[Instrucciones del operador] Y nuestra primera pregunta es de David Tarantino, de Baird.

Gracias, David. Me gustaría decir que, aunque Sandeep ha hablado de una revisión de las perspectivas, mi objetivo, el suyo y el de todos en nuestra compañía sigue siendo alcanzar un crecimiento de las ventas en las mismas tiendas del 3% en EE. UU. para este año. El primer trimestre del año pasado fue bastante flojo y la gente nos preguntaba si creíamos que podríamos alcanzar ese 3% anual; lo logramos, y ese sigue siendo nuestro enfoque y nuestro objetivo.

Sin embargo, tienes razón, hemos analizado detenidamente nuestro calendario y nos hemos preguntado, dentro de lo que podemos controlar, cómo podemos cambiar las cosas. Cómo vemos lo que ocurre en el entorno. Y no se trata solo de valor; creo que también podemos hacer un poco más en cuanto a innovación en pizzas. Por tanto, a partir de mayo mismo, veréis en el calendario o en los medios de Domino's cosas que no estaban previstas al inicio del año. Así que nuestros planes de cara al futuro serán muy distintos a los que teníamos al comenzar el año, y eso es porque nos adaptamos a lo que sucede en el entorno general.

Y David, solo quiero añadir algo sobre las perspectivas, específicamente sobre el crecimiento positivo de un solo dígito bajo. Quiero enfatizar la palabra 'positivo'. Creo que estamos realmente seguros de que, incluso con el entorno macroeconómico y la volatilidad que observamos en él, con todo lo que Russell acaba de mencionar, seguimos confiando en impulsar un crecimiento positivo de un solo dígito bajo. Ese es el primer punto. El segundo punto es que seguimos abriendo tiendas. Esperamos 175 tiendas; el año pasado también crecimos 172 tiendas. Y prevemos impulsar el crecimiento de las ventas minoristas claramente por encima del crecimiento de las ventas en las mismas tiendas del que estamos hablando, continuando con la expansión de nuestra cuota de mercado en una categoría que creemos que seguirá creciendo.

Nuestra siguiente pregunta es de Greg Francfort, de Guggenheim.

Gracias, Greg. En cuanto a la competencia, creo que lo que están haciendo es observar qué ha hecho que Domino's tenga éxito. Si observamos el Q1, una de las cosas que mencioné en mis palabras de apertura es que muchas de las promociones que tuvieron seguían nuestro propio manual; eran su versión de nuestro 'best deal lever' o nuestros 'mix and matches', y ante eso, nuestra respuesta es que aceptamos el reto, porque estamos preparados para ello a largo plazo. Ahora bien, si sumamos eso a algunos factores macroeconómicos, sí, supuso un pequeño viento en contra para nosotros en el Q1.

Pero creo que esto encaja muy bien con su segundo punto, que son los cierres que ya han anunciado para este año. Greg, conozco el tipo de volúmenes que se necesitan para que acuerdos como los que tenemos nosotros sean rentables. Y no creo que nuestra competencia pueda generar esos volúmenes porque su presupuesto publicitario —el nuestro es tan grande como el de los dos competidores más importantes combinados— simplemente no puede hacerlo.

Así que, créame, no estoy satisfecho con nuestros resultados del trimestre. Pero creo que, potencialmente, hubo un poco más de daño estructural entre bastidores. Y creo que lo verá en los próximos trimestres y años, tanto en los cierres de tiendas como en una reducción de los beneficios de las franquicias de nuestros competidores.

Y Greg, lo que añadiría es que Russell habló de las 450 tiendas que son competidores nacionales que cotizan en bolsa o tienen cotización. Pero, hablando en serio, si retrocedo a '25, también cerraron aproximadamente el mismo número de tiendas el año pasado.

Nuestra estrategia ha consistido en seguir mermando sus beneficios; ellos cierran tiendas, nosotros captamos las ventas y ganamos cuota de mercado. Lo que ocurrirá en '26 no será distinto. Es la continuación de la misma estrategia, y esa tendencia debería mantenerse mucho más allá de '26. Por eso creo que lo que mencionó Russell sobre el poder de los beneficios es fundamental. Somos capaces de seguir impulsando esta estrategia.

Nuestra siguiente pregunta es de David Palmer, de Evercore ISI.

