Damas y caballeros, gracias por su espera. Bienvenidos y gracias por unirse a la conferencia telefónica de DHL Group. Tengan en cuenta que esta llamada será grabada. Pueden encontrar el aviso de privacidad en dhl.com. [Instrucciones del operador] Ahora me gustaría ceder la palabra a Martin Ziegenbalg, responsable de Relaciones con Inversores. Adelante, por favor.

Gracias, y muy buenos días para todos los que participan en esta llamada. Gracias por su interés. Como indica el título, me acompañan nuestro CEO del Grupo, Tobias Meyer, y nuestra CFO del Grupo, Melanie Kreis. Comenzaremos con la presentación, empezando por Tobias, y continuaremos con la sesión de preguntas y respuestas. Dicho esto, te cedo la palabra, Tobias.

Gracias, Martin. Buenos días a todos. Gracias por su interés en DHL. El 2025 resultó ser algo distinto a las previsiones macroeconómicas que muchos nos habían planteado. Pero, a pesar de ello, cumplimos con el guidance, especialmente gracias a una gestión eficaz de costes y de rendimiento en todas nuestras divisiones. De este modo, el EBIT aumentó hasta los EUR 6.2 billion en el ejercicio completo, y hemos obtenido un crecimiento interanual del 8% en el beneficio por acción.

Seguimos generando un buen flujo de caja. Habrán visto que el flujo de caja, el flujo de caja libre y el neto de M&A aumentaron hasta los EUR 3.2 billion, y ejecutamos nuestras políticas —nuestra política financiera— para proporcionar un buen retorno para el accionista.

En cuanto a las perspectivas, creo que el 2025 realmente nos ha convertido, en muchos aspectos, en una mejor compañía y tenemos una base más sólida para afrontar las oportunidades que ofrece nuestro sector; en eso nos mantendremos enfocados: por un lado, la resiliencia en un mundo volátil, y prevemos que el 2026 seguirá siendo volátil, pero ejecutaremos nuestras iniciativas de crecimiento.

Con esto, en la siguiente página, verán algunas cifras clave que ya habrán asimilado: el EBIT y el ROIC subieron 20 puntos básicos, y ya mencioné el flujo de caja libre. También cumplimos con el crecimiento no financiero que nos fijamos, con un compromiso de los empleados del 82% y un factor de descarbonización realizado de 2.1 millones de toneladas. Eso también está ligeramente por encima de nuestro objetivo. Y la calificación de ciberseguridad se sitúa en la parte más alta del rango, liderando nuestro grupo de pares con 780.

Mantenemos nuestro compromiso con la generación de retornos atractivos para el accionista; en la página 4 de la presentación, podrán ver nuestro histórico de incremento de dividendos. Consideramos que, tras esperar al periodo de normalización post-COVID, ahora es el momento adecuado para retomar un aumento gradual del dividendo y mantenernos dentro del corredor que nos fijamos en términos de payout ratio. También mantenemos nuestro compromiso con los programas de recompra de acciones. Nos quedan EUR 1.5 billion por ejecutar, por lo que habrá continuidad en ese aspecto.

En cuanto al desarrollo del entorno operativo, la página 5 ofrece una indicación de lo que afrontamos en el año 2025; el ejemplo de DHL Express muestra que la evolución del peso diario en las rutas con destino a EE. UU. se situó en un -26% durante todo el año. Obviamente, se observa la caída significativa tras los cambios en la política arancelaria de EE. UU., el llamado Liberation Day y el impacto que esto tuvo. Pero también es importante señalar que el resto del mundo ha sido muy resiliente. Por ello, vemos crecimiento en varios orígenes en Asia. Estamos muy comprometidos con aumentar también nuestra competitividad en el comercio intraeuropeo, lo cual funcionó bien. Sin embargo, es un mundo bastante heterogéneo en lo que respecta a las tendencias de crecimiento y las acciones resultantes que debemos tomar en cuanto a la gestión de la capacidad.

Creemos que la Strategy 2030, que aparece en la siguiente página, sigue siendo una respuesta muy adecuada a los desafíos que el mundo nos plantea. Nuestros aceleradores de crecimiento de ingresos siguen siendo extremadamente relevantes, tanto desde un enfoque sectorial como geográfico; nuestro viento a favor geográfico en el conjunto de 20 países son precisamente aquellos donde las cosas están sucediendo de forma positiva. Por tanto, mantenemos nuestro firme compromiso con ese programa, aunque los aceleradores de rentabilidad obviamente tuvieron que ser un gran foco en 2025 en lo que respecta al ajuste de la capacidad; asimismo, nuestro programa de estructura de costes Fit for Growth funcionó realmente muy bien. Estamos muy satisfechos con ello. Además, el grupo ha avanzado significativamente en la alineación de su estructura legal.

Para profundizar un poco en algunos de esos aceleradores de rentabilidad, en la siguiente página 7 verán la ejecución de Fit for Growth. Fuimos más rápidos, aunque también tuvimos que acelerar en algunas medidas: en el transporte aéreo de mercancías, hubo un reajuste estructural especialmente significativo en Europa y EE. UU. mediante el rediseño de la red, el paso de transporte aéreo a terrestre (air to truck), así como palancas estructurales en la optimización de nuestra flota y la configuración de la aviación, y con qué socios operamos, lo que nos hizo más eficientes. La renovación de la flota es, lógicamente, una parte con la que muchos de ustedes están familiarizados. En la parte terrestre, las operaciones de tierra, el almacenamiento, la clasificación y la manipulación funcionaron de forma similar y, de manera más amplia, en cuanto a la relevancia divisional, lo ejecutamos muy bien. En P&P, durante la primera mitad del año, también se realizaron ajustes significativos, dada la flexibilidad de la nueva ley postal, que se ejecutaron con gran rapidez y, en mi opinión, de forma muy satisfactoria. Y está la tendencia a largo plazo de estandarización, automatización y robótica, que sigue siendo muy relevante para nosotros en todas las divisiones y aportará beneficios adicionales.

Funciones de soporte; profundizando un poco en ello, la digitalización que hemos estado impulsando durante muchos años proporciona una base excelente para la IA. Seguimos siendo austeros en lo que respecta al gasto discrecional y, especialmente, a los gastos generales. Lo hacemos de forma continua para generar un impacto sostenible y duradero. No es un ejercicio a corto plazo. Queremos crear una mejor compañía, y creo que eso es lo que logramos en 2025. Una vez más, esto continuará este año con la obtención de beneficios adicionales.

