Muy bien. Buenos días a todos. Soy Guy Featherstone, de Relaciones con Inversores. Antes de comenzar, me gustaría recordarles que cualquier declaración prospectiva o proyección realizada por Hikma durante esta llamada se hace de buena fe basándose en la información disponible actualmente y está sujeta a riesgos e incertidumbres que pueden causar que los resultados reales difieran materialmente de los proyectados. Para más información, consulten la sección de Riesgos y Cuestiones Principales en el informe anual de Hikma.

Gracias por unirse a esta sesión de preguntas y respuestas sobre los resultados del ejercicio completo 2025 de Hikma. Nuestra presentación pregrabada está disponible en nuestro sitio web, y esta será una sesión de preguntas y respuestas.

Hoy nos acompañan Said Darwazah, CEO; Mazen Darwazah, Vicepresidente Ejecutivo y CEO Adjunto; Khalid Nabilsi, CEO Adjunto para Norteamérica y Europa; Hafrun Fridriksdottir, Presidenta y Responsable Global de I+D. También nos acompaña Jon Kafer, quien dirige el negocio comercial de Inyectables en EE. UU. Además, contamos con Areb Kurdi, recientemente nombrado CFO interino; y Susan Ringdal, de Relaciones con Inversores, también presentes. Dicho esto, le cedo la palabra a Said.

Muchas gracias y buenos días a todos, y a mis viejos amigos, hola de nuevo. La decisión de retomar el cargo de CEO no fue precisamente fácil; renunciar a la playa, al sol y a la buena vida fue difícil. Pero me sentí realmente compelido a hacerlo, ¿de acuerdo? Recuerdo que antes de nuestra salida a bolsa, estábamos discutiendo la idea de salir a bolsa o no, y mi padre decía: "mi preocupación es que un día el equipo pierda de vista el largo plazo y empiece a buscar victorias a corto plazo". Eso es lo único que me preocupa. Y, francamente, en muchos sentidos, eso es lo que ocurrió. Creo que la compañía había empezado a centrarse en victorias a corto plazo y en la fijación con los módulos de inyectables, entre otras cosas, y realmente perdió el rumbo. Por eso sentí una necesidad muy, muy fuerte de volver. Y, como saben también, decidí dejar el cargo de Presidente para concentrarme al 100% en el rol de CEO durante los próximos 2 años.

También quiero recordarles que la última vez que asumí el cargo, teníamos una situación similar con el negocio de Rx; el negocio de genéricos tampoco iba muy bien cuando tuve que intervenir de nuevo. Y durante un periodo de aproximadamente un año, todo el mundo nos presionaba para que nos deshiciéramos de esa división, diciendo que nos estaba lastrando. ¿Por qué la mantienen? Pero dijimos que haríamos lo necesario. Establecimos objetivos razonables de GBP 100 millones a GBP 130 millones en EBIT, y dijimos que lo solucionaríamos. Y aquí estamos, unos años después, analizamos ese negocio y tiene márgenes cercanos al 20% y un EBIT de unos GBP 200 millones. Así que ya hemos pasado por esto antes. Y sentimos —siento que sabemos— exactamente lo que hay que hacer. Realmente no es una fórmula complicada. Es una fórmula sencilla. Hay que realizar las inversiones adecuadas, contar con las personas adecuadas, con el talento adecuado, y tomar decisiones rápidas.

Como he dicho esta mañana, mi enfoque es muy claro. En primer lugar, buscamos estabilidad. Queremos que estos dos años la gente pueda estar tranquila y centrarse en lo que le corresponde, en lugar de preocuparse por quién va a llegar o qué va a pasar. Por ello, estamos dando tranquilidad a nuestra gente, a nuestros stakeholders y a nuestros inversores. Hikma es una empresa muy, muy sólida, y tenemos una diapositiva que muestra la CAGR del crecimiento de los últimos 5 años. Esta compañía ha obtenido un crecimiento constante y bastante sólido. Además, me gustaría recordarles a todos que tenemos márgenes de EBITDA del 25%, mientras que muchos de nuestros competidores se esfuerzan por alcanzar el 22%.

