[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Alex Irving, de Bernstein.

Bien. Bueno, intentaré responder. Creo que si analizamos los rendimientos del GP, todos los contratos de flete se están renegociando ahora. Cuando lo analizamos en el pasado, creo que había una clara tendencia en el flete marítimo en la que nosotros generábamos un nivel de servicios de valor añadido significativamente mayor que ustedes en el lado de Schenker, y Schenker se centraba más en el margen del flete si lo analizamos. Así que, por supuesto, queremos introducir nuestra forma de trabajar y luego implementarla de forma gradual para que, básicamente, realicemos más trabajo en origen y generemos más servicios, pero también en destino.

Por lo tanto, esto se irá implementando a lo largo del año, pero supongo que deberíamos ver el impacto de estos cambios en todo el ejercicio hacia las vacaciones de verano. Luego, por supuesto, el margen del flete, si este está básicamente relacionado con las tarifas de los contenedores, estará bajo presión. Así que se verá afectado por ello. Y no veo realmente que las tarifas vayan a subir, al menos no a corto o medio plazo. Así que veremos los rendimientos. No serán necesariamente los 5,000 que casi se habían visto, pero definitivamente serán algo inferiores.

Y si analizamos el flete aéreo, creo que es algo similar. No tenemos, cómo decirlo, una brecha tan grande en el lado de los VAS en cuanto a los servicios de valor añadido en el flete aéreo. Y luego se ve el margen del flete; básicamente, cuando asumimos Schenker, ellos tenían contratos más largos que nosotros. Así que creo que algunas de estas cuestiones lo afectarán. El hecho de que estos contratos se vayan agotando y luego podamos contratar a precio de mercado influirá. Veremos cómo se traduce eso. Pero seguimos creyendo que la cifra en torno a los 8,000 es realista.

Por supuesto, el FX también puede jugar una mala pasada aquí, lo que también contribuye a que estemos en 7,600 ahora mismo. Así que hay muchos elementos en movimiento, pero creo que eso les da una idea bastante clara. En cuanto a TANGO y CargoWise One, creo que también indicamos en el informe anual que disponemos de una plataforma de datos detrás de las plataformas que nos permite, básicamente, mantener ambas plataformas sincronizadas. Así que hoy, ahora, generamos -- porque es -- ya tenemos las integraciones de clientes más avanzadas en la configuración de DSV, pero seguimos manteniendo TANGO operativo en ciertas áreas.

Y luego creo que, como dice, tendremos que elegir a qué plataforma recurrir. Y es muy probable que, con el tiempo, nos inclinemos hacia nuestra propia solución. Y en eso es en lo que estamos trabajando ahora mismo.

La siguiente pregunta es de James Hollins, de BNP Paribas.

Creo que responderé a lo de las sinergias. Michael podrá hablar un poco sobre las desinversiones de activos después. Así que, si empezamos por las sinergias, normalmente, cuando realizamos una integración, tiene usted razón, tenemos el plan inicial que les presentamos y en el que estamos trabajando ahora mismo. Luego, por supuesto, una vez que el negocio se estabiliza y hemos completado la integración, hay un paso adicional, por así decirlo; en realidad, nos gustaría combinar ese paso también con lo que llamamos IA y tecnología, porque entonces tomamos la plataforma que hemos creado y trabajamos básicamente en su transformación. Si nos siguen en LinkedIn, podrán ver que ya estamos avanzando en ello y movilizando a nuestro liderazgo. Tuvimos a todo el equipo —todo el equipo directivo de los 300 principales— en un evento donde empezamos básicamente a movilizarnos para introducir formas de trabajo transformadoras en nuestra compañía. Y siempre es difícil. Entonces, ¿quiere etiquetarlo como sinergias de la Fase 2? ¿O quiere etiquetarlo como IA y tecnología? De hecho, hablaremos de ello con ustedes en el Capital Markets Day. Y también podemos etiquetarlo como ambas cosas, si lo desean, porque requiere que tengamos básicamente una plataforma sólida implementada para poder desarrollarla y así impulsar la productividad. Dado nuestro volumen, la inversión que realicemos en esto debería, por supuesto, ser algo que suponga una diferencia material también para la compañía. Ahora, la parte de activos, ¿Michael?

Creo que también estamos analizando algo que es material. Creo que todavía estamos, cómo decirlo... de hecho, ya hemos implementado parte de ello, pero también estamos, cómo decirlo, movilizándonos en las diferentes áreas de negocio para poder proyectar el resultado. Pero vemos que hay margen para una mejora significativa. Y es... puedo decir que se mide en miles de millones. Puedo decirlo, pero realmente no quiero entrar demasiado en detalles ahora. Pero, por supuesto, la tecnología actual nos permite realizar básicamente muchas de las tareas que hacemos de una forma mucho más eficiente de lo que podíamos antes. Y es claramente algo que estamos adoptando.