En cuanto al despliegue de tecnología, la IA también es muy relevante para nosotros. Estamos muy entusiasmados con esta tecnología, pero no nos dejamos llevar por ese entusiasmo, sino que mantenemos un enfoque muy claro sobre dónde desplegar nuestros propios recursos. Donde contamos con ingeniería propia, son áreas particularmente personalizadas para nosotros o que presentan una gran oportunidad para una integración más profunda de la funcionalidad de la IA. Por ello, estamos trabajando en modelos multimodales agénticos. Creo que toda la industria está entusiasmada con el despliegue en aduanas, y ese es definitivamente nuestro caso también. También en atención al cliente. Lo que es importante para nosotros es que la eficiencia es excelente, pero la oportunidad va mucho más allá: lograr un mejor cumplimiento aduanero, una mejor documentación y una propuesta de valor superior para nuestros clientes, obteniendo asimismo grandes ganancias de eficiencia al optimizar el proceso; pero lo que realmente esperamos es contratar a personas más adecuadas para sus respectivos puestos.

En mantenimiento y reparación de vehículos, esta es un área donde tendremos un impacto de doble dígito en millones solo en Alemania, simplemente permitiendo que la IA conozca el estado del vehículo, sepa qué podemos agrupar cuando realizamos reparaciones con el mantenimiento y ejecute eso de una manera mucho más rigurosa con los talleres. Estas son áreas de las que no se habla tan a menudo, pero que realmente tienen un impacto significativo. Un gran programa para nosotros de cara a 2026 es el 'delivery buddy', para llevar la IA al escáner de mano del mensajero y, de ese modo, proporcionar una mejor orientación sobre ubicaciones específicas, compartiendo la experiencia que hemos construido colectivamente en la organización sobre los detalles de un inmueble, una ubicación o una ciudad; eso es algo que hará que nuestro servicio no solo sea más eficiente, sino también verdaderamente mejor. Y esa es la parte en la que desplegamos nuestros propios recursos para rediseñar profundamente el proceso e integrar la IA en nuestra plataforma.

Y en segundo lugar, somos más oportunistas al desplegar lo que se nos ofrece. Tenemos grandes socios. No todos los socios en este sector aportan un gran valor, pero hemos encontrado algunos y eso está evolucionando muy bien. Además, dedicamos mucho tiempo a las personas y la cultura para asegurar que contamos con excelentes ingenieros. Tenemos grandes directivos que saben cómo aprovechar esta tecnología y una plantilla preparada para adoptarla. Queremos aportar nuestro propio valor añadido en este ámbito. Por ello, estamos aumentando los recursos en cuanto a especialistas en IA para la implementación de casos de uso, así como expertos formados en nuestros servicios de TI y funciones de servicios compartidos, con una profunda experiencia técnica que pueda ayudarnos en esta etapa de nuestro recorrido. Eso es lo que buscamos para integrar la IA profundamente y a escala industrial en nuestros procesos. Por esto, esperamos con interés una década de mejoras impulsadas por la IA en múltiples procesos, donde estamos muy centrados, desde una perspectiva de grupo, en proyectos de relevancia general para nuestras divisiones.

En cuanto a los aceleradores de ingresos en la siguiente página, o la actualización de los programas con los que la mayoría de ustedes estarán familiarizados: en e-commerce, nuestras áreas de enfoque siguen siendo las mismas, lo que significa que para Express estamos en la parte superior del espectro en términos de valor y urgencia, mientras que P&P y e-com operan en el espacio de paquetes estándar, que se basa en la escala. Tuvimos cambios en el año 2025. En nuestra presencia europea, seguimos impulsando eso. Queremos formar parte de la consolidación en Europa y ofrecer un servicio paneuropeo excelente, donde hay pocos que cubran todo ese espectro. Vientos a favor geográficos, como mencioné, representan el 20% de los ingresos del grupo, y hay algunos países donde realmente queremos ampliar aún más nuestra presencia.

Life science & Healthcare, grandes progresos en cuanto a la configuración; verán inversiones significativas en equipos e infraestructura. Esto llevará tiempo ejecutarse. Es un sector bastante conservador por razones de calidad, pero esto también hace que sea un negocio con clientes muy fidelizados una vez que se logra la conversión. Es algo que nos entusiasma mucho, aunque ahora mismo requiere tiempo construir esta oferta única que perseguimos.

Data center y nuevas energías, más oportunistas en el sentido de que disponemos de muchas de las capacidades necesarias; un crecimiento significativo con los hyperscalers en 2025 y también con las nuevas energías, particularmente en áreas específicas como el transporte de baterías y soluciones de almacenamiento de baterías, que tienen requisitos muy altos en materia de seguridad y cumplimiento. Esas son áreas donde crecimos especialmente, también en energía eólica, que se encuadra más en el tipo de proyectos industriales. Es un área que se ha desarrollado de forma muy, muy positiva en 2025. Por ello, estamos convencidos de que, a pesar de la turbulencia geopolítica, 2026 será un buen año para nosotros.

En la página 10, pueden ver el guidance para este año. Nuestro objetivo para el EBIT del grupo es superior a EUR 6.2 billion. Verán el desglose de DHL P&P y funciones corporativas, un flujo de caja libre superior a la marca de los EUR 3 billion, con un CapEx bruto de entre el 3% y el 3.3%, el tipo impositivo como de costumbre, en torno al 30%, y también nuestras perspectivas a medio plazo se mantienen sin cambios.

En resumen, un año que ha quedado atrás y que seguramente ha tenido su volatilidad y cambios en el entorno macroeconómico; creo que podemos decir que nos hemos adaptado bien y entramos en 2026 con una plataforma y una base de negocio que nos dan confianza para ejecutar nuestras prioridades estratégicas. Con esto, cedo la palabra a Melanie para que nos dé más detalles sobre el desempeño divisional y los resultados financieros.

Muchas gracias, Tobias, y buenos días; también les doy una calurosa bienvenida a todos los que se conectan por teléfono de mi parte. Comenzaré mi intervención con un breve resumen del último trimestre, el Q4 2025, donde hemos visto la aceleración estacional prevista.

Si observamos nuestra división con mayor contribución al EBIT, DHL Express, hemos registrado ya el sexto trimestre consecutivo de crecimiento del EBIT ajustado por partidas no recurrentes. Se trata de una evolución muy alentadora. Para mí, esto demuestra la eficacia de las medidas de rendimiento, costes y capacidad ejecutadas por el equipo de DHL Express. Post & Parcel Germany y DHL e-commerce también han completado otra temporada alta con éxito, consolidando la mayor contribución operativa del año en el cuarto trimestre. Por tanto, para estas tres divisiones de red, el sólido desempeño del Q4 refleja tanto el aumento estacional habitual de los volúmenes como el continuo enfoque en los costes y nuestros mecanismos específicos de recargo por temporada alta.

En cuanto a DHL Forwarding Freight, las circunstancias del mercado, especialmente en el transporte marítimo, son bien conocidas. Más allá de eso, vemos claramente que, independientemente de las fluctuaciones cíclicas, existe un mayor potencial de mejora estructural para esta división, con un margen similar para una digitalización acelerada, tal como Oscar De Bok ha implementado con éxito en DHL Supply Chain.

