[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Chris Wetherbee, de Wells Fargo.

Sí, Chris, gracias. Obviamente, estamos muy, muy contentos con el inicio del año. Cuando nos reunimos en el cuarto trimestre y trazamos un plan, dicho plan consistía en más de 100 iniciativas diferentes. Y, lógicamente, eso supone un gran trabajo de muchas personas de distintos departamentos de la organización colaborando e impulsando ese progreso. Y, francamente, creo que muchas de las cosas que sabíamos que estaban ahí, el equipo las ha materializado incluso más rápido de lo que pensábamos. Y eso es lo que se refleja en los resultados del primer trimestre.

Creo que ese cálculo sobre el recargo por combustible es relativamente acertado en cuanto a su dirección. Obviamente, hay mucha incertidumbre sobre dónde se situará el precio del combustible en lo que queda de año. Pero cuando se analizan las iniciativas, es evidente que se ha visto mucho progreso en la partida de PS&O, y eso supone un gran esfuerzo en todas las áreas. He hablado de los vehículos. Cuando se analizan los costes energéticos, es algo de lo que estamos hablando mucho internamente; no solo el combustible de las locomotoras, sino el combustible relacionado con los vehículos y otras áreas; el gasto en suministros también representa una parte importante de nuestro gasto. Por tanto, diría que la energía será un objetivo prioritario en los próximos meses en todo lo que intentamos hacer para impulsar la eficiencia, junto con el gasto en vehículos, como ya mencioné. Pero la lista es interminable y seguimos desarrollándola.

El progreso que hemos logrado nos ha brindado la oportunidad de empezar a pensar en 2027 y en la construcción de esa cartera de proyectos. Estoy entusiasmado con este avance. No tengo palabras suficientes para agradecer a Mike y a su equipo por todo su trabajo. Ha sido un esfuerzo conjunto para alcanzar este objetivo, y espero que sigamos por este camino. Debemos mantener estas iniciativas. Por tanto, nuestro gran enfoque a medida que avance el año será cumplir con el plan que establecimos en el cuarto trimestre.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Ken Hoexter, de Bank of America.

En cuanto al túnel de Howard Street, ya hemos hablado un poco de ello anteriormente, pero estamos muy entusiasmados con este proyecto. Ha sido un proceso largo y el equipo operativo hizo un trabajo fenomenal el año pasado para completar las obras por nuestra parte. El último puente debería estar terminado en la próxima semana o algo así, y entonces tendremos acceso para trenes de doble pila.

Ya lo hemos comentado antes. Esto nos desbloquea un par de cosas. Primero, supone capacidad y eficiencia adicionales en el corredor este-oeste. Si pensamos en el trayecto desde el oeste de EE. UU. hacia Baltimore o viceversa, incluso desde Chicago hacia y desde Baltimore, esencialmente duplica nuestra capacidad allí, y también reducirá nuestro tiempo de tránsito actual en aproximadamente un día. Así que estamos muy entusiasmados con ello.

También nos otorga eficiencia en el corredor de la I-95. Contamos con un servicio muy rápido y excelente desde Florida hasta Nueva Jersey y Baltimore. Una vez más, tendremos el doble de capacidad allí, y estamos entusiasmados por desbloquear ese potencial.

Pero el tercer componente aquí es que nos permite atender de manera eficiente mercados que antes realmente no podíamos. Por tanto, estamos añadiendo puntos de conexión si pensamos en lugares como Atlanta hacia el noreste. Y cuando digo noreste, me refiero a Nueva Jersey, Chambersburg, Filadelfia y lugares similares. Se trata de un servicio nuevo que tradicionalmente no hemos ofrecido porque en el pasado no podíamos ser eficientes con él.

