Buenos días y bienvenidos a la conferencia de resultados del cuarto trimestre de KONE. Mi nombre es Natalia Valtasaari, responsable de Relaciones con Inversores de KONE. Me acompañan hoy Philippe Delorme, nuestro Presidente y CEO, e Ilkka Hara, nuestro CFO. Como es habitual, Philippe comenzará hablando de los aspectos más destacados del trimestre, centrándose especialmente en la ejecución de la estrategia y nuestros avances al respecto. A continuación, Ilkka repasará los datos financieros y las perspectivas, tanto de mercado como de negocio, para el cierre del año. Finalmente, Philippe concluirá la intervención y estaremos listos para sus preguntas. [Instrucciones del operador] Esperamos tener un diálogo muy activo que permita la participación de la mayor cantidad de personas posible. Dicho esto, Philippe, adelante.

Gracias, Natalia, y buenos días a todos. Es un placer estar hoy aquí para presentar nuestros resultados anuales. Permítanme empezar diciendo que nuestro éxito en 2025 fue el resultado de una ejecución estratégica decidida y disciplinada. El crecimiento de los pedidos fue uno de los aspectos más destacados del año. Nuestra capacidad para capturar la oportunidad de modernización, junto con nuestros esfuerzos enfocados en crecer en el sector residencial, fueron contribuyentes importantes. También cumplimos de forma constante con nuestra ambición de crecimiento rentable. Un elemento central fue la fortaleza continua y la mejora del rendimiento de nuestro negocio de servicios. Este año, los servicios se convirtieron en nuestro principal negocio con más del 40% de las ventas, lo que hace que KONE sea más resiliente que nunca.

Respaldado por nuestro sólido desempeño operativo y una fuerte generación de caja, el Consejo propone un dividendo de EUR 1.80 por acción de Clase B, lo que representa una rentabilidad por dividendo de casi el 3%. Por último, pero no menos importante, me complace informar de los resultados tangibles de nuestro trabajo en todos los cambios estratégicos. Compartiré algunos ejemplos más concretos en un momento, pero primero analicemos nuestro desempeño financiero con más detalle. Empecemos con los pedidos. Como dije, el impulso de crecimiento fue fuerte durante todo el año, y el cuarto trimestre no fue la excepción. Un crecimiento comparable del 12% es un resultado muy positivo.

También me gustaría dedicar un momento a destacar Asia-Pacífico, concretamente India y Oriente Medio. El equipo ha realizado un trabajo excelente posicionando a KONE como líder en estos mercados, capturando oportunidades de crecimiento y, al mismo tiempo, impulsando mejoras operativas significativas. Pasando a las ventas: crecimos algo más del 4% a tipos de cambio comparables, respaldados por un crecimiento combinado de aproximadamente el 10% en servicios y modernización. La modernización mantuvo su fuerte trayectoria con un crecimiento de alrededor del 15%. El crecimiento de los servicios se vio algo moderado por las medidas que estamos tomando para fortalecer el rendimiento y el margen en China.

Y con esto en mente, un crecimiento del 6% es un buen resultado. Nuestro margen de EBIT ajustado se amplió 60 puntos básicos, gracias a un mix de ventas más rentable. Por último, la generación de caja en el cuarto trimestre fue sólida, aunque inferior al periodo de comparación excepcionalmente fuerte de 2024. En resumen, hemos tenido un buen cierre de año, muy en línea con nuestras expectativas. Veamos ahora cómo ha progresado la ejecución de nuestra estrategia este año. En primer lugar, quiero destacar el excelente progreso que hemos realizado en la aceleración de nuestra transformación digital.

La cuota de unidades conectadas en nuestra base de mantenimiento supera ya el 40%, lo que supone un aumento de 7 puntos porcentuales respecto al año anterior. Para mí, este cambio de ritmo refleja nuestra capacidad para articular mejor el valor de la transparencia y los datos en tiempo real para nuestros clientes, así como su creciente reconocimiento de los beneficios. También hemos ampliado significativamente el alcance de nuestras herramientas de mejora de la productividad. Con la inminente puesta en marcha en EE. UU., la planificación dinámica de mantenimiento cubre efectivamente 2/3 de nuestra base instalada.

Esto está empezando a generar mejoras mensurables en la eficiencia sobre el terreno, lo cual se refleja en la expansión de nuestro margen de servicios. También ha respaldado el crecimiento de los servicios, especialmente mediante el aumento de las ventas de reparaciones. Pasando ahora a la modernización, estoy muy satisfecho con la excelente respuesta de los clientes a nuestra oferta de modernización parcial. Esto es claramente visible en su rápido crecimiento, convirtiéndose ahora en la mayor parte de nuestra cartera de modernización. El concepto modular tiene una gran acogida entre los clientes porque aborda directamente su mayor preocupación: minimizar las molestias en su vida diaria durante la actualización del ascensor.

La tracción comercial en el mercado residencial también ha sido muy sólida este año, lo que refleja el éxito de nuestros esfuerzos por mejorar la competitividad de la oferta, especialmente desde una perspectiva de costes. Lograr un crecimiento de pedidos residenciales de doble dígito en todas las regiones, excepto en China, donde los desafíos del mercado son bien conocidos, es un logro muy, muy importante. Y todos sabemos por qué esto es relevante. Los sólidos pedidos residenciales de hoy aseguran el futuro negocio de servicios, y el sector residencial es un mercado de servicios altamente atractivo para nosotros. Ahora veamos algunos ejemplos de nuestra estrategia en acción con los clientes.

Empecemos por China, donde estamos proporcionando una gama completa de soluciones de servicio digital a Nanjing Golden Eagle World, un complejo de uso mixto emblemático en el este de China. El cliente destacó como beneficios clave la transparencia, la obtención de información procesable y la capacidad de mejorar la experiencia de los inquilinos mediante una comunicación proactiva. Pasando a las Américas, recientemente hemos ganado un proyecto de modernización parcial para 22 unidades en el American Airlines Center, una de las principales arenas de deportes y entretenimiento en Dallas, Texas. Nuestra capacidad para adaptar los trabajos de instalación y minimizar las interrupciones durante la intensa temporada de partidos fue clave para ganar la licitación.

Siguiendo con la modernización y pasando a Europa, tenemos un gran ejemplo de cómo la sostenibilidad influye en la decisión del cliente. En este proyecto, el plan original era una modernización integral. Sin embargo, al destacar la oportunidad de reducir las emisiones y el consumo de energía sustituyendo únicamente los componentes obsoletos, el cliente optó en su lugar por una modernización parcial. Y por último, pero no menos importante, la India, donde, como se ha mencionado, el equipo ha logrado un trimestre excepcional, muy respaldado por nuestro enfoque en impulsar el crecimiento en el sector residencial.

Hemos obtenido un logro de prestigio particular con el pedido para suministrar una amplia gama de equipos para Privana, el desarrollo residencial premium de DLF que se encuentra en construcción en Gurgaon, cerca de Nueva Delhi. Pasemos ahora a la sostenibilidad, en la que tenemos mucho de qué estar orgullosos. Como saben, realizamos el seguimiento de nuestro desempeño mediante el índice de sostenibilidad, y me complace compartir que superamos nuestros objetivos en 2025. Un factor clave fue un aumento en las ventas de accionamientos regenerativos superior al previsto, lo que contribuyó a una reducción de casi el 13% en las emisiones de Alcance 3 respecto al año anterior.

