Gracias por su espera. Mi nombre es Olivia y seré su operadora de la conferencia el día de hoy. Bienvenidos a la conferencia de resultados de Canadian Tire Corporation. [Instrucciones del operador] Ahora, cedo la palabra a Karen Keyes, responsable de Relaciones con Inversores de Canadian Tire Corporation. ¿Karen?

Gracias, Olivia. Buenos días a todos. Bienvenidos a la conferencia de resultados del cuarto trimestre y del ejercicio completo 2025 de Canadian Tire Corporation. Me acompañan hoy nuestro presidente y CEO, Greg Hicks, y el vicepresidente ejecutivo y CFO, Darren Myers.

Antes de comenzar, me gustaría recordarles que la discusión de hoy contiene información que puede constituir información prospectiva en el sentido de las leyes de valores aplicables, incluidas las expectativas actuales de la dirección con respecto a eventos futuros y la estrategia True North de la compañía. Aunque la compañía considera que la información prospectiva de la discusión de hoy se basa en información, estimaciones y supuestos razonables, dicha información está necesariamente sujeta a una serie de riesgos, incertidumbres y otros factores que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de los expresados o implícitos en dicha información prospectiva. Para obtener información sobre estos riesgos, incertidumbres, factores y supuestos materiales, consulten el MD&A de la compañía disponible en nuestro sitio web y presentado en SEDAR +. La compañía no se compromete a actualizar ninguna información prospectiva, ya sea escrita u oral, excepto según lo exijan las leyes aplicables.

También quisiera destacar que nuestra discusión de hoy se centrará principalmente en los resultados normalizados del negocio sobre una base de operaciones continuas. Dentro de nuestros resultados financieros, Helly Hansen se ha presentado como operaciones discontinuadas desde que se completó la venta del negocio el 31 de mayo de 2025. Para ayudarles a conciliar los resultados con las cifras reportadas, consulten las diapositivas 5 y 6 de nuestra presentación de resultados trimestrales, que pueden encontrar en nuestro sitio web.

A modo de recordatorio, también quisiéramos destacar que los resultados del cuarto trimestre y del ejercicio completo 2025 incluyen una semana adicional de operaciones minoristas en comparación con los resultados del cuarto trimestre y del ejercicio completo 2024. A excepción del crecimiento de las ventas comparables, las comparaciones incluyen la semana adicional de 2025.

Tras nuestras intervenciones de hoy, el equipo estará encantado de responder a sus preguntas. Intentaremos atender la mayor cantidad de preguntas posible esta mañana, pero les pedimos que limiten su intervención a una pregunta más una pregunta de seguimiento antes de volver a la cola, y les invitamos a ponerse en contacto con Investor Relations si no logramos cubrir todas las preguntas hoy. Dicho esto, le cedo la palabra a Greg. ¿Greg?

Gracias, Karen, y buenos días a todos. Durante aproximadamente un año desde el lanzamiento de True North en marzo, he hablado con frecuencia sobre las dos tareas de CTC: gestionar nuestro negocio mientras transformamos nuestra compañía. Al analizar el ejercicio 2025, estoy inmensamente orgulloso de los logros de nuestro equipo. Logramos encaminar el negocio con firmeza en la dirección correcta y operamos a niveles que nos sitúan entre los mejores de nuestros pares en Norteamérica, alcanzando algunos de nuestros niveles de ventas minoristas y rentabilidad más sólidos en la memoria reciente.

Las ventas minoristas y los ingresos del año fiscal aumentaron un 5%, la rentabilidad creció un 14% y el EPS aumentó un 19% hasta los $13.77. Y aunque esas cifras se beneficiaron de una semana adicional, las ventas minoristas comparables anuales subieron un 4%, superando el 4% en 3 de los 4 trimestres, en un año que presentó tanto vientos a favor como vientos en contra.

Todas las marcas contribuyeron, con SportChek subiendo un 6% y Mark's y CTR con un incremento cercano al 4% cada una durante el año. Triangle Rewards unificó todo, impulsando la afluencia de clientes a las tiendas de las marcas en sus ubicaciones, con un aumento en las membresías y un crecimiento del 6% en miembros registrados activos, alcanzando los 9.8 millones. Observamos un mayor uso de las ofertas personalizadas, lo que impulsó unos $300 million en ventas incrementales.

A lo largo del año, conectamos con unos clientes que se mantuvieron resilientes pero exigentes. Y en un momento en el que todos estaríamos de acuerdo en que ser canadiense cobraba más importancia, ser Canadian Tire cobraba más importancia. A través del clima invernal, el auge de las compras patrióticas, la demanda de mantas de rayas, las amenazas arancelarias y el giro del consumidor hacia el valor, los canadienses nos señalaron consistentemente como su minorista de mayor confianza, y ganamos una cuota de mercado significativa.

A medida que operábamos, también nos transformábamos. Nuestro primer año de transformación incluyó un cambio organizacional significativo, un nuevo modelo operativo y avances estratégicos de gran calado. Ahora, en 2026, estamos ganando impulso para la creación de valor a largo plazo.

Antes de retomar ese punto y destacar algunas de las iniciativas y métricas clave a seguir este año, le cedo la palabra a Darren para que detalle nuestros resultados del cuarto trimestre y nuestras perspectivas para 2026. Mientras lo hace, solo diré que, aunque somos plenamente conscientes de nuestro entorno operativo y de los inevitables altibajos del sector minorista, hemos ganado un buen impulso y contamos con planes detallados para alcanzar True North. Paso la palabra a Darren.

Gracias, Greg, y buenos días a todos. El cuarto trimestre fue un cierre de año excepcionalmente sólido en todas nuestras marcas. Ejecutamos correctamente mientras seguíamos ganando impulso en nuestra transformación True North. El sólido desempeño del sector minorista, la reducción de los costes financieros y los resultados estables de los servicios financieros propiciaron un crecimiento del 33% en el IBT normalizado. El beneficio por acción normalizado aumentó un 38% interanual hasta alcanzar los $4.47, respaldado por la mejora de la rentabilidad minorista y las continuas recompras de acciones.

Permítanme detallar el trimestre, empezando por el sector minorista. Como señaló Karen, nuestros resultados reflejan un año de 53 semanas para el sector minorista en comparación con el periodo de 52 semanas de 2024. La semana 53, que se vio beneficiada por una demanda favorable debido al clima, contribuyó positivamente a los resultados. Estimamos que la semana adicional generó $287 million en ventas minoristas, excluyendo Petroleum, y aproximadamente $40 million de IBT en 2025. En conjunto, los ingresos y las ventas minoristas crecieron cerca de un 9% y más de un 10% excluyendo Petroleum. El desempeño subyacente del trimestre de 13 semanas fue excepcional, con las ventas comparables subiendo un 4.2%, con crecimiento en todas las marcas y regiones. Los principales contribuyentes incluyeron una sólida posición de existencias para satisfacer la demanda impulsada por el clima, las exitosas promociones de Black Friday en todas nuestras marcas y una contribución significativa de las ventas de fidelización, gracias al mayor compromiso de los clientes fidelizados y a un mayor número de miembros activos.