Y esto llevará tiempo para consolidarse. Hemos estado hablando de esto con nuestros socios de canal y cargadores durante un tiempo. Están muy entusiasmados. Estamos llegando al final de la temporada de licitaciones de este año, pero estamos viendo cierta tracción, y esto seguirá creciendo durante el próximo año aproximadamente. Por mi experiencia previa, les diría que los nuevos servicios suelen tardar un par de temporadas de licitaciones en alcanzar su pleno potencial operativo.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Stephanie Moore, de Jefferies.

Sí. Les daré una pequeña actualización sobre los mercados. Comenté algunos puntos en las observaciones preparadas. Pero diría que, al comenzar este año, como mencionamos en enero, vimos oportunidades en algunos mercados, pero también vimos vientos en contra más amplios en la producción industrial. Así que, tomando como base lo que dijimos en enero, hablamos de áreas relacionadas con la inversión en infraestructuras sobre las que seguíamos siendo muy positivos. Si piensa en el lado agregado del negocio, piensa en los metales que se utilizan en la construcción. Por ejemplo, tubería, chapas, barras de refuerzo; nos sentíamos bien con esas áreas. Y también nos sentíamos bien con nuestro negocio intermodal nacional, gracias a la oportunidad de conversión de transporte por carretera y a los nuevos servicios que habíamos lanzado.

Sin embargo, dijimos que, por otro lado, gran parte de nuestro negocio está ligado a la vivienda y al sector automotriz, y esos mercados han sido bastante desalentadores. Diría que, a día de hoy, no hemos visto una mejora real en ninguna de esas áreas. Por tanto, la producción de automóviles todavía se prevé que caiga alrededor de un 2% este año. Hemos mencionado en varias ocasiones que tenemos una planta de gran tamaño en nuestra red que estará parada este año para reajuste de maquinaria. Así que ese es otro viento en contra para nosotros. Y cuando se piensa en el sector de la vivienda, el problema es la asequibilidad. Los tipos de interés siguen siendo altos y han vuelto a subir un poco tras todo lo ocurrido en Oriente Medio. Por lo tanto, siguen siendo vientos en contra.

Además, en nuestro negocio de productos forestales, el año pasado hablamos bastante sobre el hecho de que teníamos cierres de fábricas de papel y celulosa que tenemos que solapar y que realmente no superaremos hasta finales de este año. Por lo tanto, esos elementos presentes desde principios de año no han cambiado.

Les diría que lo que hemos observado es una ligera diferencia en un primer punto: con el conflicto en Oriente Medio, vimos una mejora al cierre del trimestre pasado y al inicio de este en el negocio de plásticos. Por tanto, creo que los productores nacionales de materias primas tienen una oportunidad aquí. No estamos seguros de cuánto durará, pero ha sido un aspecto positivo superior a lo que esperábamos al comenzar este año, cuando inicialmente preveíamos un exceso de oferta global en esa área.

El segundo punto que mencionaría es que, con los precios del combustible más altos, aumenta la propuesta de valor del ferrocarril. Así que diría que hoy somos más optimistas que en enero en cuanto a las oportunidades de conversión de camión a tren, probablemente principalmente en nuestro negocio intermodal nacional, pero también en otras áreas, como nuestro segmento de productos forestales.

La siguiente pregunta proviene de la línea de Scott Group, de Wolfe Research.

Sí. El PS&O engloba... hay muchas cosas diferentes ahí dentro. Y diría, Steve diría, que nunca terminamos en ese aspecto. El equipo de compras sigue presionando a nuestros proveedores para obtener valor, y eso continuará con determinación. Pero, como mencioné antes, hay muchos componentes distintos. Fue un área en la que yo, y definitivamente el equipo, vimos muchas oportunidades de mejora. En cuanto a la sostenibilidad de esto, vamos a seguir trabajando en ello.

Y como mencioné antes, Mike y su equipo, junto con el equipo de finanzas y otros, ya estamos pivotando hacia 2027, analizando todas las partidas de costes y buscando dónde hay oportunidades. Así que, sin duda, habrá más avances al respecto. Vamos a integrarlo de forma muy, muy cuidadosa, tanto en la ejecución como en nuestra forma de entender esos costes. Pero son aspectos que seguiremos identificando.

