Buenos días y una cordial bienvenida a todos. Hoy presentamos los resultados del segundo trimestre de 2026 de H&M Group. Mi nombre es Joseph Ahlberg y soy el responsable de Relaciones con Inversores. Daniel comenzará con un breve resumen de nuestros resultados. Nuestro CFO, Adam Karlsson, realizará después un análisis financiero más detallado. Tras eso, Daniel les presentará los aspectos más destacados del trimestre y ofrecerá una breve perspectiva. Terminaremos con una sesión de preguntas y respuestas. Dicho esto, le doy la bienvenida a Daniel.

Buenos días a todos, y una cordial bienvenida a quienes nos acompañan online y aquí en la sala. Antes de empezar, quiero aprovechar la oportunidad para reconocer que creo que todos nos hemos despertado esta mañana con las noticias de Venezuela. Hemos hablado con nuestros equipos sobre el terreno y nos complace informar de que no ha habido víctimas ni heridos, y que pudimos evacuar nuestra tienda a tiempo. Más allá de eso, nuestros pensamientos están con el pueblo venezolano en este momento.

Volviendo el foco a H&M y al primer semestre — nuestro continuo trabajo a largo plazo ha dado como resultado un sólido desarrollo de los beneficios. Si observamos específicamente el segundo trimestre, obtuvimos un margen de beneficio del 12%, excluyendo los costes extraordinarios que mencionamos en el informe. La mejora de la rentabilidad proviene de la mejora del margen bruto, una fuerte eficiencia operativa en toda la organización y un control de costes muy sólido en nuestros diferentes mercados de todo el mundo.

Los costes extraordinarios de los que hablamos esta mañana están relacionados con un cambio organizacional diseñado para hacernos más relevantes para nuestros clientes, acercando la autoridad y la toma de decisiones a ellos, para así tomar decisiones más rápidas y ganar relevancia en los 81 mercados diferentes en los que operamos.

Observando nuestro margen operativo sobre una base móvil de 12 meses, este aumentó dos puntos porcentuales y alcanzó el 8.5%, incluyendo los costes extraordinarios. Si bien estamos satisfechos con la rentabilidad y nos alegra ver que el stock ha bajado un 10%, todavía no estamos donde queremos estar en cuanto a ventas.

En cuanto al trimestre, los resultados se situaron bastante en línea con las ventas del año pasado, y eso contando con un 3% menos de tiendas. Ese 3% menos de tiendas es resultado de la optimización continua de nuestra cartera de tiendas. Respecto a junio, estimamos que se situará a la par del año pasado.

El desempeño de las ventas refleja diversos factores. Primero, aunque estamos muy contentos con la mejora en la eficiencia del stock, existen ciertos segmentos en tipos de productos, grupos de precios y mercados donde nos quedamos ligeramente cortos en suministro en relación con la demanda que observamos. Segundo, este ha sido un trimestre difícil para Europa Occidental; vimos un deterioro en la confianza del consumidor en varios de nuestros mercados clave. En Europa, también estamos trabajando en la consolidación de nuestra red logística, lo que provocó algunas interrupciones y una menor disponibilidad para nuestros clientes, especialmente en mayo y junio en Europa Occidental.

Tercero, es un trimestre débil para las marcas de la cartera, relacionado principalmente con el cierre de todas las tiendas Monki en 2025 y con que las marcas de la cartera se centraron mucho en las ventas a precio completo este trimestre, lo que afectó al desempeño de los ingresos. Nos alegra ver que las marcas de la cartera volvieron a crecer en junio. Con este primer resumen, le cedo la palabra a Adam.

Gracias, Daniel, y buenos días a todos. Hemos progresado en el fortalecimiento de nuestra rentabilidad. Aún nos queda camino por recorrer en cuanto a ventas. Las ventas online siguen creciendo y somos quienes más hemos avanzado en ese canal, con la ambición de elevar la experiencia del cliente. El canal de tiendas mostró un desarrollo más variado. Tuvimos alrededor de un 3% menos de tiendas en comparación con el año pasado y estamos renovando nuestra base de tiendas actual; observamos un repunte de las ventas en las tiendas que hemos intervenido hasta ahora, aunque este trabajo se encuentra todavía en su fase inicial. En la segunda mitad del año ampliaremos el despliegue a una mayor proporción de tiendas.