Lo segundo es la agilidad. Queremos implementar una estructura de toma de decisiones rápida y permitir que las personas en todos los niveles puedan tomarlas. No queremos que la toma de decisiones esté centralizada en una o pocas personas o en el comité ejecutivo. Más bien, necesitamos empoderar a los empleados en toda la organización para que tomen decisiones. Siempre he dicho que las empresas que empoderan a sus jóvenes, a su grupo de menores de 40 años, son las que estarán mañana; las que no lo hagan, desaparecerán. Por tanto, nos centraremos en empoderar a todo el mundo en toda la empresa para que tomemos estas decisiones.

Y en cuanto a la inversión, tenemos que acelerarla. Tenemos que realizar las inversiones que necesitamos hacer. Así pues, una de las primeras cosas que hemos hecho es sacar el presupuesto de R&D del segmento. De este modo, los responsables de segmento no pueden manipular el presupuesto de R&D para alcanzar sus objetivos. Ahora es una decisión corporativa. Tenemos un presupuesto para ello, y es un presupuesto agresivo. El año pasado lo dedicamos a formar al equipo. Como recordarán, adquirimos un gran equipo en Croacia. Hafrun se incorporó a la compañía hace ya 2 años y tiene una trayectoria larguísima en R&D, y ella está directamente a cargo del equipo de R&D.

Otras cosas que debemos hacer es contratar a las personas adecuadas. De nuevo, Jon asumió la dirección comercial de North America o inyectables de EE. UU. e inmediatamente dijo que necesitábamos contratar a mucha gente. Bueno, ¿qué estás haciendo? Alguien dijo: 'Jon, adelante, hazlo', y ya ha contratado a mucha gente y ha reforzado el equipo. También hemos contratado a alguien para la cadena de suministro. Ahora contamos con un fantástico equipo de supply chain que trabajará para asegurar que no tengamos cuellos de botella en todo el grupo. Y seguimos buscando contratar a más personas, como el responsable de CMO. Estamos realizando entrevistas ahora mismo. Queremos contratar a alguien con mucha experiencia en CMO porque estamos convencidos de que Hikma está muy bien posicionada para ser un proveedor de CMO de primer nivel.

Y finalmente, como empecé diciendo, el temor de mi padre cuando salimos a bolsa fue el crecimiento a largo plazo, el enfoque en el largo plazo, y eso es lo que estamos haciendo ahora. Estamos centrados en el largo plazo. Estamos realizando las inversiones correctas. Estamos añadiendo, como hemos dicho, el presupuesto de R&D es mucho mayor que antes. Creo que ahora nuestro objetivo es destinar entre un 5% y un 6% a R&D. Contratar a las personas adecuadas. Dar a los directores de planta la capacidad de decidir la compra del equipo adecuado cuando lo necesiten, sin esperar a que ingeniería central intervenga para poder comprarlo. Creo que todos estos cambios que estamos emprendiendo, todos estos cambios que estamos implementando, serán excelentes para el futuro.

Luego, creo que tenemos que analizar la estructura que estamos planteando, ¿por qué esta nueva estructura? Algunos han dicho que parece demasiado compleja. En mi opinión, al menos para mí y para el equipo, es una estructura muy sencilla. El equipo de MENA es un equipo fantástico, un equipo sólido que ha estado realizando un trabajo excelente durante los últimos 40 años. Este año, Hikma fue la empresa número 1 en MENA entre todas las compañías, lo cual es un hito importante. Y es el equipo de MENA el que ha logrado esto. Mazen y su equipo han estado al frente. Por tanto, era una decisión lógica que los inyectables y la región MENA les reportaran directamente, en lugar de ser una distracción para todo el equipo.