Hablando de ello, DHL Supply Chain ha logrado un crecimiento tanto en ingresos como en beneficios durante el trimestre y en el ejercicio completo, lo que demuestra la vigencia de los vientos a favor estructurales del negocio, tanto por el lado de la demanda, con otro año de sólidas firmas de nuevos contratos, como por los beneficios de la automatización y la digitalización en el lado de los costes. Esto también ha contribuido al incremento del 7% en el EBIT operativo para el ejercicio completo de '25, como se muestra en la página 12.

Como saben, y tal como hemos comunicado con transparencia, hemos tenido una serie de partidas no recurrentes este año, principalmente costes de transformación relacionados con nuestro exitoso programa Fit for Growth, pero también efectos netos de M&A y otros temas. Al excluir estas partidas, logramos aumentar el beneficio operativo del grupo un 7.1% interanual hasta los EUR 6.2 billion. Esto también ha fijado el nivel mínimo de EBIT que queremos alcanzar en 2026, tal como Tobias acaba de mostrar en nuestra página de guidance. No obstante, el EBIT de 2025 también subió interanual un 3.7% sobre una base reportada, como pueden ver en la página 13.

El incremento del beneficio operativo, junto con los beneficios de nuestro programa de recompra de acciones en curso, ha impulsado un aumento del 8% en el beneficio por acción reportado para el ejercicio completo de 2025. Esto se sitúa solo ligeramente por debajo de nuestro CAGR de 10 años del 9% para el crecimiento del beneficio por acción.

El ROIC del Grupo aumentó 20 puntos básicos interanual en '25, lo que también refleja las inversiones continuas en nuestras iniciativas de crecimiento que Tobias explicó anteriormente. Esto también es claramente visible en nuestro resumen de flujo de caja en la página 14. Una vez más, destinamos cerca de EUR 3 billion a CapEx neto y cerca de EUR 1 million a M&A neto, a medida que invertimos en aquellos temas que impulsarán nuestro crecimiento acelerado de cara al futuro. Al mismo tiempo, la sólida disciplina de CapEx en cualquier inversión relacionada con la capacidad es uno de los principales motores de nuestra, una vez más, fuerte generación de caja.

El flujo de caja libre, excluyendo M&A, superó el objetivo situándose en EUR 3.2 billion y nos ha permitido también devolver una cantidad significativa de capital a nuestros accionistas en forma de nuestro dividendo regular y nuestra recompra de acciones. También aquí, la visión real a 10 años habla por sí sola, ya que se puede observar que hemos logrado un escalón estructural en nuestra conversión de flujo de caja. Y me gustaría reiterar ese punto. Sinceramente, también porque todavía vemos muchos modelos de valoración que miran hacia atrás a múltiplos de valoración promedio de 10 o incluso 12 años. Por tanto, en el lado izquierdo de la página 15, pueden ver nuestro escalón de 10 años en EBIT y flujo de caja libre.

Lo que creo, sin embargo, que es al menos tan importante como el aumento absoluto de estas cifras, es la transformación estructural que nuestro grupo ha logrado en la última década. Para mí, eso significa que los accionistas de DHL no solo invierten en una empresa con un mayor margen EBIT y flujo de caja; nuestros accionistas son propietarios de una empresa estructuralmente mejorada. En términos de mix de negocio, resiliencia de beneficios y flujo de caja y lo que no debe subestimarse, una cultura ágil, adaptable e internacional que nos ha permitido navegar con éxito a través de toda la volatilidad externa de los últimos años.

Antes de terminar, un breve recordatorio sobre el proceso de uno de los últimos pasos técnicos de esta histórica transformación del grupo. Nuestra alineación prevista de las estructuras legales progresa totalmente según lo programado, sujeto a la votación de la AGM el 5 de mayo; por lo tanto, este año también cambiaremos oficialmente el nombre de la entidad del grupo cotizada a DHL AG, y las operaciones de P&P Germany pasarán a ser legalmente una filial de Deutsche Post AG, de forma similar al estatus de las otras divisiones. Así que todo sigue su curso y de acuerdo con nuestros planes e intenciones explicados anteriormente.

Y eso me lleva ya a tres conclusiones rápidas por mi parte en la página 17. Esperamos un mayor crecimiento de los beneficios en 2026, si bien las circunstancias dinámicas requirieron una gestión continua y estrecha de los costes, el rendimiento y el CapEx. Esto nos permitirá mantener un buen equilibrio entre retornos atractivos para el accionista y la continuidad de las inversiones estratégicas en crecimiento. Porque, al fin y al cabo, no se puede reducir el tamaño para alcanzar la grandeza. Por tanto, estamos totalmente centrados en aprovechar las oportunidades de crecimiento en aquellos países, líneas comerciales y sectores donde nuestra experiencia logística nos permitirá impulsar un crecimiento sostenible y acelerado, tal como se describe en nuestra Estrategia 2030. Con esto, quedamos a la espera de sus preguntas.

[Instrucciones del operador] Tomaremos la primera pregunta de Alexia Dogani, de JPMorgan.

Si les parece bien, haré tres preguntas. En primer lugar, sobre Express: claramente, sus esfuerzos este año se han centrado en mejorar la competitividad en costes para recuperar cuota de mercado frente al transporte de mercancías por aire (airfreight). ¿Podrían darnos detalles sobre el progreso y en qué verticales ya están logrando esto? ¿O es algo que tendremos que esperar para 2026?

En segundo lugar, sobre los logros de su plan Fit for Growth este año. Tengo entendido que el recorte de costes estructurales fue de alrededor de EUR 600 million. Esto supera lo que se había indicado anteriormente, situándose ligeramente por encima de los costes de gestión del cambio. ¿Podrían comentar qué ha funcionado mejor para haber logrado estos ahorros de forma anticipada?

Y en tercer lugar, ¿podrían hacernos algunos comentarios sobre la situación actual en Oriente Medio? Quizás sobre los efectos derivados de la clausura del mercado, pero también sobre las posibles implicaciones para la capacidad de airfreight a nivel global si esa situación se prolonga, su impacto en Express y cualquier otro comentario relevante al respecto.

Sí. Gracias, Alexia, por esas tres preguntas. Sobre la primera, efectivamente, las medidas para mejorar la competitividad en costes en Express son muy favorables. Veríamos la tarea en cuestión, por así decirlo, de otra manera. No se trata de recuperar cuota frente al airfreight. Lo que intentamos hacer, si observamos la tendencia de 40 años de la industria integrada, es que esta ha ido ganando cuota al mercado general de airfreight. Empezamos como empresas de mensajería de documentos y, con el tiempo, nos expandimos a diferentes verticales, en una especie de transformación de curva en S, no muy distinta de lo que ocurrió con el e-commerce. Y desde el COVID, la industria integrada ha retomado esa tendencia.