Otro contribuyente importante fue la mejora en el desempeño de la ciberseguridad, una prioridad estratégica central a medida que la digitalización se acelera en todos nuestros productos y servicios. Una medida de nuestro progreso es nuestra calificación Bitsight, que este año nos situó en el top 1% de nuestro grupo global de pares de ingeniería de más de 24,000 empresas. Este es un logro fantástico y un testimonio del trabajo dedicado de nuestro equipo de ciberseguridad. También estoy muy satisfecho con el reconocimiento externo que hemos recibido, especialmente nuestra inclusión en la clasificación de Corporate Knights de las empresas más sostenibles del mundo.

Quiero destacar que la sostenibilidad no es solo un conjunto de compromisos para KONE, sino que impulsa directamente nuestro desempeño empresarial. Nuestros ingresos por impacto crecieron más del 20% el año pasado y, hoy en día, representan más de la mitad de nuestras ventas totales. Este es un excelente indicador de cómo está progresando nuestra estrategia. Las soluciones de servicios digitales, la modernización parcial y los accionamientos regenerativos contribuyen a la mitigación del impacto climático y, por tanto, a nuestros ingresos por impacto. Como se ha dicho, tenemos muchos ejemplos excelentes del progreso de la estrategia en 2025. Y ahora, por supuesto, nuestro enfoque es mantener este impulso. Permítanme ceder la palabra a Ilkka, quien analizará el desarrollo del mercado y los datos financieros.

Gracias, Philippe, y también les doy una calurosa bienvenida en mi nombre a esta webcast de resultados del cuarto trimestre. Empecemos echando un vistazo a cómo se han desarrollado nuestros mercados durante los últimos meses. Los mercados de ascensores y escaleras mecánicas volvieron a mostrar resiliencia en el cuarto trimestre. En servicios y modernización, el entorno de mercado fue muy positivo y vimos crecimiento en todas las áreas. En New Building Solutions, el panorama está más polarizado. Los conocidos desafíos en la construcción en China provocaron una vez más una caída significativa en la actividad del mercado de ascensores y escaleras mecánicas. En contratos, la actividad aumentó en todas las demás regiones. Observando el gráfico, destaca el crecimiento en las Américas. Esto se debe en gran medida al punto de comparación relativamente bajo del año pasado. Lo que es más relevante es la tendencia secuencial, que se mantuvo bastante estable, un resultado sólido dado el entorno geopolítico general.

A continuación, analizaré nuestros datos financieros con más detalle, comenzando, como de costumbre, con nuestros pedidos recibidos. Como destacó Philippe, el impulso positivo observado en trimestres anteriores continuó en el cuarto trimestre. En general, los pedidos recibidos aumentaron un 12.2% a tipos de cambio comparables, y el crecimiento fue generalizado en toda la cartera. Con la excepción de New Building Solutions en China, todas las líneas de negocio y regiones contribuyeron. También tuvimos un trimestre muy sólido en proyectos de gran envergadura en diversas geografías. Desde una perspectiva geográfica, el crecimiento fue fuerte en Asia Pacífico, Oriente Medio y África. El crecimiento de más del 20% tanto en modernización como en NBS en esta zona destaca nuestra capacidad para capturar eficazmente las oportunidades en este mercado en rápida expansión. Desde la perspectiva de las líneas de negocio, la modernización continuó creciendo a un saludable ritmo de doble dígito. New Building Solutions siguió las tendencias del mercado, con presión en China y crecimiento en otros lugares.

Nuestro margen sobre pedidos recibidos se mantuvo estable de forma interanual. Las condiciones de precios en China siguieron siendo un reto, pero esto se vio compensado por un margen de pedidos más estable en otras regiones y nuestras reducciones de costes de producto. En cuanto a las ventas, tuvimos un buen cierre de año con un crecimiento comparable del 4.3% en el cuarto trimestre. Observando la evolución por unidad de negocio, el crecimiento positivo continuó; la buena rotación de la cartera de pedidos en modernización fue lo más destacado, lo que impulsó un crecimiento de las ventas del 15% en el trimestre. En New Building Solutions, China siguió siendo un lastre, aunque esto se compensó parcialmente con el crecimiento en otras regiones. Las ventas de servicios crecieron un 6%. Fuera de China, el crecimiento estuvo en línea con nuestros objetivos, mientras que en China las ventas fueron ligeramente inferiores a las del año pasado. También observamos cierto impacto negativo por la separación de nuestro negocio de puertas.

Brevemente sobre China. Como se comentó en el trimestre anterior, nuestra prioridad allí es salvaguardar el margen y el flujo de caja en todos nuestros negocios. En servicios, esto ha significado reevaluar nuestra base de contratos y tomar medidas específicas para fortalecer el rendimiento. Me complace que estas acciones hayan dado los resultados previstos. En cuanto a los vientos a favor del crecimiento, nuestra base de mantenimiento continuó expandiéndose y los precios evolucionaron favorablemente. En este punto, vimos el apoyo de las iniciativas de ventas y de excelencia operativa, en las que nos hemos centrado en profesionalizar nuestros precios e impulsar las ventas de reparaciones. Esto está estrechamente vinculado a nuestra transformación digital. Como explicó Philippe, al mejorar la eficiencia en el terreno, liberamos tiempo que puede dirigirse proactivamente hacia las reparaciones. Para mí, este es un excelente ejemplo de los beneficios tangibles de la digitalización.

Pasando ahora al EBIT ajustado y la rentabilidad. Permítanme empezar diciendo que me complace que hayamos seguido logrando una mejora constante de la rentabilidad, avanzando de forma sostenida hacia nuestro objetivo a medio plazo de un margen de EBIT ajustado del 13% al 14%. Nuestro margen se expandió 60 puntos básicos en el trimestre, situando el EBIT ajustado en EUR 402 million. Entrando en detalles, nuestro mayor viento en contra siguió siendo la presión sobre los márgenes en China. En el lado positivo, el mix de negocio continuó siendo favorable. Lo que me satisface es que los márgenes de servicios siguieron mejorando, respaldados por el crecimiento de las reparaciones y nuestros esfuerzos por adoptar un enfoque de precios más estratégico. Las reducciones de costes de producto también han seguido contribuyendo a la rentabilidad y seguirán siendo un factor de apoyo en el próximo año.

Para terminar, pasemos al flujo de caja. Tuvimos un año sólido en términos de generación de caja, respaldado por el crecimiento del resultado operativo y los cambios en el capital circulante. Para el año completo, el flujo de caja operativo aumentó hasta casi EUR 1.8 billion con una evolución trimestral sólida. Analizando el capital circulante con más detalle, las fluctuaciones de divisas tuvieron un impacto mayor de lo normal este año. Si ajustamos el impacto cambiario negativo de aproximadamente EUR 60 million, el capital circulante mejoró moderadamente. Un factor clave fue el aumento de los anticipos, y también estoy satisfecho con el trabajo que los equipos han realizado para impulsar la gestión de cobros.

