[Instrucciones del operador] La primera pregunta es de Dennis Fong, de CIBC World Markets.

Gracias, Dennis. Haré algunos comentarios al respecto. Creo que primero daré un paso atrás para hablar de nuestros planes de capital a la luz de la situación actual y de los precios de las materias primas, como bien dices. Cada año revisamos nuestro plan corporativo y lo analizamos considerando diversos factores y distintos escenarios de precios. Ajustamos el ritmo de nuestra estrategia de inversión para maximizar el valor final. Y analizo esto tanto en términos de nuestros activos existentes como del progreso de nuestro crecimiento ventajoso.

Así pues, seguimos muy centrados en llevar Kearl a los 300,000, Cold Lake a los 165,000 barriles por día, y en los proyectos de logística y flexibilidad en el downstream. Y, por supuesto, estamos avanzando con nuestro piloto de EBRT. Por lo tanto, a grandes rasgos, no deberían esperar ni anticipar cambios importantes. No estábamos esperando una señal de precios para acelerar el ritmo. Nuestro objetivo es maximizar el valor para los accionistas con una visión a largo plazo, y creemos que estamos desarrollando nuestras oportunidades de crecimiento al ritmo adecuado para lograrlo. Eso es, en esencia, lo más relevante.

Si nos fijamos en Cold Lake, seguimos trabajando en la transformación de este activo. Como mencioné, el SA-SAGD de Grand Rapids continúa funcionando muy bien, por encima de los 20,000 barriles al día. Estamos aumentando la producción en el SAGD de Leming, que vuelve a la zona donde estaba el piloto original, y se está acercando a los 9,000 barriles por día. Además, en los planes futuros tenemos Mahihkan, en el que ya hemos empezado a invertir, y que sigue encaminado para aportar 30,000 barriles al día de volúmenes con tecnología ventajosa a partir de 2029. Por tanto, seguimos avanzando en estos proyectos a un ritmo que consideramos sensato.

Y alejándonos de eso en Cold Lake, si pensamos en porcentajes, hablamos de la transformación del activo. En 2020, toda nuestra producción allí provenía de CSS y steam flood, y no de lo que hoy caracterizamos como tecnología ventajosa. En 2025, el 20% provenía de tecnología ventajosa, principalmente el SA-SAGD de Grand Rapids. Si avanzamos 5 años más, eso subirá al 45%. 5 años después, llegará al 60%. Y para cuando lleguemos a 2040, que es en menos de 15 años, aproximadamente 2/3 de nuestra producción en Cold Lake provendrá de tecnología ventajosa. Así que seguimos progresando a un ritmo que consideramos sensato.

Sí. Haré algunos comentarios. También le pediré a Scott que intervenga. Nos sentimos muy bien con nuestro negocio de downstream, concretamente con la captura de márgenes que estamos logrando. Canadá sigue teniendo una ventaja global en cuanto a los márgenes que obtenemos. Y, además, Imperial mantiene su ventaja competitiva dentro de Canadá. Así que estamos muy satisfechos con nuestra posición.

Lo hacemos; nuestro objetivo es maximizar las ventas locales. Sin embargo, dado el entorno actual, también consideramos el mercado de exportación con el fin de maximizar el margen global y nuestra captura de márgenes en ese sentido. Existen ciertas limitaciones sobre lo que podemos exportar si tenemos en cuenta la logística y otros factores.

No obstante, seguimos analizando toda la cartera para ver cómo maximizar la captura global, aunque estamos muy satisfechos con la ventaja que tenemos en Canadá. Creo que se pudo observar en el primer trimestre en cuanto a la captura de márgenes, ya que nos beneficiamos de la producción de diésel renovable y de la flexibilidad que hemos tenido para producir los productos de mayor valor para los mercados de mayor valor. Así que, a grandes rasgos, así es como lo veo, y le pediré a Scott que aporte más detalles al respecto.

Claro. Gracias, John. Agradezco la pregunta, Dennis. En primer lugar, en cuanto a la distribución entre gas, diésel y queroseno (jet) en nuestras refinerías, lo analizamos desde un punto de vista de optimización cada mes. Por tanto, al considerar las materias primas que enviamos a nuestras refinerías, lo hacemos basándonos en el valor que podemos obtener de los productos terminados que se fabrican. Así que, ciertamente, en este periodo hemos estado maximizando nuestra producción de moléculas de diésel y queroseno por encima de la gasolina.

