Gracias y buenos días a todos. Gracias por acompañarnos en la presentación de resultados del ejercicio fiscal 2024 de Craneware Group, que refleja nuestras cifras y la estrategia del grupo hasta junio de este año, concretamente hasta el 30 de junio. Mi nombre es Keith Neilson. Soy el CEO y cofundador de Craneware Group. Hoy también me acompaña Craig Preston, nuestro CFO.

Craneware Group es una empresa de software y desarrollamos soluciones para mejorar el rendimiento financiero y operativo de los hospitales en los EE. UU. Recalco esto porque no abordamos la parte clínica. Aunque gran parte de lo que hacemos puede rozar el ámbito clínico, no hay toma de decisiones a pie de cama, ni intentamos dirigir el proceso asistencial de nadie ni la forma en que son tratados. Contamos con una plataforma de recopilación de datos y, sobre esa plataforma, disponemos de una serie de soluciones que permiten a un hospital operar de forma más eficiente y eficaz en su vertiente comercial. Y ese punto es clave. En los EE. UU., como saben quienes tienen exposición a ese mercado, los hospitales son, en términos generales, entidades comerciales por derecho propio. Su actividad principal es, obviamente, tratar pacientes, y esa es la parte central de su misión, pero detrás hay toda una operación empresarial que los impulsa y les permite mantener su rentabilidad y generar los fondos necesarios para reinvertirlos en la futura atención al paciente. Normalmente, esperaríamos que aproximadamente el 40% de los costes de nuestros hospitales se destinaran a esa parte operativa, administrativa y financiera; es decir, a sus aspectos comerciales.

Históricamente, ha sido muy difícil para los hospitales entender cómo les va en comparación con sus homólogos o con otros centros, debido al fuerte temor que siempre ha existido ante posibles comportamientos anticompetitivos y la preocupación por gestionarlos. Craneware Group lleva 25 años en funcionamiento. A lo largo de estos 25 años, hemos construido una base de clientes de aproximadamente —o incluso más de— 2,000 hospitales de un total de 5,500 en los EE. UU. Además de eso, contamos con otras 10,000 clínicas y farmacias de contrato o farmacias comunitarias que están afiliadas a esos hospitales y forman parte de su ecosistema. Como parte de este trabajo durante los 25 años, nos consideramos, y nos hemos considerado, fundamentalmente una empresa de recopilación de datos. Y esos datos se recaban en beneficio de nuestros clientes para permitirles no solo entender qué es un buen desempeño, sino también realizar mejoras y recibir recomendaciones sobre cómo pueden impulsar tanto sus ingresos como sus operaciones comerciales. Para lograrlo, disponemos de algo así como 200 millones de vidas de pacientes o encuentros clínicos dentro de los conjuntos de datos que sustentan nuestras soluciones. Sostenemos que se trata de algunos de los conjuntos de datos más grandes del sector sanitario de los EE. UU. y, sin duda, uno de los más estrictamente independientes. No vendemos nuestros datos a compañías de seguros ni a terceros, y volveré a este punto más adelante.

Seguimos siendo una empresa relativamente pequeña. Contamos con unos 900 miembros en nuestro equipo a nivel global. Aproximadamente entre 260 y 280 en el Reino Unido, entre 550 y 560 en los EE. UU., y el resto del personal está distribuido por el resto del mundo, incluyendo unos 130 integrantes de un pequeño equipo de desarrollo flexible por contrato en la India.

El negocio siempre ha operado bajo el modelo SaaS. Al 30 de junio, tenemos $172 million de ARR bajo contrato, lo que se proyecta hacia adelante y equivale aproximadamente al 90% de nuestros ingresos totales. A lo largo de estos 25 años, siempre hemos mantenido la rentabilidad desde el primer año, logrando alcanzar un margen EBITDA de alrededor del 30%. El sector sanitario en los EE. UU. es tan vasto que creemos que debemos seguir invirtiendo en el negocio para crecer, y eso es precisamente lo que estamos intentando hacer.

