Nuestra primera pregunta es de Ann Hynes, de Mizuho.

Ann, gracias por su pregunta. Es coherente con las hipótesis prudentes que incluimos en nuestro guidance a principios de año, las cuales mantenemos.

Adoptamos un enfoque prudente con las reservas para siniestros durante el trimestre, dado lo temprano que estamos en el año y el crecimiento de la base de afiliados. Así que tiene razón. Las IBNR aumentaron un 35%, muy por encima del crecimiento de afiliados. Normalmente, sugerimos observar el crecimiento de afiliados para entender la evolución de las IBNR. Por tanto, creemos que hemos constituido reservas de forma prudente al cierre del primer trimestre, considerando el año que tenemos por delante.

Quiero reiterar que nos sentimos muy satisfechos con lo que vimos en el primer trimestre y hasta finales de abril en cuanto a todos los indicadores tempranos y los siniestros liquidados. Y lo que estamos viendo en abril hasta ahora es bastante coherente con lo que vimos en el primer trimestre.

Nuestra siguiente pregunta es de Andrew Mok, de Barclays.

Andrew, soy Celeste. Tenemos que tomar una decisión sobre la opción de compra y venta a mediados de este año. Obviamente, tendremos en cuenta todos los demás factores que afectan a nuestra posición de efectivo en el balance general.

Diría que Welsh Carson ha sido un socio increíble para nosotros, estamos orgullosos de lo que hemos construido juntos y de convertirnos en un negocio líder de atención primaria para personas mayores, y seguimos viendo un valor estructural en este tipo de relación.

En cuanto a si nos ejercen la opción de venta el año que viene —es decir, el próximo año sería el comienzo del primer trimestre—, sería de entre $1 billion y $1.5 billion en 2027. Y para que quede claro, solo pueden ejercernos la opción de venta de la cohorte de '25 en 2027, pero ambas serían de aproximadamente $1 billion a $1.5 billion. Hemos incluido cualquier salida de caja relacionada con opciones de compra o venta en nuestro plan de financiación.

Nuestra siguiente pregunta es de Justin Lake, de Wolfe Research.

Justin, gracias por la pregunta. Empezaré yo y luego probablemente George también intervendrá. Permítanme aclarar cómo estamos planteando las licitaciones de cara al año. Obviamente, solo podemos entrar en un detalle limitado, pero ciertamente podemos compartir, a nivel filosófico, cuáles son nuestros principios al acercarnos a la licitación. El número uno es el enfoque en volver a un margen normalizado de al menos el 3% en 2028.

Y para alcanzar ese objetivo en 2028, tenemos que mirar hacia 2027 y ser conscientes del progreso que debemos realizar para estar en camino para 2028. Eso tiene, sin duda, en cuenta las consideraciones del TBC y lo que sabemos y no sabemos sobre la cohorte actual; todos esos factores deben integrarse en nuestra estrategia de licitación de este año. Esa es la prioridad número uno.

La prioridad número 2 se encuentra dentro de las limitaciones de la prioridad número 1, y voy a... una vez más, voy a enfatizar esto una vez más. Dentro de las limitaciones de la prioridad número 1, queremos proporcionar tanta estabilidad como sea razonablemente posible a nuestros miembros para poder retenerlos. Por tanto, la retención es la prioridad número 2; retención, retención, retención.

Y la forma de lograrlo es comprendiendo los diferentes segmentos de sus clientes; hay que entender cuáles son sus necesidades. Y en la medida en que realicen ajustes en los beneficios, deben hacerlo de manera que tenga el menor impacto posible en aquello que es más importante para ellos. No significa que no se deban realizar ajustes. Significa que se deben hacer de una forma que sea considerada con sus miembros.

Y luego, miren, la tercera prioridad es el crecimiento, y es una tercera prioridad lejana. Si por casualidad crecemos un poco, genial, pero la prioridad no es el crecimiento. La prioridad es: número 1, mantener el rumbo hacia 2028; y número 2, retener a los miembros que ya tenemos porque, de nuevo, la tasa de abandono (churn) es costosa y queremos minimizarla tanto como podamos. George, ¿qué añadirías a esto?