Analizando las ventas marca por marca. En CTR, las ventas comparables crecieron un 2.7%. Seasonal & Gardening lideró el crecimiento con cifras de doble dígito, respaldado por un inicio temprano del invierno, lo que adelantó las ventas en categorías como quitanieves, palas y fundentes para el hielo. También vimos un buen ritmo de ventas de árboles y decoración de Navidad, junto con unas ventas de juguetes saludables. El calzado de invierno en categorías como la pesca en hielo también contribuyó con un buen crecimiento. Automotive registró su 22º trimestre consecutivo de crecimiento, impulsado por la fortaleza en las ventas de baterías, limpiaparabrisas y neumáticos.

SportChek ha tenido un trimestre increíble con un aumento del 9.5% en las ventas comparables. La demanda de equipamiento para aficionados se disparó con la trayectoria de los Blue Jays en la postemporada y los preparativos previos a la Copa del Mundo. La ropa de abrigo tuvo un sólido desempeño, ayudada por condiciones meteorológicas favorables. Por último, seguimos ganando terreno entre los atletas en categorías como el hockey.

Mark's ha tenido un trimestre sólido, con un aumento del 7.2% interanual en las ventas comparables. Las ventas de ropa de trabajo y calzado industrial destacaron por su crecimiento este trimestre, mientras que la afluencia de clientes sigue aumentando en las tiendas Bigger, Better, Bolder. Nuestra primera tienda BBB en Quebec contribuyó a las fuertes ventas en la provincia, mientras que el aprovechamiento de las herramientas promocionales de Triangle ayudó a impulsar ventas récord en Black Friday y en el e-commerce.

Estamos satisfechos con nuestro progreso en la gestión del margen bruto a lo largo de 2025. En el Q4, el margen bruto minorista normalizado, excluyendo Petroleum, aumentó 118 puntos básicos hasta el 35.4%. Los márgenes de CTR y SportChek se beneficiaron de la dinámica general del mix, que incluyó una menor intensidad promocional en el año anterior. Los beneficios continuos de nuestra implementación de DaiVID y la mejora en el reparto de márgenes con nuestros distribuidores también contribuyeron al desempeño del margen de CTR.

Nuestro ratio de SG&A como porcentaje de los ingresos, excluyendo Petroleum, mejoró 40 puntos básicos, ya que una mayor disciplina operativa y el aumento de los ingresos contribuyeron a un modesto apalancamiento. Realizamos $30 million en ahorros por reestructuración durante el trimestre, en línea con las expectativas. Los ahorros por reestructuración y el aumento de las vacantes compensaron parcialmente los mayores costes relacionados con el volumen, así como el incremento en las inversiones en IT de True North, los gastos inmobiliarios y la compensación variable.

En conjunto, obtuvimos resultados operativos sólidos en nuestro negocio minorista. El EBITDA minorista normalizado aumentó un 19% hasta los $557 million y el IBT minorista normalizado creció un 49% hasta los $242 million. El inventario corporativo cerró el trimestre con un aumento del 8%, impulsado principalmente por CTR y SportChek, con una mejora en la antigüedad y una mayor novedad en el surtido para respaldar niveles de crecimiento más altos. En CTR, el inventario de los distribuidores aumentó un 5%.

Pasando a Financial Services. 2025 fue un año de inversión para preparar al banco para un crecimiento y resiliencia a largo plazo. Las ventas de tarjetas de crédito en el Q4 aumentaron un 3.9% a medida que continuamos profundizando la vinculación con los titulares de tarjetas. GAAR creció un 2.5%, impulsado por mayores saldos medios en las cuentas, mientras que las cuentas activas aumentaron modestamente gracias al incremento en la adquisición de titulares de tarjetas. Seguimos aprovechando la emisión de lealtad como una herramienta para fidelizar a los titulares y fomentar las ventas minoristas. La emisión de eCTM a los titulares de tarjetas aumentó más de un 12% hasta alcanzar los $329 million a lo largo de 2025, lo que refleja una mayor integración con el sector minorista.

El margen bruto en dólares en CTFS aumentó un 11% como resultado de mayores ingresos y menores pérdidas netas por deterioro. El IBT normalizado subió un 3%, impulsado por el incremento en el margen bruto, lo que compensó con creces el aumento de los gastos de SG&A mientras seguimos invirtiendo en el negocio. Las métricas de riesgo generales se mantuvieron estables. El PD2+ mejoró ligeramente, cerrando el año en 3.5%, lo que supone una caída de 11 puntos básicos. La tasa de net write-off fue del 7.2%, un aumento de 13 puntos básicos interanual, pero estable frente al trimestre anterior. En cuanto a la estabilidad de la cartera, la dotación se mantuvo relativamente sin cambios. Con un aumento en el saldo final de cuentas a cobrar hasta los $7.7 billion, la tasa de dotación cerró el trimestre en el 12%. Aunque la recuperación económica sigue siendo desigual en todo el país, hemos seguido observando tendencias estables. Como siempre, vigilamos de cerca el entorno y estamos preparados para actuar en caso de observar cualquier cambio significativo.

Permítanme dar más detalles sobre lo que estamos viendo hasta ahora en el Q1 y cómo estamos planteando 2026. A pesar de la incertidumbre geopolítica actual, la inflación y las continuas renovaciones de hipotecas, los consumidores canadienses se han mantenido resilientes. El Q1 ha tenido un buen comienzo, con el clima invernal impulsando las ventas a finales de enero y durante febrero, lo que normalmente es nuestro trimestre más pequeño y con menor gasto discrecional. No obstante, tengan en cuenta que estamos comparando con un clima muy favorable el pasado febrero, así como con un fuerte cierre de marzo, que siempre es el mes más importante del trimestre.

Pasando al año en su conjunto. En CTR, seguimos comprando para el crecimiento en 2026. Sin embargo, cabe señalar que nos enfrentaremos a comparativas difíciles debido al clima del año pasado, junto con las fuertes compras patrióticas de la primera mitad de 2025. En SportChek, esperamos que eventos como los Juegos Olímpicos y la Copa del Mundo nos ayuden a mantener el impulso en la primera mitad, mientras que el despliegue de las tiendas BBB en Quebec y Ontario seguirá siendo clave para el crecimiento de las ventas en Mark's.

Nuestra tasa de margen bruto minorista de referencia del 35% o más sigue siendo un sólido ancla a largo plazo. Nuestros resultados de 2025 demuestran que, mediante una ejecución disciplinada, podemos equilibrar el valor para los clientes y, al mismo tiempo, obtener resultados por encima de ese nivel. El despliegue de DaiVID en SportChek y Mark's a finales de 2026, junto con la optimización continua de CTR, ayudará a apuntalar nuestra tasa de margen bruto, si bien siempre tendremos cierta variación trimestre a trimestre. En nuestro sector minorista, aunque seguimos viendo inflación en nuestras inversiones estratégicas, incluidas las de IA, nos mantenemos enfocados en gestionar la tasa de crecimiento del OpEx.

En el banco, no esperamos el mismo viento en contra en la rentabilidad que vimos en 2025, pero las inversiones continuas ejercerán cierta presión sobre el ratio de SG&A y la rentabilidad durante el primer semestre.