Muchas gracias, David, por la pregunta. Llevo 18 años en Domino's y siento que cada año, cuando me presento ante nuestro equipo y hablo del crecimiento de la categoría, este es del 1% al 2%. Y ya lo hemos comentado —si recuerda el trimestre pasado, tuve muchas preguntas—, perdón, el primer trimestre del año pasado, hubo muchas dudas sobre la categoría de pizzas, que tuvo un comienzo lento el año pasado, pero, ¿sabe qué? Terminó situándose entre el 1% y el 2% anual.

Y esta es una tendencia que ha sido bastante constante, y no vemos que vaya a decaer. Y quizá, para responder a su pregunta sobre el delivery, lo haría de una manera un poco diferente. Mire, en cuanto al delivery, ciertamente otros actores han entrado en este juego. Pero debe recordar que hemos cambiado nuestra estrategia y ahora estamos en los agregadores.

Y esencialmente, este último trimestre, en cuanto al delivery, mantuvimos nuestra cuota de mercado en el total de delivery. Eso es algo que, en el pasado, Domino's no habría hecho debido a la estructura de nuestros consumidores. Y de lo que hablamos mucho es de los consumidores de menores ingresos, de los cuales tenemos una buena cantidad en el sector QSR de pizza y Domino's tiene una buena base de esos clientes; cuando llega el delivery y las rachas son complicadas, lo que ocurre es que no perdemos a esos clientes, puede que perdamos una ocasión de consumo, pero esa gente vuelve.

Así que este trimestre, con todos los vientos en contra que existen y con la confianza del consumidor por los suelos, normalmente habría sido un trimestre en el que nuestro negocio total de delivery habría sufrido un golpe aún mayor. Pero el hecho es que, al estar en los agregadores con un cliente de mayores ingresos, la incrementalidad de eso y los resultados de nuestra estrategia integral de delivery son probablemente algo distintos a lo que habrían sido en el pasado.

Y también señalaría este negocio de carryout que no deja de crecer para nosotros; representa una parte mayor de la categoría de pizza y una parte mayor de la categoría QSR, y podemos seguir haciéndolo crecer además de la apertura de todas esas nuevas tiendas, lo que también nos ayuda con el carryout. Así que, David, en términos netos, la historia no ha cambiado. Llevamos unos pocos meses de año y soy muy optimista respecto a nuestra capacidad de crecer en una categoría que puede seguir expandiéndose.

Y voy a dimensionar algunas de las cifras de las que habló Russell. Creo que la categoría de delivery en el sector QSR de pizza es un mercado de $17 billion, de los cuales el negocio de agregadores es, digamos, aproximadamente $5 billion. Pero, para retomar el punto de Russell, estamos operando tanto en la parte de 1P como en la de agregadores, razón por la cual pudimos impulsar los resultados que logramos en el Q1 a pesar de un entorno muy difícil.

Pero lo realmente importante aquí es que hoy tenemos una cuota del 33% en el negocio de la entrega a domicilio. Sin embargo, si analizo el negocio de recogida en local (carryout), el tamaño de la categoría de recogida es de $21 billion. Eso representa aproximadamente la mitad de todo el sector de la pizza QSR. Nuestra cuota allí es de solo el 20%. Tenemos un margen de crecimiento significativo en el negocio de recogida que podemos aprovechar.

Y creo que esa es la parte emocionante de la estrategia. Esto nos remite a lo que comentamos en nuestro Investor Day de 2023. Los agregadores fueron, sin duda, una pieza muy importante, pero la penetración en el segmento de recogida es significativamente baja, y eso es una parte fundamental de cómo abordamos nuestro objetivo de crecimiento del 3% en ventas en establecimientos comparables.

Nuestra siguiente pregunta es de Brian Bittner, de Oppenheimer.

Bien, Brian, creo que cuando analizamos el primer trimestre, hubo mucha volatilidad. Creo que ya comentamos algunos de los problemas meteorológicos que tuvimos al principio del trimestre. Pero luego, a partir de marzo, vimos que las presiones macroeconómicas y competitivas también empezaron a lastrar el negocio.

A pesar de toda esa volatilidad, la categoría de pizza QSR siguió creciendo. Y, precisamente en medio de ese escenario, crecimos incluso más rápido que la categoría de pizza. De hecho, ganamos cuota de mercado hasta el punto que mencionamos en las observaciones preliminares.

