[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Dara Mohsenian, de Morgan Stanley.

De acuerdo. Gracias por la pregunta, Dara, hay mucho que analizar ahí. Permíteme darte el marco general de cómo lo planteamos y luego pediré a Nelson que te dé algunos detalles sobre cómo lo procesaremos y también... y quizás pedirle a [ Russ ] que intervenga para responder algunas de tus preguntas sobre precios. Pero diría que, en general, siento que estamos progresando enormemente en la creación de un nuevo tipo de líder en salud y bienestar. Y nos alienta mucho el sólido impulso que estamos viendo en el negocio base. El mix de volumen del 3% en el trimestre se suma a lo que creo que son, perdón, el noveno o décimo trimestre de sólido crecimiento en el mix de volumen. Así que nos sentimos muy bien al respecto. Y lo importante, creo, como planteas en tu pregunta, es que ese crecimiento del mix de volumen está impulsado por la innovación, ¿verdad? Y no lo estamos logrando mediante promociones. La promoción está respaldando la innovación. Y eso es lo fundamental para nosotros.

Además de eso, sentimos que nuestra cadena de suministro está a pleno rendimiento y generando una productividad líder en la industria, algo que nos hace sentir muy bien. Y eso nos permite reinvertir en la calidad y el marketing de nuestras marcas. Por tanto, creo que nos sentimos optimistas respecto al impulso subyacente de nuestro negocio base.

Diría que el entorno promete seguir siendo turbulento, pero nos mantendremos ágiles y disciplinados. Hemos pasado por varias de estas situaciones durante mi... bueno, durante mi mandato en este cargo, ¿verdad?, si pasas por el COVID y algunos otros conflictos, lamentablemente, y otras situaciones de materias primas o costes de insumos. Así que tenemos mucha experiencia navegando diversas interrupciones, incluida esta de trimestre. Y diría que, en general, nuestro proceso es mantener una gran disciplina. Y un concepto que hemos considerado muy importante es el PNOC, o la disciplina en los precios netos de los costes de los insumos básicos. Esperamos que esto sea al menos neutral con el tiempo, y vamos a aprovechar todas las herramientas que tenemos para asegurarnos de seguir haciéndolo.

Por tanto, creo que la clave para nosotros es que tenemos muchos mecanismos para actuar en cuanto a la gestión de nuestro perfil de costes, de lo que Nelson va a hablar más a fondo ahora mismo. Pero también digo que mantener esa disciplina en los precios netos de los costes es un concepto importante para nosotros.

Sí. Retomando donde se quedó Mike, Dara, un par de cosas. Al observar la inflación general de los costes de insumos para el año y lo que hemos factorizado en las perspectivas, creo que es importante mencionar los últimos dos años. Para 2024 y 2025, nos enfrentamos a unos 200 millones de dólares de inflación en costes de insumos. Al entrar en este año en enero, eso era realmente plano en conjunto. Así que nos enfrentábamos a unas perspectivas de inflación de costes de insumos prácticamente planas. Y con los últimos datos e información que tenemos, permíteme desglosar qué hay en las perspectivas y qué nos falta por integrar en ellas, incluidas las acciones de mitigación, como mencionaste.

Para el segundo trimestre, un par de cosas. Como indicamos en el discurso preparado, nos enfrentaremos a un impacto de unos 20 millones de dólares en la parte superior de la cuenta de resultados (top line) debido al incendio del centro de distribución de California, lo que para Norteamérica supondría un viento en contra de entre 70 y 80 puntos básicos en el trimestre. Luego, en el beneficio neto (bottom line), esperamos tener en el segundo trimestre unos 50 millones de dólares, derivados de los impactos inflacionarios que estamos viendo como resultado de la guerra en Oriente Medio, y algunos de los impactos relacionados con el incendio del centro de distribución de Los Ángeles, que, como mencionaste, esperamos recuperar en la segunda mitad del año.

Si observamos la segunda mitad del año, y asumimos que los precios del petróleo se mantienen en torno a los 100 por barril de media, nos enfrentaremos potencialmente a costes de insumos incrementales brutos de alrededor de 150 millones a 170 millones de dólares. No hemos incluido esto en las perspectivas porque hay muchas variables en movimiento en este momento, pero tampoco hemos incluido ninguna mitigación potencial, en la que nuestros equipos están trabajando actualmente mientras evaluamos los diferentes escenarios.