Y eso es lo que estamos intentando lograr con el crecimiento industrial inteligente: centrarnos especialmente en verticales B2B para perfeccionar el modelo de negocio de Express con funciones adicionales, pero también prestando atención a los sectores industriales. Esto ya se ha puesto en marcha y debería conducir, a lo largo de los próximos trimestres, a un aumento gradual del peso por envío. Algunos de estos elementos entrarán en vigor definitivamente este año. Otros lo harán más tarde, como ocurre, por ejemplo, con el transporte de cadena de frío en Express. Se trata de algo cuyos efectos aún están por llegar.

En lo que respecta a Fit for Growth, absolutamente, vamos por delante del plan original, especialmente en Europa para Express, pero también para P&P; esos ajustes se realizaron más rápido de lo que quizás habíamos previsto originalmente, de forma algo conservadora. Esa es también una zona particularmente relevante en los Estados Unidos, donde los ajustes necesarios se ejecutaron con gran rapidez. Y también en el lado tecnológico, algunos de los programas que hemos estado impulsando han funcionado, de hecho, muy bien desde el punto de vista de la ejecución. Por tanto, están en pleno desarrollo, especialmente en lo que respecta a esos programas con mayor dependencia tecnológica.

Eso es lo que va a respaldar el progreso en 2026 y nos proporcionará una base muy sólida para un crecimiento adicional, que es obviamente lo que pretendemos hacer en Express y más allá en 2026 frente a un entorno que sigue siendo volátil, lo que me lleva a su tercera pregunta sobre Oriente Medio. Ahora bien, no es fácil prever cómo evolucionarán esas cuestiones. Sin duda, la situación actual está limitando fuertemente la actividad aérea en algunos países, pero también, obviamente, el paso de los buques de carga por el estrecho de Ormuz está restringido.

Lo que está ocurriendo ahora a nivel operativo es que hemos tenido una apertura parcial del espacio aéreo y de los aeropuertos para poder sacar los aviones; obviamente, Arabia Saudí está mayoritariamente abierta o abierta, y eso nos ayuda mucho en la división de Express, al contar con una red de carreteras muy consolidada en Oriente Medio, lo que nos permite trasladar la carga a esos aeropuertos que están operativos. Esto es vital en este momento para mantener la región conectada. Y esperaría que esto continuara y se expandiera aún más si las restricciones en algunos países como Baréin, Kuwait y los Emiratos Árabes Unidos se mantuvieran durante más tiempo.

En la división de Ocean, esto tendrá consecuencias, especialmente si la carga se descarga para permitir que los buques operen en rutas que no incluyan los puertos de la región del Golfo. Algunas navieras han comenzado ya dichos procesos de descarga. Esto genera cierto caos que debe gestionarse. Como saben, a veces esto también representa una oportunidad porque crea urgencia para ciertos tipos de carga, pero es demasiado pronto para ver cómo se desarrolla la situación. Si las restricciones se prolongan, definitivamente habrá mucho trabajo por hacer.

Y cuando dice carga descargada, me refiero a esa carga, ¿cómo llegará a la región? ¿Se trata simplemente de un traslado potencial por aire o carretera para dar salida al inventario?

Bueno, eso podría requerir carga distinta para sustituirla, ya que esas descargas se realizarían en un puerto que normalmente no está en la región, o bien podría estar en la región y, obviamente, se podría utilizar el transporte por carretera; las descargas en el lado asiático, en el subcontinente indio, requerirían finalmente cargar la mercancía en un buque que tenga una ruta hacia el Golfo, pero eso supondría retrasos significativos. Eso es lo que empezamos a ver ahora.

Creo que es demasiado pronto para determinar si se trata de un fenómeno que se generalice; por ahora, la gente ha optado por una postura de cautela, pero esto puede durar otros pocos días, no varias semanas más.

Nuestra siguiente pregunta es de Muneeba Kayani, de Bank of America.

Melanie y Tobias. Primero, una pregunta sobre las variables que afectan al guidance, por favor. El programa Fit for Growth generó un beneficio de algo más de EUR 600 million el año pasado. ¿Es correcto pensar que su guidance asume un beneficio de unos EUR 400 million por Fit for Growth en 2026? Y, en relación con esto, ¿qué han asumido en cuanto a su previsión de costes de cambio en 2026 en comparación con los EUR 245 million que tuvieron el año pasado sobre el EBIT reportado? Esa es la primera pregunta.

En segundo lugar, si pudiera dar seguimiento en lo que respecta a Oriente Medio; específicamente, hemos escuchado a principios de esta semana que el 18% de la capacidad global de carga aérea se vio afectado. Ayer hemos oído que esa cifra ha bajado a algo así como un 8%. ¿Estaría de acuerdo con esa estimación en cuanto al impacto en el mercado?

Y específicamente para DHL, ¿se ve afectada su capacidad? Es decir, ¿tienen aviones en Oriente Medio? Y, por favor, ¿cómo prevé que el repunte del combustible afecte al negocio Express?

Sí. Muchas gracias. Muneeba, permítame empezar con la pregunta sobre el guidance y las diversas variables que intervienen. Sí, quiero decir, por supuesto que existen numerosos factores externos, toda la situación macroeconómica. Hay algunos temas conocidos, como el hecho de que en P&P tenemos un año sin incrementos de precios. Hay muchas variables en juego.

Con respecto a las preguntas sobre Fit for Growth, sí, puedo seguir su cálculo de que, si decimos que terminamos algo así como los EUR 600 million en '25, debería quedar algo como EUR 400 million para '26. Creo que también debemos ser conscientes de que, particularmente en la primera mitad del año, todavía veremos la anualización de algunos de los vientos en contra de '25 en cuanto a divisas, los aranceles y la eliminación del de minimis. Por lo tanto, al igual que en '25, también necesitaremos los beneficios de Fit for Growth para ayudarnos a compensar eso.

En cuanto al coste del cambio, me refiero a que, si se nos ocurren nuevas y buenas ideas para realizar mejoras adicionales y esto conlleva algún coste de cambio, por supuesto que lo haremos. Sin embargo, esperaría que fuera de un orden de magnitud que no justifique señalarlo por separado como hicimos en '25. Es decir, que vuelva a estar incluido en nuestras cifras reportadas habituales.

Sí. Y sobre Oriente Medio, también he visto esas cifras. No entraremos en ese debate porque cambia día tras día, hora tras hora. Teníamos planes en lugares que estaban cerrados. Se ha estado debatiendo si se puede mover el avión vacío o si ese emplazamiento vuelve a abrir. De nuevo, es algo muy dinámico. Está claro que aún no ha terminado. Por tanto, habrá cierto impacto.