Lo que creo que es importante destacar es que lo que Russell comentó sobre el aumento de la actividad competitiva sí tuvo un impacto a corto plazo en el trimestre. Pero a largo plazo, creemos que la competencia no será capaz de alcanzar la rentabilidad necesaria para sostener ese ritmo.

Por tanto, analizamos la cuota de mercado desde una perspectiva mucho más a largo plazo. Y, a largo plazo, hemos seguido ganando una cuota significativa. Incluso en un trimestre que fue algo difícil para nosotros en el primer trimestre, ganamos cuota de mercado. Así que nos sentimos muy optimistas respecto a nuestro futuro a largo plazo y seguiremos ejecutando nuestra estrategia actual.

Nuestra siguiente pregunta es de John Ivankoe, de JPMorgan.

Sí. Gracias, John. Contamos con una estrategia de innovación de productos y un canal de desarrollo a varios años. Por ello, lo que podemos hacer en momentos como este es analizar qué está ocurriendo a nivel macro y qué podemos hacer para mitigar cualquier tipo de externalidad negativa que estemos viendo ahora mismo. Creo que lo lograremos con parte de esta innovación en pizzas. Se trata de elementos que se han adelantado en el calendario de este año o que ni siquiera figuraban en nuestro calendario antes de que comenzara el proceso. Y, como he dicho, estoy muy entusiasmado con ellos. Supongo que solo queda esperar y ver, pero les prometo que ustedes también lo estarán.

Tiene razón en cuanto a la cartera de productos general que tenemos. Más del 40% de lo que vendemos no es pizza. De hecho, una de las primeras cosas que hice cuando estuve en la compañía en 2008 fue lanzar los sándwiches. Así que llevamos mucho tiempo con la oferta de sándwiches. Contamos con una amplia variedad de productos de pollo. Como saben, también estamos probando globalmente algo llamado Chicken Dip en el Reino Unido. Y, hasta ahora, el DPT está muy entusiasmado con su rendimiento. Por tanto, la línea de innovación de productos es algo muy sólido aquí.

Creemos que, con nuestro horno de pizza actual, todos nuestros productos pueden pasar por él y podemos elaborar la comida más deliciosa allí. Pero, obviamente, se pueden considerar otras opciones si fuera necesario, aunque ahí es donde reside nuestro enfoque.

Nuestra siguiente pregunta es de Peter Saleh, de BTIG.

Sí. Cuando analizamos al consumidor este trimestre, existe cierto tipo de incertidumbre si se observan las encuestas o niveles similares a los de la época del COVID, y eso se magnifica especialmente cuando se observa al cliente de menores ingresos. Por tanto, estoy bastante convencido de que tanto en la pizza como en el sector QSR se van a ver presiones. Y es por eso que no solo en la pizza, sino en el resto del sector QSR, se vio mucha oferta de valor. Las empresas van a ofrecer a los consumidores lo que están buscando. Y está claro que eso es lo que buscan, por lo que la competencia se está centrando en el valor.

Lo que diría sobre el trimestre es que, ciertamente, no fue el trimestre que esperábamos inicialmente. Pero si observa la composición de nuestro 0.9%, hay un par de cosas. Una es desde el punto de vista de las ventas minoristas y, quizás esto responda un poco a la pregunta de Brian anterior, estamos un 2.8% por encima. Así que, cuando crecemos, no es solo en ventas en establecimientos comparables, es el total de ventas minoristas.

Y luego, si miramos incluso más allá de la composición de las ventas en tiendas comparables —dentro de la composición de las ventas en tiendas comparables, y analizamos cada cohorte de ingresos para nosotros, y no creo que esto vaya a ser igual para el resto del sector QSR— crecimos, incluso en la cohorte de menores ingresos. Así que, sin duda, hay puntos positivos cuando se piensa en lo que le depara al resto del año un cliente bajo presión.

Nuestra siguiente pregunta es de Chris O'Cull, de Stifel Financial Group.

Gracias, Chris. Sí. No, ciertamente estamos viendo un incremento cuando hay cierres. Un par de cosas. Una es que, en general, esperamos obtener nuestra parte proporcional, es decir, captar nuestra cuota de ventas en esa zona. Eso es más o menos lo que esperamos ver cuando cierran.