Es importante destacar que, como dijo Mike, hemos instituido esta filosofía de precios netos de costes, neutral con el tiempo. Y esto está realmente integrado en nuestro proceso de gestión de márgenes integrados, lo que garantiza que, con el tiempo, expandamos los márgenes y nos mantengamos alineados con nuestro plan establecido en el despliegue de nuestro plan Powering Care en marzo de 2024. Como tal, disponemos de varios mecanismos. El primero, la gestión del crecimiento de los ingresos. El segundo, una cartera muy sólida de iniciativas de productividad. Hemos entregado 2 años consecutivos de un 6% de productividad bruta. Y en este primer trimestre del año, ya estamos en el 6%, y nuestros planes son entregar un 6% para todo el año.

La cartera de proyectos es muy sólida. Estamos realizando inversiones significativas en la cadena de suministro de North America con los $2 billion anunciados hace unos trimestres, y eso progresa según lo previsto. Y, por último, están todas las relaciones estratégicas con nuestros proveedores en cuanto a contratos de precios, así como los elementos programáticos de cobertura que hemos implementado.

También me gustaría recordar a todos que tenemos un historial sólido durante los últimos 4 años recuperando cualquier inflación de los costes de los insumos e, incluso, ampliando los márgenes. Si observan de 2023 a 2025, ampliamos tanto los márgenes brutos como los márgenes de beneficio operativo por encima de los niveles prepandemia. Por tanto, confiamos en nuestra capacidad para cubrir todos estos costes de insumos con el tiempo. Y, de nuevo, volveremos con más noticias en nuestra próxima conferencia de resultados.

Perdón, estoy tomando notas para ustedes. Siento si nuestras respuestas son un poco extensas, pero voy a pedirle a Russ que comente sobre el entorno promocional.

Sí, claro. Gracias, Dara. Diría que, subrayando lo que dijo Mike, que aumentar el volumen y el mix de forma rentable manteniendo la disciplina en el PNOC es realmente nuestro enfoque principal. Y la innovación es realmente la clave para ello.

Y específicamente en North America, si quisiera profundizar en eso, preguntaba sobre el entorno promocional. Diría que nuestros precios generales estuvieron en línea en el primer trimestre, como vieron. De hecho, nuestra intensidad promocional media ponderada en North America ha bajado respecto a los niveles previos al Covid y a los niveles de la categoría. Y eso se debe a que estamos centrados en impulsar la innovación.

Verán un repunte en la promoción cuando -- perdón, un repunte en la promoción cuando tengamos una agenda de innovación que sea realmente fuerte, porque intentamos fomentar la prueba del producto, y eso es exactamente lo que están viendo ahora mismo en pañales. Estamos utilizando más promociones para fomentar la prueba. Y ya hablamos de ello en el cuarto trimestre. Promocionamos Snug & Dry. Tenemos una gran innovación ahí que aporta suavidad en nuestro nuevo núcleo absorbente y estamos satisfechos con los resultados. Hemos visto un aumento en la penetración en hogares y en la velocidad de rotación tras la promoción.

También hemos desplazado algunas inversiones entre canales con una programación quirúrgica para asegurar que -- nuestros compradores leales de Huggies puedan encontrarnos tras el reciente cambio de distribución, como comentamos en la última llamada, en el canal de clubes. Pero espero que eso se normalice a medida que avancemos en '26.

Y la conclusión es que, en pañales en North America, nuestra promoción de '25 estuvo por debajo de la categoría durante el año, y está por debajo de los niveles de 2019. Solo para darles algo de contexto.

Nuestra siguiente pregunta es de Peter Grom, de UBS.

De acuerdo. Peter, empezaré yo y le pediré a Russ que intervenga. Diría que estamos muy alentados por la resiliencia de nuestras categorías y el impacto de nuestra programación comercial. Diría que, notablemente, las categorías de Norteamérica se recuperaron con fuerza en el Q1. Esto fue impulsado por algunos cambios en la temporalidad de la actividad promocional de la competencia, particularmente, creo, en las categorías de papel, pero también... quizás recuerden que en el Q4, creo que las categorías se habían desacelerado a poco menos de 1 punto.

