Bueno, puede que esto no sea una ciencia exacta. ¿Existe alguna forma de dimensionar qué parte de su negocio suele estar expuesta a estos proyectos de mayor valor? Porque me da la impresión de que muchas de sus categorías individuales están registrando comparables positivos, mientras que el segmento de proyectos de alto valor es el principal lastre. Pero, en teoría, ese segmento sigue reduciéndose con el tiempo. Por lo tanto, han empezado a obtener un beneficio por la mezcla de ventas. Pero, ¿hay alguna forma de dimensionar esa exposición?

Scot, no desglosamos esa información. Pero, como te puedes imaginar, analizamos todas nuestras transacciones y ventas por tamaño de ticket: de $0 a $20, de $20 a $50, etcétera, incluyendo los de más de $1,000. También analizamos los artículos por cesta en cada uno de esos cohortes de ventas y la variedad de departamentos representados en dichas cestas.

Y, como imaginarás, las cestas más grandes con más artículos también tienden a tener una mayor variedad de departamentos representados, si se trata de un proyecto de mayor envergadura. Ahí es donde podemos ver claramente que el crecimiento de los proyectos de gran escala en múltiples categorías está estancado. Es una excelente pregunta saber qué representa eso específicamente en términos de ingresos por ventas, pero no dispongo de ese dato.

Si analizamos el panorama general, su negocio se ha estabilizado en los últimos dos trimestres y ha pasado a tener comparables ligeramente positivos, pero da la sensación de que muchos aspectos de la demanda siguen estancados. Por ejemplo, al observar la venta de viviendas existentes por debajo de los $4 millones, los HELOC parecen haberse vuelto a estancar.

Su guidance implica una ligera mejora en los comparables a medida que avanza el año. No creo que la evolución prevista para el año haya cambiado respecto a sus expectativas iniciales. Pero, ¿cómo valoran esto y cuáles podrían ser los factores que les permitan recuperar un comparable ligeramente mejor a medida que transcurra el año?

Sí, no estamos observando una mejora significativa en la demanda subyacente. Lo que sí prevemos es una comparativa más alta en la segunda mitad del año, y eso se debe exclusivamente a la vuelta a la actividad normal en las tiendas.

De acuerdo, entendido. Y si pensamos en algunas de las iniciativas para el segmento Pro, con el negocio creciendo solo ligeramente, puede resultar difícil discernir qué hay detrás de esas cifras. Específicamente sobre el segmento Pro, ¿podría hablarnos de cómo están evaluando su progreso?

¿Cómo están midiendo su desempeño, quizás a través de algunos de los verticales clave, para tener la confianza de que la estrategia está funcionando? Sé que puede ser difícil dado el complejo contexto actual. ¿Cómo lo plantean ustedes?

Bueno, quizá sea útil que retroceda un momento para explicar qué estamos haciendo en el segmento Pro y cómo percibimos el progreso. Consideramos que el segmento Pro representa una oportunidad enorme para nosotros. Como hemos mencionado, es un mercado direccionable de aproximadamente $700 billion. Y, sinceramente, nadie tiene la escala o el alcance de clientes de Home Depot para penetrar en ese mercado.

Como saben, ya contamos con un negocio Pro de gran tamaño y damos servicio a la mayoría de los clientes Pro de una forma u otra. Por tanto, nuestro objetivo principal es simplemente captar más negocio Pro, más productos y más ocasiones de compra. Nuestras tiendas, durante más de 45 años, siempre han dado servicio a ese pequeño cliente Pro de tipo 'cash and carry', mientras que los clientes Pro de mayor envergadura nos utilizan para reposiciones y compras de emergencia.

Y creemos que tenemos el derecho de ganar una mayor cuota de cartera con esos profesionales de mayor tamaño a medida que desarrollamos las capacidades para atender mejor sus complejas necesidades de compra. Por tanto, en nuestros esfuerzos orgánicos de compra en diversas categorías de productos, nos centramos más en el profesional residencial. Pensemos, por ejemplo, en un gran reformista o en un pequeño constructor de viviendas.

Y estamos ganando tracción en estas ocasiones de compra complejas a medida que desarrollamos las capacidades necesarias, como una fuerza de ventas de campo, opciones de entrega mejoradas y crédito comercial. Y diría que una cosa que observamos claramente es el rendimiento del segmento Pro frente al consumidor; nuestro negocio Pro volvió a superar al consumidor este trimestre, y la parte con mayor crecimiento en ventas comparables de nuestro negocio Pro fue precisamente esa ocasión de compra compleja. Esa sería una forma de medir el éxito que estamos teniendo a medida que desarrollamos estas capacidades y ganamos más cuota.