Al analizar el segundo trimestre, mencioné algunos de los elementos dentro de PS&O que, obviamente, no contarán con la plusvalía inmobiliaria de $44 million que se produjo en el primer trimestre. También mencioné las revisiones en la parte de motores, que serán algo superiores a lo que vimos en el primer trimestre, los costes de transacción y los costes relacionados que comenté. También diría que el combustible en niveles más altos para el segundo trimestre, que prevemos será superior a la media del primer trimestre, ejercerá, por defecto, cierta presión también en el margen, dado el nivel actual de los precios del combustible.

Pero, como también mencioné, eso solo motiva al equipo a perseguir esos costes e impulsar una mayor eficiencia en esas áreas. Por tanto, creo que el enfoque actual es cumplir el plan que presentamos en el cuarto trimestre y asegurarnos de que tanto el equipo como todos los demás rindan cuentas al respecto, para luego empezar a construir la cartera de proyectos para los años venideros y garantizar que tengamos visibilidad para continuar con los esfuerzos de reducción de costes en el futuro.

Nuestra siguiente pregunta es de Brian Ossenbeck, de JPMorgan.

Muy bien. Yo me encargaré de lo inmobiliario. Creo que ya anticipábamos esto al inicio del año, los $44 million. No esperaría... no hay nada en el plan ni en el pronóstico de este calibre para el resto del año.

Siempre surgen pequeñas cuestiones y Christina y su equipo hacen un gran trabajo identificándolas, pero nada tan material hasta el momento. Siempre hay oportunidades ahí fuera y ya veremos si somos capaces de convertirlas y adelantarlas, pero actualmente no están contempladas en el plan para este año.

Sí. Gracias por la pregunta, Brian. Como Kevin mencionó anteriormente, nuestras iniciativas de productividad son de base muy amplia y abarcan todas las operaciones. El enfoque general se centra en reducir el desperdicio, recortar gastos generales y, especialmente, mejorar nuestra eficiencia de capital. Hemos sido muy disciplinados con nuestros equipos de trabajo, con los horarios de inicio de nuestros equipos de ingeniería y con la finalización total del tiempo asignado. Como ejemplo, este año hemos estado cerca del 100% en nuestros horarios de corte (curfews) y en las interrupciones de vía este año, frente al 70% o 60% de los años anteriores.

En algunos casos, no logramos completar el trabajo, lo que supone un riesgo de seguridad y conlleva un coste total tremendo. Por ello, en ciertos casos, para lograr completar este trabajo este año, hemos afectado a nuestros planes de trenes y de patios porque estamos implementando nuevos métodos para realizar las tareas. El cerrar una línea o una parte del patio durante 24 horas y trabajar de forma continua ha provocado algunos desvíos de trenes y tráfico, y ha causado retrasos. No es el diseño que buscamos, pero en este punto es más bien una oportunidad de aprendizaje para ganar esa eficiencia y comprobar si podemos lograrlo. El plan de cara al futuro es diseñar el plan adecuado en torno al trabajo que estamos realizando y a lo que estamos aprendiendo.

Por tanto, el enfoque de los últimos 30 a 45 días en estas oportunidades de eficiencia nos ha empezado a mostrar no solo dónde tenemos que esforzarnos para mejorar, sino que también nos está señalando lugares donde quizá debamos realizar algunas inversiones de capital. Algunos ejemplos de lo que ya estamos ejecutando son: en nuestro patio de Cincinnati, completaremos los cambios de vía este año, y hemos comenzado a realizar trabajos similares en Nashville. Hemos identificado trabajos en vías de apartado en algunos de nuestros corredores del sur con mayor actividad para aumentar la fluidez.