Y eso se debió realmente, creo, a algunas cosas que ocurrieron hace un año, las huelgas portuarias y todo lo demás que sucedió. Así que estamos superando esa base comparativa. Pero al llegar al final del año, todavía no teníamos claro si la desaceleración iba a ser endémica de la categoría o si era algo puntual. Y resulta que, tras haber cerrado el trimestre con un fuerte incremento en la categoría y en nuestro crecimiento orgánico, creemos que fue algo puntual.

Por tanto, creo que nuestras perspectivas para el año sobre un periodo rodante de 12 meses son de un 2.5% en todas nuestras categorías a nivel global, que es como lo estamos planteando. Así que nos sentimos bien con el progreso.

Sí. Y solo añadiría, creo que Mike lo ha dicho bien. Solo añadiría que no estamos viendo cambios a gran escala en el comportamiento de compra de los consumidores. Seguimos viendo a los consumidores bajo presión, pero esa no es una dinámica nueva.

Así que nuestro crecimiento de la categoría con media ponderada de los últimos 12 meses es de alrededor del 2.5%, y no vemos motivos para que eso cambie demasiado. Hay algunos factores compensatorios, como mencionó Mike, con respecto a dinámicas específicas, pero espero que esto ayude.

Nuestra siguiente pregunta es de Javier Escalante, de Evercore.

De acuerdo. Muy bien. Hay mucho que analizar ahí. Lo intentaré. Puedes recordármelo, [ Ravi ], si se me escapa algo. Permíteme empezar con... tras trabajar en esto desde noviembre, diría que para mí y para nuestro equipo, y creo que para el equipo de ambas partes, tanto la de Kenvue como la de KC, diría que para todos nosotros, tenemos aún más convicción en el potencial de crecimiento de la compañía que estamos a punto de crear. Kenvue reportará sus resultados del primer trimestre a principios de mayo, lo cual es coherente con sus plazos habituales. Así que no voy a...

Pero diré que, en nuestra preparación para la planificación de la integración, hemos estado realizando algunas revisiones de categorías, Nelson, Russ y yo junto con los equipos de Kenvue. Y diría que nuestra visión es que los desafíos recientes, aunque se han reportado ampliamente, han sido en gran medida de ejecución, y no los consideramos estructurales. De hecho, existen focos, o más que focos, de fuerte crecimiento rentable en toda la compañía. Diría que gran parte de esto se ha visto eclipsado por algunos desafíos notables y de gran magnitud.

Diría que, principalmente, el cuidado de la piel en Norteamérica, el cuidado bucodental en Norteamérica y parte de su negocio en China han sido un desafío. Por tanto, creo que son notables. Pero diría que, si observas cómo hemos estructurado el equipo directivo, creo que el equipo de gestión y la combinación de los integrantes de KC y Kenvue reflejan, diría, el sólido desempeño que he observado en los negocios de ambas partes. Otra cosa que diré es que Kirk y ese equipo directivo en Kenvue han tomado algunas medidas positivas contundentes.

Y estamos seguros de que Kenvue mejorará este año. Uno de los movimientos que realizaron fue adoptar su modelo operativo, y anunciaron ese cambio en febrero. Y diría que es muy coherente con nuestro enfoque operativo de matriz equilibrada y centrada en el mercado. Así que creo que estamos muy alentados con el progreso por su parte y también en la planificación de la integración. Y como mencionaste, estoy muy satisfecho de que hayamos podido reunir lo que yo consideraría un equipo de clase mundial para crear al líder preeminente en salud y bienestar.

Y creo que, aproximadamente, la reserva de talento de ambas partes es de un 50-50. Por lo que la composición del equipo de liderazgo refleja el sólido talento que existe en ambas organizaciones. Creo que hay una gran combinación de experiencia de mercado, capacidad funcional y pericia técnica. Y sentimos que era importante retener el conocimiento y el liderazgo de lo que está funcionando, así como mantener el sólido conocimiento institucional que existe en ambas compañías.

