Si desea hacer una pregunta, nuestra primera pregunta es de Trevor Romeo, de William Blair. Su línea está abierta.

Bueno, ciertamente le diré que, a largo plazo, la marca en torno a la solución de executive search ha ascendido hacia segmentos de mayor valor, y basta con observar el incremento en nuestros honorarios medios. Los honorarios medios han subido casi un 10% solo en los últimos dos años. Y si retrocedo más en el tiempo, el incremento sería muy drástico.

Así que creo que hemos demostrado que podemos aprovechar el acceso que se nos concede y rodearlo de muchas soluciones adyacentes que no solo diversifican la firma, sino que nos posicionan. Puedo recordar 6 o 7 cambios importantes en directivos de consumo de primer nivel en los Estados Unidos este año en los que participamos. Así que sí, definitivamente hemos elevado el posicionamiento de la marca.

Ahora, si estamos ganando cuota de mercado o no, no es en lo que me fijo; yo veo la oportunidad de mercado en $300 billion. Creo que el mercado de search es probablemente de $14 billion o $15 billion. Por tanto, tendemos a fijarnos en los $300 billion y en qué podemos hacer para impulsar nuestra cuota allí.

Dicho esto, es increíblemente importante para nosotros. Nos otorga un acceso sin parangón y creo que hemos demostrado que, si somos cuidadosos y mantenemos una alta calidad, podemos monetizar ese acceso.

¿Se está moderando o qué observa al respecto? Bueno, ciertamente se ha... ciertamente se ha acelerado, sin duda, durante los últimos dos años. Solo le diré que en los últimos 4 meses, e incluso en lo que va de este mes, la situación se ve muy, muy bien.

Y por eso, como dije en la última conferencia de resultados trimestrales, nuestro negocio trata esencialmente con los perfiles de alto rendimiento. Ya sea en workforce solutions o en talent and organizational solutions, tratamos con el segmento de muy alto nivel. Y de los 170 millones de estadounidenses que trabajan, tratamos con los perfiles de alto rendimiento, los 10 o 15 millones que estarían, quote,

Bueno, creo que, en cuanto al desempeño superior, señalaría la capacidad de tener un enfoque centrado en el cliente e impulsar relaciones más profundas con ellos. Lo que hemos descubierto es que esa solución tiene una gran sinergia con el resto de la firma. Esa es la prioridad número uno.

Y hemos visto que, tras haber entrado en esa solución hace apenas 5.5 años, hoy en día, por ejemplo, en interim, es una solución de casi $400 million anuales. Existe una oportunidad de mercado de miles de millones de dólares, y lo mismo ocurre con RPO. Ambos son mercados masivos.

Y claramente, con el paso del tiempo, quiero decir, creo que empezamos, Bob, con la tarifa por hora en interim en torno a los $100. Y estaba cerca de los $100.

Sí.

Y así ha pasado de $100 a $150. Actualmente, las áreas principales en las que operamos son tecnología, finanzas y contabilidad, RR. HH. y cadena de suministro. Pero puede imaginarse que esto es solo el principio. Definitivamente hemos visto una aceleración en los últimos 3 o 4 meses en torno a la solución de interim. Parte de eso se debe claramente al mercado, ¿verdad? El nivel de penetración de la contratación temporal llevaba bajando durante 36 o 37 meses, y ya han visto que se ha estabilizado. Eso ha ayudado sin duda. Pero creo que también se debe a otros factores. Y como dije, esto es solo el comienzo.

Trevor, habla Bob. Lo que añadiría es que las funciones forman parte de nuestro ecosistema. Ya habéis escuchado a Gary hablar del tamaño del negocio interno. Más del 10% de eso proviene de referencias en toda la organización, ¿verdad? Así que se trata de compromisos que nunca habrían existido si no formaran parte de la familia Korn Ferry.

La otra estadística que mencioné en mis comentarios son las referencias de negocio. Así que el trabajo referido en todo el sistema ha subido ahora a algo más del 29%, ¿cierto? Si retrocedemos a antes de principios de este año, estuvimos estancados en torno al 25% durante varios trimestres.

Implementamos la estrategia de mercado We Are Korn Ferry a principios de este año. Y habéis visto cómo ha ido aumentando a lo largo del año hasta llegar ahora al 29%. Por tanto, creo que parte de lo que estáis viendo en estos negocios es simplemente el hecho de formar parte de nuestro ecosistema y, como sabéis, los compromisos y una mayor penetración en los clientes resultan en más referencias de negocio en todo el conjunto. Todo ello tiene sentido.