Y eso es un equilibrio, ya que una gran parte de nuestra producción se destina a abastecer a clientes dentro del mercado canadiense, y podemos abastecer eficientemente a esos clientes en el mercado canadiense gracias a nuestra red logística de costa a costa, trasladando los barriles desde nuestras refinerías del este y oeste de Canadá hasta dichos clientes. Es ahí donde vemos el mayor incremento. Y como mencionó John, también buscamos de forma oportunista exportar producción adicional además de eso. Y, sin duda, es una oportunidad en este tipo de mercado cuando se observa un aumento de los márgenes en otros mercados.

La siguiente pregunta será de Greg Pardy, de RBC Capital Markets.

Gracias, Greg. Sí, si hago un paréntesis sobre esta reestructuración, todo se basa, como has señalado, en aprovechar el entorno de tecnología de rápido avance y el crecimiento que hemos visto en estos centros de capacidad global que tiene ExxonMobil. Sobre esa base, la justificación para actuar sigue siendo muy sólida. Ambos factores impulsaron la decisión y nos sentimos muy conformes con ella. Además, esto impulsa nuestra estrategia de largo plazo de maximizar el valor y apostar por la tecnología y por nuestra relación con ExxonMobil. Diría que me siento muy satisfecho con el progreso que estamos logrando y que estamos avanzando en esa transición según lo previsto.

Si lo analizamos, básicamente estamos haciendo dos cosas de forma bastante constante. Estamos externalizando trabajo y capturando eficiencias. Y como he mencionado anteriormente, alrededor del 40% de la reducción de puestos o de valor es puramente eficiencia. Y cerca del 60% es la externalización de trabajo a estos centros de capacidad global donde ya se está realizando trabajo para nosotros hoy en día. Por tanto, contamos con planes muy rigurosos para la transferencia de ese trabajo a dichos centros de capacidad global y para los puestos donde capturaremos eficiencias. Cada departamento y grupo dentro de Imperial dispone de hojas de ruta detalladas sobre cómo están progresando en ello.

Va a ser de forma bastante constante. Tuvimos salidas de la organización a finales del año pasado. Tuvimos salidas en el primer trimestre de este año en el rango de unas 130 personas. Y esto continuará de forma bastante constante trimestre a trimestre y año tras año, tanto este año como el próximo. Así que el proceso avanza bien y según lo previsto, y se verá de forma bastante regular durante ese periodo.

En cuanto a la tecnología, creo que hay un par de cuestiones. Una parte de ello es lo que hemos implementado y que nos ha permitido avanzar a este ritmo. La segunda parte es que, al trasladar eso a estos centros de capacidad global (global capability centers), podremos desplegar tecnología de forma más rápida y a escala en el futuro. Gran parte consistió en implementar los programas digitales de los que hemos hablado anteriormente, establecer nuestros data lakes, organizar nuestros datos en una estructura que pudiera utilizarse de forma eficiente independientemente de dónde se realice el trabajo, implementar gemelos digitales y, posteriormente, automatizar parte de nuestras tareas. Eso nos permitió continuar por esta senda. Y ahora, a medida que trasladamos estos flujos de trabajo a los centros de capacidad global, vemos una mayor oportunidad con la IA, el machine learning y demás para automatizar aún más dichos flujos. Podremos hacerlo con mayor rapidez y a escala cuando ese trabajo se realice en un centro de capacidad global y se ejecute de forma más amplia en toda la red de ExxonMobil. Espero que esto responda a su pregunta.

Absolutamente. Es exactamente así como debe entenderse. Nada está cambiando en nuestra compañía en términos de gobernanza, ni en las competencias que tendremos sobre el terreno para dar soporte a los activos que tenemos hoy y para respaldar el crecimiento futuro. Seguiremos siendo una organización de 4,000 personas una vez que completemos esta transición.

Y en cuanto a nuestros planes de crecimiento, realmente creo que esto nos posiciona para seguir ofreciendo un rendimiento líder en el sector y, de hecho, sienta las bases para nuestro crecimiento. Y, por supuesto, si pensamos en un proyecto como Aspen, no estamos aquí hoy con el equipo del proyecto esperando a que llegue, ¿verdad? Desarrollamos nuestra capacidad a medida que vemos venir esos proyectos.