¿Cuál es el panorama actual del sector sanitario? Pues, lamentablemente, el panorama sanitario desde la perspectiva del paciente y de las aseguradoras en los EE. UU. significa que obtienen un valor muy deficiente por su atención médica. Los EE. UU. gastan algo más de $4.4 trillion al año, lo que supone más del 50% del presupuesto sanitario mundial, y aun así presentan algunas de las caídas más rápidas en la esperanza de vida; la media en los EE. UU. se sitúa ahora en 76.4 años, frente a los más de 79 años de hace apenas unos años. Además, el coste per cápita es muy elevado, casi el doble que en otras naciones desarrolladas. Al sumar todo esto, el resultado es un valor muy deficiente.

Afortunadamente, esa falta de valor es reconocida por la mayor parte de la población y, definitivamente, por los dos principales partidos políticos, y ambos se esfuerzan por aumentar y mejorar dicho valor. Es posible que sus métodos para lograrlo difieran ligeramente.

Pero, afortunadamente, todos esos métodos consisten en aumentar la cantidad de datos y el flujo de información hacia los hospitales para que puedan sobrevivir y estar presentes para tratar tanto a los pacientes —las personas que nos escuchan— como a sus seres queridos en momentos de crisis, cuando solo el tratamiento y la capacidad de respuesta de un hospital serán suficientes. Con esto, no solo contamos con el apoyo bipartidista de los partidos políticos, sino que también lo vemos en la mayoría de las partes interesadas, quienes reconocen esta situación en el sector sanitario. Lo observamos tanto en las grandes aseguradoras como en el propio gobierno que administra los programas Medicaid y Medicare, y de igual modo en el paciente, que también exige un mejor valor por su atención sanitaria. Craneware cree que está en una posición única para poder ayudar en este sentido.

Mencioné que el 40% del presupuesto total corresponde a costes operativos, financieros y administrativos, y ahí es donde nos enfocamos. Nuestro objetivo es hacerlos más eficientes y, al lograr esa eficiencia, liberamos inversión que puede utilizarse para una mejor atención, mejores prácticas de dotación de personal y una mejor infraestructura para que el hospital pueda ofrecer esa atención a sus pacientes. La forma en que lo logramos es mediante la digitalización de los hospitales. Puede parecer que estoy siendo un poco pedante o semántico al decir digitalización en lugar de digitalización de datos, pero esto es realmente importante.

Históricamente, dentro de los hospitales, ha habido una tendencia a largo plazo, particularmente en los últimos 14 años, de digitalizar la información en el sector sanitario. Al digitalizar esa información, se toman esos encuentros individuales con el paciente y se registran digitalmente, así como las radiografías o los escaneos de imagen. Todo ello es muy eficaz para ayudar y crecer, permitiendo diagnósticos más rápidos y mejores rutas clínicas para los pacientes. Pero, lamentablemente, al ser de naturaleza muy transaccional y depender de un encuentro individual con el paciente, no suelen aportar mucho para mejorar las tendencias del hospital y su vertiente comercial. Ahí es donde entra la digitalización. La digitalización permite que la acumulación de todos estos datos se integre no solo en el ámbito de un hospital individual, sino en todo el ecosistema de casi el 50% de todos los hospitales, permitiendo así impulsar un cambio real y sostenible en las prácticas empresariales de los hospitales para mejorarlas y hacerlas más eficientes.

Así que, espero haberles ofrecido una visión general muy amplia de parte de la necesidad de mercado existente. Nos encontramos con una relación valor-atención muy deficiente. Contamos con profesionales del cuidado muy apasionados, así como con personal operativo y administrativo en los hospitales, pero se ven limitados por los procesos administrativos necesarios para sostener las prácticas de seguros, que son bastante engorrosas, dentro de los EE. UU. Espero haber ilustrado un poco nuestra sólida competitividad gracias a la amplitud de nuestra plataforma y de nuestros productos, y entraré en más detalles sobre ello un poco más adelante. También contamos con esa extensa base de clientes que representa casi el 50% de la base hospitalaria en los EE. UU., lo que nos otorga una perspectiva única que podemos utilizar para mejorar las perspectivas de nuestros hospitales, asegurando que comprendan qué es un buen desempeño para que comiencen a cambiar sus comportamientos y modelen un mejor rendimiento de ahora en adelante. Todo esto lo hacemos a través de nuestro modelo SaaS, que nos permite una alta visibilidad de nuestros ingresos futuros y nos permite dirigir nuestras inversiones de forma muy específica para hacer crecer el mercado disponible, pero haciéndolo de una manera que devuelva una mejor mejora a nuestra base de clientes.