Veamos ahora nuestra visión para el '26, empezando por el entorno de mercado. Nuestras perspectivas para el año son muy coherentes con la evolución de la actividad en el '25. Vemos oportunidades atractivas en todas las partes del mundo. Esto es especialmente cierto en modernización y servicios, donde esperamos que los mercados sigan muy activos en cada región. En New Building Solutions, esperamos que el descenso continúe en China. La menor tasa de caída se debe principalmente al periodo de comparación más que a una relajación significativa de las presiones subyacentes. Fuera de China, esperamos crecimiento, ligero en Europa y Norteamérica, y claramente más fuerte en Asia Pacífico, Oriente Medio y África. Por tanto, en general, el entorno operativo parece ser favorable este año. Por supuesto, el entorno geopolítico sigue siendo un riesgo, y estamos vigilando de cerca cómo esto podría reflejarse en la actividad del mercado y, potencialmente, en nuestro desempeño financiero.

Ese es un buen puente hacia nuestras perspectivas de negocio para el año. Empecemos repasando los vientos en contra y a favor. Como se ha mencionado, las condiciones del mercado en China siguen bajo presión, lo que está lastrando nuestro desempeño, al igual que la inflación salarial. Al mismo tiempo, nuestra cartera de pedidos, combinada con unas sólidas perspectivas para servicios y modernización, proporciona una base saludable para el crecimiento. Más allá del efecto positivo resultante en el mix, también esperamos vientos a favor derivados de la mayor contribución de nuestras iniciativas de rendimiento y de las reducciones de costes de producto logradas durante '25. Así pues, teniendo todo esto en cuenta, nuestro guidance para '26 es que las ventas crezcan entre un 2% y un 6% a tipos de cambio comparables y que el margen EBIT ajustado se sitúe en el rango del 12.3% al 13%. Esto nos mantiene firmemente en camino hacia la consecución de nuestros objetivos financieros a medio plazo. Con esto, le cedo la palabra a Philippe para que cierre la presentación y abra la sesión de preguntas y respuestas.

Gracias, Ilkka. Antes de pasar al resumen, permítanme dedicar unos momentos a destacar nuestras prioridades para 2026. En primer lugar, seguiremos impulsando el excelente progreso que hemos logrado en el ámbito digital. Apostaremos por una conectividad basada en mantenimiento aún mayor y nos centraremos en aprovechar aún más las ganancias de productividad que estamos observando sobre el terreno. En cuanto a la modernización, será importante aprovechar el fuerte impulso de este año en las modernizaciones parciales, haciendo especial hincapié en la reducción del tiempo de instalación.

Hemos logrado avances muy positivos en nuestra iniciativa para impulsar el rendimiento mediante la excelencia comercial y operativa, así como una mayor eficiencia en las compras. Los primeros resultados ya son visibles en nuestras cifras, como habéis escuchado de Ilkka; ahora debemos mantener y, en cierto modo, acelerar este impulso para asegurar que alcancemos el beneficio neto previsto. Y, por último, para respaldar todas estas prioridades, seguiremos fortaleciendo una cultura de alto rendimiento en toda la organización. Esto nos ayudará a aportar una mayor precisión y disciplina a medida que impulsamos nuestra transformación de negocio.

Para concluir, podemos estar satisfechos con lo que logramos en 2025. Para mí, lo más importante ha sido el gran progreso realizado en la ejecución de la estrategia. Esto fue especialmente visible en la aceleración de nuestra transformación hacia una KONE aún más orientada a servicios y modernización, lo que respalda nuestro rendimiento y refuerza nuestra resiliencia.

Por último, tanto los resultados del año pasado como nuestro guidance para 2026 demuestran que estamos avanzando adecuadamente hacia nuestros objetivos financieros a medio plazo. Así que, un gran agradecimiento a todos los equipos de KONE por su extraordinario compromiso, una vez más. Gracias a todos por su atención, y sugiero que pasemos ahora a sus preguntas.

[Instrucciones del operador] Vamos a pasar a la primera pregunta de Daniela Costa, de Goldman Sachs.

Pero tal vez podamos empezar: usted habló de los vientos a favor derivados de las acciones operativas que están llevando a cabo. ¿Podría ayudarnos a proyectar de cara a 2026 el equilibrio entre cuánto deberíamos esperar en ahorros frente a lo que tendremos en, por ejemplo, materias primas? ¿Será eso un viento en contra? ¿Cómo deberíamos entender ese equilibrio? Esa es la primera pregunta, y después le haré una rápida.

De acuerdo. Quizá yo responda al menos al principio, y Philippe está muy entusiasmado con esto, así que creo que usted complementará. Esperamos un ligero viento en contra por las materias primas en '26. Y, por separado, como hemos dicho, estamos satisfechos con la forma en que hemos logrado que ambas iniciativas de rendimiento sigan en marcha: el enfoque tanto en compras como en ventas y excelencia operativa. De hecho, en '25 vimos que ambas contribuyeron positivamente. Pero, como ya dijimos al iniciar la nueva estrategia, esperamos un impacto creciente de las iniciativas de rendimiento a lo largo de '25, '26 y '27, con una contribución cada vez mayor en esos años. Y nuestras perspectivas apuntan a una mejora en la rentabilidad. Esto también se refleja en nuestro guidance.

Bien. Así que compensaremos cualquier efecto de las materias primas. La segunda pregunta es: ¿por qué no han aumentado el dividendo este año, dado que obviamente tienen crecimiento de beneficios y un balance general sólido? ¿Podría explicarnos un poco cómo están planteando la retribución al accionista y cuáles son sus prioridades al respecto? Gracias.

Bueno, en primer lugar, en mi opinión, el Consejo ha decidido un dividendo sólido para este año, o más bien una propuesta de dividendo para la Junta General de Accionistas. Hemos tenido un sólido desempeño y también valoramos tener un balance general fuerte. En última instancia, esta ha sido la decisión para este año. Creo que es un dividendo sólido y que ofrece también una buena rentabilidad por dividendo.

Nick, tienes la palabra.

La primera es solo una aclaración sobre el guidance. Me refiero a que el límite inferior del guidance de crecimiento es del 2%, y tuvimos un crecimiento del 4% en 2025. Y este año, parece que cuentan con vientos a favor de crecimiento muy buenos, modestos, muy sólidos y una mayor cuota de ventas. El NBS fuera de China tiene buena pinta. El NBS en China tiene una cuota de ventas en constante descenso. El crecimiento de los servicios es sólido. Por tanto, parece muy poco probable que terminen cerca de esa cifra de crecimiento del 2%. Así que esperaba que pudiera hacernos algunos comentarios y darnos algo de sensibilidad en torno al guidance de crecimiento, por favor.

Pues, por supuesto, como ya dije en mis comentarios sobre el guidance, la incertidumbre geopolítica sigue siendo elevada.

Si analizo el negocio de KONE, tenemos una buena cartera de pedidos en nuestro negocio NBS, como usted ha dicho. La incertidumbre radica más en cómo nuestros clientes están sacando adelante los proyectos. Y es bueno señalar que una parte del buen crecimiento en '25 estuvo relacionada con grandes proyectos, que claramente tienen una rotación de cartera de pedidos menor que el negocio de volumen.

En modernización, seguimos acumulando pedidos durante el primer semestre que entregaremos a lo largo del año. Así que es más una cuestión de qué tan bien estamos ejecutando nuestro objetivo de más del 10% de crecimiento en modernización.

Y, de hecho, en servicios se trata de un negocio con un crecimiento constante y positivo. Esos son los componentes que integran el guidance tal como lo vemos. Estamos en una etapa temprana del año y consideramos que este es un buen rango de resultados para el negocio.