Creo que lo más relevante es la cuestión del efecto contagio del transporte marítimo y lo que ocurra en ese sector, ya que algunos de esos países dependen en gran medida de productos esenciales. La región no es autosuficiente en alimentos, por ejemplo. Así que eso será algo significativo si la situación del transporte marítimo no cambia en los próximos días.

Las operaciones de carga aérea, como he dicho, para nosotros cuentan con flexibilidad. Tenemos una amplia presencia en la región. Y lo que sucede en cada ubicación puede cambiar hora tras hora.

Sí. Y creo que respecto al recargo por combustible, ya que lo ha preguntado específicamente, tenemos un mecanismo bien establecido. Existen ciertos factores temporales en un periodo de aumento de los precios del combustible, pero, en líneas generales, disponemos de mecanismos bien establecidos para gestionarlo.

La siguiente pregunta es de Jacob Lacks, de Wolfe Research.

Sus presentaciones muestran que las tendencias de importación de TDI en EE. UU. se mantuvieron débiles hasta diciembre. ¿Ha habido alguna mejora desde el inicio de año, dado el fallo contra los aranceles de la IEEPA y algunas lecturas mejores en los indicadores macroeconómicos? ¿O la reducción de los tipos arancelarios no ha sido suficiente para incentivar la nueva demanda?

Y una pregunta de seguimiento. Uno de sus competidores comentó el mes pasado su objetivo de aumentar la proporción de transporte de mercancías transfronterizo en Europa durante los próximos años. ¿Han observado algún cambio en el entorno competitivo de paquetería en el mercado europeo de TDI?

Bien. Creo que, respecto al impacto del fallo de la Corte Suprema, es demasiado pronto para ver un efecto real. Creo que todo el mundo está analizando ahora las implicaciones.

Por tanto, en cuanto a lo que vimos al inicio del año, fue más bien una continuación de lo que ya habíamos observado en el cuarto trimestre.

En cuanto a la situación competitiva en Europa, no hemos visto cambios sobre el terreno. También hemos visto estos anuncios, pero en términos de impacto material en nuestro negocio diario, no los hemos percibido.

Y, en general, creo que -- particularmente en el mercado B2B, la configuración en Europa es muy sólida. Como dijo Melanie, no hay cambios significativos. Creo que tenemos una oferta excelente.

Si también observan nuestra presencia en mercados secundarios, las conexiones a través de Leipzig no tienen comparación con las de ningún competidor. Por tanto, creo que el aspecto del servicio nos da cierta confianza en el lado de TDI y en el DDI en general, que, al igual que en años recientes, ha crecido por encima de lo esperado.

Así pues, el elemento transfronterizo ha crecido más que los mercados nacionales. Esto ocurre tanto en B2B como en B2C. Y vemos esos segmentos con una perspectiva muy positiva también para este año.

La siguiente pregunta es de Marco Limite, de Barclays.

Hola. Hola, ¿pueden oírme?

Sí.

De acuerdo. Tengo una pregunta de seguimiento sobre Irán. En realidad, son varias preguntas sobre Irán. En primer lugar, ¿podrían revelar qué porcentaje de los ingresos del grupo o del EBIT está directamente expuesto a Oriente Medio? Esa es la primera pregunta.

La segunda pregunta: cuando pensamos en la interrupción, es evidente que los volúmenes hacia Oriente Medio se verán afectados y cambiarán. ¿Hasta qué punto las tensiones en Oriente Medio también afectan a otras rutas comerciales? Por ejemplo, no sé, de Europa a China, por citar un caso. ¿Existe, por así decirlo, tránsito y descarga o recarga de mercancías en estas regiones y demás? ¿Afecta esto también a las operaciones de Europa hacia otros países asiáticos?

Y luego, al considerar la posible interrupción que pueda venir de Oriente Medio, de nuevo, ¿cuál es su percepción sobre los posibles efectos positivos derivados de una mejor fijación de precios frente a los vientos en contra derivados de la demanda? ¿Creen que estarán más expuestos a los efectos positivos de la interrupción o a los negativos derivados de la demanda?

Y solo una última pregunta, muy rápida, sobre el ahorro de costes. Claramente, EUR 600 million está por encima de la guidance anterior. Tengo curiosidad por saber si el incremento respecto a la guidance previa debe atribuirse, por así decirlo, únicamente al Q4, o si han estado operando a un ritmo más alto desde el Q2. ¿Y cuál es el run rate en el Q4 en el contexto de los EUR 1 billion?

Sí. Gracias por sus preguntas. Nuestra presencia en Oriente Medio varía según la división. En relación con el tamaño del PIB de la región, es ligeramente superior en Express y menor en supply chain, por citar los dos extremos. Por muy estratégicos que sean estos conflictos y por muy lamentables que resulten, dada nuestra actividad y los segmentos en los que operamos, solemos beneficiarnos de esta agitación en lugar de tener una exposición a la baja. Creo que esto es simplemente un aprendizaje de situaciones pasadas.

La razón principal, y creo que ya lo han escuchado en las respuestas a preguntas anteriores, es que esas interrupciones se trasladan del transporte marítimo o terrestre al transporte aéreo y Express. La gente tiende a confiar en proveedores como nosotros y, con nuestra significativa presencia en la región, solemos ser la opción de referencia. Ese ha sido el caso con las recientes inundaciones en Marruecos, que han impulsado los volúmenes de forma masiva. Ahora bien, no verán eso reflejado en sus cifras porque Marruecos, en conjunto, es demasiado pequeño. Pero es solo para ilustrar el efecto, en principio, que esto tiene en las cadenas de suministro y la necesidad de nuestros servicios.

En el transporte marítimo, especialmente el inmovilizado de buques está reduciendo la oferta. Ha habido cierta preocupación sobre el equilibrio entre oferta y demanda con la reapertura de la ruta del Mar Rojo y Suez. Creo que eso ha quedado atrás, o al menos se ha desplazado hacia el futuro, el hecho de que tales rutas de buques sean accesibles para la gran mayoría de las líneas marítimas. Por lo tanto, tiene un impacto en la ruta Europa-China en lo que respecta a los plazos de entrega y la competitividad de los plazos de entrega del transporte marítimo o del transporte aéreo, pero también en el equilibrio entre oferta y demanda del espacio en contenedores y buques de carga general. Por ahora, sobre Oriente Medio, cualquier pregunta de seguimiento al respecto es bienvenida.

Sobre nuestro programa Fit-For-Growth. De hecho, lo hemos estado ejecutando muy bien a lo largo de 2025. Ahora bien, la medición de esas iniciativas no se realiza de forma diaria para todas ellas. Por tanto, es ahora, con el cierre del año, cuando hemos hecho balance y vemos que estamos significativamente por delante de lo que habíamos planeado originalmente, y vemos esto de forma muy positiva. No es solo la velocidad, sino también que el impacto que tenemos en algunas áreas es superior a lo que pensamos originalmente. Pero esto ha sido el resultado del trabajo realizado durante todo el año 2025.

