[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Tim Mulrooney, de William Blair.

Gracias, Sam. Como se ha mencionado anteriormente, sé que la mayoría de ustedes tiene presentes estos costes energéticos y los precios del petróleo. En mi caso, no es así porque ya hemos pasado por esto y hemos aprendido a gestionarlo muy bien. Como recordatorio, el coste de las materias primas en '22 subió un 50%. Y como recordarán, los márgenes subieron aún más tras el ciclo. En este caso, hablamos de un aumento del 9% según lo que vemos en el Q2, y esperamos que se mantengan altos al menos hasta finales de año. Preveo que esto se mantenga de 6 a 12 meses.

Por tanto, esperamos en el Q2 recuperar los dólares al cierre del trimestre. Y luego, como has dicho, lograr que el margen bruto se estabilice en la segunda mitad del año, incluyendo Ovivo. Si se excluye Ovivo, como se ha mencionado, el margen bruto subiría entre 70 y 80 puntos básicos, lo cual es nuestra tasa de ejecución tradicional y, como se ha indicado, está en línea con nuestro modelo. Así que el margen de OI será incluso mejor, ya que los gastos de SG&A seguirán mejorando también durante ese periodo.

Cuando analizo las cifras de precios, DPC y costes de materias primas, básicamente, como saben, aproximadamente el 30% de nuestro DPC se ve afectado por el coste energético; mientras que crece un 9%, si ese es el impacto bruto de la inflación actual, solo necesitamos compensar un 2,5%. Por eso, una subida de precios del 5% al 6% en la segunda mitad del año nos sitúa en un punto donde los márgenes se estabilizan como mínimo. Y esto incluye, obviamente, también a Ovivo. Por lo tanto, en términos subyacentes, mejoraremos aún más.

Pero, como se ha mencionado antes, mi prioridad es asegurar que la organización se mantenga centrada en el crecimiento, lo que significa potenciar nuestros negocios principales y construir nuestros nuevos motores de crecimiento en torno a la alta tecnología, las ciencias de la vida, Pest Intelligence y lo digital, que hoy o mañana con CoolIT representará más del 20% de nuestra compañía. Esto es una excelente noticia, ya que son negocios de alto crecimiento en industrias con un crecimiento muy natural, con altos márgenes y, como nota adicional, con una dependencia baja o nula de los costes y el suministro energético.

Si lo analizamos en conjunto, la segunda mitad del año será estable o buena en cuanto a margen bruto, y los SG&A serán favorables. Esto se traduce en una mayor generación de OI y EPS.

Si analizo el 2027, incluyendo CoolIT y también el efecto de la finalización de la adquisición de Nalco, mi objetivo es ver dónde terminamos. Por tanto, para 2027 es evidente que es muy pronto para hablar de un escenario a un año vista. No obstante, creo que tenemos una oportunidad real de situarnos dentro de nuestro crecimiento de ingresos de entre el 5% y el 7% y, sin duda, de alcanzar un crecimiento del beneficio por acción de entre el 12% y el 15% de forma bastante sólida.

La siguiente pregunta es de la línea de Manav Patnaik, de Barclays.

Es un 90% ejecución; obviamente, vivimos en el mismo planeta que todos los demás. Pero es por eso que nuestras hipótesis me parecen bastante conservadoras, con esta inflación de materias primas del 9% en el segundo trimestre, esperando que se mantenga hasta finales de año y, probablemente, también durante el próximo año.

Desde la perspectiva de la demanda, esperamos ese 1% en la segunda mitad del año. El segundo trimestre siempre es un poco más difícil de definir con detalle al ser un trimestre de transición, como es este caso. Pero si miro la segunda mitad, me siento optimista respecto al crecimiento del 1%. Esta es nuestra hipótesis, no mi plan.

Vamos a acelerar, obviamente, nuestro crecimiento de volumen y precios en ese rango del 5% al 6%, como mencioné anteriormente. Así que terminaremos con un crecimiento de ingresos del 6% al 7% para la segunda mitad del año.

Esa es la premisa para los precios, esa es la premisa, un 9% en el coste de las materias primas también y algo de ese 1% de volumen, lo que significa que podría haber algunos altibajos en términos de demanda en todo el mundo.

Pero para mí, controlar lo que podemos controlar, el hecho de que nuestros motores de crecimiento están funcionando realmente bien. Colectivamente, están creciendo un 12% con márgenes elevados. Nuestro nuevo negocio también está en niveles récord. Me siento muy bien al respecto.

Nuestro negocio principal presenta un desempeño de crecimiento muy sólido y constante, como han visto. Y nuestros segmentos con menor rendimiento, bueno, la industria papelera y la industria pesada también se están estabilizando.

Al reunirlo todo, creo que entre nuestra premisa y el controlar lo que podemos controlar centrándonos en el crecimiento y gestionando el rendimiento al mismo tiempo, terminamos en una posición en la que la segunda mitad del año es un poco mejor de lo que pensábamos hace unos meses. Así que me siento optimista sobre el rumbo que llevamos.