Por último, mantenemos nuestro compromiso con un enfoque equilibrado en la asignación de capital, invirtiendo en el negocio para generar valor a largo plazo y, al mismo tiempo, retribuyendo a nuestros accionistas. En 2025, nuestro ROIC mejoró hasta el 11%. El CapEx operativo de 2025 se situó por debajo de nuestro rango, en $502 million, debido a una mayor disciplina en los proyectos y al factor temporal. Para 2026, esperamos un CapEx en el rango de $500 million a $550 million. Finalmente, continuamos con la recompra de acciones bajo nuestra intención de recompra de acciones de 2026. En 2025, respaldamos el EPS con más de $440 million en recompras de acciones, reduciendo el número de acciones en aproximadamente un 5%.

En resumen, 2025 fue un año sólido basado en un nuevo modelo operativo, una ejecución más rigurosa y una dirección estratégica clara. Nuestra intención es trasladar esa disciplina y ese impulso a 2026. Esperamos poder darles más detalles en nuestra conferencia de resultados del Q1 en mayo. Con esto, le cedo la palabra a Greg.

Gracias, Darren. Tras un año sólido, nuestra tarea no es solo celebrar, sino demostrar que nuestro progreso es duradero. Y mientras seguimos detallando los pormenores de nuestras iniciativas, quiero empezar desde una perspectiva algo más amplia. Quiero describir lo que estamos construyendo porque es fundamental para el éxito de True North. En una nueva era del retail y en un mundo de megacompetidores globales, estamos trazando un camino que es exclusivamente nuestro.

Al construir rápidamente un nuevo enfoque de go-to-market basado en un sistema de retail de activos únicos que nadie puede igualar, estamos creando una ventaja competitiva. Nuestro sistema de retail comienza con la mayor confianza del consumidor en Canadá. Conecta nuestras marcas, enseñas y alianzas a través de la interacción y los datos privilegiados de Triangle Rewards. Eleva nuestros conocimientos y acciones mediante nuevas tecnologías y herramientas como la IA. Y nos permite pasar de la venta de productos por enseña individual a una empresa de retail preparada para atender tanto los grandes como los pequeños momentos de la vida canadiense. A eso nos referimos cuando hablamos de un sistema de retail. Por extensión, les animo a que piensen en las iniciativas de nuestros 4 pilares estratégicos no de forma aislada, sino como parte de un plan más amplio. Pueden esperar que encajemos esas piezas del puzzle con mayor precisión a través de nuestras acciones y comentarios en 2026.

Nuestra estrategia 'retail forward' se centra fundamentalmente en el crecimiento de las ventas minoristas orgánicas. Ya han visto los resultados de 2025, pero también estamos transformando la experiencia del cliente. Seguimos impulsando nuevos conceptos de tienda y renovaciones, con 52 el año pasado y aproximadamente 70 previstas para 2026. Estamos reforzando nuestras inversiones en Mark's, con conceptos de tiendas más grandes que están atrayendo a clientes nuevos y más jóvenes, ampliando el surtido y elevando la experiencia de marca. Las renovaciones de SportChek y sus tiendas de nuevo formato están impulsando un NPS ya de por sí excepcional y reforzando su posición como un destino principal para marcas líderes. Asimismo, estamos incrementando nuestro rendimiento en e-commerce al doble de la tasa de las tiendas físicas.

Bajo la hipótesis de que el futuro del retail consiste en reducir la fricción para los clientes, independientemente de cómo compren —en persona, desde casa o de forma combinada—, hemos implementado opciones de cumplimiento más rápidas, transacciones más sencillas y búsqueda contextual mediante IA. Al haber intensificado la entrega en el mismo día, las puntuaciones de NPS relacionadas han sido extraordinarias y se encuentran entre las mejores que monitorizamos. 'Retail forward' también incluye los fundamentos del sector minorista. Darren habló sobre DaiVID y nuestro trabajo quirúrgico para equilibrar ventas y margen. Pero quiero destacar cómo se ha reflejado esto para los clientes. El año pasado, ajustamos decenas de miles de precios basándonos en conocimientos cada vez más profundos. Algunos subieron, otros bajaron. Para el cuarto trimestre, las mejoras interanuales en nuestra percepción de la relación precio-valor del consumidor lideraron el sector, con una percepción de nuestros precios regulares que aumentó unos asombrosos 15 puntos. Al pensar en 'retail forward', considérenlo como un portafolio de estrategias destinadas a cambiar la forma en que los consumidores canadienses experimentan CTC. Nuestras tiendas, la conveniencia digital, el precio, el valor, las marcas y todos los factores que nos ayudan a equilibrar ventas y margen a largo plazo.

Pasando al progreso de nuestro pilar 'Triangle-powered everyday', los resultados de fidelización de 2025 son claros. Pero en 2026, Triangle no se trata solo del número de miembros, sino de la velocidad. El compromiso ha aumentado, los miembros responden mejor a las promociones y estamos ofreciendo más ofertas basadas en IA que generan ventas. El crecimiento de la vinculación con el programa de fidelización también nos permite incentivar a los miembros a moverse entre marcas. Los clientes de CTR compran en Mark's o los clientes de Mark's compran en CTR, y el efecto volante impulsa ventas cuantificables.

Luego, por supuesto, contamos con nuestra creciente lista de socios de fidelización de grandes marcas para ofrecer a los miembros más formas de ganar Canadian Tire money en actividades cotidianas, como repostar combustible, realizar operaciones bancarias, viajar o el ritual matutino de ir a por un Tim's. Como saben, el eCTM tiene un efecto multiplicador que impulsa las ventas en nuestras tiendas. Por extensión, nuestros miembros más comprometidos generan la mayor parte de las ventas a medida que avanzamos en las asociaciones y el compromiso de los clientes. Muchos miembros ya están aprovechando de forma increíble nuestra asociación con Petro-Canada. RBC ha arrancado con fuerza, y WestJet y Tim's están en el horizonte. A medida que estas asociaciones se implementen por completo, permítanme darles una idea de lo que pueden significar en términos de volumen y velocidad. Hay dos estadísticas que destacan. Primero, en términos de volumen, hoy tenemos una población creciente de unos 2 millones de miembros comprometidos con nuestras asociaciones a través de mecanismos como ofertas, nuestra tarjeta de crédito o el simple hecho de vincular programas. Con el tiempo, vemos una vía para duplicar esa cifra. Luego, en términos de velocidad, tenemos un gran grupo de miembros altamente comprometidos con nuestro programa de asociaciones, incluidos los más de 600,000 que han vinculado Triangle y Petro points. El análisis muestra que estos clientes gastan aproximadamente un 10% más con nosotros que los miembros con menor compromiso. Sea cual sea la métrica, ampliar las asociaciones es un motor importante para el crecimiento de las ventas, y estamos logrando buenos avances en esta fase inicial.