Su próxima pregunta es de George Tong, de Goldman Sachs. Su línea está abierta.

Sí. Es algo llamado la guerra. En el Medio Oriente. Definitivamente tuvo un gran impacto en los niveles de nuevo negocio. Y es un efecto de volante de inercia. En los últimos 4 meses, hemos visto un nuevo negocio muy sólido en las Américas, pero sin duda ha afectado a APAC. No hay duda de ello. Y obviamente ha afectado a EMEA y al Medio Oriente. Eso es a lo que me referiría.

Sí. Sí, me alegra que lo preguntes, George. Porque vi tu nota. Mencionaste que realmente hay una razón. Es decir, si observas el exceso de ingresos en el trimestre, hay que pagar a la gente por ello. Por lo tanto, terminamos teniendo que registrar un mayor gasto por bonificaciones en el trimestre, algo que haría encantado para impulsar ese tipo de crecimiento de ingresos cada trimestre, para serte sincero.

Su siguiente pregunta es de Mark Marcon, de Baird. Su línea está abierta.

Bueno, en primer lugar, empezamos esto hace poco más de un año, Mark. Y el punto de partida es la mentalidad. Por ello, hemos sido muy, muy deliberados, empezando con Leadership 15 hace ya varios meses, centrándonos en la mentalidad y la orientación al cliente.

Hasta este momento, no tenemos 5 negocios. Tenemos 1 negocio con, hasta ahora, 5 soluciones. Así que, sin duda, os quedará una organización matricial.

Y la verdad es que tenemos que pivotar más hacia las geografías. Creo que estábamos demasiado enfocados en las soluciones. Por tanto, sí tenemos un responsable de APAC, de Americas y de EMEA.

Y si quieres lograr una orientación al cliente, tienes que hacerlo tanto de arriba abajo, a través de las cuentas corporativas, como de abajo arriba. Y el enfoque de abajo arriba se realiza a nivel regional.

Dicho esto, para responder directamente a su pregunta, creo que es prematuro decir dónde estaremos dentro de un año.

Pero lo que es seguro es que hemos cambiado el enfoque de la organización, incluidos los 1.8 mil socios y directores que tenemos en la firma y que son responsables de la captación de negocio. Ahora, cada día, el equipo directivo analiza cada nueva oportunidad de negocio que supere cierto nivel. Y tengan en cuenta que hablamos de 40 o 50 proyectos al día, un proceso muy programático con los líderes regionales, los líderes de soluciones y los líderes de sector sobre quién hace qué; analizamos cada uno de esos proyectos para asegurarnos de contar con un buen equipo, entender cuál es la oportunidad y si podemos no solo cerrar el contrato, sino también ampliarlo. Así que esto ha estado ocurriendo cada día durante unos 13 o 14 meses.

Por tanto, mi punto de partida, más que la estructura organizativa, ha sido la mentalidad. La mentalidad de nuestros líderes y la de la organización. Porque la realidad es que, al analizar los datos, hacemos negocios con casi 14 mil clientes en todo el mundo. 5 mil de esos clientes representan el 90% de nuestros ingresos. Si analiza esos 5 mil, verá que entre el 60-65% solo utiliza alrededor de 1.5 de nuestras soluciones. Y si observa los logotipos, la oportunidad es evidente a simple vista.

Así que creo que tenemos que seguir haciendo evolucionar esta organización. Mark, hace un año me miré al espejo y me dije: 'vaya, lo que estás haciendo, incluyendo cómo te diriges a los clientes, cómo te presentas ante Wall Street, estás dividiendo antes de unir'. Somos una sola firma, y lo que quiero es que, dentro de 3 años, cuando los colegas acudan a los clientes, digan 'somos de Korn Ferry', y no 'soy de esto' o 'soy de aquello'. Y eso es precisamente lo que buscamos con una penetración más profunda en esa base de clientes tan privilegiada.

Sabe, creo que la realidad es que tuvimos un crecimiento bastante generalizado en toda la firma, Mark. Con la excepción, como dijo George, de Oriente Medio. Y no había terminado de responder a George.

Con suerte, lo que hemos visto en cada crisis es una oportunidad, pero también hemos visto que en cada crisis hay una demanda embalsada. Por tanto, creo que a medida que el panorama se aclare y el petróleo empiece a fluir por el estrecho, probablemente se verá algo de esa demanda embalsada. Puede que tarde 6 meses. Pero no hay duda de que esto ha tenido un impacto en los niveles de nuevo negocio, sin duda. Pero yo diría, Mark, que ha sido un crecimiento bastante generalizado.