Analizando las regiones, las ventas en moneda local aumentaron secuencialmente o se mantuvieron estables en el Q2 frente al Q1 en todas las regiones, excepto en Europa Occidental. Nos complace ver una mejora en el desempeño tanto en el sur de Europa como en Asia.

Las iniciativas para consolidar nuestra base de proveedores y profundizar las alianzas estratégicas siguen respaldando el margen bruto. El margen bruto aumentó 120 puntos básicos hasta el 56.6%, frente al 55.4% en el Q2 del año pasado. Los factores externos que afectan al margen bruto siguieron siendo algo positivos y los costes por rebajas de precios estuvieron en línea con años anteriores. Sobre una base de 12 meses móviles, nos situamos ahora en un margen bruto del 54.1%, lo que significa que también estamos en el rango de lo que hemos denominado un margen bruto más normalizado del 54%–55%. Este es un pilar importante para alcanzar nuestra ambición a largo plazo de un margen EBIT de doble dígito.

El control de costes sigue siendo un área de enfoque importante y hemos obtenido buenas mejoras de productividad durante todo el trimestre. Incluyendo el coste extraordinario, los gastos de ventas y administración crecieron un 1% en moneda local en comparación con el mismo trimestre del año pasado. Excluyendo los costes extraordinarios de SEK 679 million, la base de costes disminuyó un 2% en moneda local. Esta disminución es principalmente el resultado de menores gastos de ventas, respaldados por eficiencias logísticas, la optimización de nuestra cartera de tiendas y un uso más eficiente de los recursos de marketing. Esto impulsó una mejora significativa en el beneficio operativo; excluyendo los extraordinarios, el margen para el Q2 fue del 12% frente al 10.4% en el Q2 2025. Sobre una base de 12 meses móviles incluyendo los extraordinarios, el margen operativo aumentó al 8.5%, frente al 6.5%.

El inventario —existencias para la venta— se sitúa ahora en el 15.8% de las ventas, frente al 16.6% del mismo periodo del año pasado. La composición del inventario se considera buena de cara al Q3, mientras seguimos mejorando la precisión en la planificación de la demanda, las compras y la gestión de existencias.

Observando la trayectoria estructural de los últimos años, hemos fortalecido tanto nuestra rentabilidad como nuestra base operativa, lo cual se refleja en el margen bruto, los niveles de inventario y el margen operativo. Los principales impulsores de valor, como el rendimiento del capital empleado y el beneficio por acción, están cobrando un impulso claro. Durante los últimos tres años, el rendimiento del capital empleado de 12 meses móviles ha aumentado más de 11 puntos porcentuales hasta el 17.4%, y el EPS ha aumentado más de un 260% en el mismo periodo.

El apalancamiento se mantiene dentro del objetivo de deuda neta sobre EBITDA de una a dos veces. La conversión de caja es sólida, ayudada por el buen progreso en la gestión activa del capital circulante. Disponemos de un alto grado de flexibilidad financiera y un colchón de liquidez para navegar la volatilidad y capturar oportunidades futuras. En el segundo trimestre, completamos un programa de recompra de acciones de 1.4 million de acciones por un valor de alrededor de SEK 220 million. Seguimos devolviendo capital a los accionistas mediante dividendos, con el primer pago realizado en mayo y el resto pendiente de pago en noviembre. Con esto, le cedo la palabra a Daniel.

Gracias. Durante el trimestre, hemos fortalecido y construido una base más sólida para el H&M Group. Como se ha mencionado, reforzamos nuestra estructura organizativa eliminando la anterior capa regional en nuestros mercados de ventas y también la organización de ventas online. El objetivo es acercar mucho más la toma de decisiones al cliente, ganar relevancia en cada mercado y acelerar la mejora de la oferta al cliente. Este cambio también refuerza la representación de los mercados de ventas en el equipo de liderazgo global.

Para la segunda mitad del año, estamos iniciando una actualización de nuestra infraestructura digital. Este es un paso importante para convertirnos en una compañía más orientada a los datos y para tomar mejores decisiones sobre cómo construimos nuestra oferta y experiencias para el cliente. También nos ayuda a mejorar la precisión en la forma en que ajustamos la oferta a la demanda que vemos en los mercados.