True North consiste, en última instancia, en una empresa más moderna organizada en torno a conexiones más sólidas con el cliente. Nuestros dos últimos pilares, 'customer insights and action' y 'one team, agile and scaled', son clave. El servicio de automoción es un gran ejemplo de lo que es posible. En una categoría basada en la centralidad en el cliente y las relaciones, hemos establecido una comprensión más clara de quién acude a nosotros, quién no y por qué, aplicando nuestro conocimiento local existente, el creciente poder de Triangle y nuevos conocimientos sobre el cliente. A medida que aceleramos el servicio de automoción, consideren algunas cifras. En los últimos 5 años, hemos crecido hasta alcanzar los $1 billion en ventas, con una tasa de crecimiento compuesto del 7% anual. Este es un nuevo punto de referencia impresionante y una tendencia que sugiere un crecimiento adicional. Por ejemplo, si comparamos nuestra cuota media del 15% en categorías de mercancías generales con nuestra cuota del 10% en servicios de automoción, podríamos estar ante una oportunidad de crecimiento de más de $0.5 billion. En un mercado grande y muy fragmentado, tenemos los activos para competir con más fuerza, manteniendo una estructura de capital ligera (capital light) y ofreciendo un potencial de revalorización considerable tanto para nuestros clientes como para nuestros accionistas.

Pero nuestro futuro va más allá de simplemente identificar las categorías adecuadas para el crecimiento. Es algo más fundamental. Se trata de una estrategia de comercialización (go-to-market) distinta y más cercana a los clientes. Entregaremos resultados principalmente a través de estrategias más rápidas, con mayor capacidad de análisis y coordinadas en toda nuestra empresa y activos. Ayer ofrecimos un pequeño adelanto con el anuncio de nuestro trabajo con Microsoft en un motor de inteligencia de IA llamado MOSaiC. Juntos, estamos escalando un programa que vincula nuestro sistema minorista, tiendas, ubicaciones, marketing, programas de fidelización, socios, productos y servicios con los momentos de la vida en Canadá. El año pasado realizamos un piloto, utilizando un LLM para procesar ingentes cantidades de datos internos y contactos externos con el fin de identificar los momentos de la vida en los que CTC está mejor posicionada para servir a los canadienses, y el resultado arrojó más de 1,000 ocasiones —desde inundaciones en sótanos hasta entrenamientos de fin de semana, o cualquier cosa que se imaginen en su día a día— en las que podemos combinar todos nuestros activos existentes y nuevos conocimientos para pasar de simplemente vender productos a atender las ocasiones de la vida en Canadá. Si esto suena conceptual, no lo es. Comenzaremos a comercializar este enfoque en la segunda mitad de 2026, y espero poder darles más detalles en los próximos trimestres.

Concluiré recordándoles nuestra visión True North, tres frases sencillas que representan todo lo que nos hemos propuesto lograr para 2028: conexiones más sólidas con los clientes, mayor rendimiento minorista y aceleración del valor para el accionista. Tras unos sólidos resultados en 2025, espero que coincidan en que ya hemos recorrido un gran camino y que avanzamos a buen ritmo, listos para llegar aún más lejos. Nuestra estrategia sustenta nuestra convicción de que el negocio debería, a largo plazo, ofrecer un crecimiento anual de las ventas minoristas de entre el 3% y el 5%, con un crecimiento de los beneficios superior al de las ventas. Si bien esto no es una guidance a corto plazo y cualquier año puede verse afectado por factores como la geopolítica, la economía o incluso el clima, True North debería posicionarnos para ofrecer este tipo de resultados de forma más consistente a largo plazo.

Quiero agradecer a nuestro equipo, desde nuestras oficinas hasta las tiendas, los centros de distribución y más allá. 2025 fue un año de cambios considerables. El personal trabajó con determinación y se adaptó con solvencia. Tienen mi agradecimiento personal. Y ya que hablamos de alto rendimiento, quiero unirme a quienes animan a nuestros atletas olímpicos, incluidos muchos con profundos vínculos con la organización benéfica Jumpstart. Y a nuestro propio Trennt Michaud, patinador artístico y miembro del equipo de SportChek que no solo ha inspirado a sus compañeros aquí en CTC, sino a toda la nación. Con esto, ¡vamos, Canadá, vamos! Podemos abrir la sesión de preguntas.

[Instrucciones del operador] Y nuestra primera pregunta proviene de la línea de Irene Nattel, de RBC Capital Markets.

Ciertamente, nos han dado mucho que analizar. Así que, dando un paso atrás, el 2025 se ha desarrollado de una manera, digamos, más alcista de lo que podríamos haber pensado hace un año. ¿Podría explicarnos cuáles fueron las mayores sorpresas positivas?

Y luego, supongo que la pregunta de seguimiento es cómo algunas de las iniciativas que implementaron en '25 y que se están acelerando en '26 pueden mantener ese impulso a medida que avanzamos en este año.

Sí. Gracias, Irene. Pues bien, creo que la mayor sorpresa es la resiliencia del consumidor canadiense, es lo primero que me viene a la mente. Creo que cuando empezamos 2025, les sugerimos que no teníamos mucha certeza sobre el entorno económico futuro, pero que estábamos apostando por el crecimiento y que esperábamos ver un consumidor más resiliente tras un periodo difícil durante '23 y '24. Así que, al analizar nuestros datos en el sector minorista, seguimos viendo incrementos en el gasto en todos los niveles de ingresos de los hogares. De hecho, los mayores incrementos este trimestre procedieron de los hogares con mayor deuda, los hogares sobreendeudados. Pero, en lo que va de año, vemos incrementos de gasto similares en términos porcentuales en todos los niveles de ingresos y niveles de deuda. Así que esa sería una gran sorpresa.

La otra gran sorpresa positiva es simplemente la separación que estamos observando entre nuestras ventas de clientes fidelizados y nuestras ventas de no fidelizados. Creo que esto refleja el hecho de que los miembros tanto buscan como nosotros les proporcionamos valor. Hubo una gran separación en el Q4 y durante el año. Y creemos que esto es indicativo de nuestra gestión del sistema sobre el que hablé para captar clientes o utilizar esos datos privilegiados. Por tanto, seguir viendo esa separación, o incluso una mayor separación, diría que fue una sorpresa muy agradable.

Y la tercera que me viene a la mente es el poder de las alianzas. Personalmente, no habría esperado ver un rendimiento tan fenomenal en las ventas minoristas incrementales a nivel de cliente y miembro asociado a los miembros vinculados de Petro points y Triangle Rewards; es decir, ese grupo de 600,000 personas que han vinculado sus programas. Creo que realmente estamos empezando a ver la creación de valor que podría retornar a nuestras marcas en forma de gasto incremental o compromiso a nivel de miembro, y nos entusiasma el impulso continuo de nuestra capacidad para vincular miembros con Petro-Canada y, ahora, a medida que avanzamos con otras alianzas.

Mencioné que RBC ha sido fuerte desde el principio. Ya tenemos 150,000 miembros vinculados. Creo que hay una propuesta de valor sólida ahí. Por tanto, nuestra capacidad para extender nuestro sistema y obtener cierta escala de marca en torno a momentos de la vida de los canadienses en los que no disponemos de activos propios especialmente fuertes que puedan ayudar a fidelizar a los miembros, creo que es todo muy positivo. Olvidé la segunda parte de su pregunta. Esas son las 3 grandes sorpresas.

La segunda parte de la pregunta era cómo van a aprovechar ese impulso de cara a 2026. Porque si pensamos en lo que... el último comentario que hizo en sus declaraciones preparadas sobre un crecimiento de ingresos del 3% al 5% y un crecimiento de beneficios superior a eso, está claro que lo han logrado con éxito en '25. ¿Cómo piensan mantener esa tendencia?