La siguiente pregunta es de Cristian Nedelcu, de UBS.

Creo que si analizamos las cifras de Road, tendrás que hablar con el equipo de IR para obtener ese nivel de detalle. Creo que estarán encantados de darte algún tipo de guidance al respecto.

Si analizamos el rendimiento de Air, hay ciertos contratos que lastran el rendimiento. No lo sé con exactitud. No he calculado qué parte corresponde a la caída de 8,000 a 7,600 o lo que sea. Ahora mismo tenemos 7,600, creo que es el rendimiento del trimestre. Así que no hemos realizado ese cálculo. Quizás también puedan obtener esa información del equipo de IR.

Lo que sí puedo decir es que, en este momento, estamos cerrando contratos para los volúmenes que tenemos que producir aquí en '26. Y además, muchos de —algunos de los contratos en realidad— se extienden hasta el '27.

Ha habido ciertos corredores comerciales en los que Schenker ha estado muy, muy posicionado. Nunca habíamos estado tan posicionados. Y en estos contratos, obviamente, dadas las condiciones del mercado, la tarifa ha caído. Por lo tanto, no son rentables.

Entonces se puede preguntar: ¿es un contrato oneroso? Al fin y al cabo, Michael probablemente pueda aportar algo al respecto, pero no puede eliminar todo el impacto negativo. Y eso es básicamente lo que se ve reflejado en las cifras.

Luego, cuando trabajamos en ello, por supuesto, tenemos el lastre del FX. Y es muy difícil dar una cifra exacta. Ya lo hemos intentado antes. Pero hay muchos factores variables en esa cifra.

Digamos que el dólar baja por debajo de... lo hemos medido frente a la corona danesa, ahora está en DKK 6.33, ayer era así. Por tanto, cuesta DKK 6.33 comprar $1. Pero si, por ejemplo, baja de DKK 6, eso afectará al rendimiento.

El año pasado, en el primer trimestre, era de más de DKK 7 por dólar. Así que, al convertir los ingresos a coronas danesas, la diferencia es considerable.

En cuanto a las perspectivas de rendimiento, podemos ver que hay menos VAS, por lo que podemos elevarlo basándonos en eso. Vamos a hacerlo durante los próximos trimestres. Y luego, por supuesto, el resto son variables en movimiento.

No estoy muy seguro de qué periodo está midiendo en este momento. ¿Es el último trimestre la base de referencia? Porque entonces, por supuesto...

Antes de la integración de Schenker, no sé cuáles son sus cifras ni cómo se presentan. Creo que si observamos el número de envíos por persona al día, lo hemos estado impulsando al alza. Por supuesto, existen otros factores si se analiza detenidamente este periodo. No conozco exactamente cuál es la base para este cálculo, así que tenemos que obtener las cifras. Es realmente difícil comentar sobre esto; creo que tendremos que analizar los detalles y luego estaremos encantados de proporcionarles una respuesta y desglosarla para que obtengan, por así decirlo, la respuesta adecuada.

La siguiente pregunta es de Alexia Dogani, de JPMorgan.

Creo que si observamos la caída del GP, si se analiza con detenimiento, queda claro. Si miramos la base de clientes, para que esto quede, por así decirlo, claro, no vemos realmente que ningún cliente nos haya abandonado. Pero supongamos, por ejemplo, que trabajas en el sector automotriz. No es un vertical pequeño para nosotros. Y digamos que eres un OEM alemán que produce coches en China. Entonces, por supuesto, la demanda de coches extranjeros en China ha disminuido bastante y ahora compran coches locales. Así que, por supuesto, si trabajas con ese cliente, sigues teniendo la ruta comercial. Sigues teniendo el volumen, pero hay menos volumen que mover. Eso es lo que vemos en algunas de las cuentas: que están reduciendo su actividad considerablemente. Aquí, por supuesto, el sector automotriz es probablemente el vertical donde hemos tenido el mayor viento en contra. No es que perdamos al cliente, sino que hay menos trabajo por hacer.

Además, muchas empresas industriales tienen, por supuesto, cierto viento en contra; no las relacionadas con el auge tecnológico que vemos con los centros de datos, pero hay muchas otras empresas industriales que se enfrentan a dificultades. El sector minorista también ha estado bastante contenido. Creo que es justo decirlo. Servimos a algunas de las marcas de lujo, que son clientes muy importantes para nosotros. Creo que probablemente también sepan que algunas de ellas quizás han tenido un periodo en el que se han estancado un poco e incluso algunas han experimentado una contracción. Así que, en algunas de estas áreas, no es que hayamos perdido un cliente, sino que envían un poco menos. Eso es algo que estamos percibiendo.