Ahora bien, lo que hay que recordar es que estos cierres ocurren debido a presiones comerciales a lo largo del tiempo. Por tanto, cuando las tiendas cierran, no son tiendas de un millón de dólares en AUV, probablemente están cerca de la mitad de eso. Así que, aunque el flow-through continúe manteniéndose en esos niveles, esto sucede, y el desgaste ocurre con el tiempo. Lo que intentaba decir antes es que creo que el desgaste continuará. Ya sea mediante el cierre de tiendas o simplemente con una disminución de las ventas que derive en menores beneficios y, eventualmente, en cierres, esto es algo que hemos estado haciendo durante mucho tiempo. Y creo que es simplemente una prueba de que esta estrategia está funcionando.

11 años, 11 puntos de cuota de mercado y 11 puntos de cuota de mercado en una categoría que está creciendo. No se trató de un aumento en una categoría en declive. Se trató de ventas con un promedio superior al 5% anual durante esos 11 años, 2,000 nuevas tiendas en ese periodo y un incremento en los beneficios de los franquiciados durante esos 11 años, y por eso somos tan optimistas respecto al futuro.

Me refiero a que, el año pasado, el Q2, Q3 y Q4 fueron trimestres realmente sólidos. El Q1 no estuvo donde esperábamos, pero eso no significa que sea un predictor del futuro. El predictor del futuro es lo que hemos hecho en el pasado, lo que tenemos y tendremos en el calendario y nuestra capacidad económica junto a nuestros franquiciados para seguir impulsando una categoría que esperamos que siga creciendo, para ganar esa cuota de mercado y seguir aumentando las ventas. No es en absoluto algo que deba dejar de continuar.

Nuestra siguiente pregunta es de Dennis Geiger, de UBS.

Sí. Gracias, Dennis. Cuando pienso en la intensidad competitiva, pienso en nosotros como el motor de dicha intensidad. El valor reconocido es uno de los pilares fundamentales de nuestra estrategia Hungry for MORE, así como la E, que es nuestro... todo lo que hacemos se ve potenciado por nuestros franquiciados. Así, impulsamos un valor reconocido y, al mismo tiempo, generamos beneficios, y los beneficios con nuestros franquiciados aumentaron el año pasado.

Así que creo que, en este punto, somos nosotros los que llevamos la delantera. Somos quienes podemos impulsar un crecimiento de volumen rentable mediante esto y otros factores; otros que intentan seguirnos el ritmo, ciertamente, pueden retener a más clientes en el corto plazo. Pero a largo plazo, creo que esto les dificulta competir y les complica esas conversaciones con sus franquiciados sobre la promoción de la siguiente oferta. De este modo, podemos continuar con esto en el futuro, ofreciendo a los consumidores lo que buscan y dando a nuestros franquiciados lo que merecen, que es el crecimiento de sus beneficios.

Nuestra siguiente pregunta es de Lauren Silberman, de Deutsche Bank.

Quizá me centre en lo de los precios de la gasolina, y tal vez pueda hablar un poco sobre el guidance. Gracias por la pregunta, Lauren. Con los precios actuales de la gasolina, lo que estamos observando es más bien un impacto en la renta disponible de los consumidores. Mientras esto continúe, creo que seguirá siendo un factor determinante tanto para la confianza del consumidor como para lo que nuestro cliente puede permitirse si los precios de la gasolina son más altos, razón por la cual las empresas que van a prosperar en este periodo serán aquellas capaces de seguir impulsando un valor rentable, porque eso no va a cambiar.

En cuanto a la disponibilidad de repartidores, contamos con niveles de plantilla con los que estoy muy, muy satisfecho, algo que se ha mantenido constante durante mucho tiempo, y no estamos viendo ningún problema en ese sentido. Sandeep, ¿sobre el guidance?

Sí. Creo que lo que dije, un crecimiento positivo de un solo dígito bajo, es exactamente eso. Cualquier cifra positiva en el rango de un solo dígito bajo es lo que implica el guidance. Y esto se aplica tanto al negocio en EE. UU. como al internacional. Por eso acabamos de aclarar ese lenguaje en la actualización del guidance.

Nuestra siguiente pregunta es de Andrew Charles, de TD Cowen.

Sí. Verá, Andrew, creo que en realidad —cuando hablamos de la comparativa total y del impacto total del negocio— el impacto afectó tanto al servicio a domicilio como al de pedidos para llevar: el impacto macroeconómico del que hablamos en marzo, las presiones competitivas que también mencionamos y el impacto del clima a principios del trimestre. Todo eso tuvo ese efecto.