Por supuesto, gran parte del trabajo lo realizan contratistas, pero necesitaremos capacidad adicional. Estaremos en una mejor posición para desarrollar esa capacidad porque contaremos con redes de apoyo globales que podremos aprovechar y escalar. Esto no altera nuestra gobernanza ni nuestra estrategia.

Estoy tan optimista, o incluso más que nunca, respecto al futuro de nuestra cartera in situ y de la tecnología; tenemos la capacidad de duplicar nuestra producción con esa futura cartera in situ. Y cuando llegue el momento oportuno, cuando la tecnología esté lista y el entorno de inversión sea el adecuado, tendremos la capacidad de lograrlo.

Pasamos ahora la palabra a Menno Hulshof, de TD Cowen.

Así es, Menno. Voy a pedirle a Cheryl que intervenga, pero tenemos estas tres áreas de enfoque en las que hemos estado trabajando: la mejora de la productividad y la fiabilidad, los procesos de recuperación (turnarounds) y la que mencionaste sobre la recuperación mejorada.

Y tenemos proyectos específicos centrados en la recuperación mejorada. Por tanto, estamos trabajando en esos tres componentes. Esas son las claves que nos permitirán alcanzar los 300,000 barriles al día a $18 por barril.

Y voy a dejar que Cheryl hable sobre un par de los proyectos de recuperación mejorada que tenemos y en los que estamos progresando actualmente.

Claro. Gracias, John, y gracias por la pregunta, Menno. John menciona tres puntos, aunque yo diría que hay más. Este es un ámbito donde esto es, en cierto modo, nuestra ecuación final. Por eso, cuando pienso en Kearl y hacia dónde nos dirigimos con los 300 kbd, tengo mucha confianza en nuestro futuro. Y ya me habéis oído decir esto antes: estamos asentados y construyendo sobre una base sólida. Estamos aprovechando la escala, de modo que nuestra producción incremental aprovecha realmente esta estructura de costes fijos elevados.

Estamos realizando proyectos de recuperación. Tenemos dos en marcha ahora mismo. Uno se llama KFCC y entrará en funcionamiento a finales de año, y permite capturar betún adicional de mineral ya procesado. El segundo se llama CST o coarse sand tailings, y está en fase de desarrollo. Imaginadlo como un proceso donde se introduce aireación en el sistema y se crean burbujas para que las gotas de betún permitan recuperar más producto.

El otro extremo en este ámbito es la optimización del proceso de recuperación que mencionó John y, posteriormente, las soluciones tecnológicas. Esto incide directamente en el área de productividad y fiabilidad. Como ya les he mencionado, seguimos ampliando nuestras líneas de transporte de hidrocarburos. Estamos explorando la automatización de la minería, buscando una explotación más remota, semiautomatizada y automatizada que elimine realmente las operaciones físicas, además de continuar con la optimización de nuestra flota en el segmento autónomo.

Otro aspecto que considero interesante en Kearl es que, por diseño, las distancias de transporte de material aumentan a medida que la mina se desarrolla. Esto genera vientos en contra en los costes. Nuestra intención es compensarlos con creces mediante la optimización de la escala y soluciones tecnológicas.

Y para terminar, les dejo este último punto, que es uno de los hitos clave del que estoy muy orgulloso. Para finales de este verano, Kearl tiene previsto alcanzar los 1 billion barrels de producción. Es un hito significativo y estamos muy ilusionados con ello.

Voy a pedirle a Scott que responda a esta pregunta.

Sí. Como mencioné anteriormente, ciertamente estamos optimizando nuestras refinerías para gestionar una mayor producción de diésel y combustible para aviación. Consideramos que hay suficientes materias primas en el mercado para lograrlo. Y con el perfil de la demanda en Canadá en particular, incluso hay algo de combustible para aviación importado de otros mercados hacia zonas del oeste de Canadá. Por tanto, vemos una capacidad continua para seguir impulsando la producción y las ventas de combustible para aviación en el mercado canadiense y creemos que disponemos de las materias primas suficientes para ello.

Sí. Y me gustaría añadir que, obviamente, los sintéticos cotizan al alza porque son una buena forma de producir diésel y combustible para aviación. Y probablemente —no vamos a predecir la futura prima de los sintéticos—, pero esto podría persistir durante un tiempo mientras estos márgenes se mantengan bastante altos.

Tomaremos una pregunta de Neil Mehta, de Goldman Sachs.