Y como dije, creo que si observan la composición del equipo directivo, también refleja el sólido desempeño en algunos de los mercados internacionales de Kenvue. Por tanto, soy bastante optimista sobre lo que este equipo va a lograr en conjunto. Les digo que el modelo operativo será muy centrado en el mercado, pero también aprovechará la escala global. Creo que la cultura se basará en la responsabilidad, la velocidad y la competitividad. Y creo que eso encaja bien, como mencioné antes, con lo que Kenvue ha estado haciendo. Quizás... sé que he hablado mucho. Y Javier, creo que Russ también tiene algunos comentarios.

Sí, iba precisamente a retomar lo que Mike comentaba sobre la ejecución. Creo que eso ha sido algo que hemos estado construyendo y fortaleciendo en KC durante muchos años, como saben quienes nos han seguido, tanto en cuanto a cómo impulsar el crecimiento como en cómo impulsar la productividad y la eficiencia en los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A). Y, por cierto, haciendo todo eso al mismo tiempo.

Así que básicamente hemos estado adoptando ese enfoque y aplicándolo al proceso de sinergias. Ahora tenemos más de 40 equipos de integración que están trabajando en la planificación de la compañía combinada tras el cierre, para construir el futuro de la empresa, impulsar las sinergias y asegurar que podamos operar eficazmente juntos. Y diría que ese proceso va muy bien.

Me han impresionado mucho las medidas que Kenvue ha estado tomando recientemente; Mike habló de su negocio principal y de lo que aportan para nuestra visión de futuro conjunta. Y estamos viendo una visibilidad muy clara de las sinergias en todas las áreas, incluyendo el COGS; daré un ejemplo rápido: su producto es bastante pequeño y denso, por lo que tienden a optimizar el peso de sus camiones, mientras que el nuestro es voluminoso y ligero, y tendemos a optimizar el volumen de los camiones. Como enviamos a los mismos destinos, pongámoslo todo en el mismo camión. De hecho, hay mucho valor ahí.

Y en cuanto a SG&A, hay muchos ejemplos que podríamos destacar más allá de la simple duplicación; realmente lo vemos como una oportunidad para aprovechar la escala combinada para trabajar de forma distinta, como la simplificación del entorno de sistemas, la racionalización de aplicaciones SAP y procesos, y la aceleración de los servicios comerciales globales mediante el uso de IA; hay muchas cosas en juego.

Y en cuanto a los ingresos, estamos muy entusiasmados. Creo que hay muchísimas oportunidades en la distribución y en el aprovechamiento de capacidades comerciales como el e-commerce, todo lo cual requiere establecer los fundamentos de ejecución, y eso es en lo que realmente estamos haciendo hincapié. No estamos esperando al cierre. Estamos trabajando en ello; como mencionó Mike, sé que Kenvue está trabajando intensamente en ello en su negocio principal, al igual que KC. Por tanto, sentimos que estamos muy bien posicionados para empezar con fuerza.

No creo saber lo suficiente como para comentar sobre eso, Javier, ¿verdad? Pero lo único que diré es que gestionar este tipo de negocios es difícil. Hay muchas cosas que, aunque parezcan decisiones pequeñas, terminan teniendo grandes impactos.

Y es por eso que, al reunirme con algunos grandes inversores, les planteé esta pregunta: ¿por qué es tan importante la calidad de la gestión? Es porque estos son negocios complejos que tienen muchas reglas operativas y de funcionamiento, y pueden ser muy difíciles; incluso cosas que parecen pequeñas, como decisiones insignificantes, terminan teniendo a veces un gran impacto.

Y Nelson, Chris y yo vimos muchos de esos casos cuando estábamos en aquella empresa en aquellos tiempos. Así que... no estuve allí para eso y no voy a hacer comentarios al respecto, pero solo diría que hacer esto es difícil y asegurarse de estar alineado correctamente en todos los frentes de la operación de un negocio es realmente, realmente importante.

Nuestra siguiente pregunta es de Lauren Lieberman, de Barclays...