Y está alineado con nuestros objetivos a largo plazo; o perdón, con nuestros objetivos a medio plazo.

Perfecto. Y ahora una pregunta de seguimiento relacionada con el crecimiento de los servicios. Un 6% en el trimestre sigue siendo una cifra sólida, pero es un poco más lenta que la dinámica que veníamos observando anteriormente. Por ello, esperaba que pudiera, primero, comentar qué está observando en este trimestre y, segundo, dado que han hecho un trabajo excelente en los últimos dos años alineando los precios con el valor que aportan al cliente, tengo curiosidad por conocer su opinión sobre cómo prevé que evolucione esta dinámica de precios. ¿Hubo algún elemento puntual en los últimos dos años al aumentar los precios en los contratos existentes y podría ser que el viento a favor sea algo menor durante los próximos 2 a 3 años?

Intentaré comentar todos los componentes. Pero primero, sobre el crecimiento de los servicios. Nuestro objetivo es un crecimiento cercano al 10% en el negocio de servicios. Y si observan el año completo, en realidad estamos bastante en línea con lo que hemos indicado en nuestro guidance.

Por otro lado, en el cuarto trimestre, y posiblemente también en el segundo semestre, tuvimos un impacto derivado de las medidas que tomamos en China. Como dije, estamos priorizando todos los negocios en función de su rentabilidad en términos de flujo de caja. Reevaluamos nuestra base de servicios basándonos en esas prioridades, lo cual tuvo un impacto positivo en nuestro desempeño, pero ralentizó el crecimiento general de los servicios.

También hemos sido muy explícitos en que queremos separar nuestro negocio de puertas para convertirlo en una unidad independiente. Y esa unidad de puertas separada se reportará bajo la división de servicios. Por supuesto, durante la separación, esto requiere tanto capacidad de gestión como cambios en los sistemas, lo que también ha impactado el crecimiento. En resumen, creo que está bastante en línea con nuestros objetivos, excluyendo estas dos acciones que hemos tomado.

En cuanto a la fijación de precios, estoy muy satisfecho de que ahora hayamos podido adoptar un enfoque mucho más estratégico y analítico. Como resultado, hemos visto crecer tanto los precios como nuestros volúmenes de reparación de forma muy positiva. Y no creo que este trabajo haya terminado; creo que hay más oportunidades de cara al futuro. No sé si quieres comentar más sobre los servicios.

No, yo diría que, de forma más amplia sobre los servicios, no hay razón para que cambiemos la dirección estratégica que llevamos, que es diferenciarnos mediante lo digital, tanto en la parte de eficiencia como en el valor para el cliente. Vemos que está funcionando muy bien. Estábamos planificando —y estamos creciendo muy bien— en 3 de nuestras 4 áreas. En '25 tomamos la decisión de priorizar de forma distinta en China para privilegiar el margen de caja y seleccionar a los clientes adecuados. Hemos hecho exactamente lo que queríamos. Preveíamos esta poda de la cartera y, por tanto, el impacto en los ingresos. Vemos un impulso muy fuerte en las otras 4 áreas. Ahora hemos vuelto a China con un enfoque mucho más orientado al crecimiento, pero con crecimiento y beneficio, y hemos obtenido un mejor beneficio en los servicios de China. Así que nos mantenemos fieles al plan y estamos muy seguros de hacia dónde queremos ir.

Y ahora tomaremos la siguiente pregunta de Vivek Midha, de Citi.

Espero que me escuchen bien. Mi pregunta es, en realidad, para dar seguimiento a la historia de los servicios en China. Dentro del ligero descenso que han tenido en el cuarto trimestre en China, ¿podría indicarnos si las unidades bajo servicio siguieron creciendo en el trimestre y el descenso se debió al mix de precios? ¿O vieron un descenso en las unidades bajo servicio durante el trimestre? Y la pregunta de seguimiento es que comentó que las acciones en China han dado los resultados previstos. Tengo curiosidad por entender si ese efecto no debería continuar en 2026 en adelante. O, dado que tomaron las medidas en la segunda mitad del año, ¿deberíamos esperar algún efecto de arrastre en las tasas de crecimiento de los servicios en China en la primera mitad de '26 antes de que las comparativas se suavicen de nuevo?

¿Quieres empezar tú?

Puedo empezar yo. En cuanto a los servicios en China, hay dos aspectos que hay que tener en cuenta. Primero, sí, todavía hay un efecto adicional. El mercado está creciendo a medida que se instalan unidades NBS, lo que aumenta la base de mantenimiento. Y captamos una parte considerable de ese crecimiento gracias a nuestro sólido negocio de NBS allí. Al mismo tiempo, tomamos medidas específicas para analizar nuestra base de clientes con dos objetivos determinados. Seguimos haciéndolo, pero no espero un impacto extraordinario similar en el futuro. Se trata más bien de trabajar con cada cliente, como hemos hecho en otras regiones, para encontrar el enfoque de precios estratégicos adecuado, impulsar las reparaciones y demás. Por tanto, es más un impacto puntual. Sin embargo, a medida que vemos que el mercado de NBS disminuye, esto está afectando a la tasa de crecimiento de la base de unidades de servicio en el mercado.

Y para complementar, cada vez que se piensa en nuestro negocio de servicios, no es tan sencillo como el número de LIS multiplicado por el precio. Esa es una parte del negocio.

La otra parte es, en realidad, el negocio de reparaciones en todas partes, incluido China. Y creemos que en China, específicamente, podemos mejorar mucho en lo que respecta a nuestro negocio de repuestos y reparaciones. Estamos trabajando en paquetes de reparación que satisfagan la demanda de los clientes, reforzándolos con un marketing digital mucho más intenso para responder a las solicitudes de nuestros clientes, y de hecho estamos viendo una tracción muy buena aquí.

Así que es... y para el resto, no repetiré lo que dijo Ilkka sobre realizar un año de saneamiento de nuestra cartera, algo que era muy necesario y que creemos que se ha completado en gran medida.

Una adición más. Si tomo un contexto más amplio —y también ocurre en China—, la modernización como fuente de nuevos ascensores está incrementando su impacto en la base de mantenimiento.

Por tanto, cuanto más avancemos, especialmente en la modernización de parcelas —equipos modernizados que no forman parte de nuestra base de ascensores y que son mantenidos por terceros—, esas unidades se incorporan finalmente a nuestra base de mantenimiento con una tasa de conversión muy alta como resultado.

Y a medida que crezca el negocio de modernización, esta será una fuente de nuevos ascensores para la base de mantenimiento cada vez más importante en comparación con el negocio de nuevos ascensores (NBS).

No sé si podré hacer un breve seguimiento sobre esto. Pero respecto a ese último punto, sabemos que ha habido cierta presión en las tasas de conversión en China debido a la competitividad del mercado. Dentro del negocio de modernización que tienen en China y su crecimiento allí, ¿la tasa de conversión de esas modernizaciones se mantiene todavía relativamente bien?

Sí. Sí. Una respuesta sencilla.

Ahora pasamos a la siguiente pregunta de Vlad Sergievskii.