Sí. Se trata de seguir haciendo lo mismo, Irene. Vamos a continuar centrándonos, tanto con nuestros concesionarios como en nuestras marcas de propiedad corporativa, en los fundamentos de mantener existencias. Ese fue un gran motor en 2025 para lograr temporadas ganadoras.

Las alianzas, como acabo de mencionar, ya tenemos tres nuevas que se incorporarán en 2026, lo que proporcionará un beneficio integral hacia 2027.

Y creo que una de las cosas que resulta emocionante, especialmente con el avance de la IA, es que hemos hablado mucho sobre nuestra capacidad para mejorar nuestra capacidad de personalización. Eso ha sido un gran enfoque para nosotros como organización. Pero, en gran medida, esa capacidad de personalización se ha aplicado a un nivel, digamos, de audiencias similares o por cohortes. Y ahora estamos empezando a ver evidencias, y la tecnología está ayudando a lograr esa personalización real a nivel de miembro. Y eso es una frontera nueva y emocionante. En términos de oportunidad, es algo completamente nuevo y naciente para nosotros. Así que me entusiasma mucho cómo la IA ayudará a dar forma a nuestro proceso de personalización para que sea verdaderamente individualizado.

Y... así que me inclino por esas áreas críticas, Irene, y estamos muy entusiasmados con MOSaiC. Creemos que este es un giro estratégico: pasar de vender productos a vender ocasiones. Creemos que nos resulta natural. Vamos a ponerlo en marcha. Se basa no solo en el conocimiento del cliente en cuanto a la capacidad de nuestras marcas para operar en esos espacios, sino también en el tamaño del mercado y la oportunidad. Por ello, vamos a establecer un par de lo que llamamos 'lighthouses' en ocasiones clave en 2026. No voy a decir qué son por razones competitivas, pero sin duda les hablaremos este año sobre su rendimiento. Así que estamos entusiasmados con este nuevo giro y con nuestra capacidad para ser aún más centrados en el cliente de ahora en adelante.

Irene, si me permites añadir algo. Creo que está claro para todos que cuando Greg mencionó el 3% al 5%, no era... no es una perspectiva para este año. Es decir, claramente, de cara a 2026, seguimos viendo una recuperación económica. Tenemos comparativas de condiciones meteorológicas adversas y el efecto de las compras patrióticas. Así que, tened eso en cuenta al realizar vuestros modelos para el año.

Nuestra siguiente pregunta en la cola es de Brian Morrison, de TD Cowen.

Greg, ¿podemos retomar el crecimiento de las ventas en las mismas tiendas de CTR durante el trimestre? Obviamente fueron sólidas en las categorías de automoción y estacional, pero con un 2,7%, es... es inferior a vuestro objetivo del 3% al 5%.

He observado que para el año completo estáis dentro de ese objetivo. Pero vuestro 2,7%, frente al 1,1% del año pasado y el resultado negativo del año anterior, ¿qué es lo que está rindiendo por debajo de lo esperado? O quizás sería mejor preguntar qué categorías tienen margen de mejora.

Quizá pueda empezar yo, Brian, con eso. Respecto al año completo, creo que lo has señalado bien; y hay que tener cuidado de no analizar nunca un trimestre de forma aislada, debido a la gran variabilidad interanual que presenta.

Pero cabe recordar que, al comenzar el trimestre, en octubre estuvimos estancados. Tuvimos un inicio muy lento, mientras que el pasado año tuvimos un diciembre muy sólido. Por tanto, al hacer los cálculos, obviamente obtuvimos buenos resultados en varias de las categorías que he detallado.

Diría que el crecimiento se produjo en muchas y muy diversas áreas del negocio. Pero lo más importante es que alcanzamos el 3.7% para todo el año. Estamos satisfechos con el crecimiento anual y también con el crecimiento del Q4. Sin embargo, siempre existen impactos interanuales y variabilidad de trimestre a trimestre.

Solo añadiría, Brian, que el crecimiento fue generalizado en CTR; casi el 90% de las categorías crecieron en el trimestre, aunque de forma desigual, como bien has señalado. Así que destacaría dos cuestiones. Una o dos áreas.

Primero, todavía existe una brecha considerable en este trimestre entre el consumo discrecional y el esencial. El sector esencial subió un 4.7% —o perdón, el esencial subió un 4.7% y el discrecional un 1.6%. Esto refleja, de nuevo, ese tipo de comportamiento de compra selectivo. Tuvimos un buen crecimiento en quitanieves, así que supongo que es discrecional. Pero más allá de eso, esperamos que ese negocio discrecional saludable se recupere en 2026.

Y en segundo lugar, nuestra división de hogar en CTR está rindiendo por debajo de las otras divisiones. Sigue creciendo, pero es un área de enfoque para el equipo. No estamos percibiendo el mismo nivel de novedades e innovación por parte de nuestros proveedores que en muchas de las categorías de ese negocio. Es algo en lo que TJ, Micheline Davies, el equipo y todos nuestros compradores están trabajando de forma muy agresiva para dar un giro radical a la novedad en hogar y generar un verdadero entusiasmo para 2026.

Bien. Mi pregunta de seguimiento es, tal vez Darren, nos diste información detallada sobre las expectativas del margen bruto para este año. Yo estoy más centrado en el OpEx en 2026. Quizás, a nivel de tendencia, ¿deberíamos esperar apalancamiento este año? ¿Y cuáles serían los factores clave que deberíamos tener en cuenta?

Sí. Brian, como mencioné en mis comentarios preparatorios, la forma de entender el OpEx es, quiero decir, ciertamente con True North y los cambios que estamos realizando para operar de una manera más disciplinada y con una mejor alineación en la organización, estamos muy centrados en gestionar la tasa de crecimiento. Por supuesto, la tasa real dependerá en gran medida de dónde se sitúe la cifra de ingresos. Así que quiero ser cauteloso, o al menos no intentar posicionarme de forma excesiva al respecto.

Pero vemos la inflación. Seguimos realizando inversiones estratégicas, incluyendo la IA. Y luego tendremos productividad. Como sabes, tenemos $30 million de ahorros este trimestre. Fue el primer trimestre de ahorros completos. Esos ahorros por reestructuración comenzaron en el Q3.

También tuvimos tasas de vacantes más altas en 2025 que hay que tener en cuenta mientras atravesábamos True North y tomábamos las medidas que tomamos. Obviamente no estábamos contratando. Así que tendremos un pequeño viento en contra debido a las vacantes. Probablemente la mejor manera de entender los ahorros por reestructuración es que vamos por buen camino para alcanzar los $100 million en comparación con 2024. Así que, si quieres modelar eso, lo dejo ahí.

Nuestra siguiente pregunta es de Mark Petrie, de CIBC, a través de la línea.

En realidad, quería hacer una pregunta muy general sobre la estructura organizativa revisada y la alineación ejecutiva, ¿cómo creen que esto ha afectado al negocio? ¿Qué ha salido según lo previsto y qué ha sido una sorpresa tras estos cambios?

