[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta hoy proviene de Alex Perry de Bank of America.

Bueno, habla Daryl. Vimos una mejora secuencial interesante en la rentabilidad de los usados. El abastecimiento es un gran desafío ahora mismo, en primer lugar, porque el SAAR estuvo deprimido en el primer trimestre. Por lo tanto, hubo menos transacciones. Terminamos el trimestre con 26 días. No dependemos mucho de las subastas; el 11% de nuestro abastecimiento proviene de subastas. Así que trabajamos muy duro en el abastecimiento orgánico. El problema allí es que son principalmente vehículos de modelos recientes. Nuestra mezcla de coches usados más baratos y con mayores márgenes en nuestro inventario es muy reducida en comparación con lo que ha sido históricamente. Y todo el mundo está compitiendo por ellos. Todo el mundo los quiere porque, obviamente, una de las razones por las que la gente compra coches usados es porque son más asequibles. Por lo tanto, a medida que mejoremos en eso, espero que veamos una mejora en el margen. Creo que somos mejores y más disciplinados en la adquisición de inventario. Somos mucho mejores y más disciplinados tanto en EE. UU. como en el Reino Unido en la gestión del envejecimiento, en las decisiones de precios para el mercado y en el intento de utilizar más tecnología en ambos mercados. Por lo tanto, aunque no creo que vean mejoras asombrosas, sí creo que esta disciplina adicional y la falta de oferta proporcionan un suelo para los coches usados.

Nuestra siguiente pregunta proviene de Bret Jordan de Jefferies.

Hay mucho... la respuesta corta es sí. Creo que es un hecho que el capital negativo está en un nivel alto y puede ser un viento en contra. Intentamos vigilar bastante las medidas de asequibilidad. Y el pago promedio del coche es alto, las tasas de seguro son altas, el capital negativo es alto. Pero también hay pruebas de que la asequibilidad es en realidad un poco mejor ahora que en mucho tiempo cuando se analizan los pagos de los coches como porcentaje del salario de la gente y de las ganancias de las personas. De hecho, toma menos semanas en la medida que mucha gente observa. Es mejor en 2026 de lo que ha sido. Por lo tanto, creo que hay muchas cosas ocurriendo con la asequibilidad ahora mismo. El capital negativo es una pieza de ese rompecabezas. Cosas como los cheques de devolución de impuestos son otra pieza de ese rompecabezas. Y así creo que hay pros y contras en ambos aspectos. Pero para responder a su pregunta específica sobre el capital negativo, creo que sí, lo vemos, pero también vemos que no creo que sea un limitador enorme. Es solo otra pieza del rompecabezas de la asequibilidad en este momento.

Una de las cosas que nos complació mucho en el U.K. en el primer trimestre fue nuestra tasa de aceptación de pedidos hacia el mes de cambio de matrícula en marzo, que fue muy alta, más alta de lo que hemos visto, honestamente, en varios años. Y así, cuando entras en un mes de cambio de matrícula, ya sabes cómo va a salir hacia mediados de febrero, sabes cómo va a ser el final de marzo porque el banco de pedidos dicta qué tipo de volumen vas a realizar. Y estuvimos muy complacidos durante todo enero y febrero con nuestra aceptación de pedidos de marzo. Y no veo que eso... en una base relativa, abril no es un mes de cambio de matrícula, así que no me malinterprete. Pero en una base relativa, no veo que eso haya cambiado materialmente.

Una cosa que nos complace mucho al entrar en el segundo trimestre en el U.K. es que la salud de nuestro inventario de coches usados es significativamente mejor que hace un año. Uno de los retos en el mercado del U.K. es cuando tienes dos meses, marzo y septiembre, que impulsan gran parte de tu volumen de coches nuevos, crea estos enormes inventarios de coches usados en abril y octubre. Y si no tienes mucha disciplina en la forma en que gestionas tus inventarios de coches usados, puedes quedar atrapado. Y, francamente, en el pasado, nos hemos quedado atrapados. Y estoy muy complacido con nuestro envejecimiento. Estoy muy complacido con nuestros niveles de inventario y con nuestra disciplina este año en el U.K. en nuestros inventarios de coches usados, y esperamos que eso signifique mejores cosas para nosotros en coches usados este año allí.

Nuestra siguiente pregunta es de John Babcock, de Barclays.