Acabamos de reunir a un grupo de colegas de todo el mundo, de hecho, de todas partes. Unos 700 de nuestros socios y directivos. Y hay una esperanza clara. ¿Puedo decir, por lo que hemos visto en lo que va de mes, que lo hemos percibido? No de forma material, pero creo que la calma prevalecerá. Y, sin duda, es probable que haya cierta demanda embalsamada.

Su próxima pregunta es de Tobey Sommer, de Truist. Su línea está abierta.

¿Qué palancas están intentando mover? Tobey, soy Bob. Sí. Una de las cosas que he observado, si vuelve a mirar el programa que teníamos implementado para impulsar eso allá por 2018 o 2019, era del 14%. Implementamos el programa y, cada año, seguimos ampliándolo para que más personas participen y lo hacemos un poco más atractivo. Y vimos éxito hasta cierto punto, ¿verdad? Pero nos quedamos estancados en el 25%, y estuvimos ahí durante, no sé, 4 o 5 trimestres seguidos.

Y luego, para usar la frase de Gary en una de sus respuestas anteriores, ahora se trata realmente de cambiar la mentalidad. Y lo que estamos haciendo, literalmente, es reunirnos. Recibimos esos correos electrónicos todos los días. Nos reunimos cada dos lunes, revisamos las oportunidades que surgieron en las dos semanas anteriores y repasamos lo que llamamos nuestros 'must wins'. Esas son contrataciones que superan cierto umbral. Revisamos todas nuestras cuentas 'marquee' y 'diamond', y lo hacemos cada dos semanas.

Y creo que la colaboración que estamos obteniendo y el cambio de mentalidad de nuestra gente es, de hecho, lo que nos ha influido para pasar del 25% al 27%, porque he hecho que el programa sea más atractivo. Una vez más, lo hemos ampliado, pero estábamos algo estancados. Creo que este siguiente nivel de consecución está realmente impulsado por los comportamientos y las prácticas que estamos implementando en la organización.

Bueno, lo estamos transformando. Sí, así es. De hecho, creo que hay una serie de soluciones que podrían transformarlo, incluyendo la búsqueda. Sabe, la forma en que la industria lo hace es bastante arcaica. Creo que ahora existe la oportunidad de que, una vez que se alcanza cierta escala, se pueda cambiar el paradigma. ¿Podría venderse la búsqueda como un servicio? ¿Podría contratarse mediante un 'retainer'? Creo que existe esa oportunidad

y estamos instando al equipo, especialmente en la división de consultoría, a centrarse en el valor, porque hasta ahora se ha seguido prácticamente el método tradicional. Es decir, no totalmente, pero probablemente sea lo más cercano a la realidad. Y estoy convencido del valor que aportamos. Hay que alinear la estrategia con la organización, con las personas, con la compensación y con la forma en que se desarrolla al personal. Tras todos mis años como CEO, sé que todo gira en torno a las personas, al talento. Los jugadores ganan los partidos, los entrenadores los pierden.

Así que estamos desafiando al equipo. No puedo decir que tengamos una respuesta hoy mismo, pero espero que eso cambie bastante en los próximos 3 años. Me sorprendería que no fuera así.

Bueno, no voy a decir lo que ven en las facturas. Pero es una tasa real. Es decir, es una tasa económica real por hora. Sin duda.

Sí. Totalmente. Básicamente, se toman los ingresos por honorarios y se dividen por las horas trabajadas para determinar cuál sería la tarifa media de facturación.

Diremos que para un proyecto la fase 1 es esta y la fase 2 es aquella. Por lo tanto, no nos sentamos ahí a cobrar por horas como lo haría un bufete de abogados. Eso no es... no quiero darles una impresión equivocada.

Pero creo que, en cuanto al espíritu de su pregunta sobre el valor, creo que hay algo ahí.

Tenemos 17 líneas de trabajo, 5 de ellas centradas en search. Y, como saben, lo que nos preocupa allí, claramente, lo que los esfuerzos nos están demostrando es que podemos ser mucho más eficientes. No hay duda de ello. Eso ya ha quedado demostrado durante el último año en estas 5 líneas de trabajo de las 17. No hay duda de ello.

Pero de lo que somos muy, muy conscientes en nuestro ámbito de actuación es de que poseemos una propiedad intelectual (IP) tremenda, y utilizamos esa IP al evaluar candidatos cuando lo hacemos en nuestra solución de consultoría. Utilizamos la misma IP en toda la firma. También la utilizamos en nuestra solución de RPO. Lo que protegemos con mucho celo es que no queremos que esos datos patentados salgan al exterior.