También quería dar seguimiento a la cadencia. ¿Cómo evalúan el impacto del clima en el primer trimestre? Particularmente en abril, hubo mucha precipitación en el norte durante los fines de semana, lo cual sé que suele perjudicar al negocio estacional y ustedes suelen hablar del efecto 'bathtub'. ¿Podría explicarlo mejor? Y también, pensando en los vientos en contra por las tormentas de la segunda mitad del año pasado, ¿hasta qué punto tuvieron algún impacto en el primer trimestre? ¿Y esperaría que eso desaparezca en el segundo trimestre?

Sí. Gracias, Chris. Soy Billy. Hablaré un poco sobre lo que hemos visto hasta ahora en primavera. Y tal como Richard cubrió en la cadencia de ventas comparables, el clima siempre es una variable a lo largo del primer trimestre.

Vimos un gran nivel de actividad, como mencioné en mis comentarios preparados, en el Oeste durante febrero y marzo, y ciertamente también en el Sur en marzo. Al entrar en abril, vimos realmente el mismo tipo de actividad. Y luego, en las últimas dos semanas, observamos un patrón meteorológico diferente en comparación con el año anterior. Sin embargo, vimos una gran actividad en todas nuestras categorías de primavera.

Como mencioné, tuvimos comparables positivos en 9 categorías en total. Y luego, al entrar en mayo y observar un clima mucho más favorable, por así decirlo, o un clima más constante, particularmente en el Norte, vimos esa misma actividad durante las primeras dos semanas de mayo. Así que estamos muy satisfechos con parte de ese desempeño.

Y en cuanto a las tormentas, como usted mencionó, tuvimos un impacto de 56 basis points en el Q1, pero eso se disipará a lo largo del resto del año. Veremos qué nos depara el resto del ejercicio, pero obviamente seguirá teniendo un menor impacto a medida que avancemos en el año.

Entendido. Y se les pide que sean -- se les pide a todos que actúen como economistas aquí. El consumidor tuvo estímulos. Tenía curiosidad por saber si pensaban que eso impactó en su negocio. Y si hay algo en el negocio que estén observando hoy que les haga decir, bueno, el consumidor parece un poco más inestable debido a los mayores precios del petróleo o cualquier otra cosa, o algún tipo de cambio en la demanda de proyectos.

Y en una pregunta relacionada, ¿cómo ven la simetría de los tipos más altos? Es decir, si nos mantenemos en estos niveles de tipos hipotecarios. ¿Creen que es realmente punitivo para la demanda en su categoría? ¿O creen que, dado que estamos en mínimos de 40 años en ventas de viviendas existentes, tal vez no sea así; quizá posponga la liberación en la categoría, pero no necesariamente deteriore la demanda de cara al futuro?

Sí, Chris, probablemente estamos dedicando demasiado tiempo a la economía en el sector de la mejora del hogar en estos días. Pero empezaría reiterando que nuestros resultados estuvieron en línea con nuestras expectativas y la demanda subyacente fue relativamente similar a la que vimos durante todo 2025. Esto sugiere que nuestro consumidor ha sido notablemente resiliente. Se le han presentado muchas dificultades.

Pero si observas el crecimiento del PCE interanual, fue similar en el primer trimestre, similar a todo el año pasado. El empleo se mantiene firme. El crecimiento salarial ha sido razonablemente sólido. Y si observas a nuestro cliente principal, probablemente se encuentra entre los consumidores más saludables de todos. Suelen ser propietarios de sus viviendas. Experimentaron ese aumento del 50% en el valor de sus hogares durante los últimos años. Además, sus carteras de renta variable también han mejorado. Por tanto, nuestro cliente parece estar en una situación razonablemente buena.

Están activos, como acaba de mencionar Billy; aunque quizás no en grandes proyectos, han mostrado actividad en más departamentos en el Q1, con una mayor fortaleza de la que habíamos visto anteriormente. Y, de nuevo, el factor principal es la incertidumbre que les frena a la hora de emprender grandes proyectos. A eso se suma, como bien decías, que con los tipos más altos, la rotación de viviendas sigue siendo baja; la industria no espera un gran crecimiento en la rotación de viviendas este año, y el inicio de nuevas construcciones y las ventas también muestran una tendencia a la baja.