Si puedo dar seguimiento al crecimiento de los servicios. ¿Podría darnos una idea de lo que implica su guidance de crecimiento para 2026 en términos de crecimiento de servicios? ¿Implica una aceleración respecto al crecimiento del 7.6% que obtuvieron el año pasado? Y también, ¿cómo deberíamos interpretar este crecimiento cercano al 10% durante el periodo estratégico? ¿Significa que para alcanzar este crecimiento, necesitarían pasar a un crecimiento de un dígito bajo en 2027?

Perdona, Vlad, ¿puedes repetir la última frase? No he logrado captarla.

Por supuesto, Ilkka. En cuanto a su objetivo estratégico de que su negocio de servicios crezca cerca del 10%, ¿implica eso que la cifra de 2027 debería situarse en un dígito bajo para alcanzar ese crecimiento cercano al 10%?

Entendido. En primer lugar, creo que esta tasa cercana al 8% que obtuvimos para el año 25 es, de hecho, una buena cifra. Tomamos algunas medidas específicas y, en otras áreas, vimos que el crecimiento estuvo muy en línea con los objetivos.

De cara al futuro, no proporcionamos guidance por línea de negocio, pero reiteramos lo que ya hemos dicho: nuestro objetivo es crecer a una tasa cercana al 10% en servicios. Y, por ejemplo, respecto a esta acción en China, no esperamos que continúe como un impacto puntual. Así que, tal vez esa sea la respuesta implícita a su pregunta.

O la mejor respuesta que tenemos.

Ahora tomaremos la siguiente pregunta de Andre Kukhnin, de UBS.

Para empezar, ¿podría ayudarnos a dimensionar el negocio en China en términos de contribución al beneficio? ¿Podría darnos una idea de qué peso tiene actualmente respecto al grupo o cuál es el nivel de margen en China? Y, dentro de eso, es evidente que el margen de New Building Solutions ha disminuido. ¿Se mantiene todavía en terreno positivo, en torno a un dígito medio? Le agradeceríamos mucho que nos ayudara con eso.

En efecto, creo que el primer comentario es que la contribución de China está disminuyendo, ya que los ingresos cayeron el año pasado y el margen también descendió ligeramente el año pasado, y bajó un poco más el año pasado. Nuestro negocio NBS en China sigue siendo rentable y nuestro objetivo es mantenerlo así. Al mismo tiempo, vemos que continúa la transición hacia servicios y modernización, que ya representa el 40% del negocio. El objetivo es alcanzar un equilibrio de 50-50 lo antes posible. Tanto los servicios como la modernización tienen una rentabilidad mayor que NBS en China. Por eso este movimiento es estratégico: es un mercado en crecimiento, pero también tiene un impacto positivo en nuestro mix de rentabilidad.

Perdone, ¿esa transición hacia servicios y modernización en China tiene un efecto de mix positivo para el grupo?

Estaba hablando de China, usted preguntó sobre China. En cuanto a la rentabilidad en China, el paso hacia los servicios y la modernización tiene un impacto positivo en el mix de rentabilidad para China.

Entendido. Y si me permite dar seguimiento a las preguntas sobre precios que se han planteado específicamente sobre, creo, las subidas de precios que están viendo por parte de los proveedores debido a la inflación del cobre, la plata y otros componentes. ¿Disponen de cláusulas de escalada de precios que puedan aplicar para repercutir eso en los equipos nuevos? ¿O requiere un tipo de acción de precios específica, caso por caso, con los clientes?

Ahora mismo vemos un ligero viento en contra en nuestras materias primas, siendo el cobre el metal base principal para el año '26. No es un viento en contra mayor, y por eso no estoy mencionando la cifra. Es un ligero impacto de unos cuantos millones. Por supuesto, es información relevante cuando fijamos los precios de nuestros nuevos pedidos para los clientes y lo tenemos en cuenta. En algunos contratos, disponemos de cláusulas de escalada para fluctuaciones mayores en las materias primas. No diría que, en el contexto general, se trate de una fluctuación lo suficientemente grande como para activar dichas cláusulas. Además, una parte material de los pedidos que tenemos reservados no cuenta con esas cláusulas. Pero actualmente, creo que el equilibrio entre las acciones sobre el coste del producto y el impacto de las materias primas sigue siendo positivo. Somos capaces de ver más reducciones en el coste del producto que incrementos en las materias primas. Y, como dije, los pedidos que reservamos en el cuarto trimestre tuvieron márgenes estables, debido más al impacto de los precios en China que al coste del producto. En otros lugares, el efecto fue más neutro.

Pasamos ahora a la siguiente pregunta de Delphine Brault, de ODDO BHF.

Iremos uno por uno. Primero, en su comentario, mencionó que la modernización parcial representa ahora la mayor parte de su actividad de modernización y que creció al doble de la tasa de la sustitución completa. ¿Podría ayudarnos a entender cuánto contribuyó este mix a la mejora de su margen? ¿Y es correcto asumir que el margen de modernización no está tan lejos del margen del grupo?

Antes de pasar a la modernización parcial, hablemos solo de los hechos. Sí, el movimiento hacia la modernización parcial tiene un impacto positivo en nuestra rentabilidad dentro de la división de modernización. Y el objetivo de la modernización es seguir mejorando su rentabilidad.

Y como dije en la estrategia, el objetivo es que no sea dilutivo para nuestros márgenes a medida que crece y se convierte en un negocio cada vez mayor. Pero, ¿quiere comentar algo sobre la modernización parcial?

Sí. Es... quiero decir, soy algo nuevo en este sector. Llevo solo 2 años en esta industria, pero me fascina ver que, de hecho, el sector no estaba respondiendo a las necesidades del cliente, que es cuando tienes un edificio en funcionamiento; el primer factor que importa es el tiempo. Y lo que estamos haciendo es simplemente responder a las necesidades del cliente y decir: sabe qué, en lugar de tener este proyecto en 3 meses, vamos a realizar ese proyecto en 1 o 2 semanas. No vamos a hacerlo todo, pero vamos a hacer lo que importa. Y una vez terminado ese trabajo, el ascensor queda conectado y podemos orientar lo que será realmente esencial para usted, cliente, durante los próximos 5 años. Esta propuesta de valor está funcionando muy bien. Por cierto, desde un punto de vista financiero, el otro beneficio es que aporta una rotación de cartera de pedidos muy buena, una rotación rápida de la cartera de pedidos, y la tasa de conversión a servicio es muy buena. Así que, desde el punto de vista del modelo, es un gran negocio. Y lo que me gusta es que es un negocio que responde a lo que nuestros clientes piden. Por tanto, estamos presionando tan rápido como podemos para organizarnos realmente y ser extremadamente eficientes en la ejecución, de modo que el éxito impulse el éxito, consolidemos nuestro nombre, y esto ha estado funcionando muy bien en los últimos 2 años como la mejor empresa para impulsar la modernización rápida y parcial.

Y luego, volviendo a su guidance de margen. ¿Qué necesitan para alcanzar el extremo superior de su rango este año? ¿Cuáles son los principales supuestos entre su 12.3% y su 13%?