Mark, soy Greg. Sí. Me refiero a que creo que True North consiste fundamentalmente en transformar nuestro modelo operativo para competir mejor en esta nueva era del retail definida por los grandes operadores de escala. Así que, en esencia, se trataba de consolidar la escala que hemos generado. Esa fue la razón principal de los cambios tan profundos que realizamos en la plantilla. Como comentamos antes, fueron decisiones muy difíciles pero importantes de tomar. Creemos que nuestros equipos comprendieron bien la lógica detrás de ello.

Por tanto, la reorganización ya está completa. Probablemente se terminó hacia finales de, digamos, septiembre u octubre. Así que todavía es algo reciente. Pero nuestro enfoque ahora es centrar toda nuestra atención en la creación de valor. Estamos trabajando en cambios de procesos, en la unificación de tecnologías y en la infraestructura de tecnología y datos para que podamos desplegar mejor la IA para generar valor en el futuro. Y también estamos cubriendo los nuevos puestos y las vacantes creadas por la reorganización.

Creo que cuando se realiza una reestructuración organizativa de este calibre, no todo sale perfecto. Así que probablemente tengamos que hacer algunos ajustes en 2026 en ciertas áreas. Pero me gusta mucho lo que estoy viendo hasta ahora, especialmente en las áreas de priorización de recursos y capital, y en la gestión del rendimiento. Darren se ha comprometido a poner un enfoque muy sólido en la gestión del rendimiento durante la temporada.

Y al observar dónde estamos gastando nuestro efectivo y cómo estamos asignando los recursos, siento que tenemos un ritmo y un sistema de gestión mucho mejores para la toma de decisiones y compensaciones. Y simplemente gestionando el proceso de toma de decisiones asociado para asegurar que esas inversiones creen valor, porque lo estamos priorizando a nivel corporativo y no marca por marca. Queda mucho trabajo por delante para cumplir con esa creación de valor. Es un cambio enorme. Pero ahora es cuando realmente empieza el trabajo de reingeniería de procesos, unificación tecnológica y todo aquello que ocurre 'entre bastidores', por así decirlo, para convertirnos en un minorista más eficiente y ágil.

Mark, quizás solo quiera añadir, desde que me incorporé —y Greg, obviamente, antes de mi llegada, hablaba con la HoldCo y la OpCo—, ha habido un gran cambio. Me refiero a que, como dijo Greg, el ritmo y la alineación de la gestión del desempeño del equipo... quiero decir, en el cuarto trimestre pudimos tomar decisiones mucho antes, y eso se está reflejando en nuestros resultados, y seguirá mejorando.

Aún tenemos trabajo por delante. Es difícil hacer girar un barco tan grande, pero estamos progresando bien, y creo que esto conducirá a una mayor consistencia a largo plazo y a la mejora de los resultados.

Sí. De acuerdo. Te agradezco la respuesta. También quería dar seguimiento a tu comentario, Greg, con respecto al surtido y, creo que la palabra que usaste fue 'novedad'. Me parece que este es otro año en el que la penetración de las marcas propias se mantuvo relativamente estable, aunque bajó un poco. ¿Influye esa cifra en tu comentario? ¿Y cómo ves eso como un motor para el negocio actualmente?

Me siento muy bien respecto al desempeño de las marcas propias y al papel que desempeñan en su conjunto. Estamos muy satisfechos con la cartera. Diría que el logro del que estoy más orgulloso en 2025 es lo que estamos viendo en términos de calidad del producto. Toda la cartera alcanzó las tasas de defectos más bajas desde que se lanzaron las marcas propias.

El negocio en la parte superior de la cuenta está funcionando mejor que las marcas nacionales, tanto en el trimestre como en el año, continúa mejorando nuestros márgenes, al tiempo que diferencia la oferta en el sistema minorista.

En cuanto a la penetración, no vamos tan rápido como antes, Mark. Y, principalmente, se relaciona con que el concepto BBB de Mark's y Chek, especialmente el de Mark's, es nuestro concepto de futuro. Creemos que es la mejor forma de representar nuestra surtido frente a nuestros socios. Además, la combinación de marcas nacionales y marcas propias es significativamente distinta en esas tiendas que no son BBB. Y creemos que eso es positivo.

Estamos gestionando el margen combinado asociado a ese concepto. Podemos ver la evidencia, y ya nos habéis oído hablar de ello, de que ahora tenemos marcas en el mix —las marcas nacionales en el mix— que están atrayendo a un grupo demográfico mucho más joven. Creo que ya he mencionado que mis hijos adolescentes piensan que Mark's es bastante guay hoy en día gracias a algunas de las marcas que ofrecen.

Así que, en resumen, no esperamos que los incrementos de penetración a nivel de sistema sean tan rápidos de ahora en adelante, pero seguimos sintiéndonos muy, muy optimistas respecto a la capacidad de la cartera para diferenciarnos mediante la calidad del producto, un gran valor y una mayor competitividad en ventas frente a las marcas nacionales.

Nuestra siguiente pregunta es de John Zamparo, de Scotiabank.

Quería preguntar sobre el consumo de productos patrióticos. Me pregunto si habéis observado un resurgimiento o una continuación de esa tendencia. Y esto es, obviamente, difícil de medir.

Parece que el HPC ha contribuido a ello, y la temporalidad de los Juegos Olímpicos de Invierno añade algo de ruido. Sin duda, ambos factores están influyendo, pero me pregunto si tienen la sensación de que esto no fue solo un factor puntual en '25 y que el efecto comparativo en la primera mitad de este año podría no representar un viento en contra tan significativo como pensábamos hace unos meses.

John, soy Greg. Es una pregunta realmente difícil de desgranar, como bien has señalado; creo que ya lo sugerimos tras la conferencia de resultados del Q2. Nos pareció que era algo más subjetivo y objetivo cuando estábamos en el Q2, y creo que en el Q3 sugerimos que percibíamos un cierto debilitamiento del sentimiento en torno a las compras de carácter patriótico. Así que, para ser sincero, no sé muy bien cómo abordarlo. No creo que lo hayamos planificado como un componente negativo de gran calado para el año.

Creo que vamos a seguir con nuestra estrategia y a ejecutar todo lo que hemos perfilado en cuanto a nuestro plan de comercialización para 2026.

Creo que donde es más objetivo, John, es probablemente en el negocio de SportChek. No se trata estrictamente de compras patrióticas, aunque quizás parte de ello esté relacionado, pero eso es cuando se piensa en los Blue Jays y los Juegos Olímpicos. Los Blue Jays probablemente representaron unos 1.5 puntos de crecimiento en las ventas comparables para el negocio de SportChek. Pero este año, contamos con la Copa del Mundo y los Juegos Olímpicos para compensar eso. Así que sí creo que hubo cierto orgullo canadiense asociado al apoyo de la nación a los Blue Jays. Por tanto, objetivamente, ese es probablemente el punto más preciso que podemos establecer sobre cierto grado de patriotismo basándonos en los datos.

Entendido. Gracias, es de gran ayuda. Y ahora, una pregunta de modelización. Quiero entender mejor el impacto de la semana adicional. Primero, ¿podría confirmarme si, según entiendo, mencionó $287 million en ventas minoristas adicionales y $40 million en IBT?