No son operaciones descontinuadas porque, en términos materiales, no lo son; es una parte muy pequeña de nuestro negocio. Estamos en negociaciones activas sobre varias de ellas, tanto con el OEM como con posibles compradores. Hemos cerrado una de las nueve. Estamos en discusiones activas sobre varias más y muy cerca de la finalización de los contratos. Por lo tanto, una vez que las tengamos finalizadas, podremos anunciarlas. Pero estamos satisfechos con el punto en el que nos encontramos en ese aspecto.

Fue en toda la empresa. Lo que hicimos fue tomar los SG&A como un porcentaje de los objetivos brutos por —literalmente por— tienda, mercado y unidad de negocio, y asignar objetivos de plantilla basados en ello. Por lo tanto, provino de toda la empresa, de las tiendas y del nivel corporativo. Y afortunadamente, en algunas de nuestras actividades corporativas, hemos podido implementar tecnología que nos ayuda a mantener la productividad, por lo que no necesitamos parte de esa plantilla. Pero fue en toda la empresa, y ya está hecho. Es decir, no es lo que vamos a hacer. Ya lo hemos hecho y ejecutado en el lado de la plantilla.

Y nuestra siguiente pregunta es para Rajat Gupta de JPMorgan.

Parte de... hay un pequeño viento en contra en las garantías. Es decir, en una base interanual, las garantías solo subieron un 4% para nosotros. El rango de un dígito medio sigue siendo seguro para modelar, Rajat. Hay dos cosas a tener en cuenta con nosotros. Hemos convertido algunos de nuestros centros de colisión en espacio de taller. Y no puedes simplemente apagar eso un día como centro de colisión y encenderlo al día siguiente como taller de servicio, porque tienes que instalar todo el equipo nuevo y tienes que reestructurar el personal. Por lo tanto, hay un tiempo de transición entre cuando deja de ser un centro de colisión y cuando empieza a ser un taller productivo. Así que, ves un gran negativo en nuestras cifras de colisión debido a algunos de esos centros de colisión que hemos cerrado. Y hay —al menos lo que estamos viendo y lo que vemos en el sector— una disminución en el negocio de colisión en general, lo que exacerba eso, pero lo ves en nuestras cifras de piezas al por mayor, donde solo subimos un 2.8%, una parte de nuestro negocio con márgenes más bajos; tomas la caída en colisión, que es una parte de menor margen, tomas el crecimiento más lento en piezas al por mayor y mezclas eso en CP y garantías, y ves una cifra más lenta en el crecimiento de posventa. Así que, creo que tuvimos casi un 6% de crecimiento del beneficio bruto en el crecimiento del beneficio bruto en tiendas comparables en servicios pagados por el cliente en EE. UU. Satisfechos con eso. Siempre quiero que sea más. Pero cuando intentamos accionar todas nuestras palancas de posventa, eso generalmente se dirige a los servicios pagados por el cliente. Espero que eso ayude.

Nuestra siguiente pregunta proviene de Jeff Lick de Stephens.

No estoy en desacuerdo con lo que he escuchado hasta ahora por parte de nuestros pares o algunos expertos de la industria sobre el consumidor. Hoy en día no faltan distracciones para los consumidores, lo cual, como saben, en nuestra industria, la confianza del consumidor y el SAAR avanzan de la mano. Por lo tanto, ante la falta de confianza de los consumidores, creo que es un viento en contra para nosotros. No obstante, sí considero que hay pruebas de que los consumidores siguen gastando. Lo hemos visto en el 'ex-weather', donde seguimos viendo un rendimiento decente. Pero es seguro que ahora mismo no faltan distracciones para los consumidores. Y esa es una de las razones por las que tomamos las medidas de reducción de costes que hicimos, Jeff, porque queremos asegurarnos de ser lo suficientemente ágiles. Si el SAAR se mantiene en este rango, de mediados de 50, 56, 57, algo así, debemos ser capaces de competir eficazmente en ese entorno.