Y luego Europa y, digamos, Norteamérica, EE. UU.; comparten muchas plantas y comparten los productos. Así que, aunque hacer negocios en Europa es distinto, se trata de los mismos productos y de los mismos equipos de fabricación. Khalid lleva ya bastante tiempo con nosotros y ha demostrado estar haciendo un gran trabajo. Entiende este negocio y creemos que era el momento de que diera un paso adelante y asumiera una posición sólida de P&L. Tengo plena confianza en que hará un gran trabajo. Y Hafrun, desde que se incorporó a la compañía, nos ha [ininteligible] a todos. Ha realizado un trabajo increíble con Rx, un trabajo increíble con el equipo de R&D, contratando a las personas adecuadas y poniendo en marcha las cosas correctas, y en algún momento compartiremos una estrategia de R&D clara para todos. Estamos más que seguros de que, con la ayuda de Jon y su equipo, y del equipo de Rx, que ya ha demostrado ser un equipo extremadamente eficaz, estamos muy convencidos de que este es el camino correcto.

Por tanto, creemos que es una empresa extremadamente buena. Estamos en una posición muy buena. Tenemos una trayectoria sólida, un historial de crecimiento muy fuerte. Vamos a invertir fuertemente en los próximos 2 años. Y sabemos que, de cara al futuro, volveremos a alcanzar un crecimiento mucho más sólido que el que hemos mostrado. Aunque lo que hemos hecho sigue siendo bastante bueno, creemos que nos irá mucho mejor que eso.

Soy James Gordon, de Barclays. Quizá mi primera pregunta sea sobre la estructura organizativa que ha mencionado; sigo la lógica de tener personas al frente de cada geografía. Pero luego, creo que su reporte sigue siendo por inyectables, Rx y productos de marca.

Entonces, ¿no sería mejor cambiar la compañía y organizarla por las 3 geografías en lugar de por los 3 tipos de división? Porque, en última instancia, ¿quién es el responsable de los inyectables ahora? Porque parece que mucha gente tiene responsabilidades; esa es la primera pregunta, si es que logro desglosarla.

Bueno, ya hemos dicho que para este año y quizás en el futuro previsible, seguiremos reportando los resultados de inyectables porque no queríamos que nos preguntaran: ¿por qué estáis eludiendo ese dato?

Pero la realidad desde el punto de vista de la gestión, cuando analizas Europa y EE. UU., es que representan el 90% del negocio de inyectables. Y como he dicho, es muy diferente de los inyectables en la región MENA. En los inyectables de MENA, hay muchos productos que se obtienen mediante licencias y se traen del exterior, mientras que EE. UU. está mucho más centrado en la fabricación que Europa.

Así que Khalid, Hafrun, obviamente, pero en última instancia Khalid está al frente de EE. UU. y Europa y lo estará. Y, por supuesto, yo trabajaré muy, muy estrechamente con ellos.

Por tanto, creo que esto nos brinda la oportunidad de centrarnos realmente en el negocio en lugar de... creo que simplemente dejemos de lado la parte final, que son los inyectables de MENA. Y como he dicho, tengo plena confianza en que el equipo de MENA hará un trabajo mucho mejor que antes. Así que ahora hay un enfoque claro en el grueso del negocio. Y seguiremos reportando tanto geográficamente como por segmentos en el futuro previsible.

Quizá la segunda pregunta sería: ¿cuáles son ahora las perspectivas para los inyectables, es decir, qué va a impulsar un crecimiento más rápido? ¿Y la idea es que ahora habéis ajustado el margen al nivel de este año, pero tendréis una tasa de crecimiento de ingresos similar a la que esperabais anteriormente?

En primer lugar, como hemos mencionado, el presupuesto para I+D es mucho mayor que el del año anterior. De hecho, si el crecimiento de la inversión en I+D hubiera sido similar al de años anteriores, los resultados habrían sido mucho mejores. Pero decidimos que no, que teníamos que hacerlo. Teníamos que tomar esta decisión ahora. Teníamos que invertir. Así que, de nuevo, se trata de inversión. Realmente hay que invertir en las personas adecuadas. Y como he dicho, hemos contratado a muchísima gente y todavía vendrán más incorporaciones al equipo de I+D; seguiremos compartiendo más información sobre I+D en el futuro.

Y creemos que Hikma está extremadamente bien posicionada para el negocio de CMO. Además del equipo de CMO que ya tenemos, estamos en proceso de contratar a un Head of CMO. Todas estas medidas trabajarán en conjunto para lograr, por así decirlo, un crecimiento a medio y largo plazo para los inyectables.