El canal online continúa desarrollándose muy bien. Para aprovechar aún más la ventaja de contar con un recorrido de cliente fluido a través de todos los canales, todavía tenemos trabajo por delante en nuestra red de tiendas físicas de 4,000 tiendas en 81 mercados. En cuanto a las tiendas insignia, el ejemplo más reciente es la apertura de Hamngatan en Estocolmo en abril. También continuamos nuestra expansión en mercados de crecimiento, con la apertura muy exitosa de nuestra primera tienda en Río de Janeiro en abril. Hemos comenzado a mejorar una parte más amplia de nuestra cartera mediante mejoras en el diseño de las tiendas, la presentación de productos y mejores herramientas tecnológicas para el personal; un trabajo que llegará a una parte más extensa de la cartera en la segunda mitad de este año.

Durante el trimestre, seguimos generando entusiasmo en torno a nuestras marcas aprovechando momentos culturales y colaborando con creadores interesantes. La colaboración con Stella McCartney fue muy bien recibida por nuestros clientes en general, especialmente por nuestra base de clientes jóvenes. Combina productos excepcionales con innovaciones sostenibles muy atractivas, y nos alegró ver a Taylor Swift luciendo una de las piezas clave en un partido de la NBA. Otra colaboración muy distinta pero importante fue con la marca sueca de caramelos Bubs en la categoría de belleza, que también tuvo una acogida excepcional entre nuestros clientes jóvenes. Por último, nos enorgulleció ver a Anitta actuando en la inauguración de la Copa del Mundo en L.A. con un conjunto de H&M diseñado a medida hace apenas unas semanas.

Miremos hacia adelante. Las perspectivas financieras para el año se mantienen. Para el tercer trimestre, estimamos que los efectos globales de los factores externos que impactan el margen bruto serán neutros en comparación con el mismo periodo del año pasado, con un viento a favor continuo derivado de los efectos cambiarios transaccionales debido al debilitamiento del dólar, aunque los costes de los aranceles seguirán siendo el principal viento en contra. De forma secuencial, esperamos mayores costes de transporte, relacionados principalmente con los elevados precios spot del transporte aéreo y los recargos por combustible. Actualmente nos encontramos dentro del rango normalizado de margen bruto del 54%–55% y seguiremos invirtiendo en la calidad adecuada en la temporada oportuna, comprando a precios competitivos para garantizar una oferta fantástica combinada con un sólido control de costes. En cuanto a las rebajas, esperamos que el coste de las reducciones de precios como porcentaje de las ventas se sitúe en niveles similares a los del tercer trimestre del año pasado. Respecto a los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A), como se comunicó anteriormente, tenemos la ambición de hacer crecer los SG&A a un nivel de un solo dígito bajo en moneda local para todo el año. La implementación de la nueva infraestructura tecnológica resultará en una presión de costes algo mayor durante la segunda mitad del año. Los costes extraordinarios registrados en el trimestre están relacionados con la generación de mayores ventas mediante una ejecución más sólida, pero también se traducirán en ahorros de costes que se incluirán en las perspectivas de SG&A para todo el año. Te cedo la palabra, Daniel.

Gracias. Nuestras prioridades siguen siendo claras. Estamos orgullosos de las mejoras en la rentabilidad y en los niveles de existencias; esto nos proporciona una base sólida para seguir acelerando y construyendo un H&M más fuerte. Hemos simplificado y fortalecido la organización, hemos invertido en flexibilidad y rapidez en nuestra cadena de suministro y nos hemos embarcado en la actualización de nuestra infraestructura digital. Esto nos sitúa en una posición para acelerar la ejecución y hacer lo que realmente más importa a nuestros clientes: productos excepcionales con una relación calidad-precio sobresaliente, experiencias atractivas y emocionantes, y continuar construyendo marcas sólidas. Confiamos en nuestra capacidad para seguir impulsando un crecimiento rentable y sostenible a largo plazo. Gracias. Le cedo la palabra a Joseph para pasar a la sesión de preguntas y respuestas.

Gracias, Daniel. Comenzaremos ahora nuestra sesión de preguntas y respuestas. Empezaremos con las preguntas de los participantes en esta sala y luego abriremos el turno a los participantes por teléfono.

Buenos días. Andreas Lundberg, de SEB. Sobre sus cambios en el modelo operativo y el nivel de inventario algo bajo en ciertos lugares: ¿cómo interactúan ambos factores y en qué punto se encuentran en cuanto a movimientos ofensivos? ¿Cuándo podrán activar el disparador para mejorar la disponibilidad dada la demanda?