Por supuesto, una gran parte del margen también está relacionada con las perspectivas de ingresos. Por tanto, cuanto más seamos capaces de alcanzar el extremo superior de los ingresos, más apalancamiento obtendremos también en la parte de rentabilidad. La segunda parte se refiere al mix de ingresos. De nuevo, cuanto más contribuyan los servicios, más nos acercaremos al límite superior de la guidance, y la modernización ayudará. Y, por supuesto, el mix se inclina más hacia NBS, lo cual es algo que debemos abordar. Y ese es el primer punto. El segundo está relacionado con nuestras iniciativas de rendimiento que, por supuesto, están contribuyendo positivamente a nuestros márgenes. Y me gustaría enfatizar que, en cuanto a ventas y excelencia operativa, lo que realmente buscamos es el nivel más bajo, la sucursal o la región que está más cerca de nuestro cliente; cómo son capaces de satisfacer las necesidades de nuestro cliente y cómo son capaces de gestionar el negocio para generar rentabilidad y fijación de precios en el futuro. Y creo que, en ese sentido, estamos viendo muy buenos resultados; las mejores sucursales, las que lo han adoptado primero, están obteniendo resultados muy positivos. Así que eso está contribuyendo de forma natural a la rentabilidad. Diría que esas son quizás las variables clave.

Así que la cuestión es con qué rapidez podemos activar todos estos motores para que se alineen y contribuyan a la parte superior de nuestra guidance.

Ahora tomaremos la siguiente pregunta de James Moore, de Rothschild & Co Redburn.

Me preguntaba si podría retomar la pregunta de Andre sobre la rentabilidad en China. ¿Sería posible cuantificar en qué punto nos encontramos realmente respecto al margen general en China o la diferencia con respecto al grupo, e intentar cuantificar numéricamente la diferencia entre NBS y servicio y mantenimiento para que podamos analizar, a) el efecto en el grupo, que ahora es menor a medida que China decrece; y b) el impacto del mix positivo dentro de China? Esa es realmente la primera pregunta.

Bueno, en primer lugar, más del 90% de nuestros beneficios provienen de servicios y modernización. Por tanto, si analizamos la rentabilidad de la compañía, lo que importa es cómo somos capaces de hacer crecer y gestionar esos negocios. Y es precisamente por eso de lo que hablamos tanto en cuanto a servicios y modernización. Se trata de un gran cambio en los últimos años.

En China, la cuota de ingresos de la compañía total ha disminuido y su rentabilidad se sitúa por debajo de la media del grupo. Como ya he mencionado, esta tendencia continuará en '25. Cuanto más consigamos que los servicios y la modernización representen una mayor parte de los ingresos en China, más fácil será estabilizar el margen y volver a impulsarlo en el futuro.

No realizamos informes por segmentos, por lo que nos limitamos a ofrecer comentarios cualitativos, pero claramente está por debajo. NBS es el negocio con el margen más bajo que tenemos en China, y los servicios y la modernización no presentan un margen muy distinto en ese país.

El último punto que me gustaría complementar es que nuestra generación de caja en China es extremadamente sólida, un aspecto en el que creemos que realmente nos diferenciamos de la competencia, aunque es un factor que, de hecho, nos aleja de algunos clientes. No obstante, al final creemos que la caja es clave. Queremos asegurarnos de que todo el arduo trabajo que realizamos sobre el terreno se traduzca en dinero en el banco. En ese sentido, estamos posicionados, tanto en términos de rentabilidad y nivel de EBIT, como en generación de caja. Y esa parte es, de hecho, muy, muy saludable.

Quizá podría retomar el tema del crecimiento de los servicios y decir que no terminé de entender su respuesta anterior sobre el hecho de que la poda (pruning) fuera un impacto de un solo trimestre; habiendo cubierto empresas durante 30 años, lo habitual es que, cuando los ingresos caen por una poda, haya un impacto de 4 trimestres antes de que se normalice la comparativa. ¿Podría ayudarme a entender por qué no es así en este caso?

Y, por favor, ¿sería posible hablar sobre cuál fue la velocidad de crecimiento porcentual de los AUM en unidades durante el trimestre?

Eso no es lo que dije. Lo que dije —creo que Ilkka y yo dijimos— es que trabajamos en 2025 para depurar nuestra cartera, pero trabajamos durante todo el ejercicio 2025. Así que empezamos en el Q1 y hemos visto el impacto a medida que avanzábamos con ello.

Pero —y creemos que hemos realizado el trabajo esencial para alejarnos de clientes que tendrían una rentabilidad baja o negativa, o clientes en los que creíamos que no teníamos posibilidades de cobrar—. Por tanto, creemos que ya hemos completado la mayor parte del trabajo necesario.

Además, hemos trabajado en nuestras prioridades de fijación de precios en toda la compañía, analizando nuestro perfil de riesgo de menor margen de beneficio sobre la caja, pero creemos que la mayor parte de la labor de saneamiento necesaria en China ya se ha realizado.

Excelente. ¿Alguna cuestión sobre la velocidad de crecimiento de las unidades de activos en mantenimiento?

Vemos crecimiento en mantenimiento. Como dije anteriormente, tenemos tres componentes cuando analizamos el crecimiento. El primero son realmente los volúmenes de reparación. Cómo podemos seguir impulsando los volúmenes de reparación. Y por eso la parte digital es tan importante, para que podamos liberar capacidad y lograr que esos volúmenes de reparación se vendan e instalen.

En segundo lugar, se relaciona con la fijación de precios y el valor. Para mí, el valor incluye la oferta digital que presentamos a nuestros clientes. Es decir, cómo nos diferenciamos para obtener el precio máximo y las acciones que tomamos.

Y en tercer lugar, las unidades. En cuanto a unidades, el año pasado tuvimos un crecimiento menor debido principalmente a China. En otras regiones, de hecho, hemos visto una evolución bastante buena. Y no vemos que nuestra dirección estratégica en términos de crecimiento de unidades esté cambiando.

Lo único que podríamos señalar como un cambio es una mayor contribución procedente de la modernización y la modernización parcial, y un poco menos de NBS. En ese sentido, todo el modelo de nuestro negocio, que consistía en vender muchos ascensores e impulsar el servicio, está cambiando ligeramente para intentar lograr una mejor retención mediante lo digital y trasladar parte de nuestro negocio de modernización hacia el servicio de ascensores y la expansión de nuestra base de servicios.

Y por último, quería comentar algo porque empezamos con China. Como ven, el mercado de servicios en China está creciendo a un ritmo de un solo dígito bajo. También es una buena señal que estamos observando y que esperamos de cara al futuro es que, como resultado, nuestro crecimiento en servicios sea mayor en las otras tres áreas. Y sí, también creceremos en China, pero la tasa de crecimiento es realmente mayor en las otras tres dadas las dinámicas actuales.

Ahora tomaremos la siguiente pregunta de Tomi Railo, de DNB Carnegie.

Habla Tomi, de DNB Carnegie. Si me permiten, tengo dos preguntas. Volviendo a la contribución de beneficios de NBS, mencionó que es superior al 90%. ¿Algún comentario adicional? ¿Es el 95% o cuánto es la contribución de NBS, si es que es menos del 10%, si puedo expresarlo de esa manera?

Es menos del 10%. No entraré en más detalles, pero es menos del 10% y el servicio de modernización representa más del 90%.

Y otra pregunta de seguimiento. ¿Podría aclarar si el NBS de China es inferior o superior al resto del mundo?

Es ligeramente superior al resto.

Ahora tomaremos la siguiente pregunta de Aron Ceccarelli, de Bank of America.