Pero observamos a un cliente principal notablemente resiliente que interactúa con los valores y la gran innovación que Billy y su equipo están aportando. Estamos en línea con nuestras expectativas y ganamos cuota de mercado. Si observas lo que otros han reportado hasta la fecha en el sector manufacturero, otros distribuidores e incluso otros minoristas, si miras los datos de ventas minoristas del gobierno o los datos de PFRI, cada uno de los cuales fue negativo, el hecho de que nosotros hayamos crecido modestamente indicaría que los clientes responden a la marca Home Depot, a sus niveles de servicio y su oferta.

Pero todo lo que acabas de decir es cierto. Si los tipos se mantienen altos durante más tiempo en un mercado inmobiliario lento, simplemente tendremos que seguir trabajando para superar este periodo de moderación, seguir centrándonos en controlar lo que podemos controlar y ganar cuota de mercado.

¿Han considerado reducir su guidance ante la subida de los tipos de interés y el aumento de los precios de la energía? ¿Deberíamos considerar el escenario más pesimista de sus perspectivas para este año?

¿Podría aclarar sus comentarios sobre el desempeño del negocio en mayo? Todos estamos conteniendo la respiración para intentar comprender en tiempo real qué está ocurriendo con el consumidor ante todos estos desafíos tan documentados, y si esto está empezando a lastrar el entorno general de gasto.

Billy, ¿por qué no nos hablas de mayo?

Sí, Michael, gracias. Después retomará la palabra Richard. Sí, como mencioné, el periodo de mayo hasta las dos primeras semanas es muy similar al inicio de febrero y marzo en términos de engagement. Observamos un gran engagement.

Nuevamente, hay tanta variabilidad en el clima en esta época del año que las semanas 12 y 13 fueron un poco más débiles, y hemos visto que el compromiso del cliente ha vuelto a los niveles que vimos en los dos primeros periodos del trimestre.

Y Michael, hemos reafirmado nuestro guidance de ventas en tiendas comparables (comp) con un rango de entre plano y un 2%. Y me gustaría hacer dos comentarios al respecto. Primero, sí, el entorno es distinto al de hace tres meses, probablemente un entorno externo algo más volátil. Pero realmente no está claro cómo se desarrollará todo durante el año.

Y tal como vimos el año pasado, hemos demostrado nuestra capacidad para gestionar y ganar cuota de mercado en cualquier entorno. Me refiero a que observo a Billy pensando en cómo alcanzó exactamente su objetivo de margen bruto el año pasado, a pesar de tener todos los vientos en contra de los aranceles de por medio. Así que sí, probablemente haya un poco más de incertidumbre ahí fuera. No estamos seguros de cómo resultará. Nos sentimos muy bien respecto a nuestra posición para gestionar el resto del año.

Y el segundo comentario es que aún es muy pronto. Llevamos un trimestre. Todavía tenemos por delante las semanas de mayores ventas en el segundo trimestre. Creemos que estamos muy bien posicionados gracias a los valores que los comerciantes han presentado a los clientes y al servicio al cliente que brindan nuestros asociados. Así que, miren, nos dirigimos al segundo trimestre con la intención de ejecutar y ganar cuota de mercado.

Muy útil. Mi pregunta de seguimiento es, Ted, existe este debate en el mercado dado los desafíos con la asequibilidad de la vivienda y la subida de los tipos de interés; tal vez simplemente estemos en una era más prolongada en la que la demanda de mejoras para el hogar será más lenta y débil durante más tiempo. Obviamente, esto ya ha persistido durante un periodo más largo de lo que la mayoría había anticipado. Por tanto, si esto continúa, ¿hay algún punto en el que empiecen a modificar las decisiones de asignación de recursos o de capital? Uno de los debates que hay es si Home Depot volverá al punto en el que pueda realizar recompras de acciones en 2027 solo para dar cierto apoyo a los accionistas en este periodo de debilidad prolongada.

Bueno, Michael, siempre hemos tenido ciclos en este negocio y estamos viendo esto precisamente como un ciclo. Todos sabemos que hubo un aumento tremendo de la demanda durante unos años, seguido de lo que hemos venido llamando un periodo de moderación. Y ese periodo de moderación se ha prolongado. Creo que ha habido algunos choques en los últimos dos años, pero es realmente notable, como dije, lo resiliente que ha sido el consumidor ante todo eso.