Sí. Gracias, Jim. Justin, otra cosa a tener en cuenta es que, mientras analizamos esto, lo estamos haciendo mercado por mercado. Así que no se trata solo de revisar los diversos beneficios y prestar mucha atención a aquellos que Jim mencionó que son los que más importan a nuestros miembros y que también ayudaron a impulsar mejores resultados de salud y mejores resultados en Stars. También se trata de analizarlo mercado por mercado, comprendiendo el entorno en el que nos encontramos con los diversos proveedores y revisando cada una de esas geografías, porque no es solo una cuestión de cambios en los beneficios; también hay que analizar las geografías y asegurarse de que cada una de ellas respalde la trayectoria a largo plazo de lo que intentamos lograr para alcanzar nuestros objetivos de 2028, y de los cuales haremos grandes progresos en 2027.

También disponemos de una cantidad de información bastante buena sobre la nueva cohorte. No es una información perfecta en absoluto, pero como ha mencionado Celeste, todos los indicadores clave, tanto de nuestros nuevos miembros como de los actuales, se están alineando según lo previsto; nuestros APT, nuestras autorizaciones, farmacia, MRA, todas esas cuestiones se están alineando de la forma que esperamos, tal como mencionó Celeste en sus comentarios iniciales.

Y otro punto que quiero enfatizar es que una de las tendencias que estamos observando hoy en el sector es que este parece estar adoptando un enfoque más moderado, dado el entorno de financiación y la tendencia médica. La ayuda que recibimos de CMS es útil, pero no está, como dijo Jim, al ritmo de las tendencias médicas. Por tanto, nosotros y otros actores nos estamos viendo obligados a realizar ajustes en las prestaciones y ajustes geográficos en línea con esas expectativas para seguir avanzando hacia nuestros objetivos de 2028.

Nuestra siguiente pregunta es de Jason Cassorla, de Guggenheim Partners.

Sí. El cambio del primer al segundo trimestre de este año frente al año pasado se ve muy afectado por los niveles de PPD. Hace un año, tuvimos un PPD más alto en el primer trimestre. Si recuerdan, hemos hablado de cómo realizamos reservas de forma bastante conservadora a finales de 2024 dada la incertidumbre regulatoria, y estábamos en una posición más regular a finales de 2025. Por tanto, liberamos más PPD en el primer trimestre de 2025 que en el primer trimestre de 2026, por lo que la estacionalidad del primer al segundo trimestre es menos pronunciada que el año pasado.

Nuestra siguiente pregunta es de Stephen Baxter, de Wells Fargo.

Gracias por su pregunta. En primer lugar, si lo recuerda, informamos de nuestros resultados del cuarto trimestre y dimos nuestras perspectivas para el año a principios de febrero. Por tanto, ya teníamos una idea bastante clara sobre la gripe, y habíamos incorporado en nuestras perspectivas una temporada de gripe más beneficiosa. Fue algo muy, muy ligeramente mejor de lo que esperábamos, pero de forma mínima.

En cuanto al clima, es bastante fácil aislar el impacto. Y si pensamos en dónde estamos más concentrados desde la perspectiva de los planes, es una zona que se vio menos afectada por el clima. Así que pudimos eliminar el impacto del clima y seguimos observando una evolución favorable, en línea o por encima de lo esperado, en todos los indicadores que le he mencionado.

Nuestra siguiente pregunta es de David Windley, de Jefferies.

Excelente. Soy Sanjay, gracias por la pregunta. En primer lugar, haciendo una visión general de CenterWell para el trimestre, diría que estamos muy satisfechos con el sólido crecimiento en cada una de nuestras líneas de negocio durante el primer trimestre. Estamos viendo esto tanto por el crecimiento de la base de afiliados de Humana como por nuestra continua expansión agnóstica. Y se puede apreciar en cada uno de los tres negocios.

Empezando por la división de farmacia, seguimos viendo una penetración de pedidos por correo líder en el sector para nuestros afiliados de Medicare y hemos observado una acogida muy positiva por parte de los nuevos afiliados en 2026. También seguimos ampliando nuestro volumen agnóstico en los segmentos de especialidad, directo al consumidor y directo al empleador, incluyendo la nueva asociación [ininteligible] que anunciamos a principios de esta semana.

En segundo lugar, en atención primaria, estamos viendo un crecimiento de pacientes muy positivo en lo que va de año, lo que supone 110,000 pacientes adicionales o un crecimiento secuencial del 22.5%. Y esto se debe tanto al crecimiento orgánico como a nuestra reciente adquisición de Max Health.