Además de eso, en cuanto al GP, creo que es justo decir que estamos en un momento crítico en lo que respecta, por ejemplo, al transporte marítimo y, por supuesto, también al impacto de FX. Si analizo todo esto, se vuelve realmente material cuando se observan las cifras. Así que probablemente diría que esto es lo que está pasando. De alguna manera, es un mercado muy gratificante porque ahora realmente hay que ganárselo, y el servicio tiene que resistir la prueba. Y ahora, Michael, ¿quieres decir algo?

IA y tecnología; creo que está claro que tenemos que impulsar la productividad en este ámbito. Hay áreas en las que ya lo estamos haciendo, y queremos seguir manteniendo un enfoque significativo en ello porque, al fin y al cabo, cuando el negocio se consolida, obtenemos un determinado GP. Y luego, por supuesto, tenemos que convertir eso en EBIT. En este punto, es importante que básicamente adoptemos la tecnología para lograrlo. Es algo que hemos estado haciendo durante años. También forma parte de nuestra capacidad para adquirir una empresa como Schenker e integrarla. Lo es, debido al back end. Así que vamos a continuar con ello.

Diría que el VAS que normalmente habríamos dado, dado el rendimiento que tenemos ahora, es probablemente 2/3 del GP y luego 1/3 del GP sería, cómo decirlo, el margen de transporte en lo que tenemos, aproximadamente. A veces el VAS ha estado quizás en el 60%. Pero ahora creo que está en una parte más alta porque el margen de transporte es menor. Así que eso probablemente sería una buena indicación para que la analicen. Luego, si miran la parte de Schenker, probablemente ha tenido un 60-40, al revés, para el negocio. Así que entonces tenemos que elevar eso. Pero creo que también el margen de transporte podría disminuir un poco en la parte de Schenker también. Pero habrían tenido un GP por unidad más bajo de lo que hemos tenido en general. Así que creo que esos son los componentes que puedo darles.

La siguiente pregunta es de Ulrik Bak, de Danske Bank.

Sí. Creo que si observamos el crecimiento negativo, tiene toda la razón. Por eso tenemos que impulsar la productividad y, por supuesto, introducir más tecnología, para obtener una mayor productividad. No sé si... podemos llamarlo como queramos, sinergias de la Fase 2, IA y tecnología, o si queremos llamarlo de otra forma. En realidad, es de lo mismo de lo que estamos hablando. Necesitamos aumentar la productividad, y ahí es donde reside nuestro enfoque principal. Michael responderá a la otra pregunta.

La siguiente pregunta es de Jacob Lacks, de Wolfe Research.

Sí. Es decir, esperaríamos que hubiera una operación en '27. Está claro que hace muchos años establecimos la forma en que asignamos el capital. Digamos que tenemos demasiada deuda en comparación con nuestra aspiración. Tenemos un objetivo de 2x EBITDA. Entonces, nos centramos en la amortización de esa deuda. Lo siguiente que hacemos es —también podemos, por supuesto, considerarlo antes, pero preferimos realmente reducir la deuda a 2x—. Luego, si podemos hacer algo para desarrollar el negocio, invertir en él y asignar el capital, por supuesto, eso tiene un enfoque significativo como segundo punto de la lista. Y, finalmente, el capital restante queremos devolverlo a los accionistas. Y creo que esta política de asignación de capital, no sé, la redactamos hace más de 20 años. Creo que nos hemos mantenido fieles a ella y creo que hemos forjado una gran alianza con, básicamente, todos nuestros accionistas. Así que creo que eso es... sí. Así es básicamente como procedemos. ¿Y cuál era la otra pregunta?

IA. Se habla mucho de la IA, por supuesto. Creo que si analiza las cifras de muchas de esas empresas —estuve en Davos—, hablaban de la IA y luego de otra cosa, se llamaba ROAI, el retorno sobre los activos invertidos. Y creo que todavía tenemos que ver eso reflejado en las cifras de muchas compañías. Creo que en la empresa a la que se refiere, probablemente pueda ver un poco en el negocio terrestre en EE. UU. que la productividad ha aumentado. Creo que si nos sentamos a analizarlo, donde podemos aumentar la productividad es en dominios donde hay mucha mano de obra. Por ejemplo, en nuestro caso, estamos en la parte de aduanas, introduciendo lo que llamamos la AI Factory, donde globalizamos la forma en que realizamos los trámites aduaneros. Hoy en día tenemos a más de 5,000 personas haciendo eso en el grupo. Podríamos tomar un dominio de reservas, que es también un área en la que estamos trabajando ahora mismo para tomar el control y donde podemos introducir tecnología de ese tipo. Así transformamos el negocio. Podemos tomar un dominio de cotizaciones. Es otro dominio que también es muy importante al gestionar el negocio. Y tomarlo dominio por dominio a través del flujo y, básicamente, organizarse para adoptar la tecnología, no a nivel personal.