Sí. Claro, Lauren. Son un par de cosas. Como dice, los datos de consumo de escáner son muy sólidos. Y como hemos visto en muchos años y muchos trimestres, siempre va a haber algo de ruido dentro del trimestre entre los envíos y el consumo. La clave es realmente el consumo. Y observando específicamente al consumidor de Norteamérica, como señala, el consumo estuvo por delante de los envíos por alrededor de 200 puntos básicos, y tratando de filtrar todo el ruido, diría que el inventario de las existencias comerciales no es realmente el problema principal. Tiene más que ver con el hecho de que tuvimos una programación de activación muy fuerte en el primer trimestre, que comenzó en enero. Por lo tanto, tuvimos algunos envíos que se realizaron en diciembre, lo que anticipó lo que experimentamos después. Y eso tuvo algo que ver con lo que está viendo ahí y con la diferencia.

Creo que también es importante destacar que, al pensar en el segundo trimestre, esperamos que el crecimiento de las ventas orgánicas esté ligeramente por debajo del Q1. Y hay dos cosas que tener en cuenta al respecto. La primera es que vamos a tener la comparativa más fuerte frente a 2025, en la que para la empresa total el año pasado crecimos alrededor de un 4%, y en Norteamérica el volumen fue en realidad del 5%. Y, de nuevo, eso se debe a que la comparativa trimestre a trimestre puede ser un poco ruidosa. La situación del año pasado tuvo que ver con el hecho de que tuvimos una serie de lanzamientos de productos, particularmente en cuidado del bebé y del niño, lo que impulsó envíos sólidos en el segundo trimestre.

Y la otra parte para el segundo trimestre es que tendremos un pequeño viento en contra debido al incendio del centro de distribución en California, como Russ mencionó en sus declaraciones preparadas, que será de alrededor de $20 million o de 70 a 80 puntos básicos para el segmento de Norteamérica. Pero a medida que avancemos hacia la segunda mitad del año, esperamos que ese crecimiento orgánico se acelere de hecho, porque no proyectamos que algunos de estos elementos de ruido se repitan.

Sí, sí.

Laura, tal vez solo diré una cosa. Nelson está listo para atacar. Pero lo que sí diré es que la premisa subyacente que estamos planteando es que sabemos cuál será el impacto en los costes. Y realmente no sentimos que lo sepamos todavía. Es pronto. Sabemos lo que es hoy, pero no sabemos qué será mañana o en lo que queda del año. Y por eso es, en cierto modo, por lo que nos estamos guardando las cartas.

Pero partiendo de eso, Lauren, me refiero a dos cosas. Como dice, los $50 million para el segundo trimestre, nos sentimos bastante seguros de que podemos maniobrar a través de ello. Así que no es algo que, de nuevo, estemos planteando como una situación de extrema importancia porque no lo es. Como recordatorio, tenemos cubierto aproximadamente el 80% de toda la cesta de costes mediante acuerdos contractuales, cobertura programática y otras medidas que estamos tomando.

Contamos con todo el conjunto de herramientas dentro de nuestro enfoque de gestión integrada de márgenes. Y comienza con la filosofía de fijación de precios neta de costes. Y si piensa en ese conjunto de herramientas, incluye la gestión del crecimiento de los ingresos. Incluye la productividad. Y sí, el 6%. Ya estamos en ese nivel, pero hemos tenido trimestres que han superado el 6%.

Tenemos una cartera de iniciativas muy sólida y nuestro equipo no se queda de brazos cruzados mientras atravesamos esto. La razón por la que no entramos en cuáles serían las acciones mitigantes específicas para la segunda mitad es que los equipos están trabajando en ellas actualmente. Estamos manteniendo reuniones con todos nuestros proveedores en los casos donde se están aplicando cláusulas de fuerza mayor o recargos.

Estamos sentándonos a renegociar y a abrir contratos según sea necesario. Estamos analizando la arquitectura de precios y formatos (price pack architecture) y todos los demás elementos de nuestra caja de herramientas. Como dije, en los últimos 2 años nos hemos enfrentado a unos $200 million de costes incrementales. Y si sumamos lo que estimamos actualmente, que es una cifra puntual, más los 50, estamos en torno a ese nivel.