Seguimos centrados en nuestra estrategia a largo plazo. Expusimos en la conferencia para inversores que nos vamos a centrar en el negocio principal, en la oferta interconectada para nuestros clientes y en ganar en el segmento Pro. Seguimos siendo muy optimistas respecto a las perspectivas a medio y largo plazo en la vivienda en EE. UU., en la propiedad de viviendas, el valor de la vivienda y el envejecimiento de las mismas; todos ellos motores de los beneficios a largo plazo, y no estamos contemplando cambiar nuestra forma de asignar el capital, ciertamente al negocio principal, ni nuestra asignación de recursos a esa estrategia de tres pilares.

Como dije, nos centramos en controlar lo que podemos controlar. Todos los indicios apuntan a que los clientes, tanto Pro como consumidores, están respondiendo y estamos ganando cuota de mercado. Por tanto, creemos que estamos creando valor para el accionista al invertir en el negocio principal, en el negocio interconectado y en las estrategias Pro. Y, por supuesto, pagamos un dividendo sólido en este momento, por lo que hay un buen retorno para los accionistas en ese sentido.

Ted, quería preguntarte qué significa el éxito en el negocio de la distribución mayorista. Y si puedo parafrasear lo que dijiste antes, es un crecimiento más rápido del segmento Pro. Entonces, ¿significa eso que si los negocios de tejados y de paneles de yeso crecen de forma independiente, eso es éxito?

¿O necesita realizar ventas cruzadas entre ellos? Y parece que se trata de una ocasión de compra compleja, ¿le importa si está realizando ventas cruzadas en todas sus plataformas?

Sí, Simeon. Sin duda nos importa. Previamente hablé más sobre nuestros esfuerzos orgánicos. Pero si observa el lado de la distribución Pro, siempre hay un cliente dentro de ese TAM de $700 billion que es un participante comercial más especializado, y para captar a ese Pro del comercio especializado es por lo que adquirimos SRS. Son un distribuidor líder en su clase, con posiciones dominantes en tejados, piscinas y paisajismo, y luego realizaron la adquisición de GMS, que tiene una posición líder en materiales de construcción para interiores. Y además, estamos muy entusiasmados con Mingledorff's. Siempre nos ha gustado el negocio de HVAC, y son líderes en los 5 estados del sureste.

Mencioné de nuevo por qué nos gustan sectores como tejados, piscinas, paisajismo y HVAC: se trata más de reparar, reemplazar y remodelar, en lugar de tener una mayor exposición a la nueva construcción, y ese es ciertamente el caso de HVAC. Y no olviden que estamos transformando Construction Resources en una plataforma líder de acabados de interiores. Así que combinamos los esfuerzos orgánicos de lo que estamos haciendo con Home Depot para el Pro de diversos oficios con estas plataformas especializadas; de nuevo, nadie tiene más alcance en ese TAM de $700 billion con catálogos de productos más amplios y un compromiso tremendo con múltiples segmentos de clientes.

Y también había mencionado los activos y las capacidades de entrega que poseemos. En primer lugar, queremos que estos negocios —el negocio Pro de The Home Depot, todos los negocios Pro de SRS, Construction Resources— rindan a un nivel excepcional por derecho propio dentro de sus sectores y verticales. Y creemos que lo están. Es decir, observamos los comparables que cotizan en bolsa de SRS. El rendimiento de SRS en el Q1 es extraordinario. Superaron a su competencia en cada sector por cientos y cientos de puntos básicos. Por lo tanto, tenemos una plataforma de negocio increíblemente sólida y de alto rendimiento.

Pero, con el tiempo, queremos realizar ventas cruzadas de forma absoluta y vincular a nuestros clientes a través de sistemas CRM. Queremos vincularlos y darles visibilidad de los catálogos y, además, aprovechar nuestros activos de entrega y nuestros socios estratégicos de proveedores porque, no lo olviden, tenemos que colaborar con nuestros socios proveedores; somos verdaderamente el distribuidor líder de casi todos los productos que vendemos.

Estamos en las fases iniciales de la venta cruzada. Actualmente es mayoritariamente manual; consiste en presentar a los clientes a nuestras fuerzas de ventas. Es de SRS a Home Depot, de Home Depot a SRS, o entre SRS y GMS. GMS tenía una mayor exposición a los grandes constructores de viviendas nuevas y están presentando tanto a SRS como a Home Depot a dicho constructor.