Tengo una pregunta sobre la modernización, específicamente en Europa. En su CMD de 2024, destacaron que el mercado europeo de modernización sería probablemente la mayor oportunidad en términos de unidades. Y creo que hoy están ofreciendo un guidance de crecimiento más lento en comparación con otras regiones. Así que me preguntaba a qué se debe eso.

Y también, sería útil si pudiera comentar un poco el papel de los subcontratistas en el negocio de la modernización a medida que las estrategias modulares se aceleran. Haré una pregunta de seguimiento tras su respuesta.

Solo quiero aclarar algo antes de que aborde el tema de la modernización. Hemos dicho que se espera que el mercado crezca entre un 5% y un 10%. Eso no significa que no podamos crecer más rápido que eso, y eso es lo que...

Lo que quiero decir es que en Europa, como en cualquier otro lugar, estamos intensificando nuestras acciones en modernización. De hecho, nos está yendo bastante bien en este momento con la modernización completa y parcial de nuestra propia base instalada. Y ahora necesitamos mejorar en la modernización parcial de nuestra... no de nuestra base instalada. Sobre el mercado, recibimos muchas preguntas sobre cuál es el límite del mercado de la modernización. Y mi respuesta es siempre la misma. Francamente, en este momento, es un océano tan grande que tiene muy poco límite. Ahora, respecto a su punto sobre los subcontratistas/ISPs, proveedores de servicios independientes, los vemos, francamente, tanto competidores como, en algunos casos, socios, porque en realidad cubren mercados que nosotros no siempre cubrimos muy bien. Por tanto, vemos una oportunidad de trabajar con ellos de forma selectiva en lugares donde no tenemos la cobertura geográfica para llevar nuestra tecnología. Muy a menudo, estas empresas no son muy buenas en lo digital, donde nosotros aportamos todo el equipamiento digital de forma excelente. Así que seguimos viendo una oportunidad de muchos modelos de negocio nuevos, aprovechando más empresas que no son estrictamente KONE para abordar mucho mejor este mercado tan vasto.

Y mi pregunta de seguimiento sería sobre su estructura de costes. Claramente, cuando observo a uno de sus competidores, han hecho un trabajo muy notable en la reducción de costes. Y tengo entendido que cuentan con un nuevo responsable de compras. Por otro lado, cuando miro sus SG&A, también tienen unos SG&A más altos como porcentaje de las ventas en comparación con otros pares. Me preguntaba si podría proporcionar un poco más de detalle sobre lo que realmente pueden hacer ahora en el área de compras y qué oportunidades existen también en los SG&A.

Bueno, creo que en cuanto a compras, efectivamente, tenemos una nueva —no tan nueva—. Michelle lleva ya 6 meses con nosotros. Pero claramente, lo que vemos es que tenemos la oportunidad de profesionalizar nuestros equipos, mejorar sus cualificaciones y situar las compras en el nivel de atención adecuado dentro de la compañía, que es exactamente lo que estamos haciendo. De hecho, empezamos este trabajo antes de la llegada de Michelle, pero ahora vemos una aceleración. Por lo tanto, existe la oportunidad de impulsar una mejor productividad en las compras. Respecto a los SG&A, tiene razón. Tenemos más costes en relación con las ventas que muchos de nuestros competidores, y tenemos que hacer un trabajo más sólido impulsando la eficiencia, y estamos trabajando en ello.

Ahora tomaremos la siguiente pregunta de Antti Kansanen, de SEB.

Soy Antti, de SEB. Tengo 2 preguntas, ambas sobre el crecimiento de los servicios. Empezaré con la mención de que la modernización, la modernización parcial, está emergiendo como un motor para el crecimiento de la base de mantenimiento, sustituyendo al NBS. ¿Es esto algo que ya han [ininteligible] de manera significativa en, digamos, '24, '25? ¿O era una pregunta más orientada a futuro, sobre si empezará a acelerarse como un impacto?

¿Y cómo funciona? ¿Se trata de ascensores que son demasiado antiguos para ser relevantes en su área de mantenimiento? ¿O están convirtiendo marcas que no son KONE mediante esta modernización?

Tal vez pueda responder yo. Solo una corrección: no he dicho que la modernización parcial esté sustituyendo al NBS. Lo que digo es que me encanta la competencia, y le digo al equipo de modernización: subid el listón para que os convirtáis en un contribuyente más sólido al servicio. En cuanto al tamaño, hoy en día esto ya es de significativo a muy significativo. ¿Estamos al nivel de lo que proviene de nuestro negocio de NBS? No. Pero cuando se analizan los grandes parámetros, si seguimos haciendo el buen trabajo que estamos haciendo en modernización parcial, esto, de hecho, se convertirá en algo muy habitual para impulsar más LIS. Y sobre su pregunta, ¿se trata de unidades KONE o unidades no KONE? Mi valoración actual es que hacemos un trabajo decente con nuestras unidades KONE. ¿Somos perfectos? No. Así que está bien buscar la perfección y subir el listón. En las unidades no KONE, podemos hacerlo mucho mejor. Y, por cierto, no creo que el sector sea muy bueno en general. Así que el punto de responder a tiempo para hacer el trabajo y realmente comprimir el tiempo mediante una gran optimización es un aspecto en el que el sector es mediocre. Depende de nosotros ser muy buenos.

¿Dirían que en los últimos años, cuál de las contribuciones ha sido, digamos, más relevante para compensar el impacto de la caída de NBS: el aumento de las adquisiciones o las conversiones por la parte de modernización?

No... volveremos a este tema de la modernización parcial con más detalle, pero está empezando a ser cada vez más relevante. Y, por supuesto, para nosotros es muy atractivo. No solo desplegamos capital, sino que obtenemos un ascensor digital moderno como resultado de la modernización parcial. De hecho, es un negocio con una rotación bastante rápida. Así que, desde esa perspectiva, el retorno sobre el capital es muy bueno.

De acuerdo. Y la segunda era solo una aclaración sobre el trabajo de saneamiento que mencionaron en China, que ya ha terminado. ¿Entiendo correctamente que, a partir del Q1 de este año, ya no habrá más vientos en contra por el crecimiento negativo de las ventas debido a las acciones realizadas, dado que los impactos ya se han reflejado en el P&L?

Tomamos las medidas a lo largo del año. Y dije que era más visible, por eso lo destaqué en la segunda mitad del año pasado. Y ahora esperamos un negocio más normal.

Eso no significa que no sigamos enfocados en la rentabilidad y el flujo de caja de cara al futuro. Pero creo que se trató más bien de una acción específica.

A continuación, tomamos la siguiente pregunta de Rizk Maidi, de Jefferies.

Simplemente quería retomar este tema de la conversión de modernización hacia una especie de nueva base instalada, creo que esa era la pregunta anterior. Me preguntaba si podría... Pensaba que esto sería un impacto para 2027 o 2028, pero si le he oído bien, se empieza a ver en China. Quizás podría ayudarnos a cuantificar esto; tal vez en los últimos trimestres, cuando analiza su crecimiento en modernización, ¿cuánto correspondió a unidades KONE frente a unidades de servicio que no son KONE, o incluso en el crecimiento de la base instalada, si es que realmente hubo una contribución de la conversión de modernización, si es que puedo llamarlo así? Me detengo aquí.

En primer lugar, la tasa de conversión de la modernización es, de hecho, muy alta. Por eso es un área tan atractiva.