La siguiente pregunta es de Ashish Sabadra, de RBC.

Gracias, Ashish. Global Hi-Tech se convertirá, muy probablemente, en nuestro motor de crecimiento más fuerte a corto y largo plazo. Junto con life science, creo que tenemos dos motores de crecimiento extraordinarios para el futuro de nuestra compañía, centrados realmente en sectores que son industrias de crecimiento, industrias de alto margen y que, al mismo tiempo, dependen muy poco del impacto energético. Es, en cierto modo, una combinación de puntos óptimos que me gusta mucho.

En cuanto a alta tecnología, como se ha mencionado, al integrar todo —nuestro negocio tradicional, Ovivo, CoolIT— se llega a un negocio de $1.5 billion que crece al 20%, 25% o más, y con un alto margen al mismo tiempo. Estamos exactamente en el lugar donde queríamos estar estratégicamente. Queríamos ser los socios de la industria para ayudarles a producir mejores chips o computación de datos, obviamente, con un uso de agua bajo o nulo, lo cual es un gran problema para la mayoría de esas industrias y también desde un punto de vista social en torno a las fabs o centros de datos.

Esto es exactamente lo que estamos haciendo con Ovivo, que ayuda en la microelectrónica a pasar de un 5% de reciclaje de agua a más del 95%. Por tanto, es algo que cambia las reglas del juego para las fabs. Y tengan en cuenta que, para 2030, se abrirán 10 nuevas fabs. Eso es aproximadamente una al mes. Ovivo cuenta con la tecnología más avanzada para reciclar agua a un nivel ultra puro. Y algo realmente interesante que hemos descubierto con Ovivo es que la calidad del agua ultra pura tiene un impacto directo en el rendimiento (yield) de la fabricación de chips, lo que supone un cambio radical para la industria de la microelectrónica. Esto es excelente para ellos en términos de rendimiento, fabricación económica, calidad del chip y rendimientos y, al mismo tiempo, reduce el uso neto de agua en un 95%.

Por otro lado, CoolIT, bueno, todos están familiarizados con toda la aplicación que está ocurriendo en torno al impacto del agua en los centros de datos. Pues bien, con nuestra tecnología de extremo a extremo que vamos a lanzar al mercado, los centros de datos tendrán la huella hídrica de un túnel de lavado de uno de los más grandes del país en Milwaukee. De hecho, los seres humanos en el centro de datos consumen más agua que el propio centro de datos, solo para mostrar un poco el potencial de esa tecnología.

Así que, en conjunto, es la primera vez en mi carrera que veo en ambos frentes que los clientes acuden a nosotros porque saben que no hay capacidad suficiente para abastecer a todo el mundo, y nosotros tenemos las dos mejores tecnologías para microelectrónica y centros de datos del mercado, y los clientes quieren adelantarse en la cola para poder, obviamente, ganar cuota de mercado en sus respectivas industrias. Por tanto, CoolIT, como se ha mencionado, en el primer trimestre del año ha superado con creces el 30% que habíamos planeado, lo cual es, obviamente, un problema muy agradable de tener. Creo que será una gran historia para todos nosotros y Ovivo también [subirá] con un crecimiento de tipo mid-teens. Es un negocio de ciclo más largo, obviamente; construir las plataformas requiere más tiempo que construir los centros de datos. Pero la cartera de pedidos en Ovivo es también mucho mayor de lo que habíamos pensado debido a todas las razones que mencioné anteriormente. Así que creo que hemos apostado exactamente por las cosas correctas que van a dar sus frutos a corto y largo plazo.

Nuestra siguiente pregunta es de John McNulty, de BMO Capital Markets.

Sí, John, ha sido algo menos de 2 años, pero ha sido una historia muy buena. Los resultados más evidentes son, por un lado, Food & Beverage United, donde estamos integrando la seguridad alimentaria, la higiene y el agua. Pues bien, los resultados de F&B han sido muy sólidos. Un crecimiento del 5% en un negocio multimillonario en una industria que no está creciendo. Los bienes de consumo no están creciendo precisamente muy rápido en este momento. F&B United sí lo está. Y, por cierto, hasta ahora solo lo hemos hecho en Norteamérica. Así que nos estamos expandiendo por todo el mundo, y eso va a extender y ampliar, obviamente, el impacto en ese negocio tan prometedor. Lo segundo son nuestros clientes más importantes, nuestros top 35, como ya les he comentado, nuestros 20 principales y 15 emergentes; esos son los 35 en los que nos centramos. Están creciendo bastante más rápido que el promedio de la compañía gracias a One Ecolab. Y por último, pero no menos importante, a través de la tecnología agentic, y realmente estamos a la vanguardia de cualquier industria en cómo la utilizamos. Pues bien, nuestros ahorros en términos de rendimiento han sido extraordinarios, asegurándonos al mismo tiempo de que nuestros equipos mantengan la confianza en que, en última instancia, centraremos la mayor parte de nuestra atención en el crecimiento mientras impulsamos el rendimiento simultáneamente. Estamos en las primeras etapas del proceso, pero vemos que el ritmo se está acelerando, que es exactamente lo que queríamos y lo que necesitamos en un entorno, o un entorno global, que es un poco complejo en este momento.

