visitar tiendas, como algunos de ustedes han visto, así como centros de distribución y una planta de fabricación y, por supuesto, recorriendo nuestras oficinas. Y solo quiero decirles que he visto la energía y el orgullo que todos ustedes aportan al trabajo cada día. Desde los asociados que reponen nuestros estantes y ayudan a los clientes, hasta los equipos en nuestros centros de soporte de la cadena de suministro que mantienen este negocio en marcha, ustedes son lo que hace que Kroger sea grande. Así que gracias por lo que hacen. Estoy increíblemente emocionado de formar parte de este equipo y tengo muchas ganas de seguir visitando más ubicaciones y conociendo a más de ustedes en las próximas semanas. Gracias a todos por acompañarnos en esta llamada esta mañana.

Gracias a todos por unirse a la llamada de hoy. Ya pueden desconectarse.