Nuestro objetivo es siempre mejorar esas métricas operativas. Y aunque estamos profundamente comprometidos con la seguridad y el servicio, también estamos impulsando con la misma intensidad las métricas internas, probando diferentes métodos para generar productividad general. Todos somos muy conscientes del tiempo de permanencia (dwell) y de la velocidad de los trenes; ese es un foco de atención enorme para nosotros y lo volveremos a normalizar. Pero no vamos a dejar de intentar ser más inteligentes y mejores en la forma en que desplegamos todos nuestros costes.

Nuestra siguiente pregunta es de Brandon Oglenski, de Barclays.

Claro. Como sabes, en el ROIC tienes un numerador y un denominador. He tenido mucha experiencia con esto a lo largo de los años. La mejor manera de impulsar el ROIC es impulsar el numerador. Y eso es mejorar nuestros márgenes operativos, nuestro rendimiento del margen operativo, aumentar el resultado operativo. Esa es la parte superior. Y habéis visto nuestro guidance para el año. Habéis oído tanto a Kevin como a Mike hablar del hecho de que estamos trabajando en iniciativas de productividad para 2027, además de la ejecución durante 2026. Y eso, para mí, es realmente el secreto para impulsar esa parte superior, para asegurarnos de desarrollar esa capacidad de productividad y poder contar con esa contribución año tras año.

Y luego, en cuanto al capital, en el lado del denominador, se trata de ser más prudentes en términos de cómo invertimos el capital. Ciertamente, eso tiene un impacto. Mike ha hablado de cómo estamos realizando nuestro trabajo de ingeniería en conjunto con el de transporte para ser mucho más eficientes y eficaces en la ejecución de algunos de estos proyectos significativos. Yo diría que estábamos en una fase en la que teníamos muchos proyectos en marcha simultáneamente, sin lograr realmente el progreso necesario ni llevarlos a su conclusión. Al trabajar más en un modo de bloques, somos capaces de ejecutar grandes proyectos con mayor rapidez, mayor eficiencia, gastando menos dólares y obteniendo el beneficio de esa inversión. Así que ese es solo un ejemplo de lo que estamos haciendo en el lado del capital.

Kevin está muy involucrado en la gestión del proceso de financiación de capital. Ahora analizamos cada proyecto. Cada uno tiene que valerse por sí mismo. Los seguimos individualmente. Vamos a asegurarnos de que estamos ejecutando de la manera en que necesitamos hacerlo. Y luego, a largo plazo, cuando se analiza el gasto de capital, creo que la analítica predictiva puede desempeñar un papel fundamental para asegurar que centremos nuestro gasto de capital; ciertamente en el lado de la infraestructura, podemos centrar el gasto de capital y priorizarlo basándonos en lo que es necesario, no necesariamente en lo que creemos que debemos hacer desde un punto de vista de mantenimiento, sino en lo que la analítica y los datos nos dicen que debemos priorizar en términos de nuestro gasto. Y a medida que avancemos por ese camino, a medida que lo hagamos mejor, esperaría que nuestro gasto de capital global fuera menor interanual, porque estaremos gastando el dinero en las cosas adecuadas, en lugar de lo que creemos, basándonos en nuestra experiencia, que debemos gastar.

En resumen, esa es mi forma de entender el retorno sobre el capital invertido. Hemos dicho que queremos ser líderes en el sector en muchos indicadores, y este es uno de ellos. La forma de lograrlo es seguir impulsando el numerador al alza, aumentando nuestros beneficios de forma interanual y gestionando nuestro gasto de capital de manera muy eficaz; así es como lo conseguiremos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de Tom Wadewitz, de UBS.

Sí. Gracias por la pregunta. También hablamos de los precios el trimestre pasado. Diría que es un área que analicé al asumir este cargo. Y creo que ya hemos dicho anteriormente que esperamos que, en términos de ventas en las mismas tiendas, los precios sean mejores este año que los que vimos el año pasado. Ofrecemos un producto de servicio importante para nuestro cliente, y es fundamental garantizar que estamos fijando los precios de forma adecuada y obteniendo el valor correspondiente al servicio que prestamos.