Nuestra siguiente pregunta es de David Begleiter, de Deutsche Bank.

Sí. Gracias, David. Permíteme cederle la palabra a Scott. Por cierto, se trata de $0.20 por trimestre en la segunda mitad del año, tal como hemos descrito en el comunicado y comentado también durante la llamada de la adquisición, y se neutralizará en el '27. Pero dejo que Scott intervenga, y yo podré añadir cualquier comentario al respecto.

Lo cual también se suma a la parte superior de la cuenta de resultados, razón por la cual realizamos esas dos inversiones, por cierto, en Ovivo y CoolIT; ambas están funcionando mejor de lo previsto, aportando además un par de puntos a los ingresos. Así que hay una aceleración en los ingresos, con el objetivo de alcanzar ese 5% a 7% para la compañía en su conjunto, y reforzando también el crecimiento del beneficio por acción del 12% al 15%. Al entrar en el próximo año, estos son los objetivos hacia los que nos dirigiremos. Por ahora, las cosas van muy bien en ambos frentes.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Seth Weber, de BNP Paribas.

Gracias, Seth. Bueno, la respuesta corta es sí. Este es el rendimiento que buscábamos, hacia el cual nos hemos estado preparando. Y estoy realmente muy satisfecho con lo que ha hecho el equipo, tanto a nivel interno —consiguiendo la capacidad, la calidad, nuestros sistemas, nuestras plataformas, I+D— como en todo lo demás, para llevar a Life Sciences al rendimiento que todos tenemos previsto.

Así que un 11% en el primer trimestre. Hemos dicho que estamos construyendo un negocio con crecimiento de doble dígito en su conjunto. Así que, en Life Sciences, aquí es donde estamos y aquí es donde nos vamos a mantener. Y, sinceramente, la idea es crecer incluso más rápido que eso, con un apalancamiento del resultado operativo que se acerque al 30%. Quiero asegurarme absolutamente de que sigamos invirtiendo en ese negocio.

Por tanto, a corto y medio plazo, podríamos estar en torno a ese rango de los 20s mientras seguimos construyendo, como la planta que vamos a abrir en la segunda mitad del año, que liberará aún más capacidad para ese negocio. Y sabiendo que llegaremos al 30%, no tengo dudas de que lo lograremos porque, básicamente, todo depende de las inversiones, así que el rendimiento en términos de apalancamiento que estamos obteniendo ahora es el reflejo de ello.

También me gustaría recordarles lo que dije anteriormente: nuestro negocio de bioprocesamiento, que es el núcleo de nuestra actividad, crecerá por encima del 100% en el primer trimestre. Esto es muy alentador. No será así todos los trimestres, pero el crecimiento sostenido en este negocio será muy sólido. Estamos al límite de nuestra capacidad actual y necesitaremos más; es un buen problema en el que incurrir, tratándose del negocio de más rápido crecimiento en la industria de las ciencias de la vida.

Así que, en este momento, y creo que nos mantendremos así, contamos con el equipo más pequeño, ágil, innovador y probablemente más agresivo de la industria; estoy muy satisfecho con lo que ha logrado el equipo de life science. Finalmente estamos donde esperábamos estar.

Nuestra siguiente pregunta es de Chris Parkinson, de Wolfe Research.

Gracias, Chris. Me siento muy optimista con el rumbo que llevamos. Pero permíteme que Scott responda primero a esa pregunta y yo complementaré su respuesta.

Y para ampliar esto, como les he comentado en tantas ocasiones, mi enfoque está realmente más allá del 20%. Para mí, el 20% el próximo año es un hecho. Y cuando lo pienso, nuestra especialidad institucional ya supera el 20%. Cuando hablamos de Life Sciences, como se mencionó antes, la base también supera el 20% [ininteligible] antes de la inversión que estamos realizando y que están viendo; también está superando el 20%. Pest Elimination también supera el 20% al mismo tiempo. Y la mayor parte de Water también lo hace. Así que sabemos exactamente cómo superar el 20%. Para mí, la cuestión es cuáles son los próximos hitos que queremos alcanzar; se los comunicaré en cuanto tenga una visión clara y sólida, pero será bastante superior al 20%. Y cuando se tiene en cuenta la incorporación de Ovivo y CoolIT, eso se suma, obviamente, con negocios que están creciendo muy rápido y con muy buenos márgenes. Por tanto, me siento muy tranquilo respecto al 20%. Así que, para el próximo año, el 90% de mi enfoque está realmente en qué sigue después del 20% para asegurar que sigamos aumentando los márgenes de la compañía.