Bueno, no creo que hayamos recortado en la estructura principal en este caso. Intentamos ser muy lógicos al respecto; sí afectamos a lo que yo llamaría personal productivo, que no es un descriptor perfecto, sino personas que venden y prestan servicio a los vehículos. En los casos donde sí hubo afectación, nos centramos en áreas de muy baja productividad de nuestro negocio. Y existen lugares donde estamos utilizando tecnología, que estamos usando mucho, especialmente en nuestro departamento de ventas, para gestionar clientes, llamadas entrantes, clientes potenciales, ventas y conversiones. Por lo tanto, sentimos que tenemos suficiente tecnología de apoyo para compensar a esos vendedores de baja productividad que podríamos haber separado. En cuanto a los técnicos, afectamos a muy pocos. Y si lo hicimos, fue realmente con algunos que tenían una productividad muy baja. De hecho, hemos aumentado la inversión en técnicos durante este periodo. Hay cosas que no tocamos: no afectamos ninguna de nuestras iniciativas de desarrollo de personal, ninguna de nuestras iniciativas de formación ni ninguna de nuestras iniciativas de retención de talento. Seguimos finalizando nuestro proyecto de aire acondicionado en todos nuestros concesionarios. Continuamos con nuestro programa de mentoría para técnicos; 3/4 de nuestros técnicos ahora forman parte de un programa de mentoría, nuestros técnicos por hora, lo cual consideramos vital para la retención y el crecimiento. Así que no tocamos nada que afectara lo que consideramos oportunidades de crecimiento a largo plazo, especialmente en posventa.

Nuestra siguiente pregunta es de David Whiston, de Morningstar.

En edificios que ya poseemos; por lo general, forman parte de una franquicia que tenemos o de un grupo de concesionarios, donde podríamos tener —como ejemplo, al norte de Londres, tenemos un sitio cerca de Watford, una tienda BMW, donde teníamos una tienda independiente de MINI y una tienda independiente de BMW. MINI ahora forma parte de la operación de BMW, nos dejó un salón de ventas vacío y un centro de servicio en el mismo complejo, y pudimos instalar a Geely allí.

Así que no tenemos que vender Geelys y BMWs en el mismo salón, y nos da una instalación independiente, pero es una que ya poseemos. No hay un coste incremental para hacer eso, salvo por alguna inversión menor en imagen.

No, no es así. Y yo soy Peter DeLongchamps. De hecho, están ganando oportunidades porque se han vuelto mucho más eficientes. Realmente están cerrando más operaciones a nivel de concesionario. Pero la clave es que la comodidad del cliente fue el factor determinante. Y a medida que perfeccionamos esto, lo que ha ocurrido es que hemos reducido la rotación, hemos reducido la compensación y, de hecho, hemos aumentado el PRU en lo que yo diría que los trabajadores con peor rendimiento. Por lo tanto, esta ha sido realmente una iniciativa fantástica que ha dado frutos de 4 formas diferentes.

Una forma de verlo es en la productividad de los productores de F&I. Y muchos de los que son gestores de F&I virtual para nosotros solían trabajar en nuestras tiendas. Ahora son gestores de F&I virtual cerrando operaciones en todo el país. Pero en un día promedio, un gestor de F&I podría cerrar 3 operaciones. Como agentes virtuales, pueden cerrar 7, 8, 9, 10, y esas son más o menos las cifras que vemos. Por eso estamos muy satisfechos con ello. Y creemos que somos capaces de atraer a un tipo de empleado diferente porque ahora podemos ofrecer cosas como trabajo a tiempo parcial, y pueden trabajar desde casa, y nos ha llevado 2 años llegar aquí. No quiero hacer que parezca que fue sencillo. El equipo ha trabajado muy duro a través de nuestro proceso de aprendizaje en esto. Fue una fase de implementación larga, y esa es una de las razones por las que no hemos hablado de ello hasta ahora. Pero sentimos que hay ciertamente algunas ganancias de productividad, así como una mejor calidad de vida para nuestro equipo.

Nuestra siguiente pregunta proviene de John Saager de Evercore.

¿En cualquiera de los dos mercados o en un área específica?

Sinceramente, no creo que haya fruta madura en ninguna región. Siento que desde el COVID hemos sido bastante disciplinados con nuestro SG&A. Y creo que lo hemos demostrado. Nuestra plantilla sigue siendo inferior a la de antes del COVID. Y creo que en el Reino Unido todavía hay oportunidades. Todavía hay cosas por hacer, ya que una de las cosas que nos ha complacido mucho en el primer trimestre fue nuestro crecimiento en las líneas de negocio. Vimos crecer F&I y el servicio posventa creció bastante. Tuvimos un buen crecimiento en las ventas de las mismas tiendas en coches nuevos y de ocasión. Por lo tanto, debemos asegurarnos de contener los costes a medida que crecemos. Y ese es un enfoque real para nosotros y, ya sea en costes de marketing, de personal o de transacciones, no tenemos tanta automatización en nuestro negocio del Reino Unido como en nuestro negocio de EE. UU. Esa es un área focal para nosotros. Por lo tanto, creo que hay oportunidad allí. En EE. UU., se trata de la productividad de las personas. Realmente se trata de si es un técnico o un vendedor, y ahí es donde se encuentra la mayor parte de nuestra plantilla en nuestras tiendas, y cómo los ponemos en una posición para que sean lo más productivos posible. Así que esas son áreas en las que estamos muy centrados en ambos mercados.