Y por último, para aquellos que nos siguen desde un componente ESG, no solo somos una empresa de software con una huella ambiental muy ligera y, en muchos casos, muy cerca del net-zero en ese sentido, sino que, desde una perspectiva de gobernanza y particularmente en cuanto al impacto social, tenemos un impacto en la sociedad mucho mayor que la suma de sus partes. Me enorgullece decir que el equipo aquí en Craneware Group ha devuelto algo superior a $1.5 billion a nuestra base de clientes. Y esos $1.5 billion, como digo, se han reinvertido en una mejor atención.

Ha sido un año muy bueno para nosotros en cuanto a lo que hemos observado en nuestro mercado subyacente, que ha evolucionado desde hace un año, en mayo, cuando todavía estábamos en la pandemia y la emergencia sanitaria, y esa emergencia de salud pública llegaba a su fin; eso era realmente lo que ocurría cuando los hospitales actuaban de forma muy táctica, simplemente intentando mantener sus puertas abiertas y centrándose en tácticas diarias para sobrevivir. Desde mayo del año pasado, hemos empezado a ver una mejora, y mejoras casi mensuales, tanto en las perspectivas de los hospitales y su desempeño financiero, como en su transición hacia la resiliencia estratégica y la búsqueda de una planificación estratégica a largo plazo nuevamente. Esto ha dado como resultado que hayamos podido ofrecer un desempeño en el negocio que estuvo por encima de las expectativas del mercado en todos los ámbitos, continuando también con el fortalecimiento y la resiliencia de la compañía al apoyarnos en la plataforma que tenemos, en nuestras fuentes de ingresos y en las oportunidades que tenemos por delante, y viendo cómo esas acciones estratégicas de los hospitales continúan generando oportunidades de crecimiento para nosotros en la empresa. Con esto, cedo la palabra a Craig para la revisión financiera y un breve repaso de nuestras cifras.

Gracias, Keith, y buenas tardes o buenos días, dondequiera que nos encuentren hoy en el mundo. Gracias por acompañarnos hoy. Creo que esta diapositiva recoge muchos de los aspectos más destacados de nuestros KPIs financieros de este año. Como ya ha mencionado Keith, el desempeño del negocio estuvo por encima de las expectativas del mercado. Así que les guiaré a través de algunos de los puntos más relevantes.

Ya hemos hablado de la mejora que hemos visto en nuestro mercado subyacente. Es justo decir que los hospitales a nivel mundial han pasado por momentos difíciles en los últimos años, pero ahora están dejando atrás el pensamiento táctico para volver al pensamiento estratégico y buscar el largo plazo. Eso, combinado con las inversiones que hemos realizado en años anteriores —y esas inversiones incluyen la migración de nuestros productos a la nube mediante la plataforma Trisus—, nos ha permitido adaptar nuestra estrategia de go-to-market a través de la suite de optimización. Keith les explicará qué significa esto en una o dos diapositivas.

Y también estamos... hemos estado recopilando... contamos con este activo de datos dentro de la plataforma Trisus. Buscamos constantemente formas nuevas e innovadoras de utilizar esos datos para ayudar a aportar un mayor rendimiento a nuestros clientes hospitalarios. Cuando sea apropiado, en nuestro programa de plataforma, trabajaremos con terceros de diversa índole y naturaleza. Pero, en última instancia, todo se trata de ofrecer rentabilidad a nuestros clientes.

Todo ello se ha materializado en nuestros ingresos para el presente ejercicio. Hemos incrementado nuestros ingresos un 9% hasta los $189.3 million, acercándonos mucho a ese crecimiento de doble dígito al que hemos venido hablando que pretendemos retomar a corto plazo.