En los últimos trimestres, hemos dado pasos significativos en la reducción de existencias en relación con las ventas. Hemos llegado a un punto en el que aplicamos una gran presión en nuestros sistemas de asignación y en la precisión de nuestros sistemas para asegurarnos de no crear brechas de suministro respecto a la demanda. Por eso hablamos de fortalecer aún más la infraestructura digital y consolidar más la red logística para crear las condiciones necesarias para continuar el camino hacia nuestro objetivo de existencias en relación con las ventas del 12%–14%. En este momento, necesitamos más cambios estructurales para asegurarnos de no crear las brechas de suministro que hemos visto en este trimestre.

¿Pueden acelerar ahora o todavía tienen tareas pendientes antes de poder hacerlo?

Estamos satisfechos con el progreso de las existencias en relación con las ventas. No prevemos que se requieran medidas drásticas. Seguiremos trabajando para reducir las existencias en relación con las ventas, pero no al mismo ritmo; para continuar con ese proceso, el ritmo será más lento porque necesitaremos realizar más movimientos en la cadena de suministro y en la infraestructura tecnológica para lograrlo sin crear desabastecimientos.

Sobre el rango de margen bruto del 54%–55%: ya lo han alcanzado. ¿Qué tan seguros están de que pueden mantenerse en este nivel dado que el enfoque se está desplazando hacia el cliente de diversas maneras?

La ambición es clara. Actualmente vemos una situación en la que los precios del algodón se dispararon en los últimos meses y ahora están volviendo a bajar. Ante esa incertidumbre, estamos comprometidos a mantenernos en el rango y a seguir reinvirtiendo en mejoras de la cadena de suministro y en ganancias de eficiencia operativa para mantenernos en dicho rango mientras invertimos en el cliente. Si dejamos de lado la incertidumbre de los factores externos, nos sentimos cómodos al saber que ya estamos cerca del rango en el que podemos operar a más largo plazo. Esto requerirá un trabajo continuo en la cadena de suministro y avanzar con el programa de excelencia en el abastecimiento hacia los niveles inferiores de la cadena. Estamos comprometidos con el objetivo, pero existe incertidumbre en torno a los factores macroeconómicos en este momento.

Niklas, de DNB Carnegie. Sobre los costes extraordinarios: mencionan SEK 679 million en costes de reestructuración, pero también SEK 565 million en cambios para la dirección en marcas de cartera, tecnología y logística. ¿Es esto también un coste extraordinario? ¿Y por qué no se menciona por separado?

Intentamos ser claros al distinguir lo que es, como dijo Daniel, la reconstrucción del modelo operativo mediante la eliminación de capas; eso es algo importante que no prevemos que vuelva a ocurrir. La otra parte implica cambios más normales que son más recurrentes. Por eso distinguimos entre ambos. La naturaleza de la suma de muchas partes pequeñas acabó resultando en una cifra bastante grande. También tuvimos que dotar una provisión para efectos que se producirán más adelante. Por su naturaleza son algo distintos, dado que la eliminación de la capa regional es un cambio a más largo plazo que no esperamos que se repita.

Sobre el guidance de OpEx para todo el año: el OpEx bajó en el Q1 y, ajustando los extraordinarios, bajó aún más en el Q2. Sin embargo, están proyectando un aumento del OpEx para todo el año. ¿Estamos ante un aumento del OpEx subyacente que supere la disminución de aproximadamente el 2% del primer semestre?

Estamos comprometidos con la gestión muy eficaz de nuestras operaciones. También señalamos que empezaremos a realizar inversiones, particularmente en el ámbito tecnológico, que se concentrarán en la segunda mitad del año. Es nuestra mejor estimación de la suma de esos efectos. Parte de ello afectará al resultado en lugar de limitarse a registrarse en el balance general. No hay un cambio en la ambición, es simplemente la mecánica de cómo se desarrollará el año.

Sobre los factores externos del margen bruto, ¿están observando un incremento a partir del cuarto trimestre?

Es probable que el efecto de divisas se atenúe. No tendremos los mismos movimientos bruscos por la debilidad del dólar estadounidense. Los precios del algodón se dispararon, pero no vemos razones fundamentales por las que la oferta de algodón haya disminuido; fue más un efecto del sentimiento del mercado. En las últimas semanas ha ido bajando, y eso es, con suerte, un aspecto positivo. Habrá cierta presión al alza de cara a 2027, pero esperamos que el repunte de los precios de las materias primas no sea significativo.

Buenos días, soy Daniel Schmidt, de Danske Bank. Sobre la falta de inventario que afecta a las ventas: esto se ha mencionado durante un par de trimestres. ¿No se suponía que el aprovisionamiento de proximidad compensaría eso?