Nuestra siguiente pregunta es de Mike Ward de Citigroup.

Es correcto, Mike. Esa fue nuestra estimación, Mike. Probablemente sea un poco conservadora; intentamos ser cautelosos con ella. Pero sí, asumimos que todos los vehículos que perdimos fueron reemplazados, independientemente de si eso es cierto o no, quién sabe.

Sentimos que no.

Mike, sobre tu pregunta sobre el rebranding, sí tuvimos algunos costes incrementales en señalización, uniformes y cosas por el estilo que hemos implementado en las tiendas. Algo que me complació mucho ver en marzo fue que tuvimos un apalancamiento real en nuestro gasto publicitario operativo. Vimos un apalancamiento muy bueno en marzo. Ahora bien, parte de eso es porque es marzo, tienes más volumen para distribuirlo. Pero, dos, no quiero llamarlo tendencia todavía porque no lo sabemos, pero estamos haciendo más con la publicidad de Group 1 de lo que jamás habíamos hecho porque tenemos unas 50 tiendas en ella. Así que, en lugar de anunciar 50 marcas diferentes, ahora podemos anunciar y obtener más apalancamiento. Así que, con suerte, veremos que eso continúe a lo largo del año. Y estamos intentando hacer más publicidad desde una sola voz en lugar de 148 tiendas diferentes.

Tenemos tres con las que firmamos acuerdos que entrarán en vigor en el Q2. Tenemos un acuerdo marco con Geely, así que podemos ir más allá de tres. Tenemos tres tiendas que tienen acuerdos con concesionarios específicos de Geely que estarán operativas en el Q2. Y estamos hablando con Geely sobre más de tres. También estamos hablando con otros OEM chinos sobre representarlos.

Hemos adoptado un ritmo un poco más lento. Nos preocupó un poco. Quiero decir, su rápido crecimiento es genial, bueno para ellos. Eso es estupendo. Pero nos preocupa un poco que se hayan saturado de concesionarios en algunas marcas, lo que podríamos decir que podríamos haber firmado algunos acuerdos de concesionarios el año pasado y haber formado parte de ese crecimiento de ventas, pero podría haber dañado la rentabilidad porque el UIO sigue creciendo. Realmente, solo han registrado volumen de parrilla durante 6 u 8 meses en EE. UU. Por lo tanto, aún no hay mucho UIO para impulsar los departamentos de servicio.

Así que estábamos adoptando un enfoque un poco más pausado, pero ya estamos dentro y nos entusiasma aprender cómo funciona realmente el modelo minorista para Geely. Estamos siguiendo de cerca algunas de las otras marcas y mantenemos conversaciones muy activas con ellas. Y creemos que vamos a confiar en nuestra fórmula, Mike. Sentimos que somos buenos concesionarios, buenos representantes de los OEM, y ellos querrán que hagamos negocios por ellos; se acercarán a nosotros e intentarán permitirnos ampliar nuestra presencia con ellos. Y esa es una fórmula que nos ha funcionado en ambos mercados. Creemos que también funcionará bien con los chinos.

Y con esto, señoras y señores, daremos por concluida la sesión de preguntas y respuestas de hoy. Me gustaría devolver la palabra a Daryl Kenningham en Group 1 para sus palabras de clausura.

Gracias, Jamie. En resumen, mantenemos nuestro compromiso con nuestras iniciativas estratégicas, el enfoque local, la excelencia operativa, el servicio posventa diferenciado y la gestión disciplinada de capital. Seguiremos capitalizando nuestros resultados del primer trimestre. El Reino Unido sigue siendo una prioridad mientras trabajamos en mejorar nuestro desempeño operativo, ejecutamos nuestras diversas iniciativas allí y estructuramos la cartera para impulsar mejores rendimientos. Creemos que la ejecución constante de estas prioridades nos posiciona para navegar los desafíos a corto plazo, pero también para generar valor a largo plazo. Gracias por su tiempo hoy. Esperamos discutir nuestros resultados del segundo trimestre en nuestra conferencia de julio.

Y con esto, damas y caballeros, daremos por concluida la conferencia telefónica y la presentación de hoy. Gracias por acompañarnos. Pueden desconectar sus líneas.