Y diríamos que para este año prevemos una tasa de ejecución de venta cruzada de unos $400 million. Esto se irá materializando a lo largo del año. La mayoría son contratos garantizados, incluidas las ventas comerciales derivadas de las relaciones con Home Depot, como el hecho de que SRS realizará ahora la techumbre de varios de nuestros almacenes, y nuestra intención es duplicar esa cifra el próximo año. Queremos plataformas líderes en su clase que realicen ventas cruzadas de forma cada vez más integrada, aprovechando el potencial de la estructura de The Home Depot en un sector que sigue estando muy fragmentado. Y luego, Mike, quizás puedas darnos más detalles sobre lo que estamos haciendo.

Sí. En relación con lo que comentas, Ted, estamos muy satisfechos con la forma en que nuestros equipos de ventas trabajan de forma coordinada en toda la empresa, como un todo: Home Depot, SRS, GMS y HD Supply; también mencionaste los recursos de construcción. Esto es evidente por el éxito que estamos viendo con esa venta cruzada entre SRS, GMS y HD Supply, y nuestros equipos en la herramienta del call center. Ya hemos hablado un poco de esto en la conferencia para inversores y también tras los resultados del Q4. Esto ha dado lugar a una estructura de cuentas nacionales entre nuestras compañías. Y un gran ejemplo de ello, como has mencionado, Ted, es lo que ocurre entre GMS y SRS, con ese enfoque en el constructor.

El estado del negocio Pro sigue siendo sólido en general, centrado en profundizar esa relación con el gran cliente Pro que trabaja en proyectos complejos, y estamos observando un impulso bastante sostenido en esas iniciativas estratégicas clave que mencionaste al principio, Ted, en torno a la gestión de pedidos, el crédito comercial y algunos de los avances digitales que estamos viendo. Por tanto, las ventas a esos grandes clientes Pro que trabajan en proyectos complejos están mostrando un crecimiento más fuerte que nuestro crecimiento Pro global.

En el ámbito digital, esto también está dando sus frutos. Este es otro cliente Pro complejo, donde la demanda bruta sigue siendo un motor potente para nosotros. Se trata de un impresionante incremento de doble dígito interanual, creciendo más rápido que la experiencia B2C.

Y, por otro lado, nuestra fuerza de ventas gestionada, tanto con nuestros comerciales externos como con nuestros asesores en tienda, está captando con éxito cuota de mercado también entre esos clientes de mayor valor. En lo que va de año, esas cuentas gestionadas, tanto en tienda como mediante ventas externas, han generado, como dije, un crecimiento superior a lo previsto en estas compras planificadas o complejas.

Y ahora, respondiendo a tu punto, Ted, sobre cómo avanzar con nuestros esfuerzos de CRM empresarial, nuestros esfuerzos de catálogo y el uso de nuestros activos de distribución para lograr el cumplimiento de pedidos más óptimo.

Y si me permites una pregunta de seguimiento para Richard. Si pudieras comentar sobre el diferencial de ventas en tiendas comparables (comp spread) entre vuestros mercados con mejor desempeño y los más débiles, sea cual sea ese diferencial, ¿ha cambiado mucho? Y digamos, por ejemplo, que vuestro mejor mercado está en algún punto de un dígito positivo bajo. ¿La explicación es el clima? ¿O es la vivienda o cualquier otra cosa?

Sigue siendo bastante estrecho, Simeon, y está casi completamente impulsado por el clima o por la comparativa climática.

Continuando con el tema de SRS. Parece que el negocio sigue lastrando la comparativa en torno a los 30 puntos básicos. Al analizar el año para las categorías de SRS, las oportunidades de cuota de mercado, los mecanismos de fijación de precios y el GMS que entrará en la base a finales de este año, ¿podría hablarnos de su expectativa para el impacto de SRS en la comparativa del segundo semestre a medida que avancemos hacia el nuevo año?

Sí, por supuesto. Como ha dicho Ted, SRS funcionó conforme a nuestras expectativas. Para hablar del desempeño actual, obtuvieron $4 billion en ventas durante el trimestre. Registraron un crecimiento positivo en ventas totales y un crecimiento positivo en ventas orgánicas totales.

Las comparativas de SRS fueron ligeramente negativas en total, debido a comparativas negativas de un solo dígito bajo en la división de tejados. Como mencionó Ted, a pesar de las significativas presiones en el mercado de tejados según todos los indicadores externos, SRS captó una cuota considerable de otros distribuidores.