Cuando se introduce tecnología, hay que entender que se puede hacer a nivel de empresa, a nivel regional, o a nivel de cluster, país, sucursal, departamento o persona. Cuanto más se desciende en la escala, menor es el beneficio que se obtiene. Por eso creo que es un error cuando la gente dice: "Bueno, tenemos miles de agentes". Porque la mejora, si replican el mismo proceso, es muy escasa. Tiene que ser algo que se haga a nivel de empresa. Esta es la única forma en la que hemos logrado crear valor. Así es también como se transforma el negocio. Eso es un poco sobre la IA, pero creo que me guardaré el resto para el Capital Markets Day. De lo contrario, no quedará nada de qué hablar.

La siguiente pregunta es de Kristian Godiksen, de SEB.

Plantéémoslo de esta manera. Por supuesto, si las tarifas de flete bajan, se ejerce presión sobre el margen de beneficio del flete. Entonces, probablemente tendrá una hipótesis sobre lo que ocurrirá y quizás pueda intentar modelarlo de esa forma. Sí.

Me refiero a una declaración de exportación personalizada, si se hace así. Es una declaración de exportación. Una recaudación local es una recaudación local. Por tanto, estas cuestiones no se ven necesariamente afectadas por el margen de transporte. Así que eso es bastante estable: lo que hacéis, la consolidación de transporte, la documentación de transporte, la preparación en los gateways, etcétera, etcétera. Todas estas cosas por las que cobramos comisiones son servicios. Por lo tanto, deberían ser razonablemente estables, yo diría, o de hecho, altamente estables. Así que... sí.

La siguiente pregunta es de Marco Limite, de Barclays.

Sí. Creo que Michael puede empezar, al menos, con la guidance y la calidad de los beneficios. Quizás yo pueda simplemente aludir a ello de antemano. Creo que la calidad de los beneficios, si uno se detiene a analizarla, creo que ya hemos explicado lo que está ocurriendo en la parte de Air & Sea ahora mismo. Creo que si observamos la calidad de los beneficios en Road y CL, si miráis el año pasado, de hecho, tuvimos un trimestre bastante malo en la parte de Road en DSV. Así que la base de comparación es bastante buena. El negocio es 1.5x más grande. Por lo tanto, si ajustáis eso, creo que operamos más o menos con el mismo margen de beneficio que antes, quizás incluso un poco más bajo.

En este momento, estamos ajustando el tamaño de dos redes y básicamente combinándolas. Por tanto, creo que debería haber posibilidades de mejora en la división de carretera cuando lleguemos a ese punto. Si observamos CL, no ha subido exactamente un 1.5x, pero no falta mucho para alcanzarlo. Si miramos la parte de DSV, donde habíamos estado bajo cierta presión, ahora estamos recortando costes y ajustando el tamaño del negocio. Tenemos un margen de alrededor del 10% en la parte de CL. Así que no estoy seguro de a qué se refiere la gente.

Por otro lado, si observamos la división de Air & Sea y los rendimientos, creo que tanto los rendimientos como los volúmenes, como ya hemos explicado, están bajo presión en este momento. Esta es la razón por la que los resultados son como son. Pero creo que tenemos un plan en el que recortamos costes y nos enfrentamos al mercado y a las exposiciones de Schenker. Ya sea por los contratos que han suscrito los clientes o por los contratos de aprovisionamiento que tenían, estos caducan y pasan a ser, cómo decirlo, el procedimiento y la contratación estándar de DSV. Así que creo que eso es, en realidad, lo que sucede en el negocio. Puede haber mucha especulación al respecto, lo entiendo. Pero así es como opera el negocio.

Creo que Michael puede comentar algo sobre la guidance.

La siguiente pregunta es de Patrick Creuset, de Goldman Sachs.

Sí. Creo que si observamos Road ahora mismo, creo que... quiero decir, tenemos cierta exposición en EE. UU., pero es limitada. Tenemos algo de exposición en Asia, Oriente Medio y un poco en Sudáfrica también. Así que probablemente diría que alrededor del 90% del volumen se encuentra aquí en Europa, si nos detenemos a analizarlo. Por lo tanto, está muy expuesto al mercado europeo.