Absolutamente, y nos está ayudando a cerrar brechas y a reaccionar con mayor rapidez cuando la demanda supera la oferta. No habríamos podido alcanzar este nivel de eficiencia de stock y de ventas si no contáramos con el aprovisionamiento de proximidad. Al mismo tiempo, nos hemos fijado ambiciones elevadas para crear una mejor eficiencia de stock y disponer siempre de la moda más reciente y actual. Aún queda trabajo por hacer. Seguimos esforzándonos mucho en acelerar la proporción de productos que abastecemos con plazos de entrega mucho más cortos para permitirnos seguir avanzando hacia el rango del 12%–14%.

¿Cómo ha sido la evolución reciente del impulso en la sección de ropa de mujer?

Al analizar las ventas en general, no estamos satisfechos. Teníamos planes de ventas más fuertes para este trimestre de lo que finalmente hemos visto. Observamos un rendimiento distinto entre los grupos de clientes, pero ninguno es lo suficientemente sólido como para compensar e impulsar las ventas totales hacia donde queremos estar, incluida la ropa de mujer. Estamos contentos con la forma en que trabajamos, con mayor flexibilidad y una mejor detección de tendencias, pero la ropa de mujer también se vio afectada por algunas de las brechas de suministro. Es un problema que vemos de forma generalizada. Además, la ropa de mujer es un grupo de clientes importante para nosotros en Europa Occidental, donde estamos sufriendo los efectos de un sentimiento del consumidor muy débil. Prevemos que el Reino Unido sea un mercado difícil este trimestre. Vemos un sentimiento de consumo débil en Alemania, a pesar de que creemos que estamos ganando cuota de mercado allí. Los problemas de suministro relacionados con la red logística de Europa Occidental también afectaron a la ropa de mujer.

Fredrik Ivarsson, de ABG Sundal Collier. Sobre el programa de optimización de tiendas: su guidance para todo el año era ligeramente positiva. ¿Sigue siendo esa la guidance relevante?

Sí.

¿La guidance de OpEx incluye o excluye los costes extraordinarios?

Incluye los costes extraordinarios.

Arvid Uddfeldt, TT Nyhetsbyrån. Recientemente han notificado el despido de 100 personas en Estocolmo. ¿A qué se debe y podría haber más despidos?

Esa notificación estaba relacionada con el cambio organizativo para el cual estamos dotando provisiones como costes extraordinarios. Implica la eliminación de varios niveles en nuestra organización para acercar el mandato y la toma de decisiones al cliente. Es un evento puntual y reportamos la provisión como un coste extraordinario. Esto no afecta a nuestros compañeros de tienda; se trata de empleados de nuestras oficinas en la organización de ventas. Estamos creando una organización más plana, con mayor capacidad de decisión para nuestras organizaciones de ventas locales, con el fin de acelerar el ritmo de ejecución de nuestra oferta.

Hola, buenos días a todos. Primera pregunta sobre el trabajo de renovación de tiendas: ¿podrían darnos una idea de la magnitud del incremento que están viendo en la densidad de ventas de las tiendas que ya han intervenido, y qué proporción de su parque de tiendas esperan intervenir en el segundo semestre y durante 2027?

Abrimos nuevas tiendas y cerramos otras para realizar una transición desde ubicaciones que ya han cumplido su ciclo. También remodelamos tiendas, lo cual es tedioso y costoso. Pero de lo que estamos hablando aquí es de un programa de mejora más ágil y rápido, en el que intervenimos en el diseño de las tiendas, la digitalización y la tecnología RFID para garantizar la disponibilidad y la productividad.

Durante el último año, aproximadamente, hemos intervenido alrededor del 15%–20% de nuestro parque de tiendas, con un impulso positivo tanto en la disponibilidad como en la configuración de las tiendas para atender mejor la demanda del área de influencia local. También hemos ajustado el tamaño de los conceptos durante este proceso. El resultado no es uniforme en todas las tiendas, pero esa es la base general que ahora intentamos escalar más durante el otoño.

Vemos resultados especialmente buenos cuando logramos ampliar la oferta de surtido; cuando añadimos ropa deportiva H&M Move o convertimos la sección de belleza a través de perfumes en un destino, esos cambios son los que tienen el efecto más positivo en el rendimiento.

Segunda pregunta sobre la reestructuración: ¿podría darnos una idea del beneficio en SEK que verán en la cuenta de resultados derivado de estas acciones y cuándo deberíamos empezar a percibir dicho beneficio?