Esperamos que sus comparativas mejoren a lo largo del año; recuerden que el Q3 —bueno, el Q2 y el Q3 del año pasado tuvieron algunas de las tormentas de granizo y huracanes más bajas registradas en la historia. Por ello, su segunda mitad del año se vio significativamente presionada. Por esa razón, si vemos una curva estacional normal en SRS, esperamos que obtengan un crecimiento orgánico positivo de un solo dígito medio para el año.

Gracias, Richard. Y quería dar seguimiento a la línea del margen bruto. El guidance implicaría cierta mejora en el cambio interanual a partir de este momento.

La primera pregunta es para el primer trimestre, ¿podrían desglosar el impacto de GMS frente al negocio principal?

Y luego, al analizar las distintas variables del cambiante entorno operativo, como el transporte y el combustible, tuvieron un cambio en los aranceles del 232%. ¿Cómo se reflejará esto en la línea del margen bruto de cara al futuro?

Bien, analicemos SRS y GMS por un momento. Esperamos que el margen bruto para el año se sitúe en el 33.1%, lo cual es coherente con nuestras perspectivas originales. El cambio respecto al año pasado refleja, en gran medida, la adquisición de GMS. Por tanto, si observan nuestro desempeño en el primer trimestre, 75 puntos básicos por debajo del año pasado, la gran mayoría de esa diferencia se debe a la adquisición de GMS.

Hubo cierta presión, algo que señalamos en nuestra conferencia del cuarto trimestre y también mencionamos que esperábamos cierta presión debido a nuestra posición en el mercado de tejados y a las inversiones en precios en SRS. Cabe recordar que el mercado de tejados registró una caída del 28% en los envíos en el cuarto trimestre del año pasado. Es el peor trimestre desde 2019. Y, tal como anticipamos en nuestras perspectivas de resultados el trimestre pasado, hemos mantenido nuestra estrategia de valor para mantener el impulso con nuestros clientes. Eso constituyó el resto de la brecha.

Más allá de eso, el perfil de margen del negocio principal fue, de hecho, muy estable. Así que, a medida que avance el año, seguirán viendo presión interanual en el segundo trimestre, aunque no en el mismo grado que en el primer trimestre, para luego mejorar significativamente y situarse en niveles prácticamente planos interanuales al llegar al tercer y cuarto trimestre.

En cuanto a su pregunta más amplia sobre los costes. Mire, obviamente, tal como estamos hoy, podríamos decir que podríamos ver posibles presiones de costes en aumento en forma de precios del combustible y otros costes de materias primas, además de la introducción de nuevos aranceles. Pero el entorno cambia casi a diario. Por tanto, es difícil prever cómo acabará todo eso y dónde se estabilizará. Continuaremos, al igual que hicimos el año pasado, gestionando los costes y los precios para mantener nuestra posición como defensores del valor para el cliente a medida que avance el año. Pero sí, los costes en el horizonte desde que hablamos el trimestre pasado se han desplazado, al menos, hacia una tendencia al alza.

Por cierto, si me permite aclarar una declaración. Creo que me trabé al hablar durante mis comentarios. Abrimos 2 tiendas nuevas durante el trimestre, no 12; mis disculpas por ello.

¿Podría hablar sobre los progresos que están logrando con Trade Credit y la adopción de Trade Credit por parte de Pro, teniendo en cuenta que la conversión puede llevar tiempo?

Y luego mi pregunta de seguimiento para Ann sobre los equipos de ejecución de mercancía (merchandise execution teams). Creo que dijo que se han desplegado en 1,000 tiendas con planes para una adopción total a finales de año. ¿Hay algún cambio en el ticket medio o en la frecuencia de los clientes a medida que despliegan los equipos MET?

Comenzaré con Trade Credit. Miren, lo que estamos construyendo es una propuesta de valor que nunca antes se había creado para un conjunto de clientes más amplio de lo que cualquier tipo de empresa de distribución convencional haya alcanzado jamás.

Por ello, nos estamos tomando nuestro tiempo para asegurarnos de entender cómo realizar el onboarding de la manera más eficiente posible, cómo evaluar correctamente el riesgo crediticio y cómo impulsar realmente las ventas. Y la parte fundamental para fomentar la adopción es asegurarnos de preparar a nuestros comerciales de campo para el éxito, porque ellos son quienes realmente están impulsando esta adopción.