Así que, de nuevo, como dijo Mike, queremos tomarnos el tiempo necesario para hacer esto bien. Queremos ver dónde se estabilizan las cosas porque cambian día tras día. Y haremos lo que sea correcto. Seguiremos invirtiendo en innovación y en la gestión del crecimiento de los ingresos (revenue growth management); requiere algo de tiempo, pero es algo que sabemos hacer. Lo hemos hecho en el pasado y formará parte de nuestra caja de herramientas.

Nuestra siguiente pregunta es de [ Anna Lizzul ] de Bank of America.

Claro. Hay mucho que analizar ahí, Anna. Pero permíteme darte un poco de información; empecemos por los ingresos. Como mencionamos, tuvimos un sólido comienzo de año con un crecimiento orgánico del 2.5%. Al entrar en la segunda mitad del año, en el segundo trimestre —perdón— esperamos estar ligeramente por debajo de esa cifra por las razones que expliqué en la pregunta anterior, principalmente por la comparativa con el trimestre más fuerte del año pasado, que fue de alrededor de un 4% de crecimiento orgánico. El volumen en Norteamérica fue del 5% y, obviamente, está el viento en contra de $20 million que enfrentaremos debido al incendio del centro de distribución en California. Pero de cara a la segunda mitad del año, prevemos una aceleración en los ingresos, y eso es lo que está integrado en nuestras perspectivas para todo el año en este momento.

Si analizamos el beneficio neto, hay varios puntos que desglosar. En primer lugar, esperamos que los márgenes generales mejoren a medida que avance el año. En el primer trimestre tuvimos una expansión del margen bruto secuencial respecto al Q4, y el margen bruto frente al año anterior bajó ligeramente 60 puntos básicos, pero eso era algo previsto en gran medida porque estamos en el último trimestre completo con el impacto de nuestra salida del contrato de marca blanca en Norteamérica. De cara al segundo, tercer y cuarto trimestre, vamos a superar ese efecto comparativo, y esperamos que los márgenes brutos se expandan de forma continua durante el resto del año, basándonos en las perspectivas que tenemos hoy.

En cuanto al margen de beneficio operativo, volvimos a ampliar los márgenes de beneficio operativo este trimestre en unos 20 puntos básicos, impulsados en parte por la mejora interanual de 90 puntos básicos en los gastos generales, que se situaron en un 13%, es decir, 90 puntos básicos por debajo del año anterior. Además, estamos ganando tracción para alcanzar los $200 million de ahorro, o incluso superarlos, como parte de nuestro programa Powering Care. Y esperamos que durante el resto del año se siga produciendo una expansión de los márgenes de beneficio operativo.

Para el año completo, esperamos que tanto el margen bruto como el margen de beneficio operativo se expandan en torno a los 70 u 80 puntos básicos. Esto responde principalmente a lo que prevemos para los próximos trimestres y el primer trimestre, tanto para los ingresos como para los márgenes.

Nuestra siguiente pregunta es de Robert Moskow, de TD Cowen.

Sí. Quiero darte un poco de contexto histórico, Rob, y quizás le pida a Nelson que comente algo. Diría, de nuevo, que si observas nuestra historia reciente, en 2022 y 2023, el negocio asumió, creo, $1.6 billion de costes adicionales y $1.7 billion en años consecutivos. Así que diría que lo que estamos viendo aquí es una fracción de eso, ¿verdad? Y creo que lo que ocurrió fue que aquellos fueron, diría yo, un superciclo inflacionario histórico para nosotros.

Y aunque los costes no han retrocedido, hemos sido capaces de gestionar ese ciclo con disciplina en los precios, de modo que el impacto neto de los costes o de las materias primas se compensó. Por tanto, diría que, al nivel del que estamos hablando, creemos que el negocio debería ser capaz de operar y gestionar la situación; les mantendremos informados. Y, ciertamente, creo que una de las razones por las que estamos siendo algo cautos es porque no sabemos cuáles serán los costes. Sabemos cuáles serán a día de hoy o cuál es la perspectiva actual, pero sigue siendo un objetivo móvil.

Pero creo que nuestro punto es que, desde el periodo 2022-2023, hemos desarrollado una capacidad de gestión de costes mucho más sólida, razón por la cual estamos ofreciendo una productividad líder en la industria. Hemos reforzado significativamente nuestra disciplina de RGM o gestión del crecimiento de ingresos. Por ello, nos sentimos seguros de nuestra capacidad.