Diría que, al observar la fijación de precios de la mercancía a lo largo de este año, los precios discrecionales —aquellos sobre los que tenemos margen de maniobra— han sido sólidos. Y eso nos beneficiará a medida que avance el año y, ciertamente, también el próximo. Ya hemos mencionado anteriormente que, de nuestra cartera total, solo podemos intervenir en aproximadamente el 50% en un año determinado. Por tanto, no podemos [intervenir en] todo a la vez. Existe, por tanto, un efecto de retardo.

Diría que, si pensamos en la división intermodal del negocio, seguimos centrándonos en el precio allí, tal como hacemos en otros mercados, pero es distinto a otros segmentos. Por ejemplo, cuando se piensa en el intermodal internacional, está bastante concentrado. Se rige principalmente por contratos a largo plazo y no está muy correlacionado con los cambios en el mercado de camiones. Así que es un área un poco diferente para nosotros.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Ari Rosa, de Citigroup.

Lo primero es seguir haciendo lo que hacemos hoy y continuar ejecutando con un alto nivel en el negocio principal. Maryclare mencionó algunas de las oportunidades de crecimiento que tenemos, de las cuales hay bastantes. Obviamente, existen incertidumbres en el mercado y demás. Pero nos sentimos bastante optimistas respecto a nuestras oportunidades de crecimiento. Nos sentimos bastante seguros de nuestra operativa, de nuestro enfoque en el capital, etcétera. Así que, en ese sentido, muchas cosas avanzan de forma positiva.

La forma en que veo la fusión —y, de nuevo, ya me habéis oído decir esto antes— es que es un proceso largo. La en la que yo participé duró 3 años de principio a fin. Por tanto, va a transcurrir mucho tiempo desde ahora hasta que se llegue a una conclusión, sea cual sea. Ante cualquier consolidación del sector, yo diría que si formas parte de esa industria, habrá desafíos que tendrás que gestionar y oportunidades que podrás capitalizar. Y sospecho que, si esta fusión se lleva a cabo, veremos ambas cosas. Pero va a llevar bastante tiempo. No sabemos cuál será el resultado final.

Creo que, mientras tanto, nos vamos a centrar simplemente en la ejecución y en asegurarnos de que, pase lo que pase en el futuro, afrontemos esa situación desde una posición de fortaleza. Esa siempre ha sido mi filosofía, y ahí es donde estaremos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Richa Harnain, de Deutsche Bank.

Sí. Gracias por la pregunta. Diría que cada proyecto es un poco diferente, ¿verdad? Por eso, cuando hablamos de los 21 proyectos, estos se distribuyen en múltiples unidades de negocio distintas. Y cuando pienso en nuestros esfuerzos de desarrollo industrial del año pasado, en lo que hemos visto este año y en lo que tenemos en la cartera futura, varían.

Hay algunos proyectos de mayor envergadura. El año pasado hablamos de una planta de automóviles que entró en funcionamiento y que, con el tiempo, una vez que alcance su pleno rendimiento, será bastante considerable. Comenzó con un solo vehículo, por lo que le llevará tiempo escalar. También tenemos otros proyectos, si pensamos en algunas de nuestras áreas, donde hablamos de unos pocos miles de carloads, ¿verdad? Son de menor escala y generan menos ingresos.

Lo positivo de esto es que se trata de una cartera de proyectos bastante diversificada, y estamos entusiasmados al respecto. No presenta una fuerte correlación ni una concentración en un área particular. Por tanto, ante los cambios en el mercado, esto nos supone una ventaja de cara al futuro. Así que estamos muy optimistas.

Diría que esto es probablemente todo lo que vamos a recibir en cuanto a guidance para ID en este momento, pero estamos ciertamente entusiasmados con la cartera que vemos, y es un área que seguiremos desarrollando a medida que avancemos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jonathan Chappell, de Evercore ISI.