Así que, desde mi perspectiva, creo que... y le pediré a Mike que intervenga para comentar lo que estamos viendo realmente. Miren, estamos implementando esto de forma constante. Nos estamos tomando nuestro tiempo. Al igual que con la mayoría de las capacidades que estamos habilitando, estamos más centrados en dar pasos continuos hacia adelante, y eso es lo que estamos haciendo con Trade Credit. Mike, tal vez podrías hablar sobre lo que nos dicen los clientes.

Sí. Es decir, estamos muy satisfechos con la trayectoria de Pro Trade Credit hasta ahora, tras haber ganado una tracción bastante sólida en 2025. Vimos un impulso continuo este último trimestre. Lo más alentador es que estamos ganando exactamente donde cabría esperar, con constructores unifamiliares y multifamiliares, así como con grandes reformistas, y estamos viendo una fuerte adopción en categorías con plazos de entrega más largos, como en ventanas, puertas y electrodomésticos.

Así que un factor clave para esto es que a los profesionales les encanta absolutamente el hecho de que ahora tengan condiciones de pago a 30 días [ininteligible] al envío en lugar de en el punto de venta, lo que les otorga una ventaja competitiva clara en cuanto a capital de trabajo.

Y de cara al futuro, recientemente hemos pilotado el programa online con varios clientes; estamos satisfechos con los resultados y esperamos ampliarlo aún más durante el segundo trimestre. Además, a medida que ampliemos nuestras capacidades de e-procurement con software de gestión de construcción y plataformas de integración, también lanzaremos Pro Trade Credit en esos canales dentro del segundo trimestre.

Sí. Y Chuck, para dar seguimiento al equipo de mercancía y ejecución. Permíteme empezar diciendo que estamos obsesionados con impulsar nuestro [ininteligible], que son nuestras tiendas y asociados. Y una parte clave de lo que The Home Depot siempre ha hecho es impulsar el servicio y las ventas.

Por tanto, la creación de estos equipos diferenciados nos permite que el asociado de Apron se centre realmente en fomentar el compromiso y asegurar que estamos atendiendo al cliente en toda la medida de lo posible. Y, sin duda, al separar las tareas de la venta, estamos viendo una mayor productividad en la parte operativa, lo cual es excelente para nosotros, pero también estamos viendo niveles más altos de compromiso.

Y has hablado de unidades por cesta; ese sería el resultado que buscamos: interactuar con el cliente, asegurarnos de atenderlo plenamente, garantizar que nuestros asociados comprendan perfectamente nuestras capacidades y la marca de The Home Depot y, por supuesto, impulsar resultados en las ventas.

Y les digo que en las primeras 1,000 tiendas donde hemos implementado esto —y, por supuesto, estamos aprendiendo continuamente— estamos viendo puntuaciones más altas en la probabilidad de volver a comprar y un mayor compromiso. Así que estamos en un camino absolutamente fantástico para seguir revitalizando nuestro núcleo y la cultura de este negocio, y nunca perderemos el enfoque en ello.

Quisiera hablar sobre el ticket promedio frente al tráfico. Dado que creo que van a empezar a comparar con el periodo de los aumentos de precios derivados de los aranceles, ¿cómo creen que evolucionará el equilibrio entre ambos a lo largo del año? ¿Y qué hace falta para que el tráfico vuelva a ser positivo?

Sí, tiene razón. Estamos empezando a comparar con los efectos iniciales de los aranceles. Como dijo Richard, siguen siendo muy volátiles, por decir lo menos, pero no cabe duda de que, tras su introducción a finales del Q1 del año pasado y durante el Q2, realizamos algunos cambios en nuestra estrategia de cara al futuro.

En nuestra conferencia para inversores hablamos sobre algunos de los precios en el mercado, y eso ya se ha estabilizado. Por tanto, lo vemos en torno al 3%, tal como hemos comentado anteriormente.

Además, hemos tenido una gran acogida hasta ahora en los proyectos relacionados con la primavera. Nos acercamos a nuestras semanas de mayor actividad, así que veremos cómo evoluciona el resto del año. Pero, ciertamente, desde un punto de vista interanual, hay obviamente menos presión de la que vimos hace un año.

Entendido. Y una pregunta de seguimiento sobre el caso de Mingledorff's. Mencionó que eso les ofrece un excelente punto de partida para incursionar también en el mercado de repuestos. Pero, en lo que respecta al negocio original de HVAC, es un mercado muy centrado en los derechos de distribución. ¿Significa eso que necesitarán realizar más adquisiciones para seguir creciendo en ese sector?