Pero creo que hay que tener en cuenta que el negocio de pedidos para llevar creció un 2.4%, y también logramos un crecimiento de ventas en establecimientos bastante material. Por tanto, el crecimiento de las ventas minoristas siguió siendo sólido. Nuestro crecimiento de cuota en pedidos para llevar continuó siendo muy bueno. Estamos contentos con el hecho de que estemos creciendo, simplemente nos gustaría crecer más. Y creo que por eso todas las iniciativas de las que habló Russell, en las que el equipo está trabajando intensamente, tendrán un impacto tanto en el negocio de pedidos para llevar como en nuestro avance futuro.

Creo que también me gustaría añadir que hablamos mucho de nuestra confianza en el crecimiento continuo de la categoría, pero también en el crecimiento continuo de Domino's. Y ya he hecho referencia a éxitos pasados anteriormente.

Pero también señalaría que quienes tienen la mayor visión sobre la capacidad de Domino's para crecer en el futuro, y quienes están arriesgando su capital apostando por ese crecimiento, son los franquiciados. Y el pipeline es realmente, realmente, muy sólido.

Por tanto, si buscáis saber qué piensan quienes están invirtiendo su propio dinero, experiencia y tiempo sobre las perspectivas de futuro, no se trata solo de lo que el CEO y el CFO digan sobre cómo será el futuro; nuestros franquiciados también están hablando a través de sus inversiones.

Y luego, Andrew, volveré contigo, perdón, debería haber mencionado esto la primera vez. Me refiero a que el hecho de que tengamos una cuota del 20% en pedidos para llevar es sumamente emocionante. Lo veo como una oportunidad enorme. Tenemos el derecho a ganar y, de hecho, ganar cuota de forma bastante significativa en ese segmento para alcanzar, como mínimo, el 33% de cuota que tenemos en delivery, e incluso más a medida que avancemos. Así que estamos muy entusiasmados con el negocio de pedidos para llevar.

Creo que todo lo que Russell mencionó en cuanto a innovaciones tecnológicas también va a impactar en el negocio de pedidos para llevar, lo cual creo que será un motor muy significativo para el crecimiento continuo de nuestra cuota de mercado a medida que avancemos.

Nuestra siguiente pregunta es de Christine Cho, de Goldman Sachs.

Sí, creo que... y podemos intervenir en esta, Sandeep. Al tener el negocio internacional en más de 90 países, las cosas impactan de manera distinta. Cuando analizamos nuestro negocio específicamente en Oriente Medio, primero, estamos en contacto constante con nuestros franquiciados de la zona. Y hasta ahora, no han percibido un impacto por la guerra. E incluso si lo hubiera, no digo que no nos importe, pero es solo para dar perspectiva: esa parte del mundo representa probablemente alrededor del 2% de nuestro resultado operativo.

Andrew Gregory, el nuevo CEO de Domino's Pizza Enterprises, comienza en agosto, Christine, pero seguimos trabajando muy estrechamente con su equipo. De hecho, el miércoles tengo una conferencia telefónica con Jack Cowen, que es el Presidente Ejecutivo de DPE, y seguimos liderando el proceso con un margen de tiempo considerable para reestructurar ese negocio. Allí, el objetivo es ajustar correctamente la propuesta de valor para que el número de pedidos vuelva a crecer, lo que a su vez impulsará el crecimiento de las ventas. Así que seguimos apoyándolos activamente en esa zona.

Y como dijo Sandeep, nuestra labor es dar razones, pero no excusas. Si excluyéramos DPE, el resto de nuestro negocio internacional se comportó exactamente como esperábamos para el trimestre. Por tanto, nuestro trabajo ahora mismo se centra considerablemente en una parte del negocio, y eso es en lo que todos estamos trabajando.

Y para añadir un poco de contexto sobre el desempeño y luego algo sobre las propias perspectivas. Creo que cuando observamos los puntos positivos, y Russell mencionó la exclusión de DPE, íbamos por buen camino. Creo que el negocio europeo, impulsado en gran medida por el Reino Unido —acabamos de recibir una actualización sobre el anuncio reciente que fue bastante buena—, y también estuvimos satisfechos con el negocio en las Américas y su desempeño allí.