Sí. Gracias. Como comentamos en nuestra última conferencia, en el segmento del carbón de exportación, el año pasado vimos cómo los precios de referencia bajaban a lo largo del año. Así que, al llegar al cuarto trimestre, estaban considerablemente más bajos que al inicio de enero.

Lo que diría es que, tras observar la transición del cuarto trimestre al primer trimestre de este año, el principal índice de referencia al que estamos vinculados en el segmento de alto contenido volátil se ha mantenido relativamente estable. Por tanto, probablemente tuvimos el mayor impacto interanual en el primer trimestre. Y dado que vimos caer esos precios de referencia el año pasado, esa brecha se cerrará parcialmente si los índices se mantienen en los niveles actuales, que es nuestra expectativa actual y lo que contemplamos en nuestras perspectivas.

En cuanto a la división doméstica del negocio, vemos una buena demanda. Existe una fuerte demanda de energía, los centros de datos y la inversión continua en esa infraestructura seguirán presionando la demanda eléctrica. Por ello, nos sentimos optimistas respecto a la demanda doméstica.

Ya lo hemos mencionado anteriormente, hay un par de empresas de servicios públicos en nuestra red que tienen previsto cerrar este trimestre. Sin embargo, con la demanda de energía actual, esperamos que pueda haber algunas prórrogas asociadas a ellas. Así pues, nuestra visión del mercado doméstico en general es de fortaleza. Pero, en términos de impacto para nosotros, parte de ello dependerá de si se producen estos cierres o si vemos las prórrogas de dichas instalaciones.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jason Seidl, de TD Cowen.

Gracias, Jason. Bueno, en Chicago, para aclarar, simplemente estamos optimizando nuestro servicio operando de forma directa desde los puntos de origen de CSX hacia nuestros operadores de conexión y líneas de circunvalación (belt lines) para el procesamiento hacia otros operadores. Siempre hemos utilizado operadores de circunvalación para el tráfico de tránsito, y ahora estamos combinando todo el tráfico que viene de fuera de Chicago a través de Chicago con el operador de circunvalación. Esto simplemente reduce la manipulación y el tiempo de todo el tráfico. Y en sentido inverso, funciona de la misma manera.

Así que, en el resto de la red, lo que realmente estamos analizando, como dije antes, es un conjunto de iniciativas de productividad. Y estamos logrando un trabajo en equipo muy bueno. Nuestro grupo de ingeniería está aportando una eficiencia considerable que prevemos que se extrapole a lo largo del año, y están trabajando extremadamente bien con nuestro grupo de red. Así que Casey Albright y Doug Ryhorchuk están impulsando realmente... aprendemos más eficiencias cada día, Jason. Lo diré así. Lo que no sabemos es qué es lo que estamos buscando.

Y en la parte intermodal, acelerando realmente en relación con los puntos anteriores de Maryclare sobre ofrecer carriles de servicio más rápidos y captar ese nuevo negocio. Vamos a realizar una expansión en nuestra terminal de Atlanta, Fairburn en Atlanta. Carrie Crozier y el equipo están impulsando buenos resultados allí.

Mira, buscamos la mayor productividad posible en términos de reducir la manipulación, acelerar el tráfico y eliminar estas ineficiencias que han existido en todas las operaciones; no solo a través del tiempo de permanencia (dwell) y la velocidad de los trenes, sino que hay mucho más ahí fuera, dentro de todo el grupo, a lo que nos estamos dirigiendo.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Walter Spracklin, de RBC Capital.

Sí. Gracias. Diría que ya os hemos informado sobre los proyectos que tenemos en cartera. Si pienso en nuestra trayectoria, hemos sumado negocios buenos y sólidos a lo largo de los últimos años mediante ID, y esperamos que eso continúe.