Nuestra siguiente pregunta es de Vincent Andrews, de Morgan Stanley, vía telefónica.

Se lo cedo a Scott. Pero, en términos generales, el segmento de Water se mantuvo plano en cuanto al crecimiento de OI. Fue ligeramente del 0,5%, por lo que bajó en el primer trimestre. Si excluimos Paper y Heavy Water, bien, la parte de Water ha estado creciendo en ingresos a un dígito medio y el resultado operativo también a un dígito alto [ininteligible]. Así que, en general, Water está funcionando muy bien excluyendo Paper y Heavy. Estamos trabajando en estos dos, Paper y Heavy. Pero, sinceramente, la mayor parte de mi enfoque está en la parte de crecimiento de Water. La combinación de ambos —la mayor parte de Water mejorando gracias a negocios de mayor crecimiento y mayor margen como Global High-Tech— nos situará en una posición mucho, mucho mejor muy pronto. Al mismo tiempo, estamos estabilizando y mejorando el subdesempeño de Paper y Heavy Water. Hemos tocado fondo en estos dos negocios, y la combinación de ambos conducirá a buenos resultados para el segundo semestre en Water. No estoy preocupado por Water. Pero Scott, ¿quieres añadir algo?

Nuestra siguiente pregunta es de Patrick Cunningham, de Citibank.

Sí, Patrick, la respuesta corta es sí. Se centra principalmente en soluciones que les ayudan a realizar su trabajo a un coste menor, ya que utilizan menos mano de obra y menos recursos naturales, energía y agua. Y está funcionando muy bien.

Cuando pensamos en el enfoque One Ecolab, tenemos un gran ejemplo en F&B United, pero también tenemos un gran ejemplo en especialidades. Es un negocio de escala, de estándares a escala y de rendimiento a escala. La forma en que el equipo aborda a esas grandes compañías de comida rápida (QSR) es ayudándoles a entender dónde se obtiene el mejor rendimiento: qué restaurante es el mejor en términos de satisfacción del cliente, costes e impacto ambiental, para luego escalar esas soluciones en todo su sistema a nivel mundial. Y esos son clientes acostumbrados a ese enfoque, que lo reciben bien. Como saben, son mayoritariamente franquicias. Por tanto, nuestro equipo tiene la oportunidad de influir en cada unidad de la misma manera en cualquier parte del mundo. Esto supone un potencial de crecimiento enorme para esos clientes, y se refleja en los resultados.

Crecer un 9% con el tipo de márgenes que tenemos en este negocio es algo realmente notable.

Y lo último que diría es que la ventaja de nuestro negocio de Institutional y Specialty es que, sea cual sea el rumbo que tome el consumidor según la evolución económica, digamos así, los capturaremos en algún lugar. Puede ser en un restaurante de lujo, en uno de gama media o en uno de comida rápida. Estaremos allí. Los márgenes son muy similares. Así que, en cierto modo, estamos extremadamente bien posicionados independientemente de dónde vaya a comer el consumidor porque, en última instancia, la gente seguirá comiendo. Y si no salen a comer fuera, comprarán en el sector de la distribución de alimentos, que también es un negocio que va muy bien, lo que explica por qué Institutional y Specialty es un negocio tan constante, estable y sólido con márgenes altos, ya que es una oferta excelente para que nuestros clientes impulsen su propio rendimiento en todo el mundo y, al mismo tiempo, para nosotros genera una enorme estabilidad y consistencia porque, sea donde sea que vaya el consumidor, lo capturaremos.

Nuestra siguiente pregunta es de Shlomo Rosenbaum, de Stifel.

Sí. Porque la empresa en su conjunto, si excluimos estos dos sectores, está creciendo a más del 5% en ingresos. Así que estamos en una posición muy buena. El segmento de Water también se encuentra en ese rango, con un buen crecimiento de volumen también. Pero cualquier empresa tiene algunos 'hijos' que necesitan un poco de cuidado especial porque pertenecen a industrias más maduras que crecen con menos rapidez. Así que la respuesta corta es que se ha estabilizado. Ya no nos han afectado los cierres en los últimos meses, de 3 a 6 meses, algo que es difícil de mitigar porque cuando cierran una fábrica, pues no hay mucho que se pueda hacer. Obviamente, no es que se la hayas perdido ante un competidor; simplemente se ha cerrado la fábrica o la planta. Así que vemos que se ha estabilizado.

Para mí, si logramos entrar en terreno ligeramente positivo en la segunda mitad del año, estaremos bien. Hacia eso es hacia donde se dirige el equipo. Siendo muy sincero, tengo la sensación de que lo conseguiremos. No es en esto en lo que estoy centrando mi tiempo. Estoy dedicando mi tiempo al 80% de la compañía, que está funcionando extremadamente bien, y al mismo tiempo estamos construyendo esos nuevos motores. Quiero centrarme absolutamente en el crecimiento, impulsando el rendimiento y el apalancamiento en el lado del resultado operativo, mientras gestionamos esos negocios que están sufriendo un poco más. Pero al observar la segunda mitad del año, creo que ambos van a pasar a un territorio más positivo.