Así que, cuando paso a las perspectivas en sí, cuando hablamos de dígitos de un solo dígito bajos, estamos teniendo en cuenta básicamente... las respuestas dependen de sus preguntas. Me refiero a que existe una incertidumbre macroeconómica y geopolítica que se ha desarrollado desde que proporcionamos nuestras perspectivas en febrero, y estamos teniendo eso en cuenta al actualizarlas a dígitos de un solo dígito bajos. Estamos monitorizando esto con mucho cuidado, pero sentimos que el negocio subyacente, excluyendo el impacto de DPE, está donde esperábamos que estuviera.

Nuestra siguiente pregunta es de Jeff Farmer, de Gordon Haskett.

Sí. Así que, Jeff, creo que volviendo a lo que comentó Russell, cuando analizamos el sector en su conjunto, por supuesto, con el entorno macroeconómico y la presión sobre el consumidor de bajos ingresos, esperamos que haya un impacto generalizado en toda la industria.

Pero, específicamente en cuanto a nuestro propio desempeño, la gran noticia es que fuimos bastante consistentes en todos los niveles de renta y crecimos en todos ellos, lo que supone un margen de desempeño bastante estrecho.

Lo que me gustaría retomar —no recuerdo quién hizo la pregunta ni quién hizo el comentario— es que la actividad competitiva sí marcó la diferencia en el trimestre, pero se trata de un impacto muy a corto plazo y transitorio que creemos que se resolverá a largo plazo.

Y sentimos que todo ello está tenido en cuenta en el guidance que proporcionamos, ya que tenemos ideas y planes que se implementarán en lo que queda de año.

Solo diría que quizá otra forma de verlo es que este viento en contra competitivo a corto plazo creo que será un viento a favor a largo plazo, así que...

Nuestra siguiente pregunta es de Danilo Gargiulo, de Bernstein.

Sí, Danilo. Creo que si vuelvo a la situación en la que estábamos en el Investor Day, el 23 de diciembre, en realidad operábamos con un apalancamiento de 5.4x, si mal no recuerdo. Y desde entonces, nos hemos desapalancado continuamente hasta llegar a 4.3 en este último trimestre.

Y... pero creo que lo más importante que diría sobre el árbol de decisión es que teníamos muy claro, basándonos en el nivel de los tipos de interés —que también eran bastante volátiles en aquel momento—, que si los tipos se mantenían en el nivel en que estaban, simplemente refinanciaríamos la deuda existente mientras hacíamos crecer los beneficios y nos desapalancábamos de forma natural. Y si los tipos subían, reduciríamos el apalancamiento mediante una amortización parcial de la deuda. Por tanto, desde entonces, creo que lo que hemos visto es que los tipos han sido volátiles; el plazo era de aproximadamente 4.2 en aquel momento y ahora probablemente esté cerca de 4, en un rango similar, 4.3, 4.2. Así que creo que ese árbol de decisión no cambia.

Y creo que la parte que realmente quería abordar en mis comentarios preparados es que mantenemos una gran consistencia en la retribución de capital y en la devolución de valor a los accionistas. Hemos estado muy comprometidos con el dividendo; de hecho, lo hemos incrementado un 15% este año, pero de media, durante la última década, ha subido aproximadamente un 20% anual.

La recompra de acciones es otro vehículo que realmente creemos que aporta un gran valor a los accionistas a largo plazo. Por tanto, estamos comprometidos. Hemos hablado de la autorización de recompra de acciones que ha aprobado el Consejo. Y nos involucraremos, pero con disciplina. Nos aseguraremos de que, desde la perspectiva de nuestro árbol de decisiones, estemos prestando mucha atención a dónde se sitúan los tipos de interés. Estaremos atentos a la volatilidad del mercado. Pero creemos que, al mantenernos cerca de ese límite inferior del 4 que hemos mencionado, hemos demostrado que mantendremos la disciplina.

Creo que la recompra, además de lo que ha comentado Sandeep, viene impulsada por una convicción. Viene de la confianza en la marca Domino's, en lo que podemos lograr a largo plazo y en la convicción de que es un gasto adecuado en nombre de nuestros accionistas.

Nuestra siguiente pregunta es de Sara Senatore, de Bank of America.