Y así, mientras seguimos este camino, para mí, cualquiera puede generar un nombre. Pero lo importante no es lo que han hecho, sino quiénes son. Y cuando se habla de los casos excepcionales de éxito, seguiré defendiendo con mucha firmeza que la clave reside en el encaje cultural. Y, ya saben, no somos 'hacedores' de cosas, somos seres humanos. La IA no va a desintermediar la humanidad.

¿Nos hará la tecnología más eficientes? Sí. ¿Resolverá el desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra, en ausencia de inmigración? Sí. ¿Hará que nuestra firma sea más eficiente? Sin duda. Eso es lo que están mostrando las 17 líneas de trabajo.

Pero, al mismo tiempo, queremos asegurarnos de proteger nuestra IP, especialmente porque operamos en, ya saben, 70 países, 100 países en todo el mundo con diferentes leyes de privacidad. Somos muy, muy cuidadosos con que eso no se filtre. ¿Saben? Estamos en el negocio de la confianza.

Y, ya saben, no estoy tan centrado en la ganancia de eficiencia para el proceso de búsqueda que obtendremos de la IA. ¿Lo estamos haciendo? Sí. Lo estamos haciendo absolutamente. Pero estoy centrado en la experiencia del cliente. Así que, ya saben, tenemos muchas cosas en marcha en ese sentido, pero les digo que voy a ser muy conservador en cuanto a quién es la gente, qué nos dicen y qué muestran sus evaluaciones. Hemos realizado 113 millones de evaluaciones de ejecutivos. Tenemos que proteger esos datos. Y eso es un gran, gran diferenciador para nosotros.

Así que, sí, definitivamente la estamos utilizando. Utilizándola como una herramienta en la solución de aprendizaje y desarrollo en términos de coaching. Utilizando agentes. Y todos podemos tener opiniones distintas al respecto. Pero claramente, nos dirigimos hacia una dirección en la que la tecnología tendrá que cubrir la brecha entre la oferta y la demanda y el equilibrio de la mano de obra.

Su última pregunta será de la línea de Joshua Chan, de UBS. Su línea está abierta.

Yo diría que, respecto al perfil de márgenes, de nuevo, no me centraría necesariamente en Search en Norteamérica, ya que es una empresa bastante grande y tenemos muchas palancas que accionar. Simplemente les pediría que se centren en el rango del que hemos hablado desde una perspectiva global de Korn Ferry, entre el 16% y el 18%. Para el Q1, nuestra guidance fue de un 17%, justo en medio de ese rango.

Y así es como estamos gestionando el negocio. Para retomar lo que dijo Gary anteriormente, cuando se piensa en el cambio de mentalidad, no podemos mirar a los clientes y salir al mercado de una forma y luego gestionar internamente de otra manera distinta. Como dijo Gary, somos una sola firma; tenemos 5 ofertas, pero gestionamos la firma como una sola firma. Por lo tanto, sugeriría que se centren simplemente en el 16% al 18%. De acuerdo.

Normalmente, con el tiempo, hemos implementado un enfoque bastante equilibrado y sistemático para el despliegue de capital, claramente en este último trimestre. Como dijimos que íbamos a hacer en la última llamada, y como mencionó Bob anteriormente, hicimos lo que dijimos.

Claramente, si analizamos la firma durante los últimos 10, 15 o 20 años, el 60% de nuestro crecimiento ha sido orgánico y el 40% ha sido inorgánico. Nuestra última inversión fue en la solución intermedia, que consistió en una organización en el Reino Unido e Irlanda, y ha sido un éxito rotundo para nosotros. Y eso fue hace casi 2 años.

Así que ha habido periodos en los que nos hemos centrado más en la recompra de acciones. Hemos aumentado nuestro dividendo de forma constante durante, no sé, 6 o 7 años, y hay momentos en los que apostamos más por el crecimiento inorgánico.

No hay más preguntas, Sr. Burnison.

Muy bien, Sarah. Gracias por organizar esto. Gracias a todos por acompañarnos. Estaremos en contacto pronto. Un saludo a todos.

Damas y caballeros, esta conferencia estará disponible para su reproducción durante una semana a partir de hoy, hasta el 30 de junio de 2026, finalizando a medianoche. Pueden acceder al servicio de reproducción de Echo marcando el 800-770-2030 e introduciendo el código de acceso 4.22 million, seguido de la tecla de almohadilla. Además, la grabación estará disponible en el sitio web de la compañía, www.cornferry.com, en la sección de Investor Relations. Gracias por acompañarnos. Pueden desconectarse ahora.