James, sobre las perspectivas del negocio de inyectables. Sabemos que este no es el crecimiento que desearíamos. Tenemos retos para 2025, algo que ya conocemos, y también para 2026. Existen diferentes razones para ello.

Como dije en mi presentación, se debe a la reducción del negocio de CMO. Uno de nuestros principales clientes quiere realizar fabricación nacional en los EE. UU., por lo que nuestra contribución de ese cliente se ha reducido. Esto es algo que no podremos ofrecer hasta que Xellia esté plenamente operativo en 2028.

Somos menos optimistas respecto, digamos, al biosimilar que tenemos, aunque representa una parte muy pequeña de nuestro negocio, y al liraglutide. Además, uno de los principales lanzamientos de productos se ha retrasado.

Por supuesto, de cara al futuro, vamos a retomar un crecimiento muy sólido en los ingresos y en el EBIT de la división de inyectables. Cualquier empresa, cualquier negocio, atraviesa desafíos; 2025 y 2026 han sido años complicados. Creo que a partir de 2027 veremos una perspectiva diferente para el negocio de inyectables, tal como ocurría anteriormente.

Y solo como ejemplo. Por supuesto, TYZAVAN es un producto importante para nosotros. Impulsará parte del crecimiento que hemos logrado este año, pero esperamos que su desempeño sea aún mejor en 2027. Por tanto, será un motor de crecimiento clave.

Algunos de los productos que esperábamos lanzar este año se han pospuesto para el próximo. Esto será, de nuevo, otro motor de crecimiento para 2027.

Contamos, por supuesto, con una expansión continua en Europa. Ha sido un motor de crecimiento importante para nosotros y así continuará.

MENA también ha sido un buen negocio. Hemos firmado 6 nuevos biosimilares en MENA. Por tanto, hay muchas oportunidades de crecimiento, pero creo que, como dijo Khalid, esto es una especie de reajuste.

Así que el desafío es, obviamente, como bien señala con los inyectables y lo que estamos haciendo al respecto. Pero también me gustaría recordar a todos que esta es una empresa mucho más grande que solo los inyectables, ¿verdad? Tenemos 3 divisiones muy sólidas. Dos de ellas están funcionando extremadamente bien. La división MENA está creciendo a un ritmo muy rápido con márgenes muy buenos.

Y la división Rx, como dije, ha funcionado mucho mejor de lo que nadie anticipó hace 2 años; si les hubiera dicho que tendríamos márgenes del 20% y este tipo de EBITDA, la gente se preguntaría: ¿por qué seguimos presionando para venderla? Por tanto, habrá mucho enfoque. Habrá mucha inversión y estamos convencidos de que, a medio y largo plazo, este negocio será —y en mi opinión ya lo es— uno de los mejores negocios.

Si comparamos nuestros márgenes con los de nuestros competidores, ayer subieron del 18% al 19%. Nosotros les llevamos mucha ventaja. De nuevo, otros competidores dicen que quieren alcanzar un EBITDA del 22%, y nosotros estamos en un EBITDA del 25%. Así que este es un negocio muy bueno.

Está impulsado por 3 motores. Y como hemos dicho, el enfoque está en el crecimiento de los costes a largo plazo y en la rentabilidad total en el beneficio por acción, en lugar de centrarse únicamente en... seguir centrándose. Y creo que esto es lo que realmente nos perjudicó los últimos años: el exceso de enfoque en los márgenes de los inyectables, donde la gente dice: 'no vendas nada por debajo de 32, no aceptes nada'. 'Si puedo conseguir una oportunidad de pedidos de $300 million con un 28%, no debería aceptarlos'. Por supuesto, necesitamos [volumen]. Por eso, el enfoque estará en el crecimiento de los ingresos y en el crecimiento del beneficio neto, en lugar de centrarse solo en el margen.