Y lo otro que les diré es que nos sentimos muy optimistas respecto al negocio base, ¿verdad? Nuestro crecimiento orgánico está impulsado por una categoría que se está recuperando, pero también, espero que lo vieran en la presentación, por el hecho de que ganamos cuota de mercado en el 95% de los mercados ponderados por ventas en Norteamérica y en el 84% en el mercado internacional. Creo que nos sentimos muy satisfechos con eso. Y para ofrecerles una comparación con la métrica antigua que utilizábamos, que es simplemente un recuento puro de cohortes, estamos creciendo en algo más del 80% de las cohortes, ¿cierto? Por tanto, creo que nos sentimos bien con el impulso del negocio.

Nuestra siguiente pregunta es de Edward Lewis, de Rothschild & Co Redburn.

Le pediré a Russ que comente sobre lo de 'bueno, mejor, excelente'. Pero diré que es una situación desafortunada la que atravesamos, operando en otra región con otro conflicto. Así que, en primer lugar, Ed, te diré que, afortunadamente, todo nuestro personal y empleados han estado a salvo y operando a pesar de esto. De hecho, han estado trabajando horas extra para asegurar que sigamos operando el negocio manteniendo la seguridad de todos.

Diré que el negocio y el rendimiento han seguido siendo robustos, especialmente en los mercados internacionales. Creo que en múltiples mercados hemos tenido un fuerte crecimiento de doble dígito. Curiosamente, especialmente en el sudeste asiático, nuestro negocio de [ininteligible] tuvo un fuerte crecimiento de doble dígito, con una cuota de mercado significativamente mayor.

Russ, quizás quieras comentar, pero también quiero señalar que en los mercados asiáticos desarrollados, como Corea, estamos viendo un repunte de la natalidad. Creo que los nacimientos aumentaron un 6.5% el año pasado en 2025. Por tanto, la categoría subió un 20% en Corea, donde tenemos una cuota superior al 60%. Eso es bastante significativo para nosotros, Ed. Así que nos sentimos muy bien a nivel internacional. Russ, quizás quieras profundizar un poco más y luego pasar a lo de 'bueno, mejor, excelente'.

Sí, estoy de acuerdo. Hemos visto mucha fortaleza, especialmente en el sudeste asiático, como mencionó Mike, también en India, Australia, prácticamente en todos los ámbitos. Así que aún no hemos visto un impacto significativo derivado de lo ocurrido en el estrecho. No digo que no vaya a suceder, pero ahora mismo nos sentimos bastante bien.

En cuanto a la pregunta sobre 'bueno, mejor, excelente', diría que el segmento premium del negocio sigue siendo saludable y continúa creciendo, siendo la clave para el crecimiento de la categoría. Los consumidores con mayores ingresos se han mantenido resilientes.

Y luego, en cuanto a las categorías 'good' y 'better', no estamos viendo patrones específicos. Creo que todo se reduce a la solidez de la propuesta de valor en cada nivel. Y eso es lo que realmente está ganando. Creo que los consumidores están siendo más selectivos con su dinero. Cabe señalar que, por ejemplo, en el sector de cuidado personal, la penetración de la marca blanca sigue cayendo en general. Y lo que está ganando son las propuestas de valor de marcas comerciales que ofrecen una relación calidad-precio atractiva, y estas no se encuentran necesariamente en los niveles de precios más bajos, sino más bien en los niveles de precio medio. Simplemente ofrecen una propuesta excelente por la que los consumidores, especialmente en nuestras categorías, están dispuestos a pagar.

Por tanto, nuestro enfoque es tener las propuestas de valor ganadoras en todos los niveles y dejar que el consumidor elija lo que sea más adecuado para él. Así que no hemos visto cambios muy significativos hacia el nivel 'good', si a eso es a lo que se refería. Realmente depende de los detalles específicos.

Sí. Creo, Ed, que curiosamente lo que ha impulsado nuestro crecimiento durante varios años es la premiumización o la mejora de la calidad del producto en los niveles premium y la generación de un mix positivo. Y eso ha sido constante para nosotros durante los últimos, diría yo, 7 años.