Y también menciono esto porque tienen buenos márgenes. No son excelentes, pero son bastante buenos. Así que, en cierto modo, no están destruyendo valor para la compañía, que es lo más importante para mí. Así que el 80% va de maravilla, mencioné que es más del 5% de la compañía. Así que, sin contar estos dos en la parte superior de la cuenta de resultados. Pero si estos dos mejoran, ayudará también al conjunto de la compañía en la segunda mitad del año y en '27.

La siguiente pregunta es de John Roberts, de Mizuho.

John, se debe principalmente al lado de las materias primas de los productos básicos, y también a la logística, ya que los costes logísticos están subiendo, la escasez de conductores, los costes del combustible; es decir, los factores tradicionales de siempre. Pero no, en lo que llamas CapEx, que es más equipo tecnológico —nosotros no lo llamamos CapEx—, sí hay algo de inflación, pero no hay nada dramático. No está relacionado con la energía, como ya sabes. Así que no hay nada de qué preocuparse ahí.

La siguiente pregunta es de Jeff Zekauskas, de JPMorgan.

Muy buena pregunta, Jeff. De hecho, el crecimiento real ni siquiera lo has mencionado en todas las cifras que has enumerado. Así que es incluso mayor que eso. Para ser sincero, está cerca de alcanzar los tres dígitos, lo cual es fantástico. Pero también quiero mencionar que aún no hemos cerrado esa adquisición. Quiero dejarlo claro: necesitamos las aprobaciones regulatorias para ello. Por ahora las perspectivas son buenas y debería concretarse en algún momento del tercer trimestre. Eso no depende de nosotros, pero hasta ahora, el rendimiento de ese equipo está siendo excepcional.

Y Jeff, como he mencionado, mientras tanto he conocido a muchos clientes porque nos encontramos con los mismos [ininteligible] obviamente. Quieren lo que ofrece CoolIT más que nada. Es la empresa en la que quieren centrarse. Obviamente, conoces a otras pocas que les están yendo bastante bien; una que empieza por V, por ejemplo, está funcionando muy bien y tiene también una cartera de pedidos muy sólida. Lo mismo ocurre con CoolIT. Así que, en general, la trayectoria de crecimiento es excelente. No va a ser una línea recta para siempre, ya veremos cómo evoluciona, pero en general creo que va a ser un ritmo de crecimiento muy alto.

Y para mí, el mayor desafío que tenemos es asegurarnos de que podemos desarrollar la capacidad suficiente para alimentar ese crecimiento. Es un gran problema para tener, es la primera vez que vemos a clientes intentando colarse en la fila para obtener los servicios que CoolIT puede proporcionar.

Pasando a la segunda parte de su pregunta. Para nosotros, como sabe, no me importa realmente si los productos se basan en química, tecnología, servicios o en el entorno digital. Lo que ofrecemos a los centros de datos es, en última instancia, un mayor tiempo de actividad con un menor consumo de agua y un rendimiento energético inferior o mejor. Este es el resultado que les prometemos. El hecho de que podamos pasar de un consumo de agua bajo a un consumo neto de 0 es un factor de cambio para ellos. Jeff, usted está familiarizado con el auge que se está produciendo en torno a los centros de datos en nuestro país y en todo el mundo. Pues bien, lo que hacemos aquí es resolver ese problema. Esto es algo de gran importancia para los hyperscalers. Al mismo tiempo, obviamente, también está permitiendo el uso de chips más avanzados que requieren refrigeración directa al chip (direct-to-chip).

Por tanto, también estamos explorando varios modelos aquí. Todos son modelos recurrentes al estilo típico de Ecolab. Así es como estamos desarrollando el negocio, integrando lo que hacemos en términos de servicios, la optimización de agua y refrigeración de energía con 3D TRASAR, así como el refrigerante, que por diseño es también un producto recurrente, y toda la tecnología que lo acompaña, tal como compartí durante la llamada de la adquisición. Pues bien, cada vez que llega una nueva generación de chips, se cambia todo el sistema para la refrigeración directa al chip, lo que significa nuevas placas frías (cold plates), un nuevo refrigerante y, a medida que aumenta la demanda de energía, también se cambian las CDU al mismo tiempo. Por lo tanto, es intrínsecamente un negocio recurrente.

La siguiente pregunta es de Matthew DeYoe, de Bank of America.