Si me permite añadir un poco sobre eso, sobre cómo vamos a hacer crecer el negocio de inyectables de ahora en adelante. No sé si han tenido la oportunidad de escuchar nuestra presentación de esta mañana, pero nos hemos referido —o al menos hemos hablado mucho— sobre la plataforma ready-to-use.

Y aunque, por supuesto, el primer producto es TYZAVAN, como mencionó Susan, tenemos otros múltiples en el pipeline y... pero esos productos probablemente se lanzarán a principios de '28. Entonces, ¿no prevé crecimiento a corto plazo debido a esos productos? Pero tenemos múltiples productos en el pipeline y creo que hablé de 15 productos listos para su comercialización en nuestro pipeline.

Y, por supuesto, de cara al futuro, veremos los ingresos y el crecimiento de esta plataforma, lo cual me entusiasma mucho. Así que, para retomar el punto, creo que es un negocio realmente bueno.

Zain Ebrahim, JPMorgan. Mi primera pregunta sería simplemente una continuación de la respuesta anterior en relación con lo que describió sobre los desafíos de los CMO, debido a que uno de sus clientes quiere trasladar la fabricación de Europa a EE. UU. Entonces, ¿cómo ve ese riesgo de cara al futuro para el resto del negocio de CMO de inyectables?

Y, de forma general, ¿cómo ve las perspectivas para el sector de CMO en su conjunto a partir de ahora? Sé que tienen el contrato de moléculas pequeñas en Rx que contribuye este año y que aumentará el próximo año. Así que, para recordárnoslo, ¿cómo ve esas perspectivas?

Bueno, lo primero que hicimos fue analizar nuestras plantas en EE. UU.; por ejemplo, analizamos la planta de Cherry Hill. Y ver... es decir, cuáles eran los cuellos de botella, qué era necesario. Muchas veces, es algo pequeño lo que hay que hacer para aumentar la capacidad. Así que estamos trabajando para aumentar significativamente la capacidad en Cherry Hill, lo que nos ayudará con el negocio de CMO a medida que más y más empresas quieran fabricar en EE. UU.

Por supuesto, hablaremos más adelante sobre el CMO de Rx, porque ya tienen una gran cartera de pedidos. Además, adquirimos el centro de Bedford específicamente para esto. Es un centro de gran tamaño, cuenta con mucho equipamiento y necesita ser reestructurado de una forma más moderna.

Estamos trabajando en ello con diligencia; a veces, la implementación de nuevas líneas lleva tiempo, ya que hay que pedirlas y tardan entre 1.5 y 2 años en llegar. Una vez que llegan, hay que instalarlas, calificarlas y obtener la aprobación de la FDA. Por tanto, es un proceso algo largo y complejo. Por eso nuestras perspectivas se sitúan en 2028.

Sin embargo, en la mayor parte del negocio de CMO, una vez que recibes el pedido, la expectativa es que la entrega se realice en un plazo de 2 a 3 años. No esperan que se entregue mañana, ya que es un proceso de traslado de productos y demás. Por ello, estamos muy convencidos de la necesidad de contratar personal para el área de CMO de forma anticipada; alguien que ya cuente con una sólida experiencia, un buen conocimiento del sector y buenos contactos con las empresas que buscan servicios de CMO.

Así pues, estamos muy seguros de que, de cara a 2028 y años posteriores, tendremos un negocio de CMO de inyectables muy sólido. Por ahora, demostraremos que Rx ya cuenta con un negocio de CMO muy fuerte. En conjunto, se convertirá en una parte bastante significativa de nuestro negocio, digamos, dentro de 3 años.

Muy útil. La segunda pregunta es sobre I+D. Se trata de un incremento del 5% al 6% de las ventas del grupo. ¿Se siente cómodo ahora con ese ratio de cara a sus perspectivas futuras? Y yo...

¿Me lo pregunta a mí o a ella? Si le pregunta a ella, dirá que no, que necesitamos más. Si me lo pregunta a mí, diré que es suficiente.

Y ¿cuándo veremos el retorno de esas inversiones? Porque sé que mencionó 2028 para lo que ya está listo para su uso, pero el año pasado iniciaron un incremento en R&D. Así que, solo para...