Si ese es el caso, eso representa aproximadamente el 9% de las ventas minoristas del año pasado en el Q4, pero es cerca del 20% del IBT del año pasado. Eso es más de lo que creo que habríamos esperado en la línea de resultados. Entonces, ¿podría ayudarnos a entender cómo se contabilizan los SG&A en ese cálculo?

Sobre los SG&A, sus cifras, las cifras absolutas eran correctas. Tengo un poco de dificultad para seguir sus cálculos en los porcentajes. Pero sobre los SG&A, se lo dejo a usted, no estamos desglosando el margen bruto y los SG&A.

Pero si aplica solo la tasa de margen bruto habitual o la tasa que teníamos, vería unos SG&A ligeramente menores, lo cual es típico en las semanas adicionales porque no se incluyen todos los mismos costes. Pero John, no estoy seguro de haber captado su porcentaje de crecimiento. Supongo que era interanual para el trimestre, ¿verdad?

Correcto. Sí.

Sí. Así que, si lo tomara para el trimestre, sería aproximadamente la mitad del crecimiento de los ingresos, tal vez lo mencionó. Y justo por debajo... probablemente estaríamos justo por debajo de la mitad del crecimiento del EPS. Así que un tipo de cifra de 20% de EPS sin la semana adicional.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Vishal Shreedhar, de National Bank Financial.

Con respecto al negocio subyacente, parece que la dirección muestra cierto entusiasmo respecto a las iniciativas que han implementado. Sin embargo, al analizarlo, vemos que al inicio del trimestre, en cuanto a ventas, según se indicó en la última conferencia, el comienzo fue plano. Luego, obviamente, el cierre fue sólido.

Hay algunos eventos transitorios adicionales, incluyendo el clima y otros factores. Por tanto, ¿cómo deberíamos evaluar el impulso subyacente? El Q1 también se verá beneficiado por el clima. ¿A qué señalaría usted para ayudarnos a entender mejor cuál es la verdadera evolución de la comparativa?

Sí. No sé si podemos ayudarle a discernir con precisión el impacto, pero creo que Darren sugirió que tuvimos comparativas difíciles en octubre. Tuvimos comparativas sólidas en diciembre. No fue... las comparativas de octubre con las que lidiamos, que llegaron después, y otras cuestiones en el desempeño del negocio. Podemos decirle que creemos que íbamos encaminados hacia un trimestre sólido antes de que el clima afectara en diciembre.

Pero no se equivoque, fue un contribuyente positivo en el trimestre para todas las marcas de las que hablamos, algunas de las categorías que funcionaron muy bien en todas las marcas, y esas son bastante dependientes. No obstante, le recordaría su comentario sobre el Q1 de este año: básicamente, simplemente intercambiamos el efecto del clima de enero de 2026 por el de febrero de 2025. Por lo tanto, si recuerda, el año pasado en el centro de Canadá, desde Ontario hasta Quebec, tuvimos nevadas muy, muy intensas, problemas de hielo, etcétera. Así que estamos comparando con eso en este momento.

Pero escuchen, hemos trabajado muy duro para convertirnos en el destino de referencia para el clima invernal en Canadá; no ponemos excusas al respecto. Por ello, creo que los equipos ejecutaron de forma excelente. Los concesionarios han sido reabastecidos. Nuestra cadena de suministro se mostró resiliente y logró recuperar gran parte del inventario. Así que consideramos que nuestra gestión durante la temporada fue muy sólida, aunque esto se suma a un negocio subyacente que ya es saludable. No estoy seguro de qué más podría añadir al respecto.

De acuerdo. Y pasando al rendimiento del margen bruto, nuevamente muy sólido. Y creo, Darren, corrígeme si he interpretado mal esto, pero mencionaste que el 'North Star' era superior al 35%, y no recuerdo que se hubiera expresado así anteriormente. ¿Significa esto que se está incrementando la expectativa de lo que es el 'North Star'? ¿O deberíamos considerarlo en línea con lo que has dicho en el pasado?

Sí, es una buena observación. No estábamos diciendo 'superior al', estábamos en torno al 35%. Hemos añadido el 'superior al'. Nos sentimos muy bien con las capacidades que hemos desarrollado y la estructura que hemos consolidado en nuestros procesos. Y, como mencionó Greg, estamos logrando buenos avances con la orientación al valor mientras hacemos esto.

Si hiciéramos el cálculo real, excluyendo Helly, el 'True North' sería del 35.2%. Nosotros lo llamamos 35%. Terminamos en un 35.5%. Nos gusta el 'superior al' y, ciertamente, buscamos mantener nuestro impulso, pero no vamos a empezar a dar guidance sobre la línea del margen bruto. Buena observación.

Muy bien. Felicidades por el trimestre.

La siguiente pregunta en la cola es de Jonathan Matuszewski, de Jefferies.

Habla Andrés en nombre de Jonathan. Mi primera pregunta será sobre Triangle Rewards. Dado que la alianza con RBC está ganando ritmo rápidamente, ¿cómo influye esto en su visión para WestJet y Tim's a finales de año?

Y al buscar expandir aún más esa red, ¿en qué verticales ven las mayores oportunidades para futuras alianzas?

Sí. Gracias por la pregunta. Tiene razón, estamos satisfechos con el ritmo de crecimiento que ha tenido la alianza con RBC hasta ahora. Estamos en una fase inicial. Creo que mencioné que ya alcanzamos los 150,000 miembros vinculados. 50,000 se incorporaron en enero, por lo que nos encantaría que esa fuera la tasa de crecimiento constante. Se está emitiendo más Canadian Tire money y estamos viendo nuevos registros en Triangle. Creo que la aceleración de 3x es una propuesta de valor sólida para la alianza con RBC, y la funcionalidad para poder convertir puntos Avion a eCTM estará operativa para la primavera.

Así que, en términos generales, estamos desarrollando el modelo de actuación aquí con respecto a cómo establecer expectativas y objetivos para cada alianza y luego trabajar con el socio en una relación de tipo planificación empresarial conjunta, mediante la cual ambos tengamos los mismos resultados objetivo. Contamos con una tarjeta de puntuación integrada. Y hemos constituido un equipo de alianzas pequeño pero muy capaz para ayudar a gestionar la relación en favor de los resultados que buscamos. Por tanto, creo que... estoy muy satisfecho con ese tipo de capacidades organizativas que estoy viendo, porque es algo totalmente nuevo. Me encanta el hecho de que se base en los resultados que intentamos alcanzar. Y creo que estamos aplicando el mismo tipo de modelo, desde mi relación con la alta dirección de cada uno de nuestros socios más críticos hasta esta tarjeta de puntuación integrada.

Así que vamos por buen camino y nos sentimos optimistas respecto al lanzamiento de WestJet y RBC este año. Cada alianza tiene diferentes expectativas para esos resultados y para la fidelización de los miembros de los que hablé, y simplemente lo estamos gestionando activamente.