Claro, Neil. En esencia, no hay cambios en nuestra forma de abordar esto, en consonancia con las observaciones de John anteriormente. Estamos comprometidos, obviamente, con un dividendo fiable y creciente. Pagamos nuestro dividendo del 1 de abril a la tasa superior de $0.87, lo que supone un incremento del 20% respecto al anterior.

Y como han señalado, dijimos que íbamos a renovar nuestro NCIB a finales de junio cuando nos sea posible. Y ciertamente planeamos proceder con ello. Entonces la pregunta es: bien, ¿habrá también un SIB en algún lugar? Y la respuesta es que dependerá de hacia dónde se dirija la caja, ¿verdad? Es decir, ahora mismo, con los precios actuales, si estos persisten, tendremos mucha caja, ¿no? Así que eso sería ciertamente una posibilidad. Pero tendremos que ver qué sucede.

Así que diría que no hay cambios en nuestra filosofía. Mantenemos nuestro compromiso de devolver caja a los accionistas. Y a medida que generemos caja en función de los precios de las materias primas, seguiremos devolviéndola tal como lo hemos hecho en el pasado. Por tanto, no hay cambios en nuestra filosofía.

Yo diría que no estamos realmente... nuestra cotización ha tenido una gran racha. Y como dije en mis observaciones iniciales, tuvo este... el mark-to-market fue tan grande. Apareció como un factor debido al rápido aumento del precio de la acción. Pero creemos que eso refleja valor, y vemos la recompra de acciones como una forma eficiente de devolver caja. Así que seguiremos devolviendo caja.

Haré algunos comentarios generales y luego Cheryl y Scott podrán intervenir. Pero respecto a Strathcona, con la parada de la unidad de crudo, de nuevo, ha tenido una racha de 10 años. Así que, obviamente, supervisamos la integridad de la unidad. Y hay algunos elementos, componentes que deben sustituirse en ese punto. Han llegado al final de su vida útil. Así que parte de eso es simplemente el mantenimiento que conlleva. Pero 10 años es mucho tiempo para operar una unidad, y buscamos seguir optimizándola. Eso es todo. Pero en cierto punto, es necesario intervenir y realizar algunos ajustes.

Luego, en Kearl, quiero decir que ocurre lo mismo. Hemos... hay algunos elementos, componentes y otras cosas que necesitamos sustituir. Han llegado al final de su vida útil. Por lo general, intentamos contar con redundancia cuando lo hacemos, pero no disponemos de esa redundancia total en todas partes.

Pero una parte importante son algunas de las mejoras que estamos realizando. Cheryl ya lo mencionó, yo también, pero se trata de ciertas actualizaciones que estamos llevando a cabo para permitir que el intervalo de parada de mantenimiento (turnaround) pase de 2 a 4 años. Esto incluye mejoras en metalurgia, el tamaño de las líneas de transporte y aspectos similares, lo que nos permitirá operar durante más tiempo. Eso es, a grandes rasgos. Scott, ¿algo más sobre Strathcona?

Quizás solo un comentario más. Sí, para confirmar, se trata de una extensión del intervalo de las paradas de mantenimiento. De hecho, estamos bastante orgullosos de lograr que las unidades funcionen durante tanto tiempo. Pero, desde la perspectiva del alcance del trabajo, es una parada de mantenimiento normal. No tenemos previsto añadir equipos nuevos ni nada por el estilo.

El otro comentario que me gustaría compartir es que nuestra nueva unidad de diésel renovable, ubicada en nuestra refinería de Strathcona, sigue funcionando durante esta parada. Por tanto, continuamos fabricando diésel renovable, lo cual ha sido un punto muy positivo para nosotros en el primer trimestre. Así pues, no se ha visto afectado por las actividades de parada en Strathcona en lo que va de primer trimestre.

Claro. Y responderé... daré un poco de contexto sobre Kearl. El alcance de K1 que tenemos este año es esencialmente el mismo que tuvimos para K2 el año pasado. Por lo tanto, el trabajo que completamos en K2 nos da confianza de cara a la parada de mantenimiento de mayo.

Y un par de puntos clave: tenemos algunas modificaciones en la celda de separación primaria y también un refuerzo en nuestro depósito de pulmón (surge bin). Esos son realmente los elementos clave para permitir el mantenimiento integral (turnaround) de 4 años. Tenemos un par de partidas incrementales para K1 relacionadas con la antorcha (flare), pero en general, diría que la mayor parte del alcance es exactamente lo mismo que hicimos el año pasado para K2.