Sí, por supuesto, el año pasado incrementamos ligeramente la inversión en R&D, pero fue, quiero decir, un incremento realmente leve. Sin embargo, también reorganizamos la estructura de R&D. Ahora contamos con una organización global de R&D.

También trasladamos actividad de EE. UU. a Croacia. Por supuesto, esto está ayudando significativamente al negocio de inyectables, pero también contamos con un equipo muy sólido centrado en inhalación, semisólidos y líquidos en Columbus, Ohio, y, por supuesto, nuestro equipo en Jordania se centra en sólidos orales. Así que creo firmemente que contamos con el equipo adecuado.

Siempre querría más presupuesto para R&D, sí, por supuesto que sí, así que Said tiene razón en eso, pero me siento muy confiado con un gasto de R&D de entre el 5% y el 6% de los ingresos. Creo que está en línea con lo que están haciendo nuestros competidores.

Y vamos a empezar a ver estos rendimientos en los próximos años. Parte de ellos llegará en '27, y otra parte a partir de '28 o '29.

Sí. Por supuesto. La I+D requiere tiempo, todo el mundo lo sabe.

Beatrice Fairbairn, de Berenberg. Usted mencionó el enfoque en el crecimiento a largo plazo. Me refiero a que uno de los objetivos es esa meta de ingresos de GBP 5 billion para 2030. Mi pregunta era, fundamentalmente, si este objetivo sigue en pie. ¿Podría darnos más detalles sobre lo que se necesita para alcanzarlo y cómo se prevé que sea en los próximos años?

Y sobre el retraso en los plazos de sus sistemas de administración de productos y de los inyectables, ¿considera que el nuevo cronograma que han establecido es realista? ¿Qué tan confiados están en que podrán lanzar estos productos según lo previsto?

Por qué no responde primero a la parte sobre los GBP 5 billion?

Sí. Respecto a los GBP 5 billion, cuando fijamos el objetivo de GBP 5 billion, dijimos que era un objetivo aspiracional, pero considerábamos que era muy alcanzable con el plan de negocio que teníamos y nuestro modelo de negocio, que consiste, por supuesto, en realizar adquisiciones complementarias (bolt-on). Por tanto, seguimos sintiendo que alcanzar los GBP 5 billion está a nuestro alcance.

Es... definitivamente prevemos una aceleración del crecimiento después de 2026. Y creo que hoy en día requeriría algo de crecimiento inorgánico, pero sí, está muy al alcance.

[ininteligible] crecimiento orgánico. No es que estemos hablando de una transformación, sino más bien de una adquisición de productos. Así que estamos muy cerca del objetivo aspiracional de GBP 5 billion. Y si analizáis los tres negocios, la división de marcas está registrando un crecimiento y una aceleración muy buenos. Si miráis el pasado, era del 5%, 6%. Hoy, nuestra guidance se sitúa más bien entre el 7% y el 8%. Esto está impulsando el crecimiento, gracias a los productos de alto valor que estamos introduciendo en la región MENA.

Si observáis el número de acuerdos de licencia que hemos estado firmando en los últimos 5 años, ha aumentado significativamente. Y ahora nos estamos convirtiendo cada vez más en el socio de referencia. Por tanto, este será un motor clave. Rx ha crecido junto al negocio de CMO. Veremos una mayor contribución en '27, '28 y '29. Así que esto también impulsará el crecimiento.

Y la división de inyectables, por supuesto, con todas estas RTUs y los productos en los que estamos trabajando, va a acelerar el crecimiento del negocio de inyectables. Recordad que el negocio de inyectables cuenta con una amplia cartera. Por tanto, siempre habrá oportunidades. Siempre habrá desabastecimientos. En Europa, estamos viendo un crecimiento muy bueno. Hay un gran potencial, especialmente porque el mercado carece de productos.

Así que nos estamos convirtiendo en lo que yo diría que es el proveedor de hospitales más fiable de Europa en la actualidad. Todos los hospitales y gobiernos acuden a nosotros para decirnos, por ejemplo, que quieren este producto. La agilidad que tenemos en Europa para suministrar los productos a tiempo nos diferencia de los demás. Y es por esto que hemos visto un crecimiento del 23% este año en los inyectables en Europa.