Y ya habíamos señalado en el Q3, en noviembre, que íbamos por delante de lo previsto. Pero, por supuesto, también es importante, dada la relevancia del Q4 y la temporada alta.

Posteriormente, observamos que esas mejoras estructurales de costes también se mantuvieron durante la temporada alta. Y eso, por supuesto, también impulsó el rendimiento general hacia finales de año.

¿De acuerdo, Marco?

Y sí, solo sobre la tasa de ahorro de costes (run rate), porque creo que esta mañana hay algo de confusión sobre si los EUR 600 million son la tasa de ahorro frente a los EUR 1 billion, o si los EUR 600 million son los ahorros de costes ya alcanzados y, por tanto, en el puente hacia el '26, solo necesitaríamos añadir EUR 400 million más. Así que, si pudieras aclarar si los EUR 600 million son la tasa de ahorro en el Q4 o la cifra alcanzada hasta la fecha.

Sí. Los EUR 600 million es lo que alcanzamos de forma bruta en 2025, excluyendo el coste del cambio. Así que, en un cálculo muy sencillo, eso debería dejar unos 400 para el '26.

Y, obviamente, si es un poco más, no detendremos las medidas solo porque hayamos dicho que son EUR 1 billion.

[Instrucciones del operador] Tomaremos la siguiente pregunta de Cedar Ekblom, de Morgan Stanley.

Me gustaría preguntarle si podría analizar el desempeño de los volúmenes en el negocio Express, particularmente en el contexto del crecimiento de volúmenes en el sector de carga aérea en general. Entiendo los puntos relativos al peso por envío en lugar de solo el número de envíos, pero esta tendencia persistente de menores volúmenes en Express, o como máximo estancados, frente al crecimiento continuo de la carga aérea general, sigue manifestándose trimestre a trimestre.

Y me gustaría saber cómo percibe las tendencias relativas en esas dos categorías y cómo deberíamos plantearlo de cara a 2026 y, posiblemente, un poco más allá. Creo que el debate sobre si el sector Express está estructuralmente deteriorado en comparación con su histórico sigue muy presente en el mercado. Y, dada nuestra posición de volumen, me pregunto si tiene una visión sobre cómo abordar o responder a ese debate. Gracias.

Sí. Cedar, creo que es una pregunta justa dados los acontecimientos del mercado que describes. No creo que DHL Express haya perdido cuota frente a nuestros competidores tradicionales en el espacio Express. Si se analiza históricamente, estas oscilaciones entre el transporte de carga aérea y el Express ya han ocurrido antes. Es especialmente ahora, en la fase post COVID, que la normalización del e-commerce nos ha afectado, pero también a la industria en general, razón por la cual el sector integrado en su conjunto es, en mi opinión, el factor clave de por qué hemos perdido una cuota o un punto de cuota de mercado también en el mercado general.

Y nuestro objetivo absoluto es retomar la trayectoria para crecer por encima del mercado de carga aérea general, tal como lo hemos hecho como industria durante los últimos 40 años. Apuntamos a ello a través de verticales específicos, pero también mediante un mayor compromiso en el segmento B2B, que aún no ha mostrado efectos en el cuarto trimestre. Por tanto, es algo que solo empezaríamos a ver en 2026 a medida que se implemente dicho programa.

Mantuvimos buenas conversaciones con el equipo directivo y con la gerencia en general al respecto. Creo que DHL Express mantiene su enfoque habitual, con una estructura muy organizada para abordar este asunto, pero solo se verá reflejado a medida que avance el año. En algunos de los verticales, y ya lo mencionamos con la Estrategia 2030 y su ejecución, algunos de ellos, concretamente Life Science and Health Care y Cold Chain Express, requerirán más tiempo hasta que la infraestructura y el equipamiento estén listos. Por tanto, esto no ocurrirá este año, sino en los años venideros.

Y quizás solo para añadir algo por mi parte, tenemos esto en la página 5 de la presentación, algo de lo que ya hemos hablado anteriormente, donde se puede observar que, de hecho, el peso por día en el resto del mundo ya se mantuvo plano en 2025. Y, obviamente, nuestro objetivo claro ahora es que la tarifa por día vuelva a terreno de crecimiento.

Y creemos que el peso por día será el KPI más relevante para analizar en Express, lo cual también impulsa gran parte de la rentabilidad de la división en términos de ingresos asociados por envío, el factor de carga de peso en la parte de aviación, etcétera. Además, permitirá realizar una buena comparativa del rendimiento relativo frente al mercado de transporte de mercancías aéreas, que es en lo que nos centraremos en '26.

Gracias, Cedar, tenemos a otro interlocutor en espera.

Nuestra siguiente pregunta es de Alex Irving, de Bernstein.

Dos preguntas para mí, por favor. En primer lugar, ya habéis escuchado a algunos de vuestros homólogos sobre cómo están implementando la IA en sus negocios y por qué ellos, en particular, se verán beneficiados; sus propias plataformas, la calidad de los datos, etc. Habéis mencionado anteriormente algunos de vuestros objetivos durante la presentación, pero ¿qué factores os otorgan la ventaja competitiva en el ámbito de la IA? Y ¿cuáles son las principales acciones que estáis llevando a cabo actualmente y qué impacto esperáis que tengan, tanto en términos brutos como netos, tras cualquier beneficio compartido con los clientes?

Segunda pregunta: estáis avanzando en el proyecto de simplificación y, sujeto a la aprobación de la Junta General de Accionistas, en la escisión de P&P. ¿Qué tan comprometidos estáis con la propiedad continua de las cinco divisiones? ¿Qué condiciones deben cumplir estas divisiones para seguir siendo propiedad de DHL? Gracias.

Sí. Gracias por estas preguntas. Empezando por la IA, creo que para nosotros lo importante es que no tenemos el enfoque de pensar que aplicar una capa de IA sobre todo generará un gran beneficio. Esta es una tarea que, en última instancia, es técnica. Se trata de una transformación de gran envergadura, similar a la introducción del PC en nuestro mundo empresarial, y tendrá beneficios de un tamaño similar, si no mayor.

Ahora, por qué creemos que tenemos la ventaja competitiva y que obtendremos un beneficio neto. Esta es una tecnología donde la escala importará en mayor medida. Y tenemos algunas aplicaciones; he mencionado lo que pretendemos hacer y lo que estamos implementando en los escáneres de mano, donde también, a través de las divisiones, podemos desplegar tecnología similar y cosechar esos beneficios.