Creo que con el tiempo hemos recibido preguntas sobre cómo las fuerzas macroeconómicas más amplias han afectado al desarrollo industrial. Lo que diría por nuestra parte es que nuestra cartera ha seguido manteniéndose sólida. Hemos visto en algunas áreas que los proyectos han arrancado un poco más lento de lo que esperábamos inicialmente debido a la macroeconomía.

Creo que lo que debemos tener en cuenta aquí, sin entrar en los detalles de uno u otro, es que el año pasado también tuvimos cierres que afectaron a nuestra red. Eso se concentró principalmente en la división de fábricas de pulpa y papel, ya que algunos de nuestros clientes estaban buscando la eficiencia dentro de sus propios negocios.

Aun así, tras descontar eso, vemos una oportunidad incremental con ID. No puedo proyectar el futuro completo en términos de si veremos algo más este año en cuanto a cierres, pero por ahora, creemos que esto es ciertamente un saldo neto positivo para nosotros.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Ravi Shanker, de Morgan Stanley.

Sí. Bueno, primero, para desglosar los comentarios del segundo trimestre, los puntos que me gustaría destacar de nuevo son las revisiones de los motores que mencionamos y algunos costes adicionales, obviamente por costes de transacciones. Además, señalé que, en cuanto al combustible, debido al mayor precio del mismo, verán parte de ese impacto en el perfil de margen. Fuera de eso, para ser un poco más específico, diría que probablemente se deba a una cuestión de PS&O en términos secuenciales, no por la estacionalidad habitual que se observa, debido a algunos de los elementos que he comentado.

La razón por la que hablo y por la que el equipo habla de los esfuerzos en torno a 2027 es que, efectivamente, ya tenemos un plan para 2026. ¿Vamos a encontrar oportunidades? Como dijo Mike, él encuentra cosas constantemente. Sí. Lo que queremos es desarrollar una capacidad, como dijo Steve, y un ritmo de mejora continua. Por tanto, obviamente, esas cosas que queremos hacer en 2027 tenemos que empezarlas ahora y tener un plan conjunto para mediados de año, de modo que podamos ejecutarlo y, lógicamente, generar impulso.

Hablamos de tasas de salida en cualquier año dado, y queremos construir una tasa de salida para 2026 y 2027 para asegurarnos de que estamos logrando una mejora interanual constante. Así que eso será algo en lo que el equipo se centrará durante el resto de este trimestre y de cara al próximo año. Y, por supuesto, con las más de 100 iniciativas que tenemos para este año, debemos asegurarnos de mantener el rumbo y seguir sumando también a ellas.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de David Vernon, de Bernstein.

En cuanto a los ingresos, creo que tanto Maryclare como Steve han destacado que la mayor parte de la presión al alza en nuestras perspectivas en términos de ingresos, o el potencial de mejora del que hemos hablado, se debe principalmente al factor del combustible y los costes energéticos. Pero esto está impactando positivamente en algunos mercados. Sin duda, hay muchos factores variables en la economía en este momento. Estamos atentos a ello.

Pero Maryclare sí mencionó que cerramos el primer trimestre con resultados positivos, y veremos si eso continúa. Esperamos que así sea. Parte de eso —una pequeña parte— ya se ha incluido en nuestras perspectivas futuras. Y ahora le cedo la palabra a Mike.

Sí, David. Mira, nos sentimos cómodos con nuestros niveles actuales de plantilla. Es posible que veamos un repunte en la mano de obra de T&E entre el Q2 y el Q3, cuando solemos ver un volumen algo mayor y la temporada alta de vacaciones.

Pero vamos a seguir gestionando con cuidado nuestros niveles de rotación. Siempre buscamos formas de ser eficaces y productivos con nuestra plantilla, pero estamos trabajando muy estrechamente con Maryclare y su equipo para asegurar que estamos contratando según el volumen donde sea necesario. Así que, por ahora, estamos cómodos.

Damas y caballeros, con esto concluye tanto nuestra sesión de preguntas y respuestas como la conferencia de hoy. Les agradecemos su participación; pueden desconectarse ahora.