Lo mismo ocurre en MENA. No se trata solo de los 6 biosimilares. Tenemos muchos otros productos biosimilares que vamos a lanzar en MENA. Por tanto, este será el motor de crecimiento y estamos muy seguros de nuestra capacidad para seguir haciendo crecer el negocio. Como se ha dicho, el '25 y el '26 podrían parecer desafiantes para el negocio, pero esto es un ciclo de negocio. No obstante, a partir de aquí, vamos a seguir creciendo.

La respuesta corta es sí, los GBP 5 billion son muy alcanzables. Tenemos plena confianza en nuestra guidance para '26. Y sí, los lanzamientos de inyectables que veremos en '28 y posteriormente aportarán el tipo de crecimiento que necesitamos para lograrlo.

Victor Floch, BNP Paribas. Quizás solo una pregunta sobre Rx. Parece que le está yendo bastante bien. E incluso parece que tienen cierto margen en términos de margen. Han estado invirtiendo incluso más de lo que están utilizando; invirtiendo activamente en inyectables. ¿Podría hablar sobre las diferentes variables que han influido este año?

Me refiero al negocio base; creo que podría haber algo de competencia en ciertos productos. Por otro lado, cuentan con algunos pagos por servicios de su socio CMO.

¿Y prevén en algún momento poder informar al mercado sobre ese CMO? ¿Qué tipo de... qué producto es? ¿Y cuál es la rentabilidad detrás de ello? Me refiero a tener un poco más de visibilidad sobre el CMO, porque es sin duda un factor de gran peso para la división de Rx.

Sí. Este año, los ingresos del negocio de CMO probablemente rondarán el 10% de nuestro negocio, pero nuestro objetivo para 2030 es llegar hasta el 20%, al menos mi objetivo. No vamos a revelar el nombre de nuestros clientes, pero estamos trabajando no solo con un gran cliente, sino con varios; de hecho, se ha hablado de contratos que aún no se han firmado pero que están en fase de negociación y que firmaremos en los próximos, digamos, próximos meses. Así que todo va muy bien.

También ha preguntado sobre el negocio base. Por ejemplo, un producto como Advil ha funcionado muy bien el año pasado y esperamos lo mismo este año. En cuanto a la fluticasona, somos el mayor impulsor de volumen en EE. UU. para la fluticasona, por ejemplo, o para los nasales; y ese es un negocio que sigue funcionando muy bien.

Y todo nuestro negocio base ha funcionado realmente bien el año pasado, y no hemos visto ningún cambio real, al menos en los dos primeros meses del año. Así que es bastante... es más estable de lo que quizás la mayoría de la gente cree.

Y solo quiero recordar a los presentes que Jon, responsable comercial de inyectables, está en la línea, así como Mazen, Deputy CEO para MENA. Así que no duden en dirigirles preguntas también a ellos.

Sin duda, para Jon. Deberías hacerle preguntas ahora, porque se ha levantado muy temprano para vosotros.

Christian Glennie, de Stifel. De nuevo, sin querer insistir demasiado en el mismo punto, pero sobre los inyectables y el margen, solo para que quede claro, ha habido un cambio bastante drástico, ¿verdad?, de mediados de los 30 a finales de los 20 ahora.

No es que haya algo tipo... bueno, una combinación; una es que habéis hablado de la implicación de las inversiones adicionales necesarias, de que tal vez habíais estado infrainvertidos hasta cierto punto. Así que el margen estaba donde estaba... ¿o es correcto decirlo así?

Y la segunda parte es si hay algo más estructural en el mercado, en cuanto a cuestiones de precios y competencia, que explique la dirección que ha tomado el margen.

De acuerdo. Sobre lo primero, como he dicho, claramente hemos mencionado que vamos a extraer los presupuestos de I+D de las divisiones para centralizarlos a nivel corporativo. Esto indica claramente que, en algún momento, los directores de división estaban reduciendo el gasto en I+D para obtener márgenes más altos. Por tanto, al extraer eso y gestionarlo de forma corporativa con una cifra fija acordada, creo que esto... al principio habrá márgenes algo más bajos.