Por tanto, vemos la IA como un motor para aumentar los beneficios de escala, pero también beneficiará más a las empresas que cuenten con un entorno de TI bien configurado y estructurado, y creemos firmemente que nosotros lo tenemos, especialmente en Express y Global Forwarding, y en P&P, pero también en Supply Chain, donde Oscar, en su cargo anterior, ha impulsado la estandarización de los sistemas de gestión de almacenes y demás durante muchos años. Tenemos una gran trayectoria en lo que respecta al uso de datos, habiéndonos convertido en una empresa mucho más orientada a los datos. Esa es la base sobre la que ahora podemos construir.

Ahora sabemos que otros también afirman lo mismo. Por ello, creo que, como ocurre a menudo, será la ejecución lo que demuestre quién puede realmente obtener beneficios de ello. Una vez más, creo que sabemos muy bien lo que hacemos. Nos estamos esforzando por utilizar esta tecnología a escala industrial, tanto por razones de eficiencia como de eficacia. En eso es en lo que estamos muy centrados. La implementación para las empresas llevará tiempo. Adaptarse a una nueva tecnología siempre es más difícil para las empresas que para los consumidores. Pero estamos absolutamente seguros de que nos veremos beneficiados.

En cuanto al compromiso de mantener la propiedad de las diferentes divisiones, creo que ya hemos abordado este tema en múltiples ocasiones en relación con la cartera. Consideramos que la cartera tiene sentido, pero también contamos con criterios de éxito claros para las distintas divisiones en las que operamos. Ha preguntado específicamente por P&P, donde, de nuevo, creemos que somos los propietarios adecuados para ese negocio.

Necesitamos contar con las condiciones regulatorias adecuadas que nos permitan autofinanciar la división para llevar a cabo la transformación de una empresa centrada en la carta a una centrada en los paquetes, proceso en el que hemos avanzado mucho más que muchos otros gracias a nuestra excelente oferta en el segmento de paquetes y a la significativa cuota de mercado que tenemos en Alemania. Por tanto, ese factor de éxito para nosotros se cumple claramente en la actualidad.

Y en las otras divisiones, obviamente estamos supervisando de cerca nuestro rendimiento frente a nuestros pares. En algunas áreas, encabezamos la lista. En otras, tenemos más trabajo por delante, pero con un plan claro para cerrar esa brecha. Por tanto, estamos comprometidos con la cartera que poseemos actualmente.

De acuerdo. Muy bien. Gracias, Alex. Creo que tenemos una pregunta de seguimiento de Alexia.

Sí. Nuestra siguiente pregunta es de Alexia Dogani, de JPMorgan.

Algunas preguntas de seguimiento. De hecho, tengo de nuevo 3... 2 muy rápidas. En primer lugar, sobre Express, ¿podría indicarnos cuándo consideraría aplicar un recargo de emergencia o un recargo por interrupción de guerra, si es que eso formaría parte de la consideración?

En segundo lugar, ¿podría hacernos algún breve comentario sobre el primer trimestre? Más allá de la estacionalidad habitual del negocio, ¿deberíamos estar atentos a algo específico?

Y mi verdadera pregunta de seguimiento es, Melanie, usted ha comentado un poco sobre el rendimiento histórico y la valoración. Y obviamente, el crecimiento es muy importante para el sector en el que se encuentran, supongo, ¿consideraría otros medios para acelerar el crecimiento? Es decir, ya hemos hablado de su estrategia de M&A en el pasado, que es mucho más de tipo bolt-on. ¿Consideraría algo un poco más transformador en lo que básicamente pudiera poner más capital en riesgo? ¿O ve en este momento la devolución de efectivo y el ligero apalancamiento del balance como la asignación de capital más prudente a corto plazo?

Empezaré con las dos primeras, y luego Melanie responderá específicamente a la tercera pregunta. Sobre Express, implementamos recargos de emergencia dependiendo de la situación local, que suele ser específica de cada país, y eso es lo que también está ocurriendo en este contexto. Utilizamos esto particularmente para repercutir costes más altos, ya sea a través de seguros u otros medios. Así que también gestionaremos esto, y estamos en proceso de hacerlo ante la situación que se está desarrollando en Oriente Medio.

En términos generales, creo —y he intentado transmitir esto— que cerramos 2025 con logros muy positivos y un buen impulso. Personalmente, también me siento bastante optimista respecto a 2026, sabiendo que la inestabilidad suele ser algo que nos beneficia. No voy a explicar por qué, pero históricamente ha sido así.

Y es por eso que, a pesar de la situación macroeconómica —no somos tan optimistas en cuanto a que el entorno macro en sí vaya a ser muy favorable—, soy bastante optimista sobre 2026 basándome en los logros en costes, en las mejoras estructurales y también en lo que el entorno actual supone para nuestro sector y, específicamente, para nuestra cartera de negocios; con esa mentalidad es con la que afrontamos y nos comprometemos para el año 2026.

Y respondiendo a su tercera pregunta, sí, como he mostrado en la presentación, hemos mejorado significativamente la rentabilidad y la generación de caja, así como la composición del origen de los beneficios; ahora nuestro objetivo es redoblar esfuerzos para acelerar también el crecimiento. Y, por supuesto, un crecimiento rentable.

El enfoque seguirá centrado en las oportunidades de crecimiento orgánico. Estamos convencidos de que existen amplias oportunidades en el entorno actual y vamos a redoblar nuestra apuesta por ellas. Seguiremos utilizando las M&A más como un complemento adicional. Por tanto, no habrá un cambio fundamental en la estrategia.

Gracias, Alexia. Y se une a la llamada Andy Chu.

Solo una pregunta para mí, por favor. Supongo que el mercado siempre se preocupa por DHL, especialmente ante cualquier tipo de crisis, y parece que estamos pasando de una crisis a otra. Pero creo que, históricamente, han demostrado una gran flexibilidad y resiliencia; el COVID, siendo el ejemplo más reciente, es la mejor prueba.

Así que, ¿podría hacernos el favor de darnos un ejemplo, quizás utilizando Express, sobre la rapidez con la que pueden realizar ajustes en su red? Solo ejemplos de esa flexibilidad, porque me llama la atención que este negocio tiene un historial probado de una resiliencia tremenda.

Sí, Andy, gracias por la pregunta. Más que una pregunta, es un comentario con el que estoy totalmente de acuerdo, especialmente en Oriente Medio; tenemos una presencia muy sólida allí. Tenemos colegas que ya estaban en la región durante la segunda guerra del Golfo, donde también ya contábamos con una presencia significativa por razones históricas. Incluso tuvimos un monopolio en Arabia Saudí durante algún tiempo. Obviamente, ya no es el caso, pero nuestra presencia allí es muy fuerte.