Lo que hemos visto es que, de hecho, como comentamos en el último trimestre de '24, vimos mucha presión, y eso se extendió también al '25, y creo que todas las tarifas que tenían se ajustaron en ese momento. Y ahora mismo, no vemos que haya una nueva ola porque los márgenes son tan estrechos que el mercado ha tocado fondo. Así que ahora los volúmenes, quizás, están creciendo un 1% o 2% en Road mientras hablamos.

Y hay algo que nos indica que muchas de estas inversiones que se realizarán en Europa, dinero que se inyectará en la economía, podrían conducir a una situación en la que habría una situación potencialmente un poco mejor para Road durante el '26. Por ahora, no hemos factorizado eso, pero sería un pequeño potencial alcista que podríamos obtener. Y eso podría incluso impulsar las tarifas un poco al alza, porque creo que mucha capacidad ha salido del mercado debido a que se ha comprimido bastante.

Si luego observamos el margen de Road, quiero decir, si nos detenemos a analizarlo, tomamos dos redes. Tomamos, cómo decirlo, básicamente una de ellas y la producimos en la otra. Así que, por supuesto, si te quedas con la infraestructura y los costes fijos, habrá una expansión de márgenes debido a ello. Y dije antes que necesitamos generar, cómo decirlo, un sólido retorno sobre el capital invertido en la parte de Road. Y para lograrlo, hay que gravitar hacia algo que sea de doble dígito. Puede sonar un poco, cómo decirlo, ambicioso, pero eso es lo que tenemos que hacer.

Y puedo decirles ahora mismo que en lo que estamos trabajando es, en realidad, un plan estratégico, cómo podría decirlo, donde aplicamos este pensamiento de principios cero en el que nos preguntamos: "¿Cómo debería ser la red?". Y luego intentamos no pensar en lo que tenemos hoy, sino en qué terminales necesitamos realmente para operar el volumen que manejamos. Porque venimos de un legado, venimos de dos empresas heredadas, y la infraestructura probablemente no se ajusta a los requisitos que tenemos actualmente.

Y aquí vemos que deberíamos ser capaces de eliminar terminales e infraestructura adicionales para poder aprovechar lo que tenemos, obtener un mayor rendimiento (throughput) y, por supuesto, tener menos capital invertido. Y me refiero a que por eso estamos todos aquí: para reducir, cómo decirlo, el capital que desplegamos y maximizar su rendimiento para obtener la rentabilidad que todo el mundo busca. Probablemente eso sea lo que escucharán con más detalle en el Capital Markets Day, pero les he dado un pequeño adelanto.

La última pregunta para la conferencia de hoy es de Cedar Ekblom, de Morgan Stanley.

Creo que ya he respondido un poco a esa pregunta, porque se puede introducir la IA de muchas formas distintas. Creo que la forma en que queremos hacerlo es transformando el negocio. Esto significa que nos organizaremos de una manera diferente a nivel corporativo.

Sigamos con el ejemplo de las aduanas. Anteriormente, las aduanas podían gestionarse desde un escritorio o por una persona; a veces en un departamento, otras en una sucursal y otras a nivel nacional. Hoy, trasladamos a estas personas a una organización centralizada que utiliza tecnología muy avanzada. Así, el personal que está en primera línea cuenta con un SLA; es decir, reciben un servicio de un tercero en lugar de producirlo ellos mismos.

Es muy difícil impulsar esos cambios en 90 países y crear una organización global para ello. Por eso, utilizamos nuestra capacidad de gestión del cambio y el modelo de gobernanza que tenemos para lograrlo. Creo que mucha gente se resiste a realizar este tipo de cambios, pero es la única forma de capitalizar la tecnología. Por tanto, la cuestión es cuánta capacidad de cambio tenemos. Primero debemos llegar a ese punto.

Y quienes no lo hagan, tendrán... el problema no es la IA. El problema es el colega que adopta la IA de una mejor manera. Y creemos que este es el camino correcto. Así que queremos ser el problema para todo el mundo. De acuerdo.

No. Tengo un poco de tos, pero en realidad quería terminar agradeciendo su interés. También me gustaría agradecer a todos los empleados de DSV por su arduo trabajo y todos sus esfuerzos. Ha sido un trimestre y un año extraordinarios, y no tengo palabras para agradecerles, así como a nuestros clientes por su confianza. Esperamos volver a ponernos en contacto con ustedes y hablar tras el Q1. Que tengan un buen día.