Pero estamos muy convencidos de que, gracias a las inversiones que están realizando en I+D, la nueva cartera de proyectos, la expansión en la fabricación y la CMO, lograremos márgenes más altos a medio y largo plazo. Muy bien. ¿La segunda pregunta era...?

Algo estructural en el mercado porque tienen [ininteligible].

Siempre hay competencia. Siempre hay nuevos actores que entran. Se pierden algunos productos. Perdimos 2 o 3 productos que no, no se perdieron. Tenemos competencia entrando en 2 o 3 productos en los que nos está yendo extremadamente bien. Y es por eso que, cuando se tiene una cartera tan diversificada y tantos productos, otros pueden compensar y los nuevos lanzamientos pueden impulsar el crecimiento.

Así que el mercado siempre ha sido competitivo. Siempre ha habido competencia entrando. ¿Sentimos que hay más competencia en algunas áreas? Sí, en algunas áreas; no, en otras. Pero estamos seguros de que, con todos los cambios que estamos realizando, estamos bien.

No se trata de un cambio estructural en el mercado. El tema de los precios ronda, digamos, si excluimos los 2 productos principales que tenemos, es un 4% o casi menos. Es un dígito sencillo, de bajo a medio, más la erosión que hemos visto en este negocio. Así que nada es anormal.

Y si me permite añadir algo. Creo que en los últimos años el suministro de terceros ha aumentado significativamente. Y, por supuesto, el suministro de terceros no es tan rentable como si se fabricara el producto internamente. Creo que ha pasado del 20% al 30% en los últimos años. Por lo tanto, esto está afectando, lógicamente, a la rentabilidad.

Pero también, quiero decir, hay diferentes áreas del negocio que tienen un mayor margen que otras. Por supuesto, mientras se desarrolla el negocio de inyectables en MENA, que es menos rentable que el negocio en EE. UU. y Europa, eso afectará, lógicamente, a la rentabilidad global de los inyectables, y ese negocio claramente también ha estado creciendo. Así que esas son al menos dos razones además de...

Si se excluyen los márgenes de MENA, tanto para el negocio de inyectables en Europa como en Norteamérica, el margen no es del 30%.

Quizá la pregunta lógica, sé que probablemente se muestren reacios a ofrecer guidance más allá de 2026, pero solo para tener una idea de ese margen, ¿es el periodo 2027-2028 el suelo? ¿Y tal vez se mantendrá similar hasta que se integre plenamente Xellia y entonces los márgenes mejoren? ¿O es esto...

Y, de nuevo, decimos que estamos muy seguros de que los márgenes mejorarán en 2028 y en adelante. Creo que una vez que evaluemos todo y tengamos el plan, el plan adecuado implementado, ¿vamos a dar...?

¿Puedo responder yo? En cierto modo, nos orientaremos hacia el '27 y '28. Y como dije en mi presentación de esta mañana, pueden asumir que esto es para los próximos años, pero no es que si surge una oportunidad que esté entre las 30 mejores, vamos a rechazarla.

Por tanto, no queremos que se nos exija estrictamente cumplir con estos márgenes, ya que, como mencioné, nos vamos a centrar en aumentar los beneficios y el EPS en lugar de centrarnos únicamente en el margen. Así que no pueden considerar el '27 o '28 como los próximos 3 años.

Pero lo que ha cambiado, repitiendo lo que dije esta mañana, desde noviembre, cuando dijimos que el suelo es del 30%, es literalmente el aumento de las inversiones en I+D. Estamos incrementando GBP 15 million este año respecto al año pasado en inyectables.

Si analizan las inversiones que estamos realizando, como mencioné, destinadas a ventas y marketing, y al CMO, entenderán por qué estamos bajando unos 2 o 3 puntos porcentuales. No es algo estructural en el negocio, sino que se trata de invertir más de cara al futuro.

Voy a pasar directamente a la línea para una pregunta rápida.