Pues bien, un par de cosas, Matt, y luego se lo pasaré a Scott, por si hay algo que deba añadirse. En general, el escenario base es el crecimiento del 30% más de lo que hemos comentado. Esa es la premisa base. Eso es lo que sabíamos en aquel entonces. En eso también basamos nuestras hipótesis. Y cualquier cosa que sea superior, obviamente, nos ayudará. Pero Scott también va a ampliar esta información.

Respecto a esa pregunta sobre I+D y el conocimiento, me gustaría recordarles que es un negocio de agua, porque la refrigeración directa al chip (direct-to-chip cooling) requiere, esencialmente, avanzar hacia el uso de agua. Incluso los refrigerantes que ofrecemos hoy a los clientes no son a base de agua, pero los sistemas basados en agua son los mejores refrigerantes de transferencia de calor que podemos imaginar. Por supuesto, esto conlleva todos los retos de trabajar con agua: escalado, incrustaciones, corrosión y todo lo que conlleva el uso de agua, especialmente cuando se trabaja a temperaturas templadas, que son las temperaturas que tendrán los últimos chips de NVIDIA.

Este es un negocio —esta es una tecnología que hemos estado dominando durante mucho tiempo: dominar el agua a temperaturas más altas, dominar la transferencia de calor. Somos la empresa líder en refrigeración. No podemos olvidar eso tras 80 años. Así que conocemos la gestión térmica muy, muy bien. Tenemos mucha I+D aquí.

Y lo último es que CoolIT también es muy fuerte en I+D. Si a eso le sumamos la tecnología 3D TRASAR que vamos a integrar, la combinación de CoolIT más la tecnología 3D TRASAR se convertirá en la nueva oferta de Ecolab para los clientes en cuanto cerremos la operación. En última instancia, esto cambiará las reglas del juego para nuestros clientes. Así que me siento muy bien en términos de I+D y de experiencia; es el típico caso de 1 más 1 es igual a 3, que es exactamente donde queremos estar. Es un negocio de agua, de eliminar calor, que es básicamente lo que hemos hecho durante 80 años tanto en otras industrias como ahora en esta nueva industria.

Scott, ¿quieres añadir algo sobre el impacto en el EPS?

Para la segunda mitad de este año, y luego se neutralizará en '27 debido a la amortización que también dejará de aplicarse en ese mismo momento. Así que el timing es casi perfecto.

La siguiente pregunta es de Mike Harrison, de Seaport Research.

Gracias por la pregunta, Mike. Me encanta ese negocio, y me encanta aún más su transición hacia el 'Pest Intelligence'. Tenemos aproximadamente 700,000 dispositivos inteligentes implementados hasta ahora. Como saben, esto ha sido impulsado por el mayor minorista del mundo, con quien hemos desarrollado esa propuesta. Está funcionando extremadamente bien, logrando entornos prácticamente libres de plagas en un 99% y con un servicio mucho mejor porque, bueno, el 95% del tiempo que antes pasábamos revisando trampas vacías, ahora se ha transformado en valor añadido, lo que también significa captar más cuentas nuevas. El plan que tenemos, Mike, es que en los próximos 3 a 4 años, todo el negocio de eliminación de plagas se convertirá en un negocio de 'Pest Intelligence'. No será una línea recta; tenemos que asegurarnos de que todo funcione correctamente. Probablemente alcanzaremos 1 millón de dispositivos conectados para finales de este año y seguiremos aumentando en los próximos años. Eso tendrá un impacto en el crecimiento, tendrá un impacto en la retención y tendrá un impacto en el rendimiento de nuestros clientes. Y sí, al mismo tiempo, también tendrá un impacto en nuestros márgenes. Hasta ahora, está funcionando realmente, realmente bien. Tenemos un gran equipo para ese proyecto y los clientes están realmente entusiasmados con lo que están experimentando.

Nuestra siguiente pregunta es de Laurence Alexander, de Jefferies.

Laurence, es algo que hemos perfeccionado en los últimos 4 o 5 años, diría yo. Siempre lo hacemos de una manera que sea beneficiosa para nuestros clientes al mismo tiempo. Y esa ha sido una regla clara, razón por la cual nos aseguramos absolutamente de que el valor total entregado a nuestros clientes sea superior a lo que estamos capturando en términos de precio. Y no todos los negocios son iguales. Así que si acude a un fabricante de biotecnología, o habla de Pest Intelligence en un minorista, o de Food & Beverage en una cervecería, es muy diferente, y lo hacemos de una manera muy meticulosa. En los últimos 5 años, no hemos perdido clientes al hacerlo. Nuestros márgenes subieron. La retención también se ha mantenido sólida al mismo tiempo. Por eso, cuando hablamos del recargo, es una especie de dirección. Proporciona un marco de trabajo para que nuestros equipos y nuestros clientes entiendan hacia dónde nos dirigimos. Mientras que en algunos lugares del mundo hay más, en otros hay un poco menos; en algunos de los negocios, esto se convierte también directamente en precios estructurales al mismo tiempo. Está funcionando muy bien. Por eso también decía al principio de la llamada que esto es algo que dominamos muy bien. No me preocupa. Es una cuestión de ejecución que nuestros equipos están realizando muy bien, de la manera correcta, y nos irá bien con ello, y seguiremos compartiendo con ustedes los progresos que estamos logrando aquí. Pero, hasta ahora, va muy bien.