Express, con su estructura de diferentes aerolíneas, cuenta con una flexibilidad que otros no tienen. Ahora bien, hacerlo ubicación por ubicación requiere trabajo, derechos de tráfico, cambios de registro de aeronaves... esto no ocurre por sí solo. Pero a lo largo de las décadas, creo que hemos desarrollado ese músculo, esa capacidad, y creo que somos algo únicos en nuestra industria por esa estructura y conjunto de capacidades.

Y es por eso que, de hecho, yo también me haría eco de la confianza que usted ha expresado en su comentario: la confianza de que, por muy trágico que sea este conflicto militar y la crisis que desencadene, históricamente no es algo malo para nuestra estructura y no perjudica de ninguna manera nuestra confianza respecto a 2026.

Quizás solo dos puntos rápidos por mi parte. Creo que algo que es notable en nuestra estructura de aviación express es que hemos demostrado en los últimos años la capacidad de aumentar la capacidad con rapidez si así se requiere a nivel global en rutas comerciales específicas, y que también podemos reducirla de la misma manera. Un factor clave es, por supuesto, que hemos tenido 6 trimestres consecutivos de crecimiento del EBIT en Express a pesar del viento en contra en los ingresos. Y el elemento complementario, volviendo a la pregunta de Alexia, es que también hemos demostrado que, en cuanto a precios, somos capaces de fijarlos de forma inteligente dadas las circunstancias, con recargos por riesgo elevados si y donde sea necesario.

Andy, gracias por tu intervención. Acabamos de pasar la marca de los 60 minutos, pero aún tenemos tiempo para una pregunta de seguimiento por parte de Marco.

Marco, por favor, activa tu micrófono.

Marco, no podemos oírte.

Sigue intentándolo.

Marco, adelante, por favor.

Creo que ya pueden oírme. Solo una pregunta más, que es algo más a largo plazo. Si observamos su línea de OpEx total de EUR 75 billion. Es decir, claramente es una cifra bastante importante.

Y mi pregunta es si ven nuevas oportunidades de ahorro de costes más allá del programa de EUR 1 billion que están ejecutando actualmente. Y, en ese contexto, si creen que existe potencial de sinergias de costes, quizás en el futuro, mediante una mejor integración de las divisiones y, por tanto, logrando extrapolar sinergias de costes entre divisiones, tal como está haciendo uno de sus grandes competidores en los EE. UU.

Sí. Gracias por la pregunta, que obviamente no es fácil de responder para todo el espectro de lo que hacemos. Sin duda diría que nuestra búsqueda de la eficiencia continuará. Se trata de una frugalidad básica. Somos una empresa de logística, no un banco, y debemos parecer una empresa de logística, no un banco.

Pero lo más importante es la obsesión por la eficiencia en los procesos y por contar con procesos excelentes con la tecnología adecuada; en la cadena de suministro, la cadena de suministro será el primer negocio que tendrá un impacto significativo con la robótica. Ya somos líderes en el despliegue de robots. Esto cambiará el negocio. Añadirá una vía de ingresos distinta, 'robotics as a service', a lo que hacemos, de forma similar a lo que hicimos con Real Estate Solutions, que es un gran contribuyente al camino de éxito que hemos tomado con la cadena de suministro. Por tanto, esos elementos son muy importantes junto con la IA, sin olvidar que la parte física de la IA, manifestada en la robótica, también es muy, muy relevante para nosotros.

En Express, creo que seguimos un camino excelente para lograr que el mejor servicio del sector sea más asequible, lo que nos permitirá acceder a determinados mercados y empresas, y está sustentando nuestro impulso de crecimiento industrial. Asimismo, en Europa, la expansión de nuestra red de carreteras y la oferta relacionada en todo el continente también actúan como un motor de crecimiento.

En cuanto a las sinergias divisionales, sí, las tendremos en el ámbito tecnológico. Seremos muy cautelosos con la integración operativa para no perjudicar nuestra propuesta de valor. Express tiene una propuesta de valor distinta a la del negocio de paquetería estándar, y nunca la dañaremos. Puede que la hoja de cálculo indique algo distinto, pero la experiencia nos dice que la estructura que tenemos, especialmente con Express, nos está funcionando muy bien y funciona muy bien para nuestros clientes.

Habrá colaboración, pero seremos muy cuidadosos con estas sinergias centradas puramente en costes y eficiencia, ya que hemos comprobado por experiencia propia, y también por lo que ocurre en el sector, que los efectos perjudiciales sobre la propuesta de valor suelen superar a los beneficios. Así pues, en el lado tecnológico, sí; en cuanto a la colaboración, absolutamente sí; también se observa esto en Europa entre e-commerce, P&P, y también al incrementar el e-commerce y Express.

A menudo hablamos de la gran colaboración que mantenemos en el sector de la aviación entre Express y Global Forwarding, así como de los planes conjuntos que tenemos en materia de Life Science y Health Care. Es posible que hayan visto el plan de logística sanitaria que opera Express, que también se utiliza para la carga de DGF para Global Forwarding. Por tanto, colaboraremos en términos de propuesta de valor y eficiencia, pero seremos muy cautelosos al integrar con el único objetivo de buscar sinergias de costes.

¿A qué se refería cuando dijo que haría que Express fuera más asequible?

Bueno, quiero decir que hemos tomado medidas significativas para mejorar la productividad mediante la tecnología, pero también mediante la optimización de procesos, especialmente en Europa y EE. UU., y también estamos creciendo significativamente en la oferta de carretera en Europa, con DDI. A eso me refiero.

Esto no perjudica nuestra propuesta de valor en lo que respecta a la oferta de tiempo definido, donde siempre priorizaremos la calidad, pero nos da acceso a algunos segmentos que no habíamos atendido en tal medida en el pasado.

Excelente. Gracias, Marco, por ese seguimiento, y con esto concluye nuestra ronda de preguntas y respuestas. Esperamos verles en los próximos días y semanas en roadshows y conferencias. Para cerrar la llamada, cedo la palabra a Tobias para las palabras de clausura.

Bueno, gracias a todos por su interés. Una vez más, 2025 no fue un año fácil en lo que respecta al entorno macroeconómico. Creo que lo hemos gestionado bien.

Y siento que esto nos deja en una posición real para entrar en 2026 y operar en 2026, a pesar de, de nuevo, un entorno muy volátil, con la gran confianza de que ofreceremos un servicio excelente a nuestros clientes durante el año 2026 con las iniciativas que hemos propuesto, y que retomaremos la senda del crecimiento mediante las medidas que hemos descrito y comentado en esta llamada, pero también más allá de las estrategias divisionales que hemos presentado.

Este será nuestro enfoque en 2026 para añadir el componente de crecimiento mediante lo que considero una buena gestión del beneficio neto; eso es en lo que estamos enfocados al 100% y estamos seguros de que lo lograremos. Gracias.