Gracias, Sarah. El potencial de los mercados en los que opera DPE, tanto a largo como a corto plazo, es demasiado grande como para que consideremos reducir el guidance a largo plazo. En lo que debemos centrarnos es en ayudarles a liberar ese potencial, algo que habían estado haciendo durante mucho tiempo, pero que claramente no están haciendo ahora.

He hablado antes sobre el valor. Pero mantenemos conversaciones constantes con ellos. Una de las cosas de las que habló Jack Cowin hace un par de conferencias es que están abiertos a considerar un cambio en la estructura de su cartera, quizás en qué mercados tienen presencia y en cuáles no.

Deben saber que también disponemos de facultades contractuales que podemos aprovechar para impulsar el cambio, y vamos a poner en marcha todas esas medidas. Pero el potencial a largo plazo del mercado en el que se encuentra DPE es demasiado elevado como para no seguir explotándolo.

Y respecto a que el impacto de las promociones sea potencialmente transitorio, sí, quiero decir, creo que lo que esperamos es que la intensidad promocional sea alta ante la posibilidad de que se avecinen cierres de tiendas. Y quizás se esté produciendo un mayor esfuerzo comercial en ese sentido.

Pero independientemente de si es a corto plazo o no, creo que la sostenibilidad de esa promoción no va a funcionar para la rentabilidad de los franquiciados de la competencia. Así que, o bien las tiendas acabarán cerrando, o tendrán que dejar de hacer las promociones porque no podrán permitirse los márgenes de beneficio.

¿Se refiere al negocio en EE. UU.?

Al negocio en EE. UU.

Sí, solo quiero dejarlo claro, se trata del negocio en EE. UU. y volviendo realmente a lo que comentaba antes, que es que, además de algunos de los vientos en contra externos, la competencia fue un viento en contra para nosotros en el trimestre, pero realmente creo que esto será un viento a favor a largo plazo porque está dañando el P&L de -- creo que de sus franquiciados.

Nuestra siguiente pregunta es de Jon Tower, de Citi.

Jon, creo que tienes razón. Creo que tu pregunta en realidad define exactamente cómo estamos planteando el guidance. Creo que hemos tenido en cuenta la presión incremental que vimos en la macro para el guidance que hemos actualizado esta vez, y esa es la premisa base.

Y creo que, en términos de cambios de canal, entre delivery y carryout, esperábamos que ambos negocios crecieran. Y creo que cuando analizamos este año y todo lo que tenemos planeado, buscamos mantener un equilibrio entre el crecimiento del ticket promedio y del número de pedidos. Creo que eso está integrado en nuestras premisas. Y eso realmente no ha cambiado. Creo que el momento en que se producirían todas esas ventas obviamente se desplazó un poco según cómo empezamos el primer trimestre. Pero así es, básicamente, como estamos planteando el año.

Y quizás solo lo diga de una forma un poco distinta. El guidance se ha actualizado. Los objetivos no se han actualizado en absoluto. Y ese es nuestro trabajo este año, y eso es lo que estamos haciendo al mover cosas en el calendario. En lo que nos estamos centrando es en alcanzar el objetivo, que es la parte alta de ese guidance.

Nuestra siguiente pregunta es de Brian Harbor, de Morgan Stanley.

Sí, Brian, podemos mejorar en todo lo que hacemos y en todos los aspectos de nuestro negocio. Así que, por supuesto, vamos a seguir impulsando nuestra reconocida propuesta de valor y lanzando nuevos productos, pero nuestra labor es desarrollar grandes historias; historias que superen o se basen en lo que ya es una gran propuesta de valor o una gran innovación.

Por ello, nuestra CMO, Key Trimble, está trabajando muy estrechamente con la agencia de publicidad. Me refiero a que aquí las luces están encendidas todas las noches. Y conozco no solo algunos de los productos previstos en el calendario, sino también algunas de las historias que vamos a contar. Quizás sepan que mi primer puesto en esta compañía fue como Chief Marketing Officer. Y estoy realmente entusiasmado con las historias que vamos a contar.

No se trata solo de gastar la mayor cantidad de dinero posible, lo cual ciertamente ayuda, sino que además de eso, se trata de tener las narrativas más convincentes, y vamos a hacer ambas cosas en la segunda mitad del año.

Nuestra siguiente pregunta es de Chris Carroll, de KeyBanc Capital Markets.