La razón principal de este cambio es agilizar la toma de decisiones y ganar relevancia para nuestros clientes en nuestros 81 mercados, donde las necesidades varían según el calendario, el clima y aspectos culturales. Cuanto más acerquemos la toma de decisiones a la realidad de nuestros clientes, más relevantes seremos. Con el tiempo, esto debería traducirse en una oferta al cliente más pertinente que impulse un crecimiento de ventas rentable. También tiene un efecto en los costes.

Históricamente, cuando hemos realizado este tipo de medidas, como ocurrió el año anterior con un programa de costes y eficiencia que costó alrededor de SEK 800 million, esperábamos ahorros de unos SEK 2 billion, de los cuales aproximadamente la mitad estaban relacionados con la organización y la plantilla. Creo que es una buena referencia para entender cómo esperamos que bajen los costes en relación con la provisión que estamos dotando aquí. La implementación será gradual: algunos mercados podrán hacerlo más rápido por razones legales, otros tardarán más, comenzando ahora y finalizando a principios del próximo año. Es entonces cuando empezaremos a ver los beneficios.

Han realizado un gran trabajo en la cadena de suministro durante los últimos cuatro trimestres. ¿Cuál es la siguiente gran prioridad estratégica para los próximos 6–12 meses?

Dos cosas por encima de todo lo demás. Primero, aprovechar la fortaleza de la flexibilidad y la velocidad de la cadena de suministro, combinada con las inversiones tecnológicas y las realizadas en una organización más sólida y creativa, para crear productos excepcionales que entreguemos en el momento adecuado y sin roturas de stock. Segundo, tenemos una enorme fortaleza con nuestra red de 4,000 tiendas, pero reconocemos que queda trabajo por hacer en la cartera de tiendas para que se presenten de una forma que realmente inspire y entusiasme al cliente, logrando su conversión y fidelidad. Esas son las dos prioridades estratégicas clave, junto con todo lo demás que hemos mencionado.

Buenos días. Primera pregunta: ¿en cuántas tiendas tienen previsto intervenir durante la segunda mitad del año?

Creemos que para finales de este año habremos intervenido en alrededor de una cuarta parte de las tiendas. Esa es la ambición que nos hemos fijado, lo que representa un ritmo más acelerado en comparación con el ciclo normal de remodelación. Es una forma más eficaz y, con suerte, seguirá generando los beneficios que hemos empezado a ver —aunque estemos en fases iniciales— tanto en disponibilidad como en la mejora de la experiencia del cliente.

Sobre el producto: ¿podría darnos más detalles sobre las categorías en las que están satisfechos y en las que no tanto respecto al desarrollo en mujer, hombre y niños?

El producto sigue siendo nuestro enfoque principal. Es la razón por la que los clientes acuden a nosotros, por la que vuelven y por la que hablan positivamente de nosotros. Estamos invirtiendo en modelos de datos más sólidos, mejores conocimientos y en la aplicación de IA para la detección de tendencias y la mejora del diseño. También estamos invirtiendo en los mejores talentos creativos para que actúen como curadores y desarrolladores del surtido. Ambos aspectos van de la mano. Cuando actuamos con mayor flexibilidad y tomamos decisiones más tarde, tomamos mejores decisiones y ofrecemos un surtido más relevante. La razón por la que hablamos tanto de la cadena de suministro este trimestre es porque la señalamos como uno de los motivos por los que no alcanzamos el objetivo de ventas que nos fijamos. El producto sigue siendo la pieza más importante de nuestro trabajo.

Buenos días. En primer lugar, ¿cuándo afectará el repunte de los precios de las materias primas al margen bruto: en el Q4 o en el H1 del próximo año? En segundo lugar, ¿podría comentar las perspectivas de los costes de marketing para el segundo semestre?

Normalmente estimamos un desfase de entre 6 y 8 meses entre los precios de las fibras y las materias primas y nuestro margen bruto. No prevemos un impacto significativo durante el otoño; es más bien algo que mantenemos bajo estrecha vigilancia de cara a la primavera. En cuanto al marketing, creemos que nos mantendremos en niveles bastante similares. Aplicaremos los aprendizajes que hemos obtenido sobre cómo aumentar la productividad de los recursos de marketing: cómo utilizamos diferentes canales, cómo optimizamos el contenido por canal y cómo distribuimos los esfuerzos entre los mercados. Nos esforzamos por lograr ese equilibrio para desvincular el nivel de recursos necesarios del efecto conseguido.