En cuanto a nuestra base de costes, la gestionamos con cautela. Siempre hemos hablado de alcanzar un margen EBITDA superior al 30%, el cual fluctuará un 1% o un 2% cada año. Logramos esto mediante controles rigurosos sobre nuestra base de costes. Tenemos una serie de proyectos de inversión que prevemos realizar en el transcurso de cualquier año, pero debido a los niveles tan elevados de ingresos previsibles que hemos asegurado gracias a nuestro modelo de negocio, podemos programar el despliegue de esas inversiones para cumplir con dicho margen. En cuanto a este año, una vez más, hemos obtenido un margen EBITDA del 31%. Por tanto, nuestro EBITDA ajustado ha aumentado un 6% hasta los $58.3 million. Sin embargo, nuestro EPS ha crecido aún más; de hecho, ha aumentado un 9%.

Siempre hemos sido un negocio con una alta generación de caja. Este año, verán justo debajo que convertimos el 90% de nuestro EBITDA en flujo de caja operativo. Llevamos haciendo esto muchos, muchos años, por lo que hemos acumulado una reserva de efectivo bastante significativa en el balance general.

No obstante, cuando realizamos la adquisición de Sentry Data Systems en junio de '21, incurrimos en deuda en nuestro balance para ayudar a financiar dicha adquisición en aquel momento, en un entorno de tipos de interés muy bajos. Eso, obviamente, ha cambiado. El entorno macroeconómico es muy distinto; ahora nos encontramos en un entorno de tipos de interés elevados. Ya no tenía sentido para nosotros ni para nuestro Consejo mantener cantidades significativas de efectivo en el balance mientras pagábamos intereses por nuestras líneas bancarias. Por ello, lo que hemos hecho a lo largo de los últimos 2 años es amortizar nuestra RCF. Contamos con una línea de crédito revolving de $100 million; de ella, dispusimos de $80 million para financiar la adquisición de Sentry, además de contratar un préstamo a plazo de $40 million. Sin embargo, lo que hemos podido hacer es amortizar continuamente nuestro préstamo a plazo, pagando $8 million al año, pero utilizando nuestras reservas de efectivo para compensar nuestra RCF mientras mantenemos la línea vigente, la cual se sitúa ahora en $20 million. El resultado neto de estas acciones a lo largo de este año es que hemos visto caer nuestro gasto por intereses netos en más de $2 million, lo que ha contribuido significativamente a lograr este crecimiento del 9% en nuestro EPS ajustado.

Sobre el ARR. El ARR es de $172 million. No debemos perderlo de vista, ya que es una base muy sólida sobre la cual podemos construir y desarrollar nuestro crecimiento futuro. Podemos confiar en ello de cara al próximo año. Además, las nuevas ventas, a medida que las generemos, solo sumarán a esta cifra de ARR. No ha crecido en este periodo tanto como nuestros ingresos, y sabíamos que esto sucedería. Preveíamos que, en este año, nuestro ARR sería un indicador rezagado en comparación con el crecimiento de nuestros ingresos. La razón es que, al ser el programa de plataforma algo nuevo, hemos retenido deliberadamente lo que llamamos ARR de dicho programa. Antes de considerar que estas nuevas e innovadoras formas de operar sean recurrentes, queremos observar un patrón, casi cliente por cliente, de cuál será ese elemento recurrente en el futuro. La expectativa inicial es que estamos viendo una buena tasa de conversión con nuestros hallazgos iniciales, con al menos un 50% convirtiéndose en ARR, lo que ayudará a impulsar nuestro crecimiento de ARR en el futuro. Por tanto, esperamos que esto se alinee más con el crecimiento de los ingresos en los próximos años.

Sobre la conversión de flujo de caja operativo, ya he mencionado que es del 90% en todo el grupo; todas las divisiones del grupo están generando una conversión de flujo de caja operativo del 90%, lo que realmente refleja la calidad de nuestros beneficios subyacentes. Y finalmente, en esta diapositiva, he hablado de que nuestro enfoque ha sido reducir nuestros saldos de deuda; como resultado, hemos reducido nuestra deuda un 58% en el ejercicio actual, pero mantenemos $35.4 million de deuda pendiente, de los cuales $20 million corresponden a la línea de crédito revolving y el resto al préstamo a plazo.