Nuestra siguiente pregunta es de Andy Wittmann, de Baird.

Gracias, Andy. Bueno, todos se ven afectados. No hay excepciones. Hemos dicho que es el 100% de nuestros clientes, en el 100% de nuestros negocios y en el 100% de los países en los que operamos. Y no es una tarea fácil. Obviamente, tenemos unos pocos millones de clientes en 172 países y en 40 industrias diferentes, pero es la tercera vez que lo hacemos. Empezamos el 1 de abril, así que fue hace unas semanas. Es bastante reciente. Está progresando muy bien. La mecánica está ahí, los sistemas están ahí. El seguimiento está ahí. Sé cada semana en qué punto estamos en cuanto a precios en general. Por eso me siento bien con el progreso que estamos logrando aquí al mismo tiempo. Y el objetivo que tenemos es haber terminado en su mayor parte al final del Q2 o principios del Q3, mientras seguimos construyendo también sobre el precio estructural. Y como sabe, Andy, en última instancia, todo el recargo se convertirá en estructural tan rápido como podamos. Y en algunos de los negocios, pasa directamente a ser estructural, siendo el sector institucional uno de ellos. Así que la mecánica está ahí, y por eso podemos ir mucho más rápido y hacerlo con un nivel de confianza mucho mayor que en el pasado porque, bueno, tal vez desafortunadamente, nos hemos vuelto muy buenos en ello.

Nuestra siguiente pregunta es de Jason Haas, de Wells Fargo.

La respuesta corta es que sí. Pero Oriente Medio es un negocio bastante pequeño. Para nosotros, son unos pocos cientos de millones. Es crítico para los clientes que operan allí. Por eso nos lo tomamos muy en serio y no fallamos a ningún cliente en esa zona. No hemos abandonado ninguna ubicación de clientes. No, estamos allí. Les estamos ayudando, especialmente en tiempos difíciles. Algunas unidades cerraron por las razones que ya conocemos. Así que es inmaterial, y queremos hacer las cosas de la manera correcta tanto para nuestros clientes como para nuestros equipos. Ya tenemos experiencia en esto. Nuestros clientes también confían en que estaremos con ellos en todo momento. Y lo más importante, nuestra competencia tiene muchas dificultades para abastecer y atender a esos clientes, lo que representa una gran oportunidad para que nosotros ganemos cuota de mercado al mismo tiempo. Por tanto, podría afectar ligeramente a nuestro crecimiento de volumen en el Q2. Sinceramente, no me importa, porque al final nos ayudará en la segunda mitad del año a medida que consolidemos la nueva cuota en Oriente Medio. Así que veo el Q2 como un trimestre de transición, pero por la forma en que están reaccionando los clientes, les encanta lo que estamos haciendo. El hecho de que estemos aquí en los momentos más difíciles también está dando resultados. Estoy muy orgulloso de lo que el equipo está haciendo allí, y siempre se recompensa después de que estas fases quedan atrás.

La siguiente pregunta es de Josh Spector, de UBS.

Como saben, compramos una gran cantidad de productos, más de 10,000. Esa es la buena noticia: es un espectro muy amplio. Por tanto, también es bastante estable a medida que aumenta. Como saben, esto comenzó en febrero, por lo que también está impactando en el segundo trimestre debido a los inventarios intermedios.

Este es el impacto previsto del 8%, 9% en el coste de las materias primas en el segundo trimestre. Algunos piensan que va a bajar, pero yo no. Creo que se mantendrá estable o subirá, tal como usted señala aquí. Estamos teniendo esto en cuenta. Podemos gestionarlo en cuanto a cómo compramos, cómo ahorramos costes y, lo más importante, cómo fijamos los precios al mismo tiempo.

Está afectando a un tercio de nuestras materias primas. Obviamente, no es todo, por lo que estamos bastante protegidos. En el caso extremo de que las cosas cambien por completo, bien, pasaremos al siguiente nivel de recargo por energía. Ya lo hicimos en el pasado y sabemos exactamente cómo hacerlo. Nuestros clientes también están familiarizados con esas conversaciones.

Esto no es algo en lo que esté dedicando mucho tiempo. Es algo que nuestros equipos dominan extremadamente bien; han tenido la oportunidad de hacerlo varias veces con nuestros clientes. Y no olviden que estamos aportando más valor en ahorro de costes a las operaciones de nuestros clientes de lo que les pedimos que paguen en precio. Esa es la razón por la que los recargos se integran en el precio estructural, y es también la razón por la que los clientes siguen con nosotros al mismo tiempo.