Sobre los problemas de disponibilidad en mayo y junio y su impacto en los ingresos — ¿podría aclarar cuál habría sido la cifra ajustada tanto para el Q2 plano como para el mes de junio plano?

No proporcionamos una cifra ajustada para esto, pero lo que intentamos es destacar las razones clave por las que obtuvimos un resultado ligeramente inferior a lo previsto. Para confirmar: tanto el Q2 fiscal como el desempeño comercial actual habrían sido mejores si se ajustaran tanto por los problemas de disponibilidad como por los efectos del calendario. Las perturbaciones logísticas nos afectaron tanto en mayo como al inicio de junio. El patrón de una demanda bastante moderada en los mercados de Europa Occidental también estuvo presente tanto en el Q2 como en lo que va de junio.

Un par de preguntas sobre las tendencias de cuota de mercado. La demanda en el sur de Europa ha sido robusta en todo el sector: ¿estáis ganando cuota allí? ¿Cómo ha evolucionado la demanda en EE. UU. hacia el Q2? En Europa Occidental, ¿hay mercados en los que estéis ganando cuota incluso si el mercado retrocede?

Observando los datos externos, el sur de Europa ha mostrado resiliencia durante los últimos dos meses, mientras que Europa Central y Occidental no lo han hecho. En Alemania, a pesar del débil poder adquisitivo de los consumidores, hemos sido capaces de ganar cuota de mercado. En el sur de Europa, y especialmente en los mercados más cercanos al Mediterráneo, la situación es más equilibrada: vemos un cliente más resiliente y hemos tenido un buen desempeño. En EE. UU., observamos un fortalecimiento secuencial; no fue sólido en el Q2, pero es un paso en la dirección correcta, atribuido tanto a nuestra oferta como al suministro de prendas que organizamos con prudencia desde finales del año pasado y durante este año. La tendencia es la correcta, pero el nivel no está todavía donde queremos que esté.

Dadas las mejoras en la eficiencia del negocio, ¿existen áreas en las que podrían acelerar materialmente la inversión?

Varias áreas. En primer lugar, la oferta al cliente: siempre analizamos dónde necesitamos invertir para ser más competitivos y reforzar la calidad, con el fin de ofrecer una relación calidad-precio imbatible. En segundo lugar, la inversión en infraestructura digital: es algo en lo que nos apoyaremos fuertemente durante la segunda mitad del año con la actualización. En tercer lugar, nuestra cartera de tiendas físicas: cuanto más casos sólidos encontremos de una mejora real de la experiencia que resuene en los clientes, más apostaremos por ello, tanto mediante remodelaciones integrales, como hemos hecho con nuestra cartera de tiendas insignia, como mediante optimizaciones ágiles, más rentables y con menor intensidad de capital.

En cuanto a las inversiones tecnológicas, no todas se contabilizan como CapEx; algunas de estas mejoras de infraestructura también se encuentran en la línea de OpEx.

Buenos días. Sobre las rebajas —anteriormente mencionaron que aumentarían la intensidad promocional para incentivar las compras. ¿Sigue siendo esa la situación o están gestionando las rebajas de forma más estricta?

La situación es bastante similar a lo que describimos en meses recientes. Una mayor eficiencia en el stock nos ayuda a gastar menos en liquidaciones, dado que logramos un mejor sell-through antes de proceder a la limpieza de existencias. Las rebajas que aplicamos se orientan más a activar al segmento del mercado más sensible al precio. Dada la menor confianza del consumidor en algunos de nuestros mercados clave, en ciertas partes de nuestra base de clientes hemos tenido que actuar con rebajas más intensas para los segmentos más sensibles al precio. En muchos informes externos observamos que ciertos grupos de clientes están creciendo y se mantienen muy resilientes, mientras que otros grupos tienen un presupuesto muy ajustado tras varios años de inflación. No hay un cambio importante.

¿Existe un desfase entre su transición hacia un mayor sell-through a precio completo y la respuesta de los clientes?

Cuando logramos combinarlo todo —un paquete de experiencia emocionante, una comunicación sólida y, lo más importante, prendas relevantes y a la última tendencia— existe un apetito muy alto por parte de la base de clientes para el sell-through a precio completo. También reconocemos que, en las 4,000 tiendas y en todos los diferentes perfiles demográficos, algunos clientes han sentido una gran presión en su renta disponible debido a la inflación, y a veces se trata de si se dispone de EUR 10 o EUR 15 para gastar. Cuando logramos integrar todos los elementos, como hacemos en algunas de las tiendas insignia que hemos actualizado y como vemos en nuestro canal online, observamos un sell-through muy sólido a precio completo.