Como mencioné, Mingledorff's es un distribuidor líder en el sureste. Son un distribuidor centrado en Carrier. Lo que nos gusta del negocio de repuestos es que, si bien existen exclusividades regionales de distribución en ciertas geografías para una marca de equipos de HVAC, en realidad se pueden vender repuestos a nivel nacional.

Por tanto, buscamos aprovechar toda la infraestructura —The Home Depot, las tiendas y nuestras capacidades online y centros de cumplimiento directo— para empezar a construir una distribución de repuestos más robusta a nivel nacional.

En cuanto a adquisiciones incrementales, esperamos integrar el sector de HVAC como, digamos, el quinto vertical de SRS, y buscaríamos añadir geografías de los principales fabricantes mediante adquisiciones modestas para esa plataforma vertical de HVAC.

Christine, tenemos tiempo para una pregunta más.

Supongo que quiero... le pido disculpas, quiero ponerme un poco en el papel de economista por un momento también. Con respecto a... obviamente, hay muchas variables en juego y muchos factores que están afectando el negocio de Home Depot en este momento.

Pero si observamos los precios de la gasolina, la pregunta que quiero hacer es: históricamente, ¿cómo han impactado los precios más altos de la gasolina a su consumidor?

Y también, quizás viéndolo desde otra perspectiva, al considerar los costes de los insumos para Home Depot y las diversas formas en que los precios de la gasolina afectan a su negocio. Es decir, ¿cómo deberíamos analizar esa dinámica en este contexto?

Bueno, en primer lugar, Brian, diría que si se analiza la historia y se observan aumentos significativos en los precios del combustible y su impacto en la demanda, es difícil desvincular las subidas del combustible de un grado general de presión sobre el gasto de los consumidores. Y además, también debe analizarse en el contexto del entorno de los tipos de interés, al cual somos mucho más sensibles. Mire, hay varios factores potenciales en juego aquí. Sí, vemos un aumento en los costes del combustible que no solo nos afecta directamente. Obviamente, tenemos una cantidad considerable de gastos de transporte en nuestro P&L, pero también en forma de costes de insumos. Al mismo tiempo, primero, aún es muy pronto en el año. Y segundo, existen algunos posibles vientos a favor. Hemos hablado en nuestro sector sobre las devoluciones de aranceles. Hemos solicitado dichas devoluciones. Y aunque no revelamos el importe y, aunque hasta la fecha hemos recibido una cantidad inmaterial, hemos asumido que esto podría compensar significativamente esos costes. Por tanto, es muy difícil entender exactamente cómo se equilibrará todo esto a lo largo del año, y seguiremos vigilándolo y gestionándolo.

Eso es de gran ayuda, se lo agradezco. Mi segunda pregunta, y de nuevo, disculpe que sea tan minucioso. Pero es sobre el comentario relativo a mayo, es decir, el inicio del segundo trimestre fiscal. ¿Deberíamos... creo que usó el término 'engagement' del consumidor, volver a los niveles de interacción que vimos quizás en febrero y marzo? Me refiero a si, básicamente, deberíamos considerar que el negocio está operando a nivel nacional con los niveles de ventas en tiendas comparables que vimos en febrero y marzo.

Sí, ha sido bastante estable. Es decir, nos hemos situado justo en nuestras expectativas. Bill, creo que podrías repetir lo que vimos desde abril hasta las primeras semanas de mayo.

Sí. De nuevo, Brian, tuvimos un desempeño muy constante en febrero, marzo e incluso durante la primera parte de abril, y luego el clima interanual en las últimas dos semanas de abril fue un poco diferente.

Y luego, como hemos visto en mayo, algo muy similar: una gran interacción en todos nuestros proyectos relacionados con la primavera. Esto es lo que vimos durante febrero, marzo y realmente la primera mitad de abril. Fueramente fueron las últimas 2 semanas donde vimos una diferencia meteorológica significativa. Y, de nuevo, volvemos al mismo nivel de interacción que vimos durante las primeras 10 y 11 semanas del año.

Creo que eso responde finalmente a la pregunta sobre el guidance. Lo mejor que tenemos es nuestra observación, y hemos observado el tipo de demanda que esperábamos ver durante las primeras semanas del trimestre.

Gracias, Christine, y gracias a todos por acompañarnos hoy. Esperamos volver a hablar con ustedes en nuestra conferencia de resultados del segundo trimestre en agosto.