Y en el ámbito doméstico, estamos viendo un crecimiento sólido en Central Home Health y dentro de One Home, lo que incluye el lanzamiento de la siguiente fase de nuestro modelo de atención basada en el valor para centros de enfermería especializada, que ahora cubre a 2 millones de pacientes adicionales. En conjunto, estamos muy satisfechos con el crecimiento y la ejecución en CenterWell.

Creo que una de las cosas que habrán notado es que, en el primer trimestre, tuvimos varios elementos que no se repetirán y que, en algunos casos, de hecho se revertirán más adelante en el año. Creo que a eso es a lo que se refiere. Un par de ejemplos de estos elementos incluyen los sustitutos de piel en nuestro programa ACO reach en la organización de atención primaria. Esto responde tanto al ejercicio actual como al agotamiento continuo del año anterior, por el cual CMS nos [ininteligible].

En segundo lugar, algunos elementos de temporalidad relacionados con la adquisición de Villages Health que, a medida que continuemos con la integración, verán una mejora durante el resto del año. Y, por último, algunos costes de transacción e integración asociados con la adquisición de Max Health que no se contemplaron previamente en nuestro guidance del primer trimestre.

Gracias, Sanjay. Y solo voy a añadir algo a eso — perdón. Y Sanjay, solo voy a añadir algo a eso: primero, si se compara con el primer trimestre del año pasado, particularmente en Central, es una comparativa difícil. Si lo recuerdan, mencionamos un impacto positivo puntual, especialmente en farmacia especializada, impulsado por un mix de fármacos mejor de lo esperado, y también tuvimos cierta favorabilidad en el 1Q '25 en PC.

Si observan el OCR y CenterWell, esto de hecho se relaciona con su pregunta; en el 1Q '25, estuvo muy por debajo del resto de 2025. Este año tendrán un nivel de OCR más normalizado a lo largo del ejercicio, en lugar del incremento que vimos desde el 1Q '25 hacia el resto del año.

Y, de manera general en CenterWell, yo me fijaría en la estacionalidad de 2024. Tuvimos aproximadamente el 20% de nuestros beneficios en CenterWell en el primer trimestre de '24, y esperamos algo similar en 2026.

Y, retrocediendo un momento al OPR consolidado, sí, el primer trimestre se vio afectado por ciertas distorsiones en las comparativas de CenterWell. Nuestras expectativas para el año están en línea con lo que planteamos en nuestro guidance.

Y si quieren... si observan el negocio de seguros, pueden ver un progreso muy positivo en el OCR. No obstante, seguimos esperando una mejora significativa en el OCR este año; o mejor dicho, una mejora, no un repunte.

Nuestra siguiente pregunta es de A.J. Rice, de UBS.

A.J., permíteme empezar; en primer lugar, hay mucho de qué hablar. Voy a intentar desglosarlo y abordar sus diferentes componentes. Empezaré yo, aunque estoy seguro de que tanto Celeste como George querrán intervenir también. Así que, permíteme comenzar con los indicadores adelantados. Creo que la forma de entender nuestra visión de la tendencia a medida que avanza el año es que cada mes incremental va estrechando el rango de posibilidades de lo que se podría ver para el resto del ejercicio. Por supuesto, no se dispone de información perfecta a finales de marzo. No se dispone de información perfecta a finales de abril. Sinceramente, ni siquiera se tiene información perfecta a finales de junio. Pero cada uno de esos meses va reduciendo el rango de resultados que podrían producirse durante el resto del año.

Por tanto, estamos analizando obviamente el primer trimestre. Y como indicó Celeste, también hemos realizado un análisis preliminar de abril conforme se reciben los datos. Todos los indicadores para ese periodo se comportan según lo previsto. Lo que diría es que no se trata tanto de que estemos analizando indicadores nuevos o más numerosos, sino que, como yo lo describiría, estamos siendo más disciplinados al analizarlos de forma regular y con una cadencia constante, para entender esa tendencia en tiempo real de una forma más precisa que en el pasado. Es así como lo defino. ¿Nos sentimos mejor cada mes? Sí. ¿Queremos ver también qué ocurre al cierre del segundo trimestre? Por supuesto. Claramente, queremos ver qué sucede al final del segundo trimestre. Y, sin duda, nos sentiremos mejor de lo que nos sentimos ahora. Así es como lo planteamos.

En cuanto a la segunda parte, sobre la que voy a profundizar ahora, se trata de las licitaciones, sí, las licitaciones de 2028. Miren, la forma en que hemos planteado esto, incluyendo el año pasado, este año y el próximo, es que tenemos una expectativa de margen que es consistente con situarse, con el tiempo, en un nivel que proporcione un margen atractivo y sostenible para el negocio y un buen retorno sobre el capital. Y que, durante este periodo en el que afrontamos los desafíos de Stars, estamos realizando ajustes para poder proteger el negocio durante ese tiempo, al tiempo que avanzamos en la mejora del margen. Por tanto, partimos de dónde debe estar nuestro margen cada año. Lo hicimos este año. Empezamos por determinar dónde debe estar nuestro margen este año. No empezamos con un 'oigan, ¿cuánto queremos crecer?', sino con un '¿dónde debe estar nuestro margen para cumplir con el objetivo de 2028 y volver a un margen sostenible y duradero a largo plazo?'.

Ese es el primer principio con el que empezamos. Sinceramente, es el mismo con el que empezamos hace un año. Así que sí, tenemos una idea de los diversos escenarios que podrían darse en 2028. Obviamente, no sabemos cómo será 2028, pero podemos centrarnos en estos 4 o 5 escenarios diferentes que podrían materializarse, y tenemos que planificar 2027 de tal manera que nos sitúe en una posición en la que podamos adaptarnos a cada uno de ellos. Y cuando hablo de planificación plurianual, algo que he hecho mucho a lo largo de los últimos años, a eso me refiero. Siempre debemos mirar a 2 o 3 años vista, intentando comprender cómo podría evolucionar el entorno externo y asegurándonos de implementar planes y planes de contingencia que puedan absorber lo desconocido durante ese periodo. Y eso es, en esencia, lo que estamos haciendo. Así que dejo la palabra a Celeste o a George para que añadan algo.

Solo quiero añadir algo sobre la gestión de siniestros. Estamos haciendo mucho más, especialmente en la fase inicial de los siniestros, donde buscamos anomalías y diferencias en cuanto a los CRG de proveedores regionales, simplemente buscando cualquier indicio de que algo que normalmente se identificaría más adelante sea distinto a nuestras expectativas.

Además, estamos dedicando mucho más tiempo a analizar el inventario, qué contiene y algunos de los factores que lo impulsan.

Y, en la parte final del proceso, estamos analizando con mayor profundidad los componentes de los nuevos miembros de lo que solemos hacer, así como el conjunto general, pero desglosando con mucha más detalle y precisión algunos de los aspectos que examinamos para poder identificar puntos críticos con mayor rapidez si llegaran a existir.

Y, como dije anteriormente, tanto los indicadores tempranos como las reclamaciones en curso que observamos se mantienen en línea con nuestras expectativas o incluso por encima de ellas.

Soy George. Gracias, Celeste. Solo añadiré dos puntos rápidos. Uno es que hemos hablado en el pasado sobre el progreso que estamos logrando en materia de operatividad y el trabajo que estamos realizando en Stars, donde estamos saliendo de la fase inicial; Jim mencionó todo lo que hemos hecho para poder contactar en la fase inicial a nuestros miembros, concretamente a los nuevos, lo cual también nos ayuda a entender nuestra situación actual. Así que ese es un indicador más. Y, por otro lado, quiero ser muy directo respecto a su pregunta sobre TBC. Somos plenamente conscientes de las limitaciones de TBC. Somos muy conscientes de lo que ocurre cuando TBC retorna en relación con nuestras expectativas sobre lo que vamos a recuperar en Stars. Por tanto, esto forma parte integral de nuestro proceso de planificación de cara a las licitaciones de 2027.

Nuestra siguiente pregunta es de Kevin Fischbeck, de Bank of America.

Sí. De nuevo, empezaré yo. Cualquiera que quiera añadir algo, siéntase libre de hacerlo. La respuesta corta es que sí, la brecha entre la financiación y la tendencia de los costes médicos es mayor al entrar en esta temporada de licitaciones de lo que era hace un año. Es claramente mayor que hace un año. Y eso es realmente lo que está impulsando nuestro planteamiento. Seguimos cumpliendo nuestros planes de gestión de costes. Los otros componentes que integran nuestro margen, que presentamos el año pasado en junio, siguen en gran medida según lo previsto. La diferencia actual es el entorno de financiación en relación con la tendencia de los costes médicos. Y se debe principalmente al entorno de financiación. La tendencia de los costes médicos ha sido relativamente estable durante 2 años, así que...

Si me permites añadir un detalle más, Kevin. Y es que, aunque agradecemos lo que CMS ha hecho para crear un entorno más estable, como hemos dicho, la financiación sigue sin seguir el ritmo. Y este año, como en años anteriores, realizaremos los ajustes pertinentes. Solo como recordatorio, tuvimos que ajustar los beneficios durante 2 años, y realizamos esos ajustes antes que la mayoría de nuestros competidores. Por tanto, seguimos manteniendo un enfoque muy disciplinado al entrar en este ciclo de licitaciones, y pueden esperar que así sea en el futuro.

Nuestra siguiente pregunta es de Scott Fidel, de Goldman Sachs.

Permítanme abordar lo de PPO y HMO un segundo, y luego cederé la palabra a los demás para que traten el PDP y complementen los comentarios sobre PPO y HMO. Miren, la respuesta corta es que nuestra cartera en su conjunto está funcionando tal como esperábamos; esa es la idea principal.

Pero creo que, lo que es más importante, quiero seguir reforzando el mensaje que hemos venido transmitiendo durante un par de trimestres: no hay nada intrínsecamente bueno o malo en ningún tipo de producto. No hay nada intrínseco en el producto que no funcione. Todo depende de cómo se fije el precio del producto y de cómo se estructure para dirigirse a los segmentos adecuados de la manera correcta.

Y si miramos hacia atrás, porque sé que hay mucho debate sobre que los PPO son malos o no son buenos. Miren, si miramos hacia atrás, tuvimos varios años en los que el sector aplicó precios agresivos a los PPO y nosotros, la industria, estábamos utilizando los PPO como motor de crecimiento, con una política de precios agresiva, y se vio un crecimiento desproporcionado en los PPO. Y vimos que eso ocurría a expensas del margen de ese producto.

Pasamos 2 años reajustando los precios de nuestro producto PPO. Pasamos 2 años reajustando los precios de nuestro producto PPO, y la mayor parte del sector lo hizo con nosotros o nos siguió poco después. Y el resultado que están viendo es que el crecimiento se está reequilibrando para ser más igualitario entre HMO y PPO en todo el sector, creemos. Y, de nuevo, eso es resultado de que el sector ha adoptado un enfoque diferente sobre cómo fijar el precio de ese producto. Y cuando hacemos eso, ese producto puede rendir financieramente, y vemos que ese producto está rindiendo financieramente.

Ahora bien, cada año vamos a hacer una pausa y analizaremos toda nuestra cartera. Y nos preguntaremos: "Oigan, ¿hay segmentos, hay geografías o hay partes que debamos reconsiderar basándonos en nueva información?". Pero la realidad práctica es que cualquier producto, si tiene el precio adecuado, es un buen producto. Y ahora mismo, cuando analizamos nuestra cartera, nuestra cartera está rindiendo.

Y solo para añadir rápidamente, aunque no entramos en detalles por cohortes más allá de los nuevos miembros y los miembros concurrentes, tal como señalamos, lo que estamos viendo desde la perspectiva de siniestralidad y como indicador temprano, tanto para los nuevos como para los miembros concurrentes, es que se mantienen en línea con lo esperado o incluso mejor de lo previsto.

Es George. Scott, también hiciste una pregunta sobre PDP. Al observar nuestro negocio de PDP hoy, sigue estando en línea con nuestras expectativas. El mix de membresía, las tendencias farmacéuticas que estamos viendo y el comportamiento de los miembros están en línea con las expectativas.

Mantenemos la confianza en nuestra política de precios para 2026. Si lo recuerdan, nuestro guidance sigue la misma línea que nuestro guidance para 2025. Es decir, se mantiene relativamente estable, pero lo que estamos observando hasta ahora parece bastante positivo.

Nuestra siguiente pregunta es de Erin Wright, de Morgan Stanley.

Sí. Gracias por su pregunta. Estamos logrando grandes avances respecto a nuestros objetivos de costes operativos. En cuanto al trimestre en cuestión, como mencioné anteriormente, hay algo de ruido debido a la difícil comparativa con el año pasado en CenterWell frente a algunos de los ruidos puntuales menos favorables en CenterWell este año, pero nuestras expectativas para el año siguen alineadas con lo que habíamos comunicado o al principio, en nuestra llamada del cuarto trimestre.

En lo que respecta a la reducción de costes, tanto táctica como estratégica, estamos logrando avances excelentes. En cuanto a las medidas de reducción de costes tácticas de las que hablamos, Jim anunció el programa de jubilación anticipada el año pasado. Seguimos viendo la salida de esos empleados. Los últimos de ellos se marcharán al final del segundo trimestre. Esto ofrece una oportunidad para aquellas personas que han estado aquí durante mucho tiempo para, si lo desean, dedicarse a otra cosa o retirarse tranquilamente y disfrutar de sus vidas fuera de Humana.

Pueden hacerlo. Hemos estado optimizando nuestras políticas internas. Estas eliminan diferencias y, en algunos casos, también nos alinean mejor con las mejores prácticas corporativas. Hemos estado mejorando la productividad y aumentando los descuentos por volumen, al tiempo que mejoramos las condiciones de pago con los proveedores. Además, hemos estado consolidando nuestra base de proveedores para impulsar mejores relaciones con ellos. Esas son algunas de las medidas más tácticas.

Algunas de las más estratégicas a largo plazo, algunas de las cuales se extenderán hasta 2026, consisten en cambiar y ampliar nuestras capacidades de externalización. Para 2026, verán que la mejora se refleja realmente en algunas de nuestras funciones corporativas, donde estábamos muy por debajo de los índices de referencia del sector en términos de porcentajes de externalización. Nos estamos acercando a esos índices. Por ejemplo, en finanzas, y en RR. HH. también se han realizado cambios recientemente.

A largo plazo, vemos oportunidades significativas para consolidar nuestras relaciones y aumentar el servicio y la calidad para nuestros afiliados y pacientes; al mismo tiempo, esto también reducirá los costes, continuando con la estandarización y simplificación de nuestros procesos, mientras aprovechamos la tecnología para utilizar más la automatización y crear eficiencia. Y Jim habló de los cambios en nuestro modelo operativo. Ya hay algunos componentes que han cambiado.

Nos hemos centrado mucho en centralizar aquello que tiene sentido centralizar. Creemos que tiene sentido desde el punto de vista estratégico, pero también resulta beneficioso para nuestros costes y creo que proporciona experiencias mejores y más consistentes para nuestros miembros y pacientes en todo el país. Esos son solo algunos ejemplos. Y, de nuevo, estamos muy seguros del progreso que estamos realizando este año y de los objetivos que hemos fijado para 2028.

Nuestra siguiente pregunta es de Ben Hendrix, de RBC Capital Markets.

Habla Sanjay. Gracias por la pregunta. En términos generales para CenterWell, el crecimiento de Humana es definitivamente un viento a favor para el negocio en sus tres unidades. Lo vemos en el negocio de farmacia a través de la penetración de pedidos por correo que tenemos en nuestro negocio de Medicare. Lo vemos en el segmento de Home Solutions, tanto en CenterWell home health como en One Home, que, como recordatorio, es nuestro coordinador de valor basado en cuidados postagudos. Y específicamente dentro de la organización de atención primaria, ese crecimiento se ha visto favorecido por el crecimiento de Humana. En términos generales, lo que estamos viendo en esa población está en línea con lo que el plan está observando al iniciar el nuevo año, aunque para nosotros es muy, muy pronto en el año. Por tanto, creo que seguiremos monitorizándolo. Como indicador temprano, algunas de las cosas que rastreamos son el compromiso de esos nuevos pacientes, y se están comportando muy en línea con las expectativas.

Nuestra siguiente pregunta es de Lance Wilkes, de Bernstein.

Sí, permítanme abordar el proceso de gestión de todas las iniciativas que tenemos. De hecho, pusimos en marcha una oficina de transformación hace aproximadamente entre 15 y 17 meses. La hemos dotado de personal mediante una combinación de contrataciones externas y el traslado de algunos miembros veteranos a dicha organización.

Y la forma de entenderlo es que realizan dos funciones. La primera es ayudar a realizar el seguimiento de las iniciativas, simplemente para asegurar que estamos cumpliendo con el progreso esperado, señalando problemas o cuestiones y escalándolos al nivel correspondiente para que puedan resolverse. La segunda función es proporcionar recursos adicionales de refuerzo al negocio; esa es la mejor forma de verlo cuando existe una necesidad temporal de capacidad extra. A veces, ese refuerzo consiste en mayor capacidad analítica y, otras veces, en la capacidad operativa necesaria para ejecutar las tareas.

Pero el responsable principal y el motor del cambio es el negocio. Son las funciones y los equipos individuales los que deben trabajar de forma distinta con el tiempo para que este cambio sea sostenible. La oficina de transformación es más un facilitador y un acelerador que la entidad que genera el cambio por sí misma. El cambio debe producirse en el negocio principal, y el negocio principal, en ocasiones, necesita ayuda para lograrlo. Eso es, en esencia, lo que hemos implementado.

Miren, siendo realistas, creo que pusimos esto en marcha hace unos 17 meses. Tardamos 3, 4 o incluso 5 meses en lograr que funcionara tal como queríamos. Este tipo de proyectos, cuando se inician, siempre presentan ciertas dificultades iniciales. Todo el mundo intenta descubrir cómo trabajar conjuntamente. Actualmente, está funcionando bastante bien y estamos recibiendo buenos comentarios del negocio en cuanto al apoyo que están recibiendo, y la oficina de transformación está ganando impulso a medida que avanzamos. Así es como lo describiría. De nuevo, por si alguien más quiere añadir algo.

Jim, una cosa que añadiría es que una de las aportaciones de la oficina de transformación que nos resulta muy útil como operadores es que, mientras avanzamos hacia nuestro plan de 5 años —del que hablamos en el Investor Day— y mientras trabajamos para recuperar nuestro margen en '28, una de las cosas que la oficina de transformación nos ayuda a asegurar a nivel de negocio es que no perdamos de vista el objetivo final. Así que esa es una de las principales funciones de la oficina de transformación, más allá del apoyo de refuerzo que mencionó Jim.

Nuestra última pregunta es de Michael Ho, de Baird.

La forma en que yo lo caracterizaría es que, de cara a las licitaciones de 2027, nuestros esfuerzos de transformación están más maduros; bueno, francamente, ya están implementados, están más maduros y nos están dando más viento a favor operativamente en un gran número de áreas diferentes, como la gestión de costes de G&A, la gestión de costes clínicos, etcétera. Y debido a ello, disponemos de una gama más amplia de otros mecanismos que pueden ayudarnos a alcanzar el margen objetivo que intentamos lograr el próximo año.

Así pues, cada año analizamos cuál es la brecha de financiación o el superávit en relación con la tendencia de los costes médicos. ¿Qué cosas podemos hacer operativamente para cerrar una brecha o aumentar el superávit de forma que se minimice el impacto que tenemos que repercutir en nuestros miembros? Pero, en última instancia, también hay que volver a plantearse: de acuerdo, pero ¿qué cambios hay que realizar en los beneficios para alcanzar el margen objetivo, es decir, para lograr un margen a largo plazo sostenible, duradero y atractivo que nos proporcione un retorno sobre el capital adecuado? Esa es la lógica que seguimos año tras año.

Y, de nuevo, lo que diría es que creo que tenemos más impulso en la parte de transformación, lo que nos está proporcionando otros mecanismos —nos da más mecanismos fuera de los beneficios de los que teníamos hace dos años—, pero habrá que analizar ambos. Al fin y al cabo, habrá que analizar ambos.

Bien, con esto, permítanme proceder al cierre rápidamente. Quiero agradecer a todos por acompañarnos esta mañana y por su interés en Humana. Lo valoramos mucho. También quiero dar las gracias a nuestros 65,000 asociados que atienden a nuestros miembros y pacientes cada día. Es el trabajo de esos asociados lo que hace que las cosas sucedan aquí. Agradecemos su apoyo. Agradecemos el apoyo de ellos, y esperamos que tengan un excelente día. Gracias.

Con esto concluye la conferencia telefónica. Gracias por participar. Pueden desconectarse ahora.