¿Existe la oportunidad de centrarse más en clientes con mayor renta disponible, ajustando el mix de producto para aumentar los precios medios de venta?

Durante los últimos dos años, ha sido muy positivo ver que somos capaces de vender un mix y una gama de productos más amplia a precios más altos: mallas deportivas de alta funcionalidad, la colección outdoor de primavera o el rendimiento en denim. Damos la bienvenida a todo el mundo, y es importante que siempre se puedan encontrar productos muy atractivos y sostenibles, pero relevantes, a un precio de entrada atractivo. Tenemos potencial y trabajo por delante para reforzar ambas categorías y ampliar nuestra oferta para construir un H&M aún más relevante.

Sobre la inversión en tecnología: ¿cuál fue el efecto de las inversiones tecnológicas en el OpEx durante el Q2 y cuál es la expectativa para la segunda mitad del año?

El programa para comenzar la actualización de nuestros sistemas ERP principales y de la infraestructura tecnológica fundamental ha comenzado, pero aún no ha empezado a afectar el nivel de OpEx. Eso vendrá más adelante. Por ello, mantenemos nuestro guidance de incrementos de OpEx de un solo dígito bajo en moneda local. El delta respecto a la actualidad se atribuye, en gran medida, a la parte de OpEx de las inversiones tecnológicas que estamos empezando a realizar.

Sobre los precios y la competitividad de precios en Europa Occidental y EE. UU.: ¿necesitan reinvertir en precio para impulsar los volúmenes de ventas?

Es sumamente importante que el cliente pueda tener la confianza de que siempre encontrará la mejor y más excepcional relación calidad-precio cuando acuda a H&M, independientemente del nivel de precio. Trabajamos constantemente para asegurar que ofrecemos una relación calidad-precio excepcional y que somos competitivos. Más allá de eso, se trata de cómo construimos la estructura del surtido y nos aseguramos de tener una buena cobertura en los niveles de precio más relevantes y atractivos, con cada producto ofreciendo una relación calidad-precio excepcional en ese punto de precio.

Erik Sandstedt, de Kepler Cheuvreux. ¿Han observado algún impacto de la actual ola de calor en Europa en las ventas de junio?

Analizar las ventas mensuales en el sector del retail de moda siempre es muy complejo porque se ve afectado por efectos a corto plazo, siendo el clima probablemente el más fuerte. A largo plazo, el clima es neutral. A corto plazo, tiene un impacto muy grande. Por lo que podemos ver, en las últimas dos semanas ha habido un fuerte interés en la colección más veraniega. H&M es un excelente destino para prendas de verano y vemos que somos relevantes para el cliente cuando hay una ola de calor. Sin embargo, sería muy cauteloso al sacar conclusiones mayores. Evaluamos que el mes está muy en línea con el desempeño de ventas que hemos visto en lo que va de año.

Los niveles de inventario siguen disminuyendo interanual, pero no vemos un impacto positivo en las rebajas (markdowns): se mantuvieron estables en el Q2 y el guidance para el Q3 es estable. ¿No existe una fuerte correlación entre los niveles de inventario y las rebajas?

La hay, pero si lo desglosamos en dos componentes, el componente de liquidación de existencias disminuye bastante. Lo que Daniel describe y lo que podemos observar es que la actividad comercial que hemos necesitado mantener se ha quedado en un nivel similar, y ese es el contraaspecto en este momento. A largo plazo, una vez que esperemos haber superado esta confianza del consumidor más moderada, creemos que aprovecharemos plenamente las ventajas de un inventario más eficiente, obteniendo los beneficios de la normalización de los aspectos comerciales de las rebajas y manteniendo el componente de liquidación de existencias reducido.

¿Alguna otra pregunta por parte de los presentes? No. Te cedo la palabra, Daniel.

Con esto concluye esta rueda de prensa del primer semestre. Muchas gracias por acompañarnos. Gracias por su continuo interés y compromiso con H&M. Realmente lo apreciamos. Si no volvemos a hablar antes, nos reuniremos la próxima vez el 24 de septiembre para el informe del Q3. Con esto, les deseo a todos un excelente verano. Gracias.