Por tanto, esto no es una prioridad alta en mi lista porque sé que funciona. Sé que nuestros clientes están familiarizados con ello y sé que lo dominaremos pase lo que pase en el mercado. El 80% de mi enfoque se centra realmente en empezar a hacer crecer la compañía mientras gestionamos esto, junto con muchas otras cosas que están sucediendo en el mundo al mismo tiempo. Esto es solo una de ellas.

La siguiente pregunta es de Kevin McCarthy, de Vertical Research Partners.

Sí. Gracias, Kevin. Se lo pasaré a Scott. Pero volviendo a lo que dije antes, que el recargo por precio sobre el coste del producto (DPC) no es precisamente una prioridad en mi agenda. El apalancamiento de los SG&A tampoco lo es. Y no es porque no sea importante, sino porque está muy bien controlado. Sabemos cómo gestionar el DPC por precio. Sabemos cómo gestionar los SG&A a través de la tecnología. De hecho, estamos claramente a la vanguardia de todo lo relacionado con agentes en nuestra organización, y está dando grandes resultados. Así que estas dos cuestiones no son una prioridad absoluta en mi agenda; están muy bien dominadas, mientras nosotros nos centramos en el crecimiento de la compañía. Pero dejaré que Scott aporte más detalles sobre la evolución de los SG&A.

Nuestra última pregunta es de Scott Schneeberger, de Oppenheimer.

Bueno, Scott, Light Water está funcionando bastante bien. De hecho, el transporte es uno de ellos. Lo que hacemos para ellos es, en última instancia, ofrecer una mejor pintura utilizando mucha menos agua y generando muchos menos residuos. Es una excelente oferta que estamos proporcionando a los fabricantes de automóviles más avanzados del mundo. Les gusta la idea de obtener mejores productos con un menor impacto y, al mismo tiempo, a un coste menor. Esto es algo que hemos construido en los últimos años. No éramos muy conocidos en este ámbito, pero está funcionando muy bien gracias a una gran tecnología.

También los fabricantes de productos ecológicos, una industria totalmente diferente, obviamente, pero muy interesante. Cuando se piensa en los paneles solares, es una tecnología muy similar al tipo de fabricación de semiconductores. Esto es algo que dominamos bastante bien en algunas partes del mundo. Por tanto, está creciendo muy bien.

Y la última parte de Light Water es lo que llamamos agua institucional. Se trata de hoteles y edificios públicos, edificios de oficinas, aire acondicionado, gestión de agua, gestión de la enfermedad de Legionella, y esos segmentos están funcionando bien. Antes estábamos mucho más presentes en ese negocio. Así que, de unidad en unidad, ahora estamos trabajando con las grandes empresas inmobiliarias de todo el mundo, así como con las empresas de gestión de instalaciones (facility management) a nivel global, porque les gusta este enfoque de un estándar implementable en cualquier lugar del mundo que reduce los costes y, al mismo tiempo, el impacto ambiental. Por eso es lo que veo en el negocio de Light Water, y es la razón por la que el rendimiento sigue mejorando, y seguirá mejorando a medida que avancemos en el año, lo cual es, de hecho, una historia muy positiva.

Como esta era también la última pregunta, voy a concluir y recapitular algunos puntos. Tuvimos un inicio de año muy bueno con un sólido impulso derivado de lo que más nos gusta, que es el récord de nuevos negocios. Es exactamente donde queremos estar en un mundo bastante complicado. Nuestros nuevos motores están funcionando extremadamente bien. La alta tecnología y las ciencias de la vida están impulsando el crecimiento de forma drásticamente positiva, con altos márgenes y, al mismo tiempo, con un impacto muy bajo de los costes energéticos.

Y tengo plena confianza en nuestro equipo para la gestión de los márgenes, tanto en el precio de la ecuación DPC como en los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A); como decíamos antes, para mí como CEO estas no son prioridades, sino que confío plenamente en que el equipo cumpla, tal como lo ha hecho siempre. Y por eso tengo la sensación de que el '26 será un gran año para la compañía, tanto en ingresos como en beneficios.

Y cuando miro un poco hacia adelante, bueno, los nuevos motores que tenemos con CoolIT y Ovivo —ya habéis oído hablar de su rendimiento—, tanto en ingresos como en beneficios, nos sitúan en una posición muy singular para servir a esta industria, al igual que en el sector de las ciencias de la vida. Y por eso creo que el '27 será un año aún mejor para nosotros. Así que un '26 sólido y un '27 aún más fuerte, que es a lo que me he comprometido con vosotros desde hace tiempo y cada año, con el deseo de avanzar hacia esa ambición. Y creo que nos estamos acercando a ello al entrar en el próximo año. Así que me siento muy bien, e incluso mejor, respecto al rumbo que llevamos. Muchas gracias por asistir a la llamada de hoy, y le cedo la palabra a Andy.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Pueden desconectar sus líneas en este momento. Que tengan un maravilloso día.