Si puedo pasar a la siguiente diapositiva, por favor. Creo que ya he cubierto los puntos principales: el crecimiento del 9% en ingresos y el crecimiento del 9% en EPS, combinado con un crecimiento del 6% en nuestro EBITDA. Sin embargo, los gráficos de la derecha representan tanto nuestra progresión hacia esa tasa de crecimiento de doble dígito que pretendemos alcanzar en un futuro próximo, como también ofrecen una idea de la escala subyacente que esto implica. La adquisición de Sentry Data Systems en el ejercicio fiscal '21 duplicó el tamaño de nuestro grupo, y hemos logrado que ambas partes del negocio vuelvan hacia esas tasas de crecimiento de doble dígito.

Keith, ¿puedo pasar a la siguiente diapositiva, por favor? La asignación de capital es probablemente más un arte que una ciencia. Los diferentes stakeholders tienen distintos objetivos y necesidades que buscan de la asignación de capital. Por ello, lo que hemos intentado hacer aquí es simplemente detallar exactamente las decisiones que hemos tomado. Ya he mencionado nuestra decisión de utilizar nuestras reservas de efectivo para reducir los importes de nuestros préstamos; de hecho, hemos amortizado $52.6 million en pagos de préstamos e intereses durante el periodo. Tenemos una relación muy buena y saludable con nuestros socios bancarios, por lo que eso se mantiene.

También debemos hacer lo correcto para la empresa, es decir, debemos invertir en nuestro propio futuro. Necesitamos que nuestro software sea puntero, que luzca actualizado y que desarrollemos productos nuevos e innovadores que nuestros clientes puedan utilizar. Por tanto, invertimos en el desarrollo de productos futuros. Hemos capitalizado $15.8 million en el periodo. Hemos capitalizado aproximadamente el 30% de nuestro gasto en I+D. Aquí estamos muy, muy centrados en el beneficio económico futuro. Todo lo que capitalizamos tendrá un beneficio futuro para el grupo. Monitorizamos esto supervisando los contratos que hemos firmado para nuestro nuevo producto Trisus. Es muy satisfactorio decir que ya tenemos una cobertura de contratos de más del 100% de todo lo que hemos capitalizado para Trisus hasta la fecha. Por lo tanto, todo en el futuro —todas las ventas futuras— son ahora retornos adicionales de esa inversión.

También somos muy conscientes de satisfacer las necesidades de nuestros accionistas. Por ello, hemos completado una recompra de acciones de GBP 5 million durante los últimos 2 años. Esa era la cifra originalmente asignada y se completa en este periodo. Además, somos una empresa que reparte dividendos, por lo que hemos pagado $12.8 million en dividendos durante el año. Sumado a esto, contamos con una política de dividendos progresiva; así, con un dividendo final de 16p por acción, estamos ofreciendo un dividendo total de 29p. Esto supone un incremento frente a los 28.5p de la misma fecha el año pasado.

Si me permiten pasar a la siguiente diapositiva, por favor. Keith ya ha hablado de nuestro modelo de negocio SaaS. Es un modelo SaaS basado en contratos subyacentes a largo plazo. Gracias a la existencia de esos contratos, disponemos de niveles muy elevados de ingresos por contratos fuera del balance que aún no se han reconocido. Es decir, niveles muy altos de ingresos futuros visibles. Además, aplicamos el prudente reconocimiento de ingresos propio del modelo SaaS, que se realiza mensualmente conforme el cliente utiliza el software. Sin embargo, a menudo podemos desglosar nuestros contratos en cuotas de licencia anuales. Podemos facturar esas licencias anuales por adelantado y cobrar el efectivo casi antes del inicio de dicho ejercicio financiero. Por tanto, esto genera unos niveles de generación de caja muy elevados.

Contamos con un elemento de ingresos transaccionales en nuestra división 340B. Y, de nuevo, esto se produce a través del software que suministramos a los hospitales y de cómo estos interactúan