No... creo que ya lo hemos dicho antes, no buscamos construir una coalición inmensa, para responder a la última parte de su pregunta. Nos estamos centrando en verticales estratégicas de la industria que se alineen con las necesidades cotidianas del cliente. Creo que estamos aprovechando este tipo de enfoque 'asset-light' para crecer en servicios financieros y viajes. Es un número limitado de otras verticales que consideraríamos. Probablemente me abstendré de nombrarlas, pero basta con pensar en dónde los canadienses tienen un volumen considerable de gasto en una vertical en la que no participamos, y probablemente podrán adivinar dónde estamos activos. Pero tenemos suficiente trabajo con las alianzas que ya tenemos aquí. Y debido a que, como dije antes, vemos tanto valor, es muy importante para nosotros centrar nuestra atención en asegurar que obtenemos valor en cada alianza antes de añadir muchas más.

Excelente. Y solo una pregunta de seguimiento rápida. Han logrado avances significativos en la redefinición de la experiencia del cliente mediante la renovación de tiendas, con las 70 renovaciones previstas para '26, frente a las 52 de '25. ¿Cómo plantean la cadencia de los planes de renovación de tiendas de aquí en adelante?

Sí. Este año se inclina mucho más hacia los Mark's. Tenemos, creo que son unos 13 BBBs en el mercado. Ahora mismo, tenemos 10 programados para este año. Creo que tenemos algo más de 30 proyectos en total; de los 70, serían Mark's, así que 10 BB y luego algunas renovaciones, etcétera. Esto se debe a lo que comenté antes: nos encanta cómo el concepto está llegando al cliente. Está generando un sólido compromiso del cliente, un rendimiento de ingresos y retornos que están por encima de nuestra tasa de rentabilidad mínima (hurdle rate). Por lo tanto, seguiremos invirtiendo en este tipo de dinámicas.

Estamos al 150% en Concept Connect en todo CTR. Así que queda más trabajo por hacer. Creo que cuando identificamos originalmente Better Connected, pensamos que podríamos llegar al 225%. Así que queda más trabajo por delante. Así es como deben visualizar el margen de crecimiento (runway).

Y, por otro lado, SportChek nos parece algo similar a Mark's, en el sentido de que está, digamos, un año o dos por detrás. El concepto de tienda especializada en deportes está teniendo un rendimiento excepcional en este momento. No podríamos estar más satisfechos con lo que estamos viendo. Tenemos 4 en el mercado y abriremos 3 este año. El rendimiento está muy por encima de nuestra tasa de rentabilidad mínima (hurdle rate). Y, ciertamente, nuestra expectativa de 2027 en adelante es que construiremos más tiendas por año de las que estamos construyendo este año.

Así que creo que esta es nuestra oportunidad para renovar la marca y la experiencia, ya sea para el deportista o para contar historias con y para nuestros socios de marca. Creo que cuando nos centramos realmente en ese negocio, nos fijamos en Dick's Sporting Goods en los EE. UU. y nos vemos unos años por detrás de su trayectoria. Creo que deberíamos ser capaces de invertir en este concepto para crecer, impulsar rentabilidades sólidas y ofrecer excelentes experiencias tanto al cliente como al empleado. Los deportistas que trabajan en nuestras tiendas forman parte de gran parte de este concepto de tienda especializada. Así que, espero que esto les dé una idea de cómo estamos planteando el ciclo de vida y la etapa de cada uno de los grandes conceptos.

Ahora, la última pregunta será de Chris Li, de Desjardins.

Sé que obviamente hay muchos elementos en movimiento. Pero si se excluye la semana adicional, parece que el crecimiento de los ingresos de CTR este trimestre estuvo más en línea con el POS. ¿Prevé que esto se mantenga para 2026?

Creo que el trimestre pasado mencionaron que los niveles de inventario para primavera y verano estaban ligeramente elevados, pero creo que se debió a los aires acondicionados en Alberta.

¿Pero, en términos generales, cómo deberíamos plantear el crecimiento de los ingresos? ¿Deberíamos estar más alineados con las ventas comparables para este año?

Sí. Gracias por la pregunta, Chris. El año pasado esperábamos que la ratio de ingresos en EE. UU. estuviera bastante alineada, pero los ingresos acabaron superando a las ventas a medida que los concesionarios acumulaban inventario a lo largo del año. Como bien señalas, los concesionarios terminaron el tercer trimestre con un inventario de primavera/verano algo elevado, y al cierre del año con una acumulación de inventario de invierno. Así que, en general, subieron cerca de un 5%, pero su inventario de invierno se ha ido liquidando debido a las condiciones meteorológicas que hemos tenido hasta la fecha.

Por tanto, les mantendremos informados, como hacemos habitualmente de forma regular tras el cierre del primer trimestre, para darles una idea de su posición de inventario final y su impacto previsto en los ingresos del cuarto trimestre. En términos generales, sin embargo, debido a la acumulación —ya que el año pasado fallamos en este supuesto de planificación—, esperamos una reducción de los niveles de inventario en relación con las ventas en el punto de venta (POS).

Para 2026, creemos que es algo saludable dada la posición inicial y el incremento en primavera/verano. Esa es nuestra expectativa y el supuesto de planificación para el año. Y, obviamente, les mantendremos informados a medida que avancemos.

Gracias, Greg, es de gran ayuda. Y como pregunta de seguimiento, mencionaste que recientemente habéis negociado algunas enmiendas al contrato con los concesionarios. Me preguntaba si, en la medida de lo posible, podrías compartir con nosotros cómo algunas de esas enmiendas os ayudan a alinear aún más vuestros objetivos con vuestras prioridades estratégicas de True North.

Sí. Así es. Efectivamente, modificamos el contrato con los concesionarios. Y diría que, a un nivel muy general, el requisito para entablar las negociaciones contractuales consistía realmente en asegurar que tuviéramos una alineación amplia y conjunta con las prioridades estratégicas de True North. Por ello, realmente sentimos —creo que la relación es muy sólida— que logramos un consenso sobre los principios fundamentales y los marcos financieros que, históricamente, han hecho que nuestras asociaciones con los concesionarios de CTC sean tan fuertes y eficaces.

Y añadimos una nueva especificidad para asegurar que estuviéramos alineados con True North en compromisos compartidos, como la expansión de la venta minorista omnicanal. Ciertamente, el crecimiento de Triangle Rewards, nuestra visión sobre la inversión en la emisión de Canadian Tire money. Y, dado que la confianza en la marca es el pilar de toda esta estrategia True North y de nuestro sistema minorista de cara al futuro, como expliqué en mis comentarios preparados, nos aseguramos de mantener altos estándares de rendimiento en toda nuestra red de tiendas.

Así pues, esas 3 o 4 áreas críticas están todas al servicio de True North, y los concesionarios están completamente alineados con la intención; nos sentimos muy bien con el hecho de que los concesionarios nos acompañen en True North. Puedo asegurarles que están sumamente entusiasmados con MOSaiC y la IA por lo que esto podría aportar a sus negocios. Por tanto, estratégicamente, creo que estamos en una posición muy buena y el contrato simplemente refuerza la solidez de la relación y la alineación.

Cedo ahora la palabra al Sr. Greg Hicks para sus comentarios finales.

Muchas gracias por sus preguntas y por acompañarnos hoy. Esperamos volver a hablar con ustedes cuando anunciemos nuestros resultados del Q1 en la AGM el 14 de mayo. Hasta pronto.

Con esto damos por concluida la conferencia de hoy. Pueden desconectarse.