Creo que lo que ha cambiado es que no es un giro estratégico. Es simplemente que estamos aplicando el mismo enfoque a los niveles de valor. Y, curiosamente, lo que hicimos en Norteamérica fue traer parte de nuestra mejor tecnología de producto de China e implementarla primero en el nivel de valor. Y, con el tiempo, llegará a todos nuestros productos aquí en los EE. UU.

Pero, de nuevo, creo que el hecho de que, como dice Russ, estamos llevando nuestro mejor producto a cada escalón de la escala 'good, better, best', es en cierto modo nuestra verdadera estrategia central. Genial. ¿Podemos tomar una pregunta más?

Nuestra siguiente pregunta es de Chris Carey, de Wells Fargo Securities.

De acuerdo. Chris, permíteme empezar. Nelson querrá intervenir aquí sobre la gestión de materias primas, pero déjame comenzar con el... te diría que, durante mi mandato, todo en la gestión de materias primas ha cambiado desde que estamos aquí. Y creo que, en el pasado, solíamos dejar que las cosas fluyeran bastante.

Creo que —y creo que puede que ya haya mencionado esto, Chris, mientras analizábamos qué era lo que lastraba la acción— era la volatilidad de los beneficios, y cuando analizas qué es lo que impulsa esa volatilidad de los beneficios, es la volatilidad de los costes de los insumos, ¿verdad?

Por eso, con la llegada de Nelson, hicimos un esfuerzo muy consciente para reducir la volatilidad de los costes de los insumos utilizando todas las técnicas disponibles para ello. Y se puede ver en nuestra forma de comprar y de contratar, pero también en algunas de las alianzas que hemos desarrollado con el tiempo. Así que nos sentimos muy satisfechos con el progreso realizado.

Y con suerte, creo que los hechos demuestran que la beta de la volatilidad de los costes de los insumos se ha reducido significativamente en los últimos 5 o 10 años. Así que... pero Nelson, quizás quieras comentar algo al respecto.

Sí. Y simplemente ampliando lo que dice Mike. Como Mike mencionó antes, cuando me incorporé, estábamos entrando en el segundo año de la elevada inflación relacionada con el COVID. Ese fue el segundo año en el que nos enfrentamos a $1.7 billion en costes. Y como he dicho en algunas de las conferencias y en algunas de nuestras reuniones con inversores, aprendimos de aquello.

Hemos desarrollado mucha capacidad en materia de gestión de riesgos durante los últimos años. No solo hemos implementado coberturas programáticas, sino también relaciones estratégicas con proveedores que nos permiten tener mayor visibilidad de los costes y nos otorgan flexibilidad para gestionar todo el proceso. Hace cuatro años, probablemente estaríamos hablando de una cifra distinta hoy. Pero dado lo que hemos implementado en ese sentido, esto nos permite gestionar cualquier shock de forma mucho mejor.

La otra parte, y no es la materia prima en sí, sino qué tan proactivos somos con el resto de las herramientas. Por eso nos referimos a la filosofía de fijación de precios basada en costes y al enfoque de gestión integrada de márgenes, que es una filosofía que hemos estado integrando en la organización. Es muy diferente. Estamos gestionando de extremo a extremo. Estamos evaluando al equipo de extremo a extremo, y eso conduce a resultados distintos. Por eso nuestro nivel de confianza en la capacidad de gestionar estos ciclos es mucho mayor en esta etapa, Chris.

Sí. Y luego, te daré la palabra; no estamos ante los mismos shocks de costes anteriores, pero creo que estamos en una posición mucho mejor de la que estábamos, digamos, hace 5 o 10 años. Genial.

Muy bien. De acuerdo. Pues bien, gracias a todos por acompañarnos. Para los analistas que tengan más preguntas, el departamento de Relaciones con Inversores estará disponible durante todo el día. Así que muchas gracias y que tengan un excelente día.

Muchas gracias. Con esto concluimos la conferencia de resultados de hoy. Pueden desconectar sus líneas telefónicas en este momento. Que tengan un maravilloso día. Gracias por su participación.