Y quizás para explicar por qué: cuando vende un ascensor para obra nueva, se lo vende al contratista. Luego, a medida que avanza la construcción, pueden ocurrir todo tipo de cosas hasta llegar a la persona que ahora se encarga de gestionar el ascensor, que muy a menudo no es el contratista. Cuando se trata de modernización, y más aún de una modernización parcial, la persona que compra la modernización parcial es, con mucha frecuencia, alguien que operará el servicio. Por tanto, si hace un buen trabajo y, de hecho, si realmente supera lo que es posible en términos de tiempo y satisfacción del cliente, hay pocas razones para que ese cliente no se quede con usted para el servicio, especialmente cuando en KONE integramos en el paquete la conectividad que aporta transparencia y capacidades predictivas y remotas. Lo siento, cierro el paréntesis, pero creo que es importante que todos entendamos realmente qué está pasando aquí. Perdón por interrumpirle.

No hay problema. Y además, hemos incrementado nuestro negocio de modernización, lo hemos hecho crecer. También hemos aumentado la proporción de modernizaciones parciales. Así que, tanto en China como fuera de China, es un contribuyente cada vez más significativo. Sin embargo, NBS sigue siendo un contribuyente mayor. Pero en el futuro, podría ser al revés.

Pero en esta etapa, ¿no está dispuesto a cuantificar qué parte de su crecimiento en modernización corresponde a unidades KONE frente a lo que es ahora?

En esta fase, la mayoría siguen siendo unidades KONE.

Creo que... estoy insistiendo en la modernización. Es un océano azul. Es un terreno donde... quiero decir, tenemos 10 millones de unidades por delante, y la industria está modernizando una fracción de esto, una fracción mínima. Si observamos el número de... creo que ya hemos publicado esas cifras, unas decenas de miles de unidades cada año. Así que estamos... cada vez que el equipo viene diciendo: "Oh, estamos muy contentos de haber crecido así", yo les digo: sí, podemos hacerlo mejor. Y eso empieza por escuchar a nuestros clientes y responder a sus necesidades.

El segundo punto es que hemos visto que, si pensamos en la conectividad, empezó de forma bastante lenta, creo, allá por 2015 o 2016. Luego se aceleró con bastante rapidez. Creo que la cifra de esta mañana era superior al 40% de la base instalada conectada, y eso lo mejoraron en 7 puntos porcentuales. Solo me pregunto, ¿cuál es el escenario ideal aquí? ¿Cómo deberíamos plantear esta mejora en los próximos años? La base instalada es todavía bastante antigua y, según tengo entendido, si se quiere obtener una buena penetración o un buen valor de la conectividad, hay que forzar la modernización o una modernización parcial. Solo pienso en el potencial máximo aquí. Y también en los beneficios para su negocio.

Es uno de mis temas favoritos. Pero cuando dice: "vale, empezamos, aumentamos, luego nos estancamos y ahora estamos volviendo a crecer", ¿cuál ha sido la diferencia? ¿El enfoque y el liderazgo? Es muy fácil decirlo, pero muy difícil de hacer. Y creo que de lo que estoy muy satisfecho con el equipo es que hemos logrado movilizar a la compañía y dejar claro a todo el mundo que esto cambia las reglas del juego y, por tanto, genera un sentido de urgencia. Es algo muy difícil de copiar. Y creo que hemos logrado mantener ese enfoque presente.

Nuestra ambición es que todos nuestros ascensores y escaleras mecánicas estén conectados. ¿Es posible lograrlo mañana o el próximo trimestre? No. Pero creo que todo el mundo en KONE entiende que esto se convertirá en la norma: queremos estar digitalmente capacitados en el terreno mediante aplicaciones que nos hagan más eficientes y que, una vez que un ascensor está conectado, aporte transparencia, lo que significa que todos sepan lo que ocurre y tengan la misma información para entenderlo.

Pasamos a ser predictivos. Tendremos 800,000 ascensores conectados donde nuestra IA estará analizando datos y enviando necesidades de servicio a nuestros técnicos de campo para corregir el problema antes de que ocurra. Creemos que podemos filtrar hasta el 80% de los problemas antes de que se produzcan. Y luego, cuando el código nos lo permita, podremos realizar rescates remotos de personas que queden atrapadas, lo cual supone una gran diferencia.

Entonces, ¿cuál es el límite? El 100%. ¿Llegaremos allí el próximo trimestre? No. ¿Es difícil de lograr? Absolutamente, sí, porque afecta al ADN y a la cultura de la compañía, pero me alegra mucho ver ese avance y estamos muy comprometidos con esa transformación.

Ahora tomaremos la siguiente pregunta de Martin Flueckiger, de Kepler Cheuvreux.

Tengo dos preguntas y empezaré por EE. UU. Según su evaluación, el mercado en las Américas creció significativamente en el Q4, lo cual parece contraintuitivo dado que tuvimos el cierre de la administración estadounidense más largo de la historia; pero si también se observan indicadores como el ABI y demás, me preguntaba —y, por cierto, sus perspectivas para 2026 siguen siendo positivas, pero claramente mucho más lentas de lo que fueron en el Q4—. Simplemente quería saber cuál fue el motivo o cuál fue la explicación de esa fortaleza en el Q4. Esa es mi primera pregunta, y volveré con la segunda.

Sí. Como dije, el mercado en EE. UU. durante el Q4 se vio afectado por la baja base de comparación del año anterior. Si se analiza de forma secuencial, es más estable, y el cierre del año muestra un ligero crecimiento para el mercado. Esperamos que este entorno similar continúe en '26. Y sí, también hay muchas incertidumbres tanto en EE. UU. como fuera de EE. UU., pero esta es nuestra mejor previsión para la actividad del mercado.

Genial. Mi segunda pregunta es sobre algunos de los datos financieros. Supongo que es para ti, Ilkka. Me preguntaba si el resultado financiero neto parece haber sido más débil de lo esperado. ¿Se debe al efecto FX? ¿Y cuál es el motivo de lo que parece ser una provisión por impuestos sobre sociedades en el Q4 superior a lo previsto?

Sí. Gracias por la pregunta. De hecho, tuvimos un elemento extraordinario en los impuestos en el cuarto trimestre relacionado con nuestra estructura legal intercompany. No esperamos que esto se repita. Por tanto, el tipo impositivo esperado es bastante similar, ese 23.5% de cara al futuro. Así que ha sido un impacto puntual lo que lo ha causado.

De acuerdo. Y en el resultado financiero neto, ¿qué magnitud tuvo el impacto de FX?

Sobre el impacto de FX... deja que Natalia te responda. Creo que también lo tenemos en la presentación, en las diapositivas adicionales, para no equivocarme.

Con esto terminamos la sesión de preguntas y respuestas. Cedo la palabra al moderador para las conclusiones finales.

Excelente. Muchas gracias, Philippe. Gracias, Ilkka. Un agradecimiento especial a todos los que nos han seguido en línea. Han sido grandes preguntas y ha habido mucha interacción. Agradecemos su interés y su tiempo.

Si surge alguna pregunta de seguimiento, estaré encantado de responderla. Sin duda te contactaré, Martin. Y con esto, que tengan un excelente resto del día y un buen fin de semana.

Gracias a todos.

Gracias.

Con esto damos por concluida la conferencia de hoy. Gracias por su participación. Ya pueden desconectarse.