Y tomaremos una pregunta de Doug Leggate, de Wolfe Research.

De acuerdo. Quizá responda a la primera pregunta sobre las regalías. Tiene razón. Es decir, están vinculadas; las tasas de regalías, mejor dicho, están vinculadas al WTI, pero el pago real de la regalía depende de sus realizaciones de betún. Y así ha sido durante mucho tiempo.

Y diría que, en balance, consideramos que el régimen de regalías en Canadá es atractivo. En particular para Kearl, que está en fase de pre-pago, incluso con la tasa de regalía más alta, que es superior a 120 Canadian WTI, nuestro tope es del 9% bruto, lo que nos otorga un gran apalancamiento ante una subida de los precios. Así que no lo vemos como un problema significativo.

Es decir, el diferencial se ha ampliado un poco. Está en unos $15 aproximadamente. No lo he consultado hoy, pero ronda los 15, lo cual históricamente no es un diferencial muy amplio. Por tanto, las tasas se fijan según el WTI, pero los pagos reales se basan en sus realizaciones de los precios reales del betún.

Así que, para nosotros, en conjunto y dado el funcionamiento de las tasas, es un buen régimen y no lo vemos como un viento en contra. Lo vemos más bien como un viento a favor en un entorno de precios altos, especialmente para un activo como Kearl.

Y permíteme responder a la pregunta sobre tecnología, Doug. Así es como lo veo: básicamente tenemos acceso a toda la tecnología de ExxonMobil y ellos tienen acceso a la nuestra. Así que, en términos generales, ¿está Imperial buscando expandir su presencia más allá de Canadá? No lo estamos haciendo. Estamos centrados en Canadá. Pero básicamente tenemos acuerdos de intercambio tecnológico. E Imperial posee, en gran medida, las tecnologías relacionadas con el crudo pesado, SAGD, SA-SAGD, las tecnologías que utilizamos en Kearl, el tratamiento de espuma parafínica, etc. Eso ha sido desarrollado por Imperial. Por lo tanto, Imperial ha sido una especie de centro de excelencia en tecnología de crudo pesado. Así que, si ExxonMobil decidiera mirar hacia Venezuela o cualquier otro lugar, podría utilizar parte de nuestra tecnología de crudo pesado para ello. Por ahora, en Imperial, no tenemos intención de salir de Canadá.

La otra cara de la moneda es que podemos aprovechar la tecnología de ExxonMobil. Hoy hemos hablado mucho sobre el diésel renovable. Estamos utilizando una tecnología patentada de baja temperatura que permite que nuestro diésel renovable pueda utilizarse durante todo el año en entornos de clima frío. Se trata de una tecnología desarrollada por ExxonMobil a la que tenemos pleno acceso y que podemos utilizar para obtener una ventaja competitiva con nuestro proyecto de diésel renovable. Parte de la metalurgia que utilizamos en Kearl en nuestras líneas de transporte de hidrocarburos proviene de avances en tecnología metalúrgica desarrollados por ExxonMobil. De hecho, acabamos de utilizar el material de fibra de carbono ExxonMobil Proxima en uno de nuestros puentes en Kearl.

Por tanto, tenemos pleno acceso y utilizamos gran parte de su tecnología de optimización de procesos tanto en nuestro downstream como en nuestro upstream. Tenemos acceso total y gratuito a su tecnología. La utilizamos en áreas relacionadas con el crudo pesado; ese desarrollo tecnológico ha ocurrido en gran medida a través de Imperial y seguirá ocurriendo. El año pasado anunciamos nuestra donación de este centro tecnológico a SAIT, una donación de $37 million, la mayor donación realizada hasta la fecha a una institución educativa en Alberta. No obstante, seguiremos realizando investigaciones en dicho centro de investigación, específicamente en la optimización del crudo pesado, así como en el trabajo con relaves, entre otros temas. Así es como lo vemos.

Para que conste, Doug, nos encantan tus preguntas.

Con esto concluye la sesión de preguntas y respuestas. Cedo la palabra de nuevo a Peter Shaw, Vice President of Investor Relations, para las palabras de cierre.

Gracias. En nombre del equipo directivo, me gustaría agradecer a todos por acompañarnos esta mañana. Si tienen cualquier otra pregunta, no duden en ponerse en contacto con el equipo de Relaciones con Inversores y estaremos encantados de responderles. Con esto, muchas gracias y que tengan un excelente día.