Gracias por la pregunta, Chris. Permíteme empezar con los márgenes de la cadena de suministro. Creo que esta es una historia que ha sido realmente muy, muy sólida durante los últimos años. Estamos muy orgullosos del trabajo que el equipo está realizando en la parte de la cadena de suministro para sortear algunas de las presiones de costes que estamos viendo en el entorno actual. De hecho, hemos estado impulsando mucha productividad en las compras y el equipo sigue esforzándose para extraer más valor de ese negocio. Esto se está reflejando en el crecimiento de beneficios que se observa en los márgenes de esa división. Pero también creo que estamos impulsando el crecimiento en dólares de beneficio bruto gracias al volumen que seguimos generando y que esperamos seguir generando. Así que eso sería lo relativo al negocio de la cadena de suministro. Nuestra expectativa para el año es ver una perspectiva de márgenes positiva en el negocio de la cadena de suministro, tal como comentamos en febrero.

Y ahora voy a pasar a las tiendas de la compañía. Respecto a las tiendas de la compañía, hemos realizado un ligero ajuste en el comunicado de resultados. En realidad, no lo mencionamos como uno de los KPI desde la perspectiva de beneficios y margen de beneficio, aunque sí incluimos la información en el 10-Q. La razón de esto es que, en realidad, está perdiendo materialidad. El año pasado todavía teníamos Maryland en la cartera, pero ya lo hemos refranquiciado. A medida que el tamaño de la cartera de tiendas de la compañía disminuye, tiene menos peso en la rentabilidad de la empresa. Por eso mantenemos la información en el 10-Q, pero creo que no sirve como indicador de lo que está ocurriendo con nuestros franquiciados cuando solo operamos en 5 mercados.

Y, de nuevo, tuvimos algunos problemas puntuales que gestionamos en el primer trimestre. Tuvimos cierta presión por [ininteligible]. Tuvimos presión por la cesta de la compra, lo que de hecho estaba afectando al negocio. También tuvimos presiones en el sector de seguros, tal como señalamos. Pero, hablando en serio, cuando analizamos el panorama general de la compañía, consideramos que esto no es tan material para lo que le deparará el futuro a la empresa. Creemos que los márgenes operativos seguirán expandiéndose este año a nivel corporativo y nos sentimos bastante optimistas con esa tendencia a medida que gestionamos los altibajos entre los ingresos y las inversiones necesarias en la cuenta de resultados para impulsar el crecimiento de los beneficios de la compañía.

Y quizás solo para añadir a eso, Sandeep, el beneficio de las tiendas de la compañía no refleja el beneficio de nuestros franquiciados, que sigue siendo sólido.

Y nuestra última pregunta es de Jeffrey Bernstein, de Barclays.

Sí, Jeff, ciertamente, lo que se observa en toda la industria es que los competidores, tanto de pizza como de otros sectores, están dando a los clientes lo que buscan. De hecho, hablamos de esto el año pasado, si lo recuerdas; hubo mucha presión en cuanto a valor el año pasado. Y una de las cosas que dije fue que no hay que ofrecer valor solo por ofrecerlo, sino que los clientes deben valorar aquello en lo que se está aplicando dicho valor.

Y por eso nos entusiasmaban tanto, y nos siguen entusiasmando, promociones como Best Deal Ever, porque ahí no se trata de: "Oye, quiero una pizza grande y me das una pequeña con descuento"; se trata de que te vamos a dar la pizza grande con el descuento. Y lo que creo que se empieza a ver este año es que la competencia, tanto en pizza como fuera de ella, se está dando cuenta de que debe hacer lo mismo.

Al fin y al cabo, creo que lo que esto nos permite es no solo seguir presionando a la competencia y seguir creciendo allí, sino también que este entorno de valor no va a cambiar, no lo creo, en lo que queda de año.

Al analizar nuestros resultados del primer trimestre y observar algunos de los factores macroeconómicos, no vimos que el segmento de productos distintos a la pizza tuviera un impacto significativo; de haber sido así, lo habríamos señalado. Pero sí, creo que nos espera un año en el que seguiremos compitiendo. Y me alegra mucho que contemos con los recursos, y que nuestros franquiciados también los tengan, para lograrlo.

Gracias, Jeff. Esa era nuestra última pregunta de la conferencia. Quiero agradecerles a todos por acompañarnos hoy y esperamos volver a hablar con ustedes pronto. Pueden desconectarse ahora.