Damas y caballeros, gracias por su paciencia y bienvenidos a la conferencia de resultados del primer trimestre de 2026 de Harley-Davidson para inversores y analistas. Se les informa que la conferencia de hoy está siendo grabada. Ahora me gustaría ceder la palabra a Shawn Collins. Gracias. Adelante, por favor.

Gracias. Buenos días. Soy Sean Collins, Director de Relaciones con Inversores en Harley-Davidson. Pueden acceder a las diapositivas de apoyo de la conferencia de hoy en internet a través del sitio web de Relaciones con Inversores de Harley-Davidson. Como es de esperar, nuestros comentarios incluirán declaraciones prospectivas sujetas a riesgos que podrían causar que los resultados reales sean materialmente diferentes. Esos riesgos incluyen, entre otros, asuntos que hemos señalado en el comunicado de resultados de hoy y en nuestras últimas presentaciones ante la SEC. Me acompañan en la conferencia de esta mañana el CEO de Harley-Davidson, Artie Starrs; y el Director Financiero y Comercial, Jonathan Root. Con esto, le cedo la palabra al CEO de Harley-Davidson, Artie Starrs.

Gracias, Shawn, y buenos días a todos, y gracias por acompañarnos hoy para presentar los resultados financieros del Q1 2026, así como una introducción a nuestro nuevo plan estratégico, al que hemos denominado 'back to the bricks'. Comenzaré con una visión general de nuestro desempeño en el Q1. Posteriormente, Jonathan ofrecerá comentarios financieros adicionales antes de pasar a nuestra estrategia. Antes de entrar en detalles, me gustaría tomarme un momento para reconocer a nuestros empleados de Harley-Davidson, profundamente comprometidos y apasionados, quienes trabajaron incansablemente para dar vida a Harley-Davidson en todo el mundo. Gracias, Team HD.

Comenzando con las ventas minoristas. Estamos satisfechos con nuestro desempeño este trimestre. Norteamérica registró un aumento del 14% frente al año anterior, contribuyendo a un crecimiento de las ventas minoristas globales del 8% en lo que sigue siendo un entorno de consumo desafiante. Estos resultados reflejan el impacto de las acciones que hemos tomado para impulsar la demanda y mejorar la ejecución.

Como se señaló en la conferencia de resultados del Q4, la salud de los concesionarios y los niveles de inventario siguen siendo un enfoque clave para la compañía. Durante el trimestre, redujimos el inventario global en un 22% interanual, ya que continuamos priorizando la rotación del inventario de los concesionarios y alineando los envíos al por mayor con la demanda minorista. Compartiremos más detalles sobre esto en nuestra discusión sobre estrategia. Fortalecer las relaciones con los concesionarios también ha seguido siendo una prioridad. Reconocemos el papel crítico que nuestra red de concesionarios desempeña en el ecosistema de Harley-Davidson, y nos alienta el renovado sentido de asociación y el impulso en toda la red. Esto será un motor importante a medida que avancemos hacia nuestro próximo capítulo.

Durante el trimestre, también reabrimos formalmente nuestra sede de Juno Avenue en Milwaukee, Wisconsin. Conocida cariñosamente por nuestra comunidad Harley-Davidson como 'the bricks', nuestros empleados de la sede regresaron a la oficina por primera vez desde 2020.

Finalmente, nos han animado las primeras reacciones a nuestra nueva plataforma de marketing, Ride. Hablaré más sobre la plataforma de marca y el valor que creemos que aportará como parte de nuestra presentación de estrategia. Con eso, le cedo la palabra a Jonathan.

Gracias, Artie, y buenos días a todos. Tengo previsto comenzar en la página 4 de la presentación, donde resumiré brevemente los resultados financieros del primer trimestre. Posteriormente, entraré en más detalles sobre cada segmento de negocio. Permítanme empezar con nuestros resultados financieros consolidados del primer trimestre de 2026. Los ingresos consolidados en el primer trimestre bajaron un 12%, impulsados principalmente por la caída del 54% en los ingresos de HDFS, ya que transitó hacia un nuevo modelo de capital ligero tras el cierre de la transacción HDFS, en la cual vendimos una parte significativa de la cartera de préstamos minoristas y acordamos un flujo futuro en el que esperamos vender aproximadamente 2/3 de las nuevas originaciones. El resultado operativo consolidado en el primer trimestre fue de $23 million en comparación con un resultado operativo de $160 million en el Q1 de 2025. Esto se debió a una significativa caída interanual del resultado operativo tanto en HDMC como en HDFS, tal como esperábamos. La pérdida operativa en LiveWire fue de $18 million, lo cual estuvo en línea con nuestras expectativas y $2 million por encima de lo registrado hace un año. En el Q1, el beneficio por acción fue de $0.22, en comparación con $1.07 en el Q1 de 2025. Ahora, pasando a la página 5 y al desempeño minorista de HDMC. En el Q1, las ventas minoristas de motocicletas nuevas en Norteamérica subieron un 14% frente al año anterior, con aproximadamente 24,000 motocicletas vendidas.

En el Q1, las ventas minoristas de motocicletas nuevas fuera de Norteamérica bajaron un 4% frente al año anterior, con aproximadamente 10,000 motocicletas vendidas, lo que resultó en unas ventas minoristas globales de motocicletas nuevas en el Q1 que subieron un 8% frente al año anterior, con un total de aproximadamente 34,000 motocicletas vendidas al por menor. Si bien estamos relativamente satisfechos con el inicio del año, particularmente en EE. UU., seguimos atentos al panorama global de consumo discrecional, que sigue siendo desigual. Somos conscientes de que los precios siguen siendo una prioridad para los clientes dado el contexto global actual, que incluye presiones inflacionarias, tipos de interés que continúan por encima de los mínimos históricos recientes e incertidumbre geopolítica global. En Norteamérica, las ventas minoristas del Q1 subieron un 14%, donde las ventas minoristas en EE. UU. subieron un 16% y las ventas minoristas en Canadá bajaron un 8%. Los resultados fueron impulsados por la continua solidez de nuestros modelos Touring y Trike, ya que los consumidores reaccionaron bien a nuestro nuevo Lanzamiento de Motocicletas 2026 y a los incentivos específicos para clientes. Esto se tradujo en una ganancia significativa de cuota de mercado, con Harley-Davidson alcanzando el 38% del mercado estadounidense de 601 CC+, un aumento de 2 puntos porcentuales interanual. El inventario de los concesionarios en Norteamérica disminuyó un 21% interanual, reflejando una estructura más equilibrada a medida que entramos en la principal temporada de conducción. En EMEA, las ventas minoristas del Q1 registraron un modesto descenso del 3%.

En el trimestre, el desempeño reflejó un entorno económico moderado en Europa, aunque apoyado por el impulso de los productos del inicio del modelo 2026 en todo el continente, como lo demuestra la rápida rotación de las nuevas unidades que comenzaron a llegar a finales del Q1. La plataforma Rev Max siguió superando al resto de la cartera, liderada por el segmento adventure touring, que mostró un fuerte crecimiento interanual. Además, desde el punto de vista de la cuota de mercado, pasamos del 2% al 4% de participación en el mercado europeo en el Q1. En Asia Pacífico, las ventas minoristas del Q1 disminuyeron un 9%. Durante el trimestre, experimentamos caídas moderadas en la cartera principal, incluyendo touring, strike y soft tail, lo que refleja una presión generalizada en Japón, Australia y China, compensada parcialmente por resultados positivos en nuestra cartera de motocicletas no principales con solidez en adventure touring. En América Latina, las ventas minoristas del Q1 entregaron otro trimestre sólido con un aumento del 21% en las ventas minoristas, donde tanto Brasil, nuestro mercado más grande en América Latina, como México subieron, mientras que otros países latinoamericanos bajaron modestamente interanual. Touring y Trike fueron las categorías destacadas en el mercado. El inventario de los concesionarios al final del Q1 de 26 bajó un 22% frente al final del Q1 de '25. Específicamente, el inventario de los concesionarios en Norteamérica bajó un 21% y el inventario de los concesionarios fuera de Norteamérica bajó un 23%.

Esto ha permitido que los concesionarios de Harley-Davidson inicien la próxima temporada de ventas de 2026 con una estructura mayoritariamente adecuada. Además, la calidad del inventario de los concesionarios es más saludable hoy que hace 1 año, ya que es más actual desde el punto de vista del año del modelo. Al cierre del Q1, el inventario de los concesionarios en Norteamérica estaba compuesto por aproximadamente 2/3 de motocicletas del modelo actual 2026. En comparación, en el periodo del año anterior, un poco menos de 1/2 de todo el inventario de los concesionarios correspondía al modelo actual. Esperamos que esta mejora en la salud del inventario de los concesionarios dé frutos en periodos futuros y creemos que posiciona a Harley-Davidson y a nuestros concesionarios para un mayor éxito. Antes de entrar en los ingresos, concluyamos con información sobre los envíos al por mayor. Desde la perspectiva de los envíos al por mayor, en el Q1 de 2026 enviamos aproximadamente 37,300 unidades en comparación con las 386,000 unidades en el Q1 de 2025, lo que supone un descenso del 3% interanual. Dado que estamos comenzando la temporada principal de conducción en Norteamérica, recientemente hemos escuchado por parte de los concesionarios que podrían beneficiarse de más inventario en lo que respecta a lugares, modelos y niveles de entrada particulares. Esta es una buena señal y esperamos enviar más unidades sobre una base interanual en el Q2 y el Q4, mientras que serán menores en el Q3 en comparación con el periodo del año anterior. Esperamos que esto nos permita alcanzar una cadencia de envíos más equilibrada a lo largo de los trimestres en comparación con lo que hemos enviado en años recientes.

Pasando ahora a la página 6 y al desempeño de los ingresos de HDMC. En el Q1, los ingresos de HDMC disminuyeron un 2%, situándose en $1.1 billion. Destacamos que, desde el punto de vista de las líneas de negocio, las motocicletas alcanzaron los $836 million, C&A más indumentaria alcanzó los $200 million y licencias y otros alcanzaron los $20 million. Los factores que impulsaron los ingresos generales en HDMC incluyeron un menor volumen de envíos y un menor precio neto y gasto en incentivos. Estos se vieron parcialmente compensados por un tipo de cambio favorable. Pasando ahora a la página 7 y al desempeño del margen de HDMC. En el Q1, el beneficio bruto de HDMC fue del 25.3%, en comparación con el 29.1% del año anterior. La disminución interanual fue impulsada por los impactos desfavorables del aumento de los costes arancelarios de $45 million en el Q1, que se detallarán más en la siguiente diapositiva, el precio neto y el gasto en incentivos debido a la venta efectiva del inventario de los concesionarios del modelo anterior. La mezcla de productos, los menores volúmenes y los costes de gestión de suministros superiores a lo esperado mientras resolvemos una situación única con un proveedor. Estos se vieron parcialmente compensados por los efectos positivos del acuerdo de recuperación de aranceles de años anteriores y el tipo de cambio favorable. En el Q1, los gastos operativos totalizaron $248 million, lo que fue $49 million más que el año anterior. Esto se divide en dos grandes categorías.

La primera parte es un gasto de reestructuración de $15 million, impulsado por los costes incurridos en relación con cambios estratégicos, incluyendo la decisión de la empresa de eliminar ciertos puestos, lo que resultó en beneficios por terminación de empleo únicos y otros cargos recurrentes. La segunda parte consiste en $34 million de costes adicionales en el trimestre específicamente debido a un mayor gasto en garantías por retiradas de productos seleccionados, costes de personal seleccionados, principalmente relacionados con cambios en el equipo ejecutivo sobre una base interanual, un mayor gasto en marketing a medida que madura el fondo de desarrollo de marketing y otros gastos discretos limitados para operar el negocio. En el Q1, HDMC tuvo un resultado operativo de $19 million, en comparación con un resultado operativo de $116 million en el periodo del año anterior. Pasando a la diapositiva 8. En 2026, el entorno regulatorio arancelario global continúa evolucionando. Hay una serie de factores en juego en este espacio, incluyendo el potencial de mayores recuperaciones arancelarias y la evolución en la aplicación de la Sección 122 de la IIFA y las actualizaciones de los aranceles de acero y aluminio de la Sección 232. En el Q1, vimos el impacto interanual más significativo en los aranceles que esperamos experimentar este año. Esto es resultado del aumento de los niveles arancelarios, que se implementaron inicialmente a partir del Q2 de 2025. En el Q1 de '26, el coste de los nuevos o aumentados aranceles fue de $45 million.

A medida que cambian las políticas arancelarias, existen desfases asociados con los diversos niveles arancelarios a medida que estos ajustes se reflejan en nuestro inventario de piezas importado antes del actual pronunciamiento de la Sección 232. Seguimos buscando acciones de mitigación cuando sea posible y buscando recuperaciones arancelarias cuando sea viable. Observamos que la reciente regulación arancelaria de la administración de EE. UU. anunciada a principios de abril incluyó una exención en ciertas motocicletas y para piezas y accesorios para su uso en la fabricación de ciclos promotores. Cabe señalar que Harley-Davidson es un negocio muy centrado en y alrededor de los Estados Unidos. 3 de nuestros 4 centros de fabricación tienen sede en EE. UU. y el 100% de nuestro producto principal en EE. UU. se fabrica en EE. UU. Este cambio servirá para ayudar a mitigar el impacto de los aranceles en Harley-Davidson y nos permitirá fortalecer nuestro compromiso con la fabricación en EE. UU. En este momento, esperamos que el coste de los aranceles incrementados esté en un rango de $75 million a $90 million para el año completo 2026, lo cual es favorable respecto a lo que indicamos en nuestro trimestre anterior. Desde una perspectiva de cadencia, nuestra cantidad arancelaria esperada disminuirá consecutivamente a medida que avancemos por los trimestres restantes en 2026. Pasando a HDFS en la página 9. En Harley-Davidson Financial Services, los ingresos del Q1 fueron de $112 million, una disminución del 54% impulsada por menores ingresos por intereses debido a la caída en las cuentas por cobrar minoristas relacionadas con la venta de activos crediticios como parte de la nueva transacción de HDFS.

Otros ingresos dentro de los ingresos de HDFS fueron favorables interanual, principalmente debido a nuevas comisiones de servicio, ingresos por inversiones y nuevas ganancias por ventas de préstamos a terceros. El resultado operativo de HDFS fue de $22 million, lo que representa un margen de resultado operativo del 19.9%. En el lado de los gastos, el gasto por intereses y la provisión por pérdidas crediticias fueron ambos significativamente menores, lo cual se debió a la disminución del tamaño de la cartera de préstamos minoristas y la deuda relacionada sobre una base interanual y como se esperaba con el cambio de estrategia asociado con la transacción de HDFS. El equipo de HDFS continúa gestionando los gastos con prudencia, con una disminución de los gastos operativos de $1 million frente al año anterior. Pasando a la página 10. En el Q1, el ratio anualizado de pérdidas crediticias minoristas de HDFS sobre préstamos gestionados fue del 3.6%, en comparación con el 3.8% del periodo del año anterior. Estamos satisfechos con las actividades de originación de préstamos de HDFS, ya que las originaciones totales de préstamos minoristas en el Q1 subieron un 14%, alcanzando los $671 million en el Q1. El total de las cuentas por cobrar de financiación bruta fueron de $2.5 billion al cierre del Q1, donde las cuentas por cobrar minoristas fueron de $1.3 billion y las cuentas por cobrar comerciales fueron de $1.2 billion. Pasando ahora a la diapositiva 11 para el segmento LiveWire. Para el primer trimestre de 2026, los ingresos de LiveWire aumentaron un 87% respecto al año anterior, impulsados por los aumentos en las unidades de motocicletas eléctricas y las unidades de la marca eléctrica estática equilibradas.

La pérdida operativa consolidada disminuyó un 11% como resultado de la mejora en el margen bruto y la reducción de los gastos de venta, administración e ingeniería. A su vez, esto impulsó una mejora de más del 25% en el neto de efectivo utilizado por las actividades operativas en el Q1 de '26 en comparación con el Q1 de '25. Para 2026, el enfoque de LiveWire está fuertemente orientado hacia el inminente lanzamiento de sus productos F4 Honcho, en particular, los ahorros en costes por la continua expansión de la red y las mejoras, así como la innovación y el desarrollo de productos centrados en aquellos que serán rentables e impulsores positivos del flujo de caja. Pasando ahora a la Diapositiva 12. Concluimos con los resultados financieros consolidados de Harley-Davidson, Inc. Tuvimos un uso neto de efectivo de $228 million por actividades operativas en el Q1, lo que se compara con los $142 million de flujo de caja operativo del periodo del año anterior. El flujo de caja operativo fue inferior al del año anterior debido a la reducción de las entradas de efectivo en HDMC por menores envíos al por mayor. Asimismo, en HDFS, el flujo de caja operativo disminuyó debido a la reducción de los ingresos por intereses y a las nuevas originaciones de cuentas por cobrar de financiación minorista bajo el acuerdo de flujo adelante que fueron clasificadas como mantenidas para la venta, lo cual se clasifica como una actividad operativa bajo U.S. GAAP.

Como resultado, las originaciones que se venderán a nuestros socios estratégicos o las salidas redujeron el flujo de caja operativo, ya que no hubo originaciones comparativas de cuentas por cobrar de financiación minorista clasificadas como mantenidas para la venta en el primer trimestre del año anterior. Esto fue compensado parcialmente por las entradas procedentes de la venta de cuentas por cobrar de financiación minorista clasificadas como mantenidas para la venta. Esto seguirá siendo un elemento interanual diferenciado a medida que avancemos en 2026 como resultado de la transacción de HDFS, que concluyó durante la segunda mitad de 2025. El total de efectivo y equivalentes de efectivo cerró el Q1 de 2026 en $1.8 billion en comparación con $1.9 billion hace un año. Como parte de nuestra estrategia de recompra de acciones, en el Q4 de 2025, celebramos un acuerdo de recompra acelerada de acciones para recomprar $200 million de las acciones ordinarias de la compañía. Como parte del acuerdo ASR, recibimos $160 million o el 80% del valor nocional de las acciones, o 6.3 million de acciones entregadas antes del 31 de diciembre de 2025, con el resto previsto para su entrega a principios de 2026. El 12 de febrero de 2026, nuestro ASR concluyó y recibimos 3.1 million de acciones adicionales el 13 de febrero de 2026. Estas acciones tenían un valor de $64.7 million, considerando el precio de la acción durante el periodo de ejecución del ASR. Más allá del ASR, la compañía también recompró otras 3.5 million de acciones de forma discrecional por $63.3 million en el primer trimestre de 2026.

Por lo tanto, en el Q1, recompramos un total de 6.6 million de acciones por un valor de $128 million de forma discrecional. Cabe señalar que desde el anuncio de resultados del Q2 de 2024, donde también anunciamos un plan para recomprar $1 billion de nuestras acciones a lo largo de 2026, hemos recomprado un total de 26.8 million de acciones. Esto representa un valor total de $726 million en acciones de Harley-Davidson compradas. Estamos satisfechos con el rendimiento y hemos decidido concluir la información sobre este programa mientras buscamos alinear nuestro enfoque de asignación de capital con la estrategia actualizada que Ed y yo presentaremos en breve. Las recompras de acciones siguen siendo una parte importante de nuestra estrategia de asignación de capital, y escucharán más sobre esto, incluyendo un enfoque renovado y actualizado sobre el retorno de capital a los accionistas. A medida que entramos en la principal temporada de conducción, seguimos satisfechos con nuestros niveles de inventario de concesionarios y nuestra posición de liderazgo en la cuota de mercado en EE. UU., el lanzamiento del nuevo modelo del año '26, incluyendo las nuevas motocicletas de turismo limitadas y los modelos trike totalmente rediseñados. También estamos satisfechos con la acogida de varias motocicletas nuevas y más asequibles, que se centran en puntos de precio críticos para ayudar a sostener la demanda. Si bien no estamos cambiando nuestro guidance financiero, cabe señalar que nuestro optimismo sobre el año ha aumentado. Esto se debe en gran medida a nuestros resultados minoristas en Norteamérica, y también estamos satisfechos con la acción temprana de nuestra reducción de costes.

Para el año completo 2026, la compañía reafirma su guidance y continúa esperando en HDMC unidades minoristas de $130,000 a $135,000 y unidades mayoristas de 130,000 a 135,000. Creemos que los niveles de inventario global de los concesionarios son saludables y, por lo tanto, esperamos que las ventas minoristas y mayoristas tengan una relación mayoritariamente de uno a uno en 2026. En línea con mis comentarios anteriores frente al año anterior, esperamos que los envíos sean mayores en el Q2, relativamente estables en el Q3 y vuelvan a subir en el Q4. Al mismo tiempo, seguimos esperando que las unidades de producción en HDMC sean inferiores a las unidades mayoristas enviadas en 2026 mientras trabajamos para gestionar prudentemente los niveles de inventario generales de la compañía. Para 2026, esperamos que esto tenga un impacto de desapalancamiento, lo que ejercerá presión sobre el apalancamiento operativo y el margen operativo, pero esperamos que se alineen para el próximo año. Además, seguimos esperando enfrentar un coste global mayor por aranceles incrementales en 2026 en comparación con 2025, lo cual cubrimos en detalle anteriormente. Como recordatorio, en el año completo 2025, incurrimos en un coste de $67 million en nuevos o incrementados aranceles. Y en 2026, pronosticamos un coste de entre $75 million y $90 million en nuevos o incrementados aranceles basados en los niveles arancelarios actuales y frente a la base de 24. Esta es una actualización del rango anterior que proporcionamos de $75 million a $105 million.

En HDMC, esperamos un resultado operativo de $10 million positivos a una pérdida de $40 million. En HDFS, esperamos un resultado operativo de $45 million a $60 million. Como recordatorio, el nuevo modelo de negocio en HDFS, dado la transacción de HDFS, donde Harley-Davidson Financial Services emplea ahora un modelo de negocio de capital ligero y desriesgado y ha cambiado significativamente su perfil de resultados financieros en relación con el periodo anterior a la transacción. Para LiveWire, pronosticamos una pérdida operativa en el rango de $70 million a $80 million. Y con eso, se la devuelvo a Artie para que cubra nuestro plan estratégico.

Pasando ahora a nuestro plan estratégico para Harley-Davidson. En nombre de nuestra comunidad Harley-Davidson, Jonathan y yo estamos entusiasmados de presentar nuestro plan Back to the Bricks. Diseñado para reavivar el entusiasmo por la marca entre los motociclistas de todo el mundo, al tiempo que impulsa un crecimiento rentable para nuestros concesionarios y accionistas. Se fundamenta en el trabajo que hemos realizado desde octubre. Hemos dedicado un tiempo significativo a evaluar el negocio, interactuando profundamente con concesionarios y motociclistas y, más recientemente, a través de una gira mundial donde conectamos directamente con la mayoría de nuestra red de concesionarios en todos nuestros consejos asesores globales de concesionarios. El plan Back to the Bricks restaurará a Harley-Davidson y posicionará a la empresa para el crecimiento. En primer lugar, estamos intensamente enfocados en aprovechar las ventajas competitivas de Harley-Davidson, específicamente la marca, los canales de ingresos diversificados y, sobre todo, los productos de P&A y financiación, así como nuestra red de concesionarios. En segundo lugar, nos estamos inclinando hacia un modelo de beneficio mutuo real con nuestra red de concesionarios. Nuestros concesionarios no son solo nuestro canal de venta al por menor, sino los constructores de primera línea de nuestra comunidad de motociclistas. Son la verdadera fuente de fortaleza y una ventaja competitiva cuando nuestros concesionarios ganan, la empresa gana y, por tanto, también lo hacen nuestros accionistas.

En tercer lugar, ya hemos tomado medidas inmediatas para recuperar cuota de mercado sirviendo mejor a la gran comunidad de motociclistas, donde Harley-Davidson tiene un derecho claro a ganar. En cuarto lugar, estamos haciendo esto desde una posición de fortaleza y planeamos aprovechar nuestro balance general, reforzado por acciones de costes y reestructuración para permitir tanto la inversión en el negocio como los retornos a los accionistas. Estamos ejecutando un camino claro hacia un flujo de caja libre y un margen EBITDA sólidos y en crecimiento. Y, por último, hemos incorporado talento de liderazgo excepcional para apoyar al negocio a medida que entramos en este nuevo capítulo para la empresa. Pasando a la Diapositiva 3. Hay realmente tres cosas que definen a Harley-Davidson. Primero, somos una marca joven de 123 años que diseña y fabrica las mejores motocicletas del mundo, combinando un diseño icónico, ingeniería de precisión y una estética, sonido y sensación que son inconfundiblemente Harley-Davidson. Segundo, a través de nuestra red de concesionarios líder en su clase, servimos a una comunidad global en todos los segmentos. Hemos ayudado a definirla durante décadas. Nuestros motociclistas se manifiestan de formas poderosas a través de los capítulos de Hog, rallies, eventos y contribuyendo a sus comunidades locales. Y tercero, quizás lo más importante, es la cultura de la conducción. Desde que empecé en la empresa, he pasado tiempo con motociclistas y concesionarios en eventos, rallies y reuniones de intercambio. Y lo que destaca es la conexión emocional; los motociclistas hablan de sus motocicletas, sus trayectos y su comunidad de maneras profundamente personales.

Para ellos, conducir no se trata solo de llegar a algún lugar. Se trata de la experiencia en sí. El trayecto es el destino. Pasando a la Diapositiva 4. Estamos en medio de una audaz restauración del negocio para generar valor para los accionistas. Lo que está claro es que nuestra herencia sigue siendo una ventaja poderosa, no algo que preservar, sino algo sobre lo que construir. Comienza con nuestra cartera. Mirando hacia atrás durante los últimos años, nos enfocamos fuertemente en el segmento de touring y en el eléctrico. De ahora en adelante, estamos cambiando hacia una cartera más centrada en el motociclista, una que sea más accesible, más personalizable y mejor alineada con las necesidades de todo el espectro de nuestros motociclistas. El segmento touring siempre será nuestro núcleo. Estamos construyendo vías claras dentro de la marca que respalden el crecimiento de touring a largo plazo, al tiempo que abordamos otras ocasiones y estilos de conducción. Es importante destacar que podemos hacer esto utilizando nuestras plataformas existentes, pasando de tener demasiados modelos de pocos tipos a una gama más equilibrada. También estamos adoptando un modelo de rentabilidad empresarial, reconociendo que nuestro éxito está directamente ligado al éxito de nuestros concesionarios. Cuando los concesionarios ganan, nosotros ganamos. Al alinear la economía de Harley-Davidson y la de los concesionarios, podemos crear más valor para los motociclistas, una rentabilidad más sólida para los concesionarios y un flujo de caja más fiable para los accionistas. Volveré sobre esto con más detalle en breve. Otro pilar clave son las piezas y accesorios.

La personalización está en el corazón de Harley-Davidson. Es como los motociclistas hacen que cada moto sea suya, lo que a menudo pensamos como libertad para el alma o, más personalmente, libertad para nuestro espíritu. Estamos reestableciendo las piezas y accesorios como un motor de crecimiento central, uno en el que tenemos un derecho claro a ganar, y en alineación con los concesionarios, ya que este es un componente importante de su rentabilidad. También estamos reforzando la ropa de motor y las prendas de vestir, creciendo desde el núcleo de la marca. En cuanto a las promociones, a medida que el inventario se ha normalizado, estamos pasando a un enfoque más dirigido y disciplinado, uno que respalde el volumen mientras proteja los márgenes. Una cartera ampliada también desempeñará un papel importante aquí. Desde el punto de vista de la inversión, seguimos viendo potencial en las plataformas existentes, particularmente en touring, pero nuestro enfoque a corto plazo es ejecutar mejor con las plataformas que ya tenemos en lugar de introducir unas completamente nuevas. Al aprovechar nuestras plataformas y trenes de potencia existentes para lanzar nuevas motocicletas al mercado, estamos operando con un modelo más eficiente en capital. Finalmente, hemos tomado medidas importantes para reenfocar nuestra marca en torno a nuestra comunidad, como se refleja en el lanzamiento de la plataforma de marketing Ride.

En conjunto, creemos que estas acciones nos posicionan para revitalizar el negocio apoyándonos en lo que siempre ha hecho fuerte a Harley-Davidson y ejecutando con mayor claridad y disciplina. Como pueden ver en la Diapositiva 5, hemos experimentado una disminución en los volúmenes de venta al por menor, y eso ha tenido un impacto directo y significativo tanto en el rendimiento de la empresa como en el de los concesionarios. En el núcleo de esto se encuentra una pérdida de relevancia para los motociclistas, sobre todo con la salida de motocicletas icónicas como la Sportster, lo que limitó la accesibilidad y contribuyó a menores volúmenes. Además, nos entusiasma presentar la Sprint, la puerta de entrada perfecta para muchos a la marca Harley-Davidson. Al mismo tiempo, a medida que los volúmenes disminuyeron, nuestra base de costes se mantuvo en gran medida fija, lo que presionó los márgenes e impulsó una mayor dependencia de promociones de base amplia, particularmente en motocicletas de mayor precio. Y, lo que es importante, el menor volumen de ventas ha tenido un impacto directo en nuestros concesionarios, reduciendo el tráfico, comprimiendo la rentabilidad y limitando el rendimiento de flujos de ingresos clave como piezas y accesorios y servicio. Todo esto refuerza un punto crítico: restaurar el volumen rentable es fundamental para mejorar el rendimiento general. Y eso es exactamente lo que nuestra estrategia está diseñada para abordar, haciendo que la marca sea más accesible a través de una combinación de cambios en la cartera, precios y promociones más dirigidos y una ejecución operativa mejorada.

Pasemos a la Diapositiva 6. Si bien el rendimiento reciente se ha visto afectado, la oportunidad de mercado subyacente sigue siendo significativa. Vemos un espacio de oportunidad considerable en los mercados existentes, áreas donde Harley-Davidson posee un sólido legado y un derecho claro a ganar. En las categorías de motocicletas nuevas, motocicletas usadas, piezas y accesorios y ropa, existe una cuota de mercado que capturábamos hace apenas 2019 y que ya no estamos capturando hoy. Esto crea una oportunidad muy directa para recuperar cuota de mercado y hacerlo en segmentos donde nuestra marca ya es fuerte. Es importante destacar que esta estrategia no consiste en entrar en nuevas categorías donde carecemos de una ventaja competitiva. Se trata de redoblar la apuesta en las categorías que conocemos, donde tenemos credibilidad, escala y una profunda conexión con los motociclistas. Creemos que esto nos posiciona para recuperar la cuota perdida mientras impulsamos un crecimiento significativo de volumen a lo largo del tiempo. Pasemos ahora a nuestras fortalezas en la Diapositiva 7. La base de Harley-Davidson es su legado, una marca sin parangón con una herencia estadounidense única, como reconoció recientemente USA TODAY como parte de su serie '50 iconic brands that shaped America'. Respaldada por una experiencia de concesionario de primer nivel, motociclistas profundamente comprometidos y una artesanía que ofrece algo verdaderamente único. Cuando me uní a la empresa por primera vez, esas ventajas fueron inmediatamente claras. Y a medida que hemos analizado los datos más de cerca, se han vuelto aún más convincentes.

Somos una de las marcas más reconocidas y estimadas en la categoría y, en muchos sentidos, ayudamos a definirla. Nuestra red de concesionarios es una verdadera ventaja competitiva, ofreciendo constantemente una experiencia de cliente de primer nivel y sirviendo como la primera línea de nuestra marca. Nuestros motociclistas tienen una afinidad increíble por Harley-Davidson. No solo compran nuestros productos, viven nuestra marca. Es un nivel de lealtad y compromiso difícil de replicar. Y todo esto se ancla en una artesanía y calidad superiores que continúan resonando con fuerza en nuestros motociclistas. En conjunto, estas fortalezas proporcionan una base sólida a medida que ejecutamos nuestro plan e impulsamos el negocio hacia adelante. Pasemos ahora a nuestra hoja de ruta estratégica en la Diapositiva 8. En el contexto que acabamos de discutir, hemos desarrollado un plan para los próximos años que se despliega en tres fases claras. La primera es el reajuste. Esta fase ya está en marcha y se centra en la reducción de costes, el dimensionamiento del inventario de los concesionarios, el fortalecimiento de nuestras relaciones con ellos y el despliegue de la plataforma de marketing 'ride'. Estamos progresando en todas estas áreas y hoy proporcionaremos una actualización sobre ese impulso. La segunda es la fase de crecimiento. A partir del próximo año, verán una cartera más amplia y equilibrada, diseñada en torno a lo que quieren los motociclistas, aprovechando al mismo tiempo el ciclo de vida completo de la motocicleta para desbloquear flujos de ingresos adicionales.

Las piezas y accesorios jugarán un papel mucho más importante, tanto en los concesionarios como como motor principal de ingresos. Al mismo tiempo, estamos refinando nuestro enfoque promocional para que sea más selectivo, impulsando el tráfico y el volumen mientras preservamos la rentabilidad. Y la tercera es la aceleración de la creación de valor. A medida que la cartera se vuelva más accesible y esté mejor alineada con las necesidades de todo nuestro espectro de motociclistas, vemos la oportunidad de profundizar el compromiso de los usuarios. Esto incluye una mayor participación en el ecosistema de motocicletas usadas, así como el impulso de áreas adyacentes como la ropa y las licencias. Con la base establecida en las primeras 2 fases, creemos que estamos bien posicionados para impulsar un crecimiento empresarial más sostenible en beneficios empresariales económicos más amplios. Pasemos a la Diapositiva 9. ¿Qué estamos haciendo ahora mismo? Ya hemos comenzado a poner en marcha este plan y nos alienta el impulso inicial. Como parte de la Fase 1, nuestras acciones sobre costes e inventario han sido rápidas y efectivas. Hemos actuado con rapidez para reducir la plantilla y eliminar costes del costo de ventas, creando espacio para reinvertir en áreas clave de crecimiento como piezas y accesorios. Como señalamos anteriormente, esperamos generar al menos $150 million en ahorros de costes anuales en régimen de funcionamiento que impactarán en 2027 y años posteriores frente a los niveles de 2025. Al mismo tiempo, hemos logrado avances significativos en el inventario.

El inventario minorista global se encuentra ahora en un nivel mucho más saludable, con una caída significativa del 22% interanual. Por lo tanto, seguimos viendo oportunidades para mejorar el surtido y la asignación a nivel de concesionario. Es importante destacar que estas acciones están empezando a traducirse en resultados: estamos viendo el retorno del impulso de ventas con crecimiento minorista y ganancias de cuota de mercado, incluyendo un aumento del 8% en las ventas minoristas globales en el Q1 2026. Pasemos ahora a nuestros concesionarios en la Diapositiva 10. La red de concesionarios de Harley-Davidson es una clara ventaja competitiva y nuestra estrategia está diseñada intencionadamente para apoyar y fortalecer su rentabilidad. Creo firmemente que esta empresa llegará solo tan lejos como nuestros concesionarios nos lleven. Por eso, la rentabilidad de los concesionarios es un pilar central de nuestro plan. Desde que me uní, he pasado una cantidad significativa de tiempo con los concesionarios, junto con el equipo de liderazgo en general, escuchándolos y aprendiendo directamente de ellos sobre el terreno. Nuestro enfoque es ganarnos su confianza y asegurar que confíen y se entusiasmen con el camino a seguir. Ya hemos tomado medidas mediante el dimensionamiento del inventario, una mejor alineación en las promociones y mejoras estructurales en los programas para concesionarios. Y no hemos terminado. Hay acciones adicionales por delante que esperamos que fortalezcan aún más la economía de los concesionarios. Nuestro objetivo es claro: mejorar materialmente la rentabilidad de los concesionarios a lo largo del tiempo, apoyando una red más fuerte y estable y permitiendo el crecimiento a largo plazo.

Como se muestra en la diapositiva, estamos apuntando a un aumento significativo en la rentabilidad de los concesionarios durante los próximos años. Pasemos a la Diapositiva 11. Es importante entender el papel que juegan los concesionarios en el ecosistema de Harley-Davidson. La rentabilidad de los concesionarios no es negociable y, en última instancia, es una victoria para los accionistas. En esencia, la economía de los establecimientos físicos y el entusiasmo de la primera línea están directamente vinculados. Cuando nuestros concesionarios son rentables, pueden invertir en su negocio, ofreciendo una mejor experiencia al motociclista en el punto de interacción con nuestra marca. Una economía de concesionarios más sólida también reduce la necesidad de descuentos y del apoyo promocional de los fabricantes (OEM), ayudando a preservar el posicionamiento premium y la salud a largo plazo de la marca. Los concesionarios no son solo nuestro canal de ventas principal; son un potente motor de marketing, construyendo la marca y las comunidades locales a escala. Cuando tienen éxito, desbloqueamos la capacidad de invertir más en el crecimiento de los motociclistas a través de iniciativas como Riding Academy, el compromiso con HOG y eventos que profundizan la conexión con la marca. Y, lo que es importante, una rentabilidad saludable de los concesionarios atrae capital, aportando más inversión a la red y apoyando el crecimiento a largo plazo centrado en el motociclista. Pasemos a la Diapositiva 12. Quiero dedicar un momento a la óptica a través de la cual estamos viendo ahora el crecimiento y la rentabilidad.

Hemos realizado un trabajo significativo para comprender mejor cómo generamos ingresos como una sola empresa, con Harley-Davidson y nuestros concesionarios trabajando en conjunto. Lo que está claro es que centrarse únicamente en los márgenes de motocicletas al por mayor y al por menor es una visión incompleta. Una motocicleta genera valor a lo largo de todo su ciclo de vida a través de piezas y accesorios, servicios, financiación y seguros y, en última instancia, el mercado de segunda mano. Y, lo que es importante, Harley-Davidson y nuestros concesionarios participan en ese valor en diferentes momentos a través de múltiples flujos de ingresos. Por lo tanto, de ahora en adelante, gestionaremos el negocio en función de este modelo económico empresarial más amplio. Al aumentar los volúmenes de motocicletas nuevas, no solo impulsamos el beneficio en el punto de venta, sino que también ampliamos la base de motocicletas en el mercado, lo que alimenta los ingresos derivados en todos estos canales. Creemos que esto creará un perfil de beneficios más estable, diversificado y sostenible con el tiempo. También cambia nuestra forma de pensar en la cartera. Nuestra intención es lanzar motocicletas al mercado de una manera que respalde el modelo de beneficios de toda la empresa y no solo la economía de un lanzamiento individual de motocicleta. Esperamos que esto reduzca la presión sobre cualquier producto individual y conduzca a un rendimiento más equilibrado a lo largo de los ciclos. Y, lo que es importante, los cambios que estamos realizando en la cartera, particularmente en torno a la accesibilidad y la personalización, influyen directamente en este modelo al respaldar mayores volúmenes y un valor de ciclo de vida más sólido.

Con el tiempo, planeamos que esto se convierta en un motor de crecimiento compuesto. El regreso de Sportster y la introducción de nuevos modelos como Sprint son grandes ejemplos de cómo este enfoque creará valor en todo el sistema. Estamos muy entusiasmados de anunciar que nuestra icónica Harley-Davidson Sportster regresará en 2027. Esta ha sido la motocicleta más solicitada tanto por nuestros motociclistas como por nuestros concesionarios, y la estamos trayendo de vuelta mejor que nunca. Sportster es la encarnación perfecta de 'back to the bricks' y encaja naturalmente dentro de nuestro modelo económico empresarial. Para ponerlo en contexto, Sportster ha sido históricamente una motocicleta de peso medio altamente personalizable, con un tren motriz refrigerado por aire y un precio de entrada accesible, lo que la convierte en una puerta de entrada importante a la marca Harley-Davidson. Aunque fue descontinuada en 2022, se ha mantenido increíblemente sólida en el mercado de segunda mano, conservando a menudo su valor en o por encima del MSRP original, lo que habla de su atractivo duradero. Gracias a su accesibilidad, esperamos que Sportster impulse mayores volúmenes. Y con su potencial de personalización, esperamos una fuerte vinculación con piezas y accesorios a medida que los motociclistas personalicen sus máquinas. Más allá de la motocicleta en sí, Sportster también crea oportunidades en indumentaria, licencias y en el ecosistema más amplio.

Es importante destacar que demuestra cómo nuestra estrategia genera valor a lo largo de todo el ciclo de vida, desde la venta inicial hasta la entrada en el mercado de segunda mano. En conjunto, Sportster es una parte crítica de nuestro plan para restaurar el volumen, fortalecer nuestra cartera e impulsar el valor empresarial a largo plazo. Esperamos compartir más detalles específicos a finales de este año. Además, nos entusiasma lanzar Sprint al mercado a partir de la segunda mitad de 2026. Esta motocicleta ligera, personalizable y accesible proporciona una excelente puerta de entrada a la marca para muchos motociclistas. Nos emociona regresar a un espacio en el que no hemos estado desde la década de 1960. Y creemos que la Sprint proporcionará un gran punto de partida para que los motociclistas entren en la marca a medida que progresan a través de la cartera. En los próximos periodos, proporcionaremos más detalles sobre cómo esto se alinea con nuestra planificación de cartera y la creación de valor de por vida. Pasando a la Diapositiva 15 y ampliando la visión de la cartera, estamos tomando medidas deliberadas para realinearla, haciéndola más centrada en el motociclista y mejor posicionada para replicar el ciclo de creación de valor que acabamos de discutir en más modelos. Durante los últimos años, las decisiones de precios y de cartera redujeron la accesibilidad para algunos motociclistas, lo que contribuyó a menores volúmenes y, en última instancia, a la presión sobre la rentabilidad. Estamos abordando eso directamente.

De ahora en adelante, verán una gama más equilibrada en diferentes niveles de precios, manteniendo al mismo tiempo nuestro posicionamiento premium. También estamos ampliando el uso de motocicletas de 'lienzo en blanco', que sabemos que es un diferenciador clave para Harley-Davidson, dando a los motociclistas más oportunidades de personalizar sus máquinas a través de piezas y accesorios originales. Estos cambios se basan en un análisis profundo del mercado de segunda mano, en la interacción directa con los concesionarios y en lo que hemos aprendido de la actividad promocional reciente. Es importante señalar que vemos brechas claras en la cartera que podemos abordar de manera eficiente sin empezar desde cero. Estamos aprovechando nuestras plataformas existentes en Powertrain, donde vemos un margen significativo de crecimiento, lo que nos permite ampliar la gama sin una inversión de capital incremental. En conjunto, esto nos posiciona para ofrecer lo que los motociclistas quieren, mejorar la accesibilidad e impulsar un mayor volumen y valor de ciclo de vida en toda la cartera. Ahora, pasando a piezas y accesorios en la Diapositiva 16. Este es uno de nuestros canales de ingresos más importantes y una oportunidad de crecimiento significativa. Creemos que existe el potencial de impulsar un crecimiento de ventas del 20% al 30% con el tiempo. También reconocemos que hemos subinvertido en esta área en los últimos años. La personalización es el núcleo de la experiencia Harley-Davidson y un motor clave de la rentabilidad de los concesionarios. No hay dos motocicletas Harley-Davidson en la carretera que sean iguales, y es exactamente así como los motociclistas lo quieren.

Por lo tanto, hemos trazado una hoja de ruta clara para reconstruir nuestro liderazgo en piezas y accesorios, aprovechando nuestra red de concesionarios y nuestras capacidades existentes de fabricación y cadena de suministro. Esto comienza con la ampliación de nuestro surtido, incluyendo la reinstalación de aproximadamente el 30% de los SKUs que fueron eliminados anteriormente. También nos estamos reenfocando en las categorías principales donde Harley-Davidson ha sido históricamente fuerte, como asientos, escapes, iluminación, parabrisas y manillares, combinando esto con un mayor énfasis en las motocicletas de 'lienzo en blanco' diseñadas para la personalización. Es importante destacar que estamos integrando las piezas y accesorios en el proceso de lanzamiento de motocicletas, garantizando la disponibilidad en el lanzamiento, respaldada por la financiación de HDFS y alineada con los incentivos de los concesionarios. A medida que ejecutemos esto, esperamos un mejor rendimiento de los concesionarios, mayores tasas de vinculación y, en última instancia, tanto el crecimiento de los ingresos como la expansión del margen con el tiempo. Pasando a la Diapositiva 17. También estamos refinando nuestro enfoque en las promociones. Históricamente, nuestra actividad promocional ha sido más amplia y menos dirigida. Más recientemente, utilizamos las promociones para ayudar a reajustar el elevado inventario de los concesionarios, lo cual, aunque necesario, presionó la rentabilidad. Ahora, con el inventario en niveles más saludables, estamos pasando a un enfoque más disciplinado y dirigido, centrado en impulsar el tráfico y la conversión a un menor costo.

Un factor clave para esto es nuestra cartera en expansión, que permite un mensaje más basado en el valor en una gama más amplia de productos, en lugar de depender de descuentos agresivos en una mezcla más limitada. También estamos fortaleciendo nuestras capacidades con contrataciones recientes que aportan una profunda experiencia en marketing de resultados en el sector minorista automotriz. Además, el lanzamiento de nuestro fondo de desarrollo de marketing en 2025 es un paso fundamental para alinear mejor la escala con mensajes de concesionarios locales más efectivos. En conjunto, estos esfuerzos están mejorando la gestión de nuestro gasto en incentivos, impulsando un crecimiento más predecible y reconociendo que muchos modelos no requieren promociones intensivas para convertirse. El resultado es un modelo más eficiente que, creemos, respaldará la recuperación del volumen mientras protege los márgenes. Pasando ahora a nuestro enfoque de marketing en la Diapositiva 18. El mes pasado lanzamos nuestra nueva plataforma de marca, Ride, que realmente unifica todo. Se basa en una idea sencilla pero poderosa: alegría y estilo. En su esencia, Ride celebra la experiencia de conducir y, lo más importante, a nuestros propios conductores. Ellos y sus motocicletas son las estrellas del espectáculo. Esto refleja un cambio más amplio en cómo nos presentamos como marca. Nos estamos moviendo hacia una narrativa más auténtica y centrada en el conductor que refuerza la comunidad y la cultura que están en el corazón de Harley-Davidson.

También estamos reasignando nuestras inversiones en marketing, alejándonos de un gasto más pesado en e-commerce hacia esfuerzos de construcción de marca en la parte superior del embudo para impulsar el reconocimiento y el compromiso. Es posible que nos hayan visto recientemente en Wheel of Fortune. Al mismo tiempo, estamos haciendo un mejor uso de herramientas como el fondo de desarrollo de marketing, mientras actualizamos nuestras plataformas y programas digitales para dar soporte tanto a la escala global como a la activación local. Y quizás lo más importante, el poder de Ride es que nos otorga una voz única y unificada, permitiendo al mismo tiempo la flexibilidad para que los conductores y concesionarios de todo el mundo den vida a la marca a su manera. Conecta todos los aspectos de Harley-Davidson, desde el producto hasta la comunidad y el marketing, bajo una plataforma cohesiva. Y como pueden ver en la diapositiva, crea un marco claro y flexible sobre cómo damos vida a la marca entre conductores, concesionarios y mercados en todo el mundo. Con el tiempo, esperamos que esto impulse un mayor compromiso, una relevancia más profunda y, en última instancia, el crecimiento. Ahora le daré la palabra a Jonathan para que los guíe a través de la sección financiera. Jonathan, te cedo la palabra.

Gracias, Artie. Pasando ahora a nuestras finanzas en la Diapositiva 21. Todas las facetas de la estrategia que acabamos de exponer respaldan nuestra trayectoria de crecimiento financiero durante los próximos años. Creemos que tenemos un camino claro para alcanzar un EBITDA de más de $350 million en 2027. El camino para llegar allí es claro y está impulsado por la ejecución, anclado en una reducción de costos fijos de aproximadamente $150 million, una mejor alineación entre los volúmenes de venta al por mayor y al por menor, el impacto total de Sportster y Sprint, la expansión focalizada en piezas y accesorios de alto margen y promociones más disciplinadas y efectivas.

Más allá de 2027, la historia no termina. Esperamos un crecimiento sólido continuo impulsado por una mayor absorción de costos, una cartera de motocicletas y P&A más amplia, mejoras incrementales en los productos y una ejecución de incentivos más inteligente. En resumen, este es un cambio estructural en la rentabilidad con palancas claras y un potencial de mejora significativo por delante.

Ahora, en la Diapositiva 22, analizaremos más de cerca cómo llegaremos allí. Este puente describe las iniciativas clave que impulsarán la mejora del EBITDA. A corto plazo, el enfoque estará en la reducción de costos y el apalancamiento operativo, que vemos como los principales motores de rendimiento. Con estas acciones ya en marcha, tenemos una visión clara para alcanzar los $350 million o más. Más allá de 2027, los motores para el crecimiento continuo incluirán, entre otros, mejoras en los márgenes y el volumen de motocicletas respaldados por el crecimiento en piezas y accesorios.

Pasando a nuestros objetivos a mediano plazo en la Diapositiva 23. Prevemos un retorno al crecimiento sostenible en las métricas clave. Esperamos lograr un crecimiento de unidades minoristas de un solo dígito medio a mediano plazo. Como mencionó Artie, este retorno al crecimiento estará impulsado por las acciones significativas que estamos tomando en todo nuestro negocio. Además, prevemos que el impulso en las unidades minoristas y otras acciones habilitadoras impulse un crecimiento de un solo dígito medio en P&A y AML. Sumado al continuo ajuste del tamaño de los inventarios, esperamos que este retorno al crecimiento tenga un impacto significativo en la salud de los concesionarios.

Desde el punto de vista del margen, esperamos impulsar una mejora significativa en los márgenes brutos, acercándonos al 30%, mientras que los gastos operativos como porcentaje de las ventas disminuyeron a menos del 20% frente al 25% en 2025. A mediano plazo, prevemos que el CapEx se mantenga en términos generales en línea con los niveles de gasto recientes. En su totalidad, esperamos generar un crecimiento atractivo en la facturación y avanzar hacia un margen EBITDA de entre el 10% y el 12% a mediano plazo. Estos objetivos reflejan un modelo de negocio más equilibrado y resiliente, sustentado por la estrategia Back to Brick.

Ahora mencionaré brevemente HDFS en la Diapositiva 24. Creemos que el negocio sigue siendo un activo altamente estratégico. Tras la transacción, hemos hecho la transición a un modelo más ligero en capital (capital-light), manteniendo al mismo tiempo el papel de HDFS en el apoyo a las ventas de motocicletas y la financiación de concesionarios. Recientemente mantuvimos una llamada para discutir el negocio de HDFS con mayor detalle, pero a nivel general, prevemos que HDFS vea mejores rendimientos al tiempo que reduzca la intensidad de capital.

Prevemos seguir fortaleciendo la posición líder de HDFS en el sector de vehículos de potencia y tenemos la intención de ampliar nuestra gama de productos de financiación y seguros de alto valor con ofertas optimizadas que apoyen las ventas de motocicletas. En relación con nuestras ofertas mejoradas de P&A, existen planes para aprovechar financiación adicional para impulsar las ventas de P&A. Por último, también estamos capacitando mejor a los concesionarios para mantener la tasa de penetración de HDFS, la mejor de su clase. Teniendo todo esto en cuenta, tenemos como objetivo entre $125 million y $150 million en resultado operativo para el negocio para 2029.

Pasando a la asignación de capital en la Diapositiva 25. Nuestras prioridades se mantienen constantes. Reinvertiremos en el negocio donde veamos oportunidades para impulsar el crecimiento en las iniciativas clave de nuestra estrategia. También seguimos comprometidos con la devolución de capital a nuestros accionistas mediante recompras de acciones y dividendos. Adicionalmente, seguimos abiertos a operaciones de M&A oportunistas que añadan valor. Y con eso, le devuelvo la palabra a Artie.

Gracias, Jonathan. Para concluir, Harley-Davidson se asienta sobre una base sólida: una marca icónica, una base de motociclistas profundamente leal y una red de concesionarios diferenciada. Estamos entusiasmados con el camino a seguir. Nuestros concesionarios están motivados y estamos viendo un verdadero entusiasmo por parte de la comunidad de motociclistas en torno a 'back to the bricks'. Esta estrategia está fundamentada intencionadamente en nuestras fortalezas principales, y estamos redoblando la apuesta en lo que hace única a Harley-Davidson, especialmente en nuestra red de concesionarios.

Es importante destacar que la ejecución ya está en marcha y estamos viendo señales tempranas de que nuestras acciones están dando resultados. Estamos haciendo esto desde una posición de fortaleza, con una base financiera sólida para respaldar tanto la inversión en el negocio como los retornos a los accionistas.

Y contamos con el equipo adecuado: motivado y dotado de la experiencia necesaria para cumplir con este plan. Seguimos comprometidos a trabajar estrechamente con nuestros concesionarios en cada paso del camino para crear valor para nuestros motociclistas y, en última instancia, para nuestros accionistas. Gracias por su tiempo esta mañana. Y con eso, procederemos con sus preguntas.

[Instrucciones del operador]. Tomaremos nuestra primera pregunta del día, que proviene de la línea de Robin Farley de UBS.

Dos preguntas, si me lo permite. La primera es... solo me pregunto qué es el mediano plazo, ¿es 2029 el mediano plazo? Solo para precisar un poco más al pensar en los objetivos. Y la otra pregunta tiene que ver con los aranceles; parte del puente hacia su EBITDA de 2020 proviene, supongo, de aranceles más bajos agrupados con otras cosas. Por lo tanto, si pudiera ayudarnos a pensar en ello, ¿qué es lo que esperan, qué se ha factorizado en términos de reembolsos de aranceles en eso? Y su guidance para el año completo se mantuvo sin cambios, pero los aranceles parecen un poco mejores, así que tal vez haya una compensación ahí. Y luego... no sé si la fabricación para Sprint, si están asumiendo aranceles sobre eso, si eso va a estar fuera de EE. UU. y potencialmente aranceles. Sé que son muchos aranceles acumulados en uno, pero simplemente lo que desee abordar.

Excelente. Robin, gracias. Ya estamos... agradezco las preguntas. Yo responderé la primera y luego dejaré que Jonathan se encargue de los detalles sobre los aranceles. Cuando hablamos de mediano plazo, nos referimos a 3 a 5 años. Espero que eso ayude con la parte de los aranceles, ¿Jonathan?

Sí. Así que, gracias, Robin. Desde el punto de vista de los aranceles, creo que cuando observan nuestra estimación para 2026, obviamente tenemos un punto medio de $83 million en ese concepto; si miran dentro del primer trimestre, tuvimos $45 million en aranceles pagados. Eso deja $38 million, nuevamente, usando solo el punto medio por simplicidad para el resto del año. Nuestra visión es que esa cantidad de aranceles disminuirá consecutivamente por trimestre a medida que nos beneficiemos de la estructura arancelaria actual que presentamos en nuestras diapositivas. Por lo tanto, a partir del Q2, cuando entramos en abril, hubo algunos cambios desde una perspectiva de filosofía arancelaria general que se hicieron públicos. Pueden ver los beneficios de esos cambios. Obviamente, eso se acumula con el tiempo.

creemos que eso nos posiciona para 2027. No estamos proporcionando guidance para 2027 en este momento. Pero en 2027, es discutiblemente más atractivo que donde estamos desde la perspectiva de 2026. Por lo tanto, pueden inferir y usar su propio criterio sobre dónde quedará esa cifra.

Desde la perspectiva de los reembolsos arancelarios, obviamente hay un número tremendo de empresas, grandes y pequeñas en todo Estados Unidos, que están trabajando en el reembolso de aranceles y en el enfoque para el reembolso de aranceles en este momento. Obviamente, estaremos trabajando y siguiendo todas las directrices que necesitemos desde la perspectiva de los reembolsos arancelarios, pero nos resulta un poco difícil hablar de algunos de los detalles sobre los plazos. Y cuándo impactarán todos esos dólares a lo largo del año, ciertamente tenemos un pequeño beneficio incluido en nuestras expectativas, pero no es un motor tremendo para nosotros. Es más bien, a medida que observamos, ¿cuáles son las reglas arancelarias actuales que están vigentes?, ¿cómo creemos que se acumularán? y pueden ver el beneficio que hemos establecido desde una perspectiva de guidance frente a lo que originalmente proyectamos para 2026.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de James Hardiman con Citigroup. Su línea en vivo.

Tengo dos preguntas sobre la oportunidad de 'Back to the Bricks'. Supongo que, primero, cuando hablamos con los inversores, el '1,000-pound gorilla' —sea justo o no— es el contexto demográfico, ¿verdad?, específicamente la menor popularidad del motociclismo si pensamos en las generaciones más jóvenes, quizás en relación con sus homólogos baby boomers. Artie, obviamente, eso es algo que has tenido que considerar: ¿cómo aborda 'Back to the Bricks' eso? Claramente, tienen objetivos de recuperación de cuota de mercado bastante agresivos. ¿Existe alguna preocupación de que las ganancias en cuota de mercado puedan verse compensadas por el declive de la categoría si esos vientos en contra demográficos persisten? Y tenía una pregunta de seguimiento, si fuera posible.

Podemos hacerlo, James, gracias por tu pregunta. Creo que —lo más importante en esta estrategia de 'Back to the Bricks' es que estamos priorizando las necesidades del conductor en una cartera centrada en el conductor. Por lo que hemos señalado específicamente dos ejemplos de cómo lo estamos haciendo. La Sportster, una de nuestras motocicletas más icónicas hasta hace apenas 5 o 6 años, el mercado para esa motocicleta es de 35,000 a 40,000 más a nivel global. Nuestros conductores, y muchos de los conductores más jóvenes, así como nuestros concesionarios, han expresado que es la solicitud universal número 1 a la compañía de motocicletas para entregar una gran Harley-Davidson Sportster, y de lo que estamos hablando hoy es de la 83. Y cuando miro la demografía, cómo los jóvenes han entrado siempre en nuestra marca a lo largo de más de 123 años, han sido motocicletas como la Sportster y, durante los últimos 30 o 40 años, la Sportster ha sido un punto de entrada crítico a la marca.

La segunda motocicleta es la Sprint; hace tiempo que no teníamos una motocicleta como la Sprint. Vemos que cubre una necesidad importante en la Ride Academy; como alguien que pasó recientemente por la Ride Academy, poder subir a una motocicleta y luego comprar esa misma o una similar es un hueco en nuestra cartera actual, y estamos sumamente entusiasmados con lo que esta Sprint va a lograr.

Y les recordaría que el número de designaciones, al menos en los Estados Unidos ahora mismo, es bastante sólido, tan sólido como lo ha sido hasta ahora. Y vemos la oportunidad para nosotros al presentar la marca; como ven en la campaña de marketing, este concepto de 'Joy and Swagger' es algo que creemos que resuena y resonará con los jóvenes. Es fundamental para atraer a los jóvenes a la marca a lo largo de muchísimos años, algo que la marca había hecho con éxito. Así que soy bastante optimista. Y la cartera de motocicletas que estamos impulsando, creo, aborda esto bien.

Eso es genial. Y encaja perfectamente con mi pregunta de seguimiento. Obviamente, cuando pensamos en su objetivo a mediano plazo de un crecimiento minorista de un solo dígito medio, específicamente, creo que si los inversores se sintieran cómodos solo con esa cifra, esta probablemente sería una acción de $40 o $50, ¿verdad? Pero ayúdennos a entender ese objetivo mientras factorizan el regreso de la Sportster y la introducción de la Sprint: ¿qué parte de ese crecimiento minorista proviene de esos artículos? Solo intento entender los contribuyentes orgánicos frente a los inorgánicos en ese crecimiento minorista de un solo dígito medio. ¿Pueden llegar a un punto en el que la parte orgánica también esté creciendo a un buen ritmo?

Claro. Gracias por la pregunta. La Sportster es una parte importante, y la Sprint obviamente también la complementa. Me referí a los volúmenes de la Sportster históricamente. Volveré a lo que sentimos que, si nos dirigimos a los motociclistas donde se encuentran, podemos crecer a estos niveles y más allá. No voy a dar una cifra específica en cuanto a cuánto constituye la Sportster en la cantidad de crecimiento. Pero basándome solo en las cifras históricas de Sportster vendidas y en un número proyectado de Sprint, creemos que una parte significativa del crecimiento provendrá de ahí.

Además de eso, este concepto de motocicletas de 'decontented' o 'blend canvas' que mencionamos en la presentación es algo que nuestros concesionarios han estado solicitando. Y hace un par de cosas. El número uno es que aprovecha las plataformas y trenes motrices existentes que tenemos y proporciona una mayor accesibilidad en las categorías Touring y Softail. Lo cual es extremadamente emocionante.

Y les recordaré a todos que algunas de estas cosas ocurrieron en el Q4; tomamos medidas con cosas como nuestra introducción de la Solo, y ya están funcionando. Así que parte del éxito en las ventas minoristas que vimos en el Q1 se ha materializado en estas plantas. Por lo tanto, estoy muy entusiasmado con el crecimiento tanto en cruising como en touring con una cartera de motocicletas más distribuida y accesible.

La Sportster es una gran parte de ello. Y dado lo que se ha vendido históricamente en la Sportster, tengo bastante confianza en lo que está ocurriendo en el mercado de segunda mano de la Sportster; si consultan algunos de los canales del mercado de usados, es extremadamente emocionante ver cómo se mantienen los residuales, y es difícil conseguir una 83 ahora mismo, lo que significa que hay una necesidad real. Eso es un gran indicador.

James, el único punto que añadiría es que, como haces referencia a lo que estaba en el mazo de estrategia, hay una página allí que explica la visión multianual de las motocicletas y las fuentes de ingresos auxiliares. Y así, mientras escuchas a Arty hablar sobre los cambios en esa cartera, algunos de los primeros éxitos que hemos estado viendo con los modelos Solo y algunos de los beneficios que nuestro enfoque en el precio está empezando a impulsar. Esto obviamente se ha reflejado en el primer trimestre desde el punto de vista minorista. Por lo tanto, dentro del Q1, hemos demostrado el beneficio del enfoque que se ha planteado. Y luego, desde un punto de vista de estrategia general, mientras pensamos en el ciclo de vida y la visión de por vida, realmente podemos visualizar a las personas moviéndose a través de la cartera. Podemos ver el beneficio que se acumula tanto para Harley-Davidson como para nuestros concesionarios, lo cual se alinea con lo que habló Art, y eso es lo que nos da tanta confianza en hacia dónde vamos con los objetivos a mediano plazo y lo que se ha planteado allí.

Nuestra siguiente pregunta es para Joe Altobello, de Raymond James.

Un par de preguntas sobre la expansión de categorías aquí. Hablaron de Sportster y hablaron de Sprint. Parece que son modelos más pequeños. ¿Hay otras subcategorías en las que estén buscando expandirse también, más allá de los motores CC pequeños? Y la segunda pregunta, hay una razón por la cual Sportster fue descontinuado, ¿cierto? Era difícil generar beneficios. Entonces, ¿cómo han cambiado los aspectos económicos de esa moto?

Excelente pregunta, Joe. Gracias. Permítame responder primero la segunda. Nuestro equipo ha realizado un trabajo extraordinario durante los últimos años trabajando en este proyecto. Y hemos situado los costes en un nivel con el que estamos sumamente cómodos frente al MSRP previsto que mencionamos. Más importante aún es este modelo de rentabilidad empresarial, que ha sido una forma fantástica para nosotros de comunicarnos con nuestros concesionadores.

Y cuando se piensa en el valor que una motocicleta como la Sportster aporta a Harley-Davidson, es muy emocionante cuando se observa la relevancia y oportunidad de las piezas y accesorios. Cuando se observa el ingreso por servicios que genera a través de nuestros concesionarios, cuando se observa el mercado de segunda mano que alimenta y mantiene tales valores residuales tan sólidos. Por lo tanto, estamos cómodos con la rentabilidad de la motocicleta en sí. Sin embargo, estamos sumamente entusiasmados con cómo potencia la economía de la empresa en su conjunto.

En cuanto a su primera pregunta, en lo que respecta a otras adiciones dentro de la cartera, pueden esperar ver en la diapositiva de los materiales algunas de las lagunas actuales en la cartera; esos son ejemplos de donde nuestros concesionadores, a través de nuestros clientes, nos han pedido específicamente motocicletas que esperan de nosotros y que han obtenido en el pasado. Algunos de estos incluyen quizás un poco más de contenido, y muchos de ellos incluyen menos contenido. Pero, una vez más, dentro de las familias existentes y con las plataformas y trenes motrices actuales, y no puedo dar más detalles que eso.

Voy a compartir con ustedes [ one teas ], que quizás hayan visto en las redes sociales y que pueden esperar que sigamos haciendo, que es obtener comentarios de los motociclistas en el Mama Tried Show aquí en Milwaukee, posteriormente en Daytona y luego en la carrera de MotoGP en Austin; presentamos una expresión moderna de nuestra icónica Cafe racer. Y ha generado un entusiasmo extraordinario y comentarios de nuestra comunidad de motociclistas. Y creo que ese sería el tipo de motocicleta que sigue siendo importante en términos de tren motriz de gran cilindrada con el que pueden esperar que obtengamos comentarios de los motociclistas, y que podrían ver por nuestra parte y por el mercado. Pero estamos muy entusiasmados con la respuesta que ha tenido.

Eso es muy útil, Artie. Solo quiero dar seguimiento rápido a eso. El mercado de EE. UU. para ustedes ha superado al internacional durante bastante tiempo. ¿Es la Sportster parte de esa estrategia para hacer crecer su negocio internacional?

La Sportster es la solicitud número uno de los concesionarios globales. Si entraran en nuestro concesionario en Shanghái, si entraran en nuestro concesionario en Louisville, Kentucky, si entraran en un concesionario en Frankfurt, Alemania, y le preguntaran al gerente de ventas de esos concesionarios qué puede hacer Harley-Davidson por ustedes, escucharían: traigan de vuelta la Sportster. Así que sí, es una realidad global en cuanto al entusiasmo en torno a esa moto.

Nuestra siguiente pregunta es de la línea de Andrew Didora con Bank of America.

Solo para cambiar un poco de tema hacia HDFS, Jonathan, el objetivo de $125 million a $150 million de op income. Supongo, ¿qué tipo de -- sé que el negocio ha cambiado aquí. Supongo, ¿qué tipo de saldo de cuentas por cobrar anticipan que crecerá durante ese periodo? Y luego, lo que es más importante, solo el desglose de ingresos de HDFS, ¿cómo deberíamos pensar en la contribución de los ingresos por intereses frente a los ingresos por servicios basados en comisiones a medida que el segmento crezca?

Bien. Andrew, gracias por tus preguntas. Comenzaré con una pequeña sesión que publicamos hace un par de semanas sobre HDFS, en la que analizamos ese negocio y sus diferentes flujos de ingresos con un poco más de detalle que lo que obviamente hemos cubierto aquí en los resultados. Probablemente sea un buen repaso sobre hacia dónde se dirige ese negocio a medida que avanzamos y lo que estamos observando.

Obviamente, desde la perspectiva de los flujos de ingresos en cuanto a nuestra situación actual, vendimos el 'back book' al final del año pasado, como hemos comentado. Y, en una base prospectiva, seguimos gestionando esos préstamos, por lo que es importante que sigamos asegurándonos de mantener el enfoque en el cliente durante la interacción y, en gran medida, lo que creemos que podemos hacer mientras analizamos cómo trasladar a esos clientes a través de la cartera con el tiempo de la manera en que les estamos haciendo marketing.

En el corto plazo, obviamente nos aseguraremos de que, para cualquier originación que tengamos a partir de este momento, mantengamos 1/3 de esas originaciones en nuestro balance general y que tengamos la capacidad de vender 2/3 a nuestros socios. Seguimos gestionando todos esos préstamos. Por lo tanto, con el tiempo, los ingresos por comisiones asociados a la gestión son algo que continúa creciendo. También conservamos la totalidad de los flujos de ingresos relativos a los productos de protección, conservamos la totalidad de los flujos de ingresos relativos a los productos de tarjeta y lo que hacemos desde la perspectiva de tarjetas, y también conservamos la totalidad de todo desde el punto de vista de los préstamos mayoristas y comerciales. Por lo tanto, escuchen o sigan la grabación que está disponible en nuestro sitio web de Relaciones con Inversores, donde se explica eso con más detalle.

Un par de otros puntos que destacaría desde el punto de vista de HDFS: estamos muy satisfechos con lo que estamos viendo en nuestras pérdidas crediticias minoristas anualizadas gestionadas. Tenemos una página dentro del paquete de Q1 que destaca la mejora interanual en las pérdidas crediticias. Estamos bastante entusiasmados con que el Q1 '26 esté por debajo de donde estábamos no solo en el Q1 de '25, sino en el Q1 de '26. En general, creo que la dinámica del negocio está funcionando bastante bien.

Obviamente hemos proporcionado la guidance de $125 million a $150 million con la visión de que se trata de un modelo con menos uso de capital en comparación con la forma en que lo hemos gestionado históricamente. Por lo tanto, aunque el resultado operativo se encuentra en un nivel diferente, estamos muy entusiasmados con el rendimiento que esto genera para nuestros accionistas y, obviamente, libera mucho capital para que sigamos comprometidos con las prioridades para los accionistas que presentamos desde el punto de vista de la asignación de capital. Espero que esto ayude.

Bien. Y luego, sé que mencionaste en tus comentarios preparados, Jonathan, que están interesados en M&A oportunista. Solo tengo curiosidad sobre qué podría implicar eso. ¿Se orienta más hacia la capacidad de fabricación o hacia la marca? Solo me da curiosidad.

Sí, Andrew, soy Artie. Creo que consideraríamos cualquier operación de M&A como algo que aceleraría las áreas clave de crecimiento que hemos trazado en la estrategia. Por lo tanto, cualquier cosa que pudiera impulsar la rentabilidad de los concesionarios sería, sin duda, de nuestro interés.

Las piezas y accesorios ciertamente estarían sobre la mesa. Se enumeraron como la tercera prioridad en este momento, por lo que no son nuestra prioridad principal. Pero sí queremos señalar que consideraríamos cualquier cosa que nos haga más fuertes y nos permita impulsar la estrategia con mayor rapidez.

Nuestra siguiente pregunta es de la línea de Molly Baum con Morgan Stanley.

Me gustaría hacer, quizás, una o dos preguntas sobre la dinámica de asequibilidad actual para sus clientes. Hicieron un comentario en los comentarios preparados sobre cómo muchos motociclistas no necesitan, o no requieren, promociones para concretar la compra. Entonces, ¿podrían hablar sobre cómo es esto para los compradores de motocicletas en la actualidad y qué estaban observando desde el punto de vista promocional en el 1Q y, tal vez, incluso justo después de haber liquidado algunos de los niveles de inventario más pesados? Y luego, simplemente, cómo están pensando en la asequibilidad de manera más amplia en el entorno actual y de cara al futuro.

Gracias, Molly. Sí. En cuanto a la asequibilidad, yo realmente lo veo como accesibilidad. Por supuesto, el precio es una parte, pero también se trata de encontrarse con los motociclistas donde están y cubrir sus necesidades con nuestra cartera.

Así que, al analizar el Q1, nos complació, ciertamente, cómo las promociones restablecieron la red de concesionarios a niveles de inventario más saludables, y eso se centró en el modelo '25 touring. Pero también nos complació la venta de motocicletas que no fueron promocionadas. Y eso nos demostró, en algunos de los ajustes quizás más modestos que hicimos con el lanzamiento del '26 y la acción en el Q4.

Y de cara al futuro, tener más opciones disponibles para los motociclistas es importante. Ciertamente es el precio, pero también las características y beneficios. El concepto que utilizo internamente es que hemos tenido demasiados modelos muy pocos en los concesionarios. Y al utilizar y aprovechar los grupos motopropulsores y las plataformas existentes, podemos tener una gama mucho más amplia de motocicletas para presentar; ciertamente, Sprint y sports son buenos ejemplos, pero incluso dentro de las categorías tradicionales de cruising y touring.

Y lo que me entusiasma de esto es que seremos más ágiles en lo que respecta a la actividad promocional. Si piensan en las promociones del Q1, tuvimos un desafío. Actuamos sobre el modelo '25 touring. Pero de ahora en adelante, tendremos más diversidad dentro de la línea touring, donde podremos ser un poco más quirúrgicos y segmentados sobre qué motocicletasdebamos promocionar en diferentes momentos y mantener márgenes más saludables en general, por así decirlo. Es algo que los concesionarios han pedido y vamos a cumplir con ello como parte de nuestros planes futuros.

Excelente. Y quizás si pudiera hacer una pregunta de seguimiento sobre la rentabilidad de los concesionarios. Había mencionado un poco el trimestre pasado algunos cambios inmediatos que realizó con los ajustes del modelo de instalaciones de combustible y cambios en la estrategia de e-commerce. Habló un poco sobre cuánto de la duplicación de la rentabilidad para el '26, y la duplicación nuevamente para 2019, se debe a la mejora de la base de costes y a la salida del exceso de inventario del sistema, frente a cuánto es estructural por estos cambios de estrategia que está realizando.

Lo que implementamos en el Q4 y lo que está vigente actualmente creemos que es adecuado. Siempre existe la posibilidad de que haya pequeños ajustes que acordaríamos con nuestros concesionarios. Pero el plan Back to the Bricks y los objetivos que planteamos no contemplan un cambio en el acuerdo estructural con nuestros concesionarios. La estrategia de e-commerce a la que hicimos ajustes en el Q4 como parte de los planes a futuro. Instituimos un fondo de desarrollo de marketing, que está vigente ahora mismo. Por lo tanto, no hay ningún cambio estructural, ningún cambio estructural material, que se contemple para impulsar la rentabilidad. Es el inventario. Son las motocicletas adecuadas en el momento adecuado con una cartera centrada en el conductor. Y ciertamente, apoyarnos en esta campaña de marketing, creemos que dará muchos frutos.

Creo, Molly, que los elementos que vale la pena añadir al lado de la rentabilidad del concesionario en la ecuación son que, obviamente, el volumen y el rendimiento generan un cambio bastante significativo en su beneficio neto. Así que, mientras analizamos el -- de nuevo, volviendo a la estrategia y a la página que elaboramos, eso realmente ayuda a visualizar todas las diferentes vías de ingresos tanto para Harley-Davidson como para nuestros concesionarios. Esa es una página bastante importante para visualizar la forma en que estamos dirigiendo el negocio a medida que avanzamos. Y a través de eso, los objetivos que tenemos sobre las tasas de crecimiento de dígito único medio que estás viendo, son realmente, realmente importantes para nosotros y para los beneficios que perciben nuestros accionistas, y son igualmente importantes para nuestros concesionarios. Y además, a medida que nos veas apostar fuerte por nuestro crecimiento en torno a P&A. No solo ves que P&A se beneficia desde un punto de vista general de ingresos y margen. Sino que, dentro del lado del concesionario en la ecuación, también impulsa un crecimiento de servicios muy positivo. Así que estamos bastante entusiasmados con la forma en que realmente logramos que nuestros concesionarios vuelvan a algo que creemos que es una forma mucho más saludable y mucho mejor de dirigir su negocio.

Nuestra siguiente pregunta es de la línea de Tristan Thomas-Martin con BMO Capital Markets.

Solo quiero retomar dos preguntas que me hicieron anteriormente. Primero, en términos del Sprint, tengo entendido que se está fabricando en el extranjero. Entonces, ¿cómo podrían los cambios arancelarios respecto a las importaciones impactar potencialmente en el precio de ese modelo? Y luego, ¿proporcionaron un desglose de su CAGR minorista a mediano plazo, como sus expectativas para los mercados de EE. UU. frente a los globales?

Claro, Tristan. Responderé a ambas. En lo que respecta al Sprint, estamos finalizando los planes de producción específicos. Indicamos que el Sportster, el Sportster de EE. UU., se fabricará en Nueva York y en nuestra instalación de York, Pennsylvania. Y, obviamente, estamos satisfechos con la guidance revisada que presentamos sobre los aranceles para 2016, y sí contemplamos, basándonos en las expectativas actuales, que tendremos cierta favorabilidad en los aranceles hacia 2027 en toda la cartera. Y lamento, la segunda pregunta era el CAGR en términos de CAGR en EE. UU. frente a internacional, no estamos desglosando eso. Le diré que no hay un cambio material, EE. UU. frente a internacional, principalmente porque las motocicletas de las que estamos hablando aquí y el reequilibrio de la cartera y el llenado de huecos son similares a nivel mundial. Por lo tanto, generalmente tenemos la misma cartera en todo el mundo ahora mismo. Como mencioné, la solicitud y el entusiasmo de los concesionarios en torno al Sportster en particular, y las motocicletas que son un lienzo en blanco y permiten la adición de piezas y accesorios, piezas y accesorios originales, son demandadas globalmente. Por lo tanto, no tenemos, diría yo, una diferencia material en la trayectoria de crecimiento por mercado.

Bien. Y solo una pregunta de seguimiento sobre el plan de posventa. No estoy seguro de si estoy interpretando bien las líneas, pero ¿se va a centrar más en los complementos de posventa en los concesionarios frente a la posventa de fábrica, o se refiere a piezas y accesorios en nuestros concesionarios y algo de personalización a nivel de concesionario?

Sí. Sí. Lo que queremos decir es que prevemos tener más motocicletas en la cartera que sean quizás más accesibles desde una perspectiva de precio y que tengan menos accesorios.

Y luego, nuestros concesionarios estarían equipados con P&A para personalizarlas para los conductores, lo cual es coherente con lo que la marca ha hecho durante muchísimos años. Así que, francamente, se apoya en una fortaleza histórica donde P&A quizás no ha sido un foco para nosotros con muchas de nuestras motocicletas, en particular las motocicletas de turismo grandes, que suelen tener una cantidad considerable de equipamiento.

Nuestra siguiente pregunta es de David MacGregor con Longbow Research.

Supongo que la pregunta es sobre LiveWire y el papel que juega LiveWire en esta cartera de productos y en la visión. Y simplemente si es algo que están —considerando mantenerse— con cómo deberíamos pensar, tomando quizás esa perspectiva de 3 a 5 años que expresaron antes, solo con el uso de efectivo para ese negocio durante los próximos 3 a 5 años?

Sí, David, gracias. Habla Artie. Lo primero que diré es que estamos entusiasmados con los esfuerzos del equipo de LiveWire este año y el lanzamiento pendiente de la bicicleta Hangzhou, que creo que es una incorporación interesante y emocionante a la cartera, y la seguiremos de cerca el resto del año para ver cómo funciona. Pero estamos muy entusiasmados por ver cómo llega al mercado. Repetiré lo que compartí en las ganancias anteriores en lo que respecta a LiveWire. Financiamos el préstamo en la segunda mitad de 2025. Ese es nuestro compromiso de capital pendiente y no tenemos intenciones de financiar el negocio directamente desde Harley-Davidson en este momento.

¿Existe alguna forma en la que puedan influir en la demanda? Me refiero a que están hablando de crear un mayor nivel de interés, volviendo a las preguntas de James sobre demografía. Y me pregunto si hay alguna forma en la que puedan moldear la demanda también en el frente eléctrico, o si sienten que hay pasos que podrían tomar para, quizás, lograr un mayor nivel de compromiso.

Sí. Estamos enfocados en el plan 'Back to the Bricks' e impulsando la rentabilidad de los concesionarios y situando la cartera en un punto que creemos que los motociclistas quieren de nosotros. Cream y su equipo están enfocados en la parte eléctrica de la casa en este momento.

Sí. Y David, un punto que añadiría, David, sobre el tipo de influencias en la demanda, a través de lo que habrías visto con lo que entregamos en Q1, ciertamente creemos que cuando logremos la alineación adecuada en marketing, promociones y en cómo ejecutamos eso, podemos atraer tráfico a los concesionarios y lograr mayores tasas de cierre. Como ya escuchaste hablar antes, creo que un punto que siempre encaja conmigo desde una perspectiva de R&D es 'demasiados de muy pocos'. Y lo escuchaste mencionar antes en la llamada de hoy cuando pensamos hacia dónde va la cartera y algunas de las piezas que tenemos, la capacidad de impulsar... estamos realmente entusiasmados a medida que la cartera de productos se vuelve un poco más matizada en términos de lo que estamos lanzando al mercado. Podemos apoyarnos en muchas de las estrategias con las que realmente hemos demostrado cierto éxito y hacerlo de una manera mucho más dirigida. Así que estamos bastante entusiasmados con hacia dónde vamos a mediano plazo mientras pensamos tanto en lo que hemos demostrado en Q4 del año pasado y Q1 de este año, como en lo que tenemos preparado desde una perspectiva estratégica, hacia dónde vamos. Muy entusiasmados por ver ese tipo de capacidad demostrada que hemos puesto en el mercado hasta ahora y cómo se alinea con la estrategia diseñada.

¿Tienen metas establecidas para construir el soporte a los concesionarios para LiveWire?

El equipo de LiveWire ciertamente está trabajando en su enfoque sobre cómo gestionan sus relaciones con los concesionarios.

Nuestra siguiente pregunta es para Brandon Rolle, de Loop Capital.

Primero, solo sobre la mejora de la rentabilidad de los concesionarios. ¿Podrían cuantificar el viento en contra que supondría, quizás, un programa de reembolsos más estandarizado para los márgenes de HDMC?

Gracias, Brandon. ¿Te refieres a las recompensas HD-1 en la retención?

Sí. Creo que bajo la dirección anterior, hicieron que el programa de reembolsos o de recompensas fuera un poco más difícil de gestionar para recuperar algo de margen para la compañía. Así que parece que eso está volviendo a los concesionarios. Y me preguntaba si podrían cuantificar el viento en contra, si lo hubiera, para los márgenes de HDMC.

Sí. Yo describiría el viento en contra como modesto en un periodo de mediano plazo. La retención anterior era variable. Es decir, se basaba en objetivos de ventas, y esta es fija. No lo describiría como el principal motor de las mejoras en la rentabilidad que estamos experimentando o pronosticando. Creo que es una cantidad pequeña en términos interanuales, pero no es la cifra principal. El impacto mayor, que escuché constantemente de nuestros concesionarios en Norteamérica, tanto en otoño como nuevamente en un reciente road show, fue que la previsibilidad era muy importante. La previsibilidad de tener una retención fija fue crítica en términos de niveles de personal y en la capacidad de proyectar el flujo de caja a lo largo del año. Y creo que es solo un ejemplo de que entendemos los negocios de nuestros concesionarios y respetamos lo que necesitan para gestionar bien su negocio y atender bien a nuestros motociclistas. Por lo tanto, estoy satisfecho con nuestra posición actual y donde estamos hoy es precisamente lo que hemos modelado para el futuro.

De acuerdo. Excelente. Y solo una última. Sobre su red de concesionarios en EE. UU., ¿cómo se siente respecto al tamaño actual de la red? Obviamente, ha habido mucha consolidación de concesionarios en los últimos años. ¿Siente que tienen las redes de concesionarios en el tamaño adecuado? ¿O van a seguir, supongo, alejándose de los concesionarios ineficientes y, supongo, sin reducir la red de concesionarios, sino quizás fortalecerla?

Siempre buscamos formas de fortalecer la red de concesionarios, y nos encanta el hecho de tener propietarios de concesionarios individuales, quizás más pequeños, o principios de concesionarios en ciertos mercados. También nos sentimos privilegiados de contar con algunas entidades más grandes que poseen grupos de concesionarios. Y creo que la fuerza de nuestra marca es un equilibrio de ambos. Una de las cosas asombrosas de los concesionarios de Harley-Davidson es que tenemos concesionarios a lo largo de estas rutas icónicas, donde las familias, en algunos casos, han sido propietarias de estos concesionarios durante décadas, en algunos casos, 70, 80, 90 años, y están extremadamente orgullosos de ello. Y al mismo tiempo, tuvimos compradores recientes en el mercado donde algunos de nuestros propietarios de concesionarios más grandes y algunos de los más rentables están creciendo en el sistema, y me encantan todos. Estamos comprometidos a tener una red de concesionarios saludable y no nos obsesionamos con el tamaño. Nos obsesionamos con los concesionarios que están entusiasmados con nuestra marca y atienden bien a los motociclistas.

Gracias por su pregunta. Damas y caballeros, tenemos tiempo para una pregunta final de la línea de Jamie Katz con Morningstar.

Seré breve. Gran parte de la mejora en las ganancias que han tenido parece provenir del apalancamiento dentro de SG&A. Pero, ¿podría hablar un poco más específicamente sobre las principales oportunidades que se están apuntando para la reducción de costes este año? Solo para que podamos tener una mejor idea de dónde proviene esa fruta que cuelga más baja.

Jamie, gracias por su pregunta. Sí, obviamente es un equilibrio entre algunos costes de personal y, por supuesto, algunos costes no relacionados con el personal, además de algunas acciones relacionadas con el coste de los productos. Nuestros equipos han hecho un trabajo fantástico en el Q1 identificando áreas. Obviamente, hemos realizado una cantidad significativa tanto de benchmarking competitivo como de determinar qué es lo correcto para Harley-Davidson y asegurar que podamos crecer en el futuro. No vamos a proporcionar más detalles en este momento, pero estamos muy seguros de los objetivos que hemos planteado y, específicamente, de los más de $150 million que hemos reservado para 2027 y años posteriores.

De acuerdo. Y solo rápidamente, sé que hubo cierto impacto en el margen bruto por precios y mix. ¿Hay alguna forma de proyectar cómo evolucionarán estos factores durante el resto del año, partiendo de su situación actual?

Sí, Jamie, dejaré que Jonathan responda a esa pregunta.

De acuerdo. Gracias, Jamie. Así que, mientras analizamos los precios y el mix y los comparamos con una relativa estabilidad, creo que, al mirar el Q2, Q3 y Q4, escucharon en los comentarios financieros del Q1 un poco más de información relativa a los plazos. Por favor, escuchen esa llamada en cuanto a cómo hablamos de los trimestres interanuales y lo que ven allí. En cuanto a la perspectiva general de precios y mix, se mantiene bastante estable con una ligera tendencia favorable en el resto del año. A medida que miramos lo que viene, estamos muy entusiasmados con lo que vamos a introducir y verán algunos de los impactos de ello. Por favor, presten atención a lo que hablamos desde el punto de vista de los plazos, ya que será importante al considerar cuál será nuestra trayectoria para el año. Además, verán un impacto ligeramente menor de la actividad relacionada con incentivos. Como hemos comentado, fuimos bastante agresivos en lo que hicimos en el Q1; estamos muy satisfechos con el nivel de inventario de los concesionarios en el que aterrizamos. Por lo tanto, creemos que eso nos preparó para un resto de año muy exitoso. Y espero que esto ayude a responder a su pregunta.

Gracias por sus preguntas. Y damas y caballeros, con esto cerramos nuestra sesión de preguntas y respuestas por hoy. Artie, me gustaría devolvérsela a usted para cualquier comentario de cierre.

Bueno, gracias a todos. Agradezco su participación en la llamada de hoy. Y espero que puedan notar lo entusiasmados que estamos nuestro equipo y yo, en particular, con nuestro camino a seguir; esperamos mantenerlos informados sobre nuestros avances y hablaremos con ustedes en la próxima presentación de resultados. Gracias.

Gracias.