[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Dara Mohsenian, de Morgan Family.

Gracias, Dara. Es un placer escucharte. Mira, en primer lugar, estamos muy satisfechos con los resultados del trimestre. Creemos que es una prueba de todo lo que seguimos diciendo: que este será un año en el que tendremos un algoritmo de ingresos equilibrado, no solo en el trimestre sino para todo el año; lo que es más importante, el crecimiento del volumen en todas las unidades operativas, la ganancia de cuota de mercado y también superar el crecimiento del EPS, nos da la confianza de que vamos por el buen camino.

Lo que seguiremos viendo es un algoritmo que será equilibrado, como hemos dicho en el pasado; no es coincidencia que hayamos logrado esto en el trimestre. Nos anticipamos a la tendencia. Invertimos en consecuencia. También empezamos el año con un arranque rápido. Y lo que probablemente veremos en los próximos 2 trimestres es que variará en torno a ese algoritmo equilibrado. Pero al final del año, lo que se verá es este crecimiento equilibrado entre volumen y mix de precios, ya sea que se mantenga en una proporción de 3 a 2 como hemos tenido este trimestre o que sea de 2 a 3, será una variable durante los diferentes trimestres, lo veremos. Pero estamos gestionando todos los palancas para seguir logrando eso.

Los precios también están integrados en esta ecuación. Estamos yendo hacia donde está el consumidor, ¿verdad? La asequibilidad seguirá formando parte de la arquitectura de gestión del crecimiento de ingresos que tenemos no solo en los EE. UU., sino también en diferentes partes del mundo. Los consumidores que hoy están bajo presión son los de bajos ingresos, y realmente hemos reforzado nuestras opciones de asequibilidad para acercarnos a ellos. En Norteamérica, por ejemplo, nos enfocamos en ofrecer opciones no solo en formato individual, sino también en packs de multipack, lo que nos ha ayudado a mantenerlos dentro de la franquicia.

En resumen, esto es lo que somos. Creemos que hemos tenido un gran comienzo de año. Seguiremos manteniendo el equilibrio. Tenemos la confianza de que cumpliremos con las perspectivas actualizadas para el año y seguiremos aprovechando nuestras capacidades de RGM.

Nuestra siguiente pregunta es de Steve Powers, de Deutsche Bank.

Sí, Steve, gracias. Es un tema muy importante para todos nosotros y para nuestros socios. Sí, el entorno, como dices, es fluido. En esta etapa es difícil decir exactamente cómo se desarrollará. Como se destaca en nuestro guion, en este momento estimamos que es manejable a nivel de compañía, dado que tenemos menos exposición. Nuestros socios embotelladores tienen más exposición, especialmente al aluminio y al PET, debido tanto al impacto del precio del petróleo como a las interrupciones generales en el suministro que probablemente nos afectarán a medida que avance el año.

En cuanto al sistema, disponemos de un plan de actuación que hemos tenido que utilizar durante ya bastantes años ante diversos tipos de interrupciones. Y es un plan que nos está funcionando bien. Contamos con nuestras capacidades de RGM, como acaba de señalar Henrique, y tenemos nuestro grupo de compras interempresarial que trabaja con la gran mayoría de nuestros socios del sistema tanto en iniciativas de resiliencia como de productividad. Tenemos una serie de planes de actuación que yo describiría a nivel de gestión de costes.

Y sí, cada mercado es diferente. Por tanto, la forma en que utilizamos estas diversas palancas variará según el mercado, y confiamos en que la toma de decisiones a nivel local nos permitirá navegar por esto lo mejor posible. Como hemos dicho, los próximos meses son fluidos y es importante mantener la agilidad como eje central de esta ecuación. Y supongo que la forma en que hemos operado en este frente durante los últimos 3, 4 o 5 años nos da esa confianza; creo que es importante ser capaces de liderar estos diversos temas de cara al Q2 y al resto del año.

Nuestra siguiente pregunta es de Lauren Lieberman, de Barclays.

Gracias, Lauren, y también ha sido un placer hablar contigo. Mira, primero que nada, también estamos muy satisfechos con el desempeño general de la marca corporativa en el trimestre. Tuvimos un crecimiento en volumen que nos da la confianza de que no solo el núcleo, sino todas las opciones y variables que aportamos en términos de innovación en diferentes tamaños de envase, están desempeñando un papel fundamental en ello.

Respecto a tu pregunta sobre cómo estamos materializando esto en el mercado de manera efectiva, tenemos que remontarnos a la conversación de hace años, cuando empezamos a reforzar nuestras capacidades de RGM en todo el mundo trabajando en tándem con nuestros embotelladores. Y hemos ido mejorando cada día. Recordarás que en la CAGNY se mencionaba que un factor que juega a nuestro favor es la escala. Pero si realmente podemos ganar un poco cada día, la escala importa y nos ayuda a llegar allí. Esa mentalidad, junto con las capacidades que hemos desarrollado con el tiempo para la ejecución en el mercado, y un portafolio más amplio, nos han ayudado mucho.

Pero hay un elemento que es clave en esta historia: la conectividad con nuestro enfoque centrado en el consumidor y todo lo que lanzamos al mercado actualmente. La razón por la que Zero-Zero está funcionando ahora en Europa es porque comenzó con lo que mencionaste antes, con un gran insight: que en un momento determinado del día, los consumidores quieren reducir la ingesta de cafeína, pero quieren mantener los sabores y las marcas que aman. Y luego, al traer eso con el envase adecuado, el precio adecuado y la comunicación correcta, terminamos logrando una innovación muy buena y amplificamos nuestro alcance hacia ese consumidor, lo que a su vez, y con nuestra capacidad para ejecutar mejor, resulta en una historia de éxito. Y eso ha tomado años.

Y es importante también la disciplina de innovación que hemos desarrollado a lo largo de los años. Estamos aportando más insights y disciplina en la gestión de la innovación, y las tasas de éxito a lo largo del tiempo nos dan una mayor probabilidad de éxito, razón por la cual materializamos esa estrategia de cara al futuro.

Así que estamos viendo esto no solo con Zero-Zero —ya que estamos hablando de la marca Coca-Cola—, permíteme llevarlo a Norteamérica, donde también tuvimos la oportunidad de ampliar nuestro portafolio en el segmento de cereza, donde tenemos Diet Coke Cherry; no lo he probado, es uno de mis favoritos. Tenemos Coca-Cola Zero Cherry Float, que también es excelente. Y seguimos expandiendo ese portafolio también con Mr. Pibb en el segmento de cereza, lo que conecta con lo que decía antes: una mayor conectividad con el enfoque centrado en el consumidor en la plataforma y una mejor ejecución porque hemos desarrollado las capacidades adecuadas de cara al futuro.

Nuestra siguiente pregunta es de Chris Carey, de Wells Fargo.

Claro, Chris. Permíteme empezar con el perfil general del margen bruto. El primer trimestre fue algo anómalo debido a un elemento concreto en APAC, el desfase de los costes de inventario de zumos, especialmente en China. Y se trata, en realidad, de un hecho puntual en el trimestre.

Hemos experimentado presiones en los precios de las materias primas en el segmento de té y café, y esto continuará de alguna forma durante el año. Sin embargo, a nivel general, si hago un paréntesis y analizo los factores subyacentes del margen bruto para todo el ejercicio, no prevemos una desviación significativa respecto a nuestra estrategia habitual.

Vemos que la arquitectura de gestión del crecimiento de los ingresos funciona como una base muy sólida para mantener los márgenes. Seguimos impulsando la eficiencia en todo el P&L. Sin embargo, en cuanto a los costes, tomaremos diversas medidas para mitigar en cierta medida algunos de los factores de las materias primas que mencioné anteriormente, los cuales considero gestionables. Por tanto, para el cierre del ejercicio... no veo que sea un área que retroceda; las tendencias del margen bruto, si descontamos el problema de inventario que mencioné, nos dejan con muchos mecanismos de los que disponer, tanto a nivel de compañía como, como ya hemos aludido, a nivel de sistema.

En cuanto a la parte de CCBA, se trata de un tema puramente mecánico en términos del impacto que tendrá en el perfil de margen de la compañía. Si excluimos las cifras de CCBA, el negocio de embotellado, que tiene un margen menor, resultará automáticamente en una mejora del perfil de margen global de la empresa. Y ya hemos señalado que esto será un tema relevante para la segunda mitad del año.

Para '26, también podemos decir —lo cual es anómalo en comparación con otros años— que el tipo de cambio será también un ligero viento a favor en cuanto al margen. Gracias.

Nuestra siguiente pregunta es de Robert Ottenstein, de Evercore.

Gracias, Robert. En APAC estamos satisfechos con el crecimiento del volumen en todas las unidades operativas de la región. También nos complace el hecho de haber ganado cuota de mercado global en la zona. Sin embargo, aún queda mucho trabajo por hacer. Y digo esto porque es una región que, sin duda, estamos desarrollando para el futuro. La gran mayoría de los países de la zona se encuentran todavía en fase de desarrollo. Si tomamos casos como Japón, Corea o Australia, estos se encuentran en una etapa diferente.

Pero en todo lo demás, dada la enorme población de la región, es igual de importante no solo cumplir con el crecimiento del volumen, sino construir esta industria para el futuro. Por eso estamos muy centrados en China e India, como ha mencionado, en desarrollar primero la industria y los cimientos de nuestro negocio, tal como hemos aprendido en otras partes del mundo, con el paquete de precios, la arquitectura y la presencia en las categorías donde creemos que podemos ganar, para después continuar expandiéndonos.

Si profundizamos un poco en el caso de China, hace unos años tomamos una decisión y dijimos: "No vamos a competir en todas las categorías. Vamos a competir en calidad, volumen y en aquellas categorías en las que creemos que tenemos el derecho a ganar". Y eso está empezando a dar sus frutos porque seguimos liderando en el segmento de bebidas con gas. Estamos ganando cuota de mercado. Además, estamos trabajando con nuestros socios locales para mejorar la capacidad de ejecución en el núcleo del negocio y, posteriormente, expandirnos a más áreas.

Y si nos dirigimos a la India, es igualmente importante construir esto a largo plazo; un lugar donde tenemos la suerte de contar también con marcas locales en nuestra cartera que adquirimos hace mucho tiempo, conformando un portafolio completo que nos brinda la oportunidad de conectar con los consumidores de una manera muy única en ese mercado. No obstante, aún estamos lejos de que nuestra arquitectura global de RGM y nuestras capacidades de desarrollo con los embotelladores alcancen el nivel que nos permita considerarlo un mercado maduro.

Por tanto, lo que verán, y lo que ya hemos observado en toda la región, es que precisamente en este trimestre, si bajamos en la comparativa, verán que nuestro precio/mix fue de -6 puntos en la región. La razón está directamente relacionada con lo que acabo de mencionar: estamos invirtiendo para el futuro. Obviamente, en este trimestre hemos tenido algunos elementos, como señaló John, que impactaron el periodo. Pero a largo plazo, lo más importante en este mercado es invertir para el crecimiento, construir un sistema, un sistema económico saludable que nos permita invertir por delante de la curva y atraer a más consumidores a la base. ¿John?

Sí. Permítanme... dadas las preguntas anteriores sobre el margen, no tengo dudas de que habrá un enfoque en las cifras de margen del Q1. Así que 2/3 de la compresión de márgenes en el Q1 están relacionados con el elemento de inventario que mencioné.

También tenemos, en APAC, como hemos comentado en conferencias anteriores, un viento en contra estructural debido a la combinación geográfica de los mercados, Japón frente a la parte más en desarrollo de la ecuación.

Por tanto, aunque esperamos progresar en el transcurso del año en el perfil de margen general, es una estrategia a largo plazo, como dijo Henrique, siendo la prioridad número uno acercar aún más la base de consumidores a nosotros. Comentaremos más al respecto a medida que avance el año.

Nuestra siguiente pregunta es de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Sí, Bonnie, es precisamente lo que acabo de decir en la respuesta anterior: el perfil de margen en el Q1 se vio afectado por un elemento de inventario, algo exclusivo del Q1. Tenemos planes para abordar esto en el transcurso del año y de cara al próximo.

La prioridad número uno es que la franquicia de consumo recupere el crecimiento de volumen en el rango de los mercados en los que operamos e invertir adecuadamente en ellos. Como dijo Henrique, APAC es una tierra de oportunidades. Ambos vivimos y trabajamos allí y sabemos que esto no ocurre de la noche a la mañana. Y somos muy -- somos optimistas respecto a cómo ha comenzado el año en cuanto a volumen.

Y tenemos la suerte de contar con una cartera global que nos permitirá invertir según sea necesario a corto plazo, mientras situamos el perfil de margen donde debe estar a largo plazo.

Nuestra siguiente pregunta es de Andrea Teixeira, de JPMorgan.

Bien. Gracias, Andrea, por la pregunta. Miren, en EMEA en su conjunto, que abarca Europa, Eurasia, Oriente Medio y África, tuvimos un buen desempeño general; crecimos en volumen y beneficio y seguimos ganando cuota de mercado, lo cual fueron excelentes resultados.

Si profundizamos un poco en la conversación sobre Eurasia y Oriente Medio, como querían saber, sí, de hecho crecimos en volumen durante el trimestre y marzo fue el mes que más se vio afectado por el conflicto; seguimos trabajando con nuestros socios para apoyar, en primer lugar, la seguridad de nuestros empleados y la continuidad del negocio. Es un plan de actuación que todos en la región han aprendido de situaciones pasadas similares a esta, tratando de centrarse en lo que podemos controlar y seguir impulsando el negocio estando más cerca del consumidor.

Si observan las perspectivas de la propia región, confiamos en que podemos gestionar la complejidad allí. Seguiremos enfocados en el crecimiento equilibrado, que es importante para nosotros, como hemos dicho, no solo en la región sino a nivel global, siendo el volumen un motor clave de este crecimiento equilibrado; pero será una composición en la que, durante el año, aprovecharemos el wholesale más que nunca en un mundo que será muy dinámico. Y hasta ahora, creemos que tenemos todo preparado para seguir impulsando ese crecimiento. Vamos a seguir pivotando con un plan de actuación que nos ha funcionado durante años en la región.

Ya que han preguntado, también daré la oportunidad de responder sobre Fairlife. Es una marca fantástica, como saben. Estamos entusiasmados de que, según lo previsto, la capacidad de Webster comenzará a alinearse en el Q2 y aumentaremos el ritmo a lo largo del año. Eso es lo último al respecto. Y también estamos muy entusiasmados con el hecho de que estamos invirtiendo para el próximo capítulo de crecimiento del propio negocio.

Nuestra siguiente pregunta es de Filippo Falorni, de Citi.

De acuerdo, Filippo. Mira, en Norteamérica estamos muy satisfechos con el crecimiento del volumen alcanzado; esto indica que tanto la estrategia como nuestra presencia como sistema están en el camino correcto. Hemos experimentado un crecimiento de base amplia en diferentes categorías y marcas, lo que garantiza que estamos teniendo el impacto adecuado en el mercado.

En cuanto a la Copa Mundial de la FIFA, de hecho, empezamos a ejecutarlo en el Q1. Fue otra gran decisión de nuestros operadores con los embotelladores en Norteamérica y México, tal como también habéis mencionado en Latinoamérica. Ambas regiones decidieron lanzarse de lleno y comenzar la activación de la Copa Mundial de la FIFA en el Q1. Y ahora, en el Q2, es cuando vamos a materializarlo allí.

Quisiera señalar un punto que también resulta muy interesante para nosotros en cuanto a la ejecución de la Copa del Mundo, y como también me escucharon en CAGNY, que no solo nos estamos acercando al consumidor, sino que estamos situando lo digital en el núcleo de todo lo que hacemos. Si buscan nuestros envases ahora en el mercado de EE. UU., y también lo verán en México, podrán interactuar con el envase mediante el contenido adecuado. De hecho, en EE. UU. también lo estamos haciendo para la celebración del 250 aniversario. A través de esa interactividad, se accede al contenido de la campaña. Además, se logra captar al consumidor mediante una experiencia de recompensas. Y se tiene la oportunidad de conectar incluso con el minorista, transformando el compromiso de los consumidores hasta llegar a la transacción, que es lo que creemos que debemos seguir impulsando en nuestras campañas, integrando todo el espacio digital para mejorar lo que mejor sabemos hacer.

Eso es lo que ocurre en Norteamérica. Ya que ha preguntado por México, permítame hablarle un poco sobre lo que estamos haciendo allí. Como sabe, a principios de año entró en vigor el impuesto al azúcar, lo cual tuvo un impacto. El sistema cuenta con una gran resiliencia en nuestro manual de estrategia para gestionar esta situación. También ocurrió en 2014. El impacto es real. Pero gracias a las capacidades de RGM y a la granularidad adecuadas, como explicaba, aprovechando todo lo que ya teníamos junto con la conexión personalizada con los consumidores y nuestros clientes, seguimos obteniendo resultados mejores de lo esperado, aunque México sigue ejerciendo un efecto de mix geográfico en el precio/mix global por el momento.

Con el paso del tiempo, a lo largo del año, seguiremos intensificando las campañas de nuestras marcas locales y globales, una fortaleza que también poseemos en la región para continuar conectando con el consumidor y mitigar el impacto de la carga fiscal en esos mercados. Ya que mencionaba México, también debo señalar que Brasil y Centroamérica están compensando la caída de volumen en México y Argentina.

Nuestra siguiente pregunta es de Peter Galbo, de Bank of America.

Sí. Perfecto, Peter. En primer lugar, a nivel global, no vemos cambios significativos por canales, pero el mejor desempeño en Away-From-Home frente al consumo en el hogar en EE. UU. fue, de hecho, el opuesto este trimestre. No obstante, la estrategia sigue siendo la misma, que consiste en conectar con el consumidor en cada ocasión y en los nuevos estados en los que estamos presentes.

Y lo que estamos haciendo de forma muy constante en el sector de foodservice en Norteamérica es trabajar junto a nuestros clientes para comprender, con detalle y granularidad, sus perfiles de consumidor y cómo podemos aportar no solo nuestra oferta principal, sino otras opciones con las que han empezado a innovar dentro de esa categoría.

Lo que estamos observando es que existe una oportunidad para seguir ampliando las ocasiones de consumo de bebidas y creemos que, al ser los socios preferentes para la mayoría de los socios de foodservice, tenemos un gran margen de crecimiento para seguir desarrollando esa categoría y seguir impulsándola. Nuestro enfoque siempre es aumentar el número de ocasiones de consumo en ese canal.

Y en ese sentido, todo lo que he mencionado sobre que estamos construyendo las capacidades adecuadas con RGM y estando más cerca del consumidor, nos ayuda a seguir impulsando ese segmento. Así que habrá más novedades.

Nuestra siguiente pregunta es de Michael Lavery, de Piper Sandler.

Gracias, Michael. Mire, la transición ha sido muy fluida. Y como me escucharon en CAGNY, hay tantas cosas que estamos haciendo bien en los últimos años que yo no sería quien las tocara para cambiar la trayectoria, porque creo plenamente en ellas. Y es muy importante recordar cuáles eran esas convicciones.

En primer lugar, es la convicción de que estamos en la mejor industria para estar; no solo nosotros aquí en la cúpula de la compañía, sino que nuestros embotelladores comparten esa misma creencia. Ellos continúan invirtiendo en consecuencia. Eso es muy importante.

El segundo punto es lo que también dije en CAGNY: nuestra cartera inigualable, las marcas de $32 billion, el hecho de sumar más a la familia y lograr que las marcas de mil millones de dólares se conviertan en marcas de varios miles de millones con el tiempo; creo que ahí es donde el enfoque centrado en el consumidor y el aportar los '4 eyes' puede ayudarnos incluso a mejorar con el tiempo.

Y el tercero se refería al alcance inigualable de nuestro sistema con nuestros embotelladores; sabemos que tenemos un sistema de distribución muy penetrante. Pero si potenciamos esto con lo que mencioné antes, integrando lo digital para mejorar lo que ya hacemos bien, la escala nos ayudará a desbloquear un mayor crecimiento y un mayor margen de maniobra —perdón, no un viento en contra— sobre cómo atraer a más consumidores a la base, cómo aportar más valor a nuestros clientes y cómo trabajar como un sistema de forma más integrada.

En eso es en lo que nos estamos centrando. Pero gran parte de ello sigue siendo muy consistente con la forma en que hemos estado trabajando con nuestros embotelladores y socios, y pueden esperar que esa sea también la forma de trabajar de ahora en adelante.

Nuestra siguiente pregunta es de Kaumil Gajrawala, de Jefferies.

Sí. Gracias, Kaumil. Primero que nada, empiezo por ahí. Tenemos una alianza fantástica y de muy larga duración con McDonald's, y sigue intacta, ¿verdad? Seguimos estando muy satisfechos con esa colaboración.

Y en cuanto a cómo también están considerando la creación de estas ofertas de bebidas artesanales, y usted aludió también al hecho de que otros actores en ese segmento están trabajando en ello, nosotros estamos totalmente integrados en las conversaciones sobre cómo formar parte de eso, específicamente en McDonald's. Nuestras marcas Sprite están funcionando muy bien en ese espacio de las ofertas de bebidas artesanales. Tenemos dos sabores, Sprite Berry Blast y Lunar Splash con ellos, que siguen funcionando realmente bien. Y eso, de hecho, amplía las ocasiones de consumo de bebidas y la oportunidad dentro de los establecimientos.

Tal como lo vemos, a fin de cuentas, el espacio de las bebidas sigue siendo vibrante y ofrece más oportunidades para operar en él. Y creemos que, al formar parte de esto con nuestros clientes y ser el creador de valor número uno para ellos, tendremos una ventaja con el tiempo.

Respetamos las decisiones sobre otras opciones respecto a sus relaciones con otras compañías. Pero lo más importante es que nos hemos centrado mucho en el consumidor para saber cómo aportar innovación a cada cliente, y seguimos ampliando nuestra presencia, no solo aportando más a nuestra base de clientes, sino obteniendo más de esa relación en el día a día.

Nuestra siguiente pregunta es de Carlos Laboy, de HSBC.

Sí. Gracias, Carlos. Igualmente, un placer hablar contigo. Miren, al fin y al cabo, creo que lo que tenemos hoy, y todos nosotros que hemos estado en este negocio durante años —yo llevo 30 años, John y yo, y James, que tenemos una antigüedad similar—, es que creemos que gozamos de un nivel de confianza sin precedentes al presentar una excelente relación que no damos por sentada. La cultivamos cada día.

Y lo más importante respecto a lo que mencionas sobre cómo conectamos los cuatro pilares para generar valor con este nivel de confianza que tenemos con nuestros embotelladores, se reduce a tener esas tres creencias que mencioné antes: si somos fieles al enfoque centrado en el consumidor en todo lo que hacemos desde una perspectiva de cartera, en cómo interactuamos con ellos y aportamos valor a nuestros clientes, comprendiendo qué palancas tenemos nosotros y ellos para que esa ocasión de consumo funcione, el pastel será más grande para todos. Y eso es lo que hemos estado haciendo en los últimos años.

La confianza aporta agilidad. La confianza aporta un mayor valor para el ecosistema, pero nunca hay que darla por sentada; toma años construirla y un segundo perderla, y la cultivamos cada día. En cuanto a los cuatro pilares, ocurre lo mismo con el consumidor. Debemos respetar las elecciones que ellos desean y estar ahí cada día. Somos humildes y sabemos que podemos mejorar cada día a escala, y así es como nos estamos enfocando de cara al futuro.

Nuestra última pregunta de hoy será de Robert Moskow, de TD Cowen.

Sí. Gracias, Robert. Pues bien, el trimestre fue de 3 de volumen, 2 de mix —2 de precio/mix, con ciclos de 1 y 4, y 1 y 5—, así que la clave para nosotros este año, y seremos muy constantes al hablar de ello, es tener un algoritmo más equilibrado impulsado desde la parte superior de la cuenta de resultados a lo largo del año. Por tanto, empezar con un 3 y un 2 está bastante cerca de lo que esperábamos.

En el primer trimestre, hubo un par de puntos de mix relacionados con el norte, en la zona de Norteamérica. Algo de mix de categorías, que supuso un viento en contra algo más fuerte de lo que esperábamos. No esperaríamos necesariamente que eso se repita en el futuro.

Y Henrique habló sobre México y la línea de ingresos, compensada con el sólido desempeño en Brasil y Centroamérica. Pero eso también tiene un componente de mix geográfico que explica, tal vez, un PMO ligeramente inferior de lo que la gente esperaba.

Para el año completo, nuestro guidance —y respecto a nuestro guidance, mantenemos nuestro compromiso y estamos muy enfocados en lograr ese algoritmo equilibrado. Y en cuanto a las perspectivas para el resto del año, confiamos en que podemos cumplirlas. Así que 3, 2; 2.5, 2.5; 2, 3, aceptaremos cualquiera de esas opciones.

Damas y caballeros, con esto concluye la sesión de preguntas y respuestas de hoy. Cedo la palabra de nuevo a Henrique Braun para las palabras de cierre.

Gracias a todos por participar. Para concluir, gracias a nuestra estrategia 'all-weather', estamos priorizando la agilidad, manteniendo un enfoque centrado en el consumidor y colaborando estrechamente con nuestros clientes.

Si bien el entorno externo es dinámico, estamos utilizando nuestras capacidades para impulsar un crecimiento continuo y crear valor duradero. Gracias por su interés, por su inversión en nuestra compañía y por acompañarnos esta mañana. Muchas gracias.

Damas y caballeros, con esto concluye la conferencia telefónica de hoy. Gracias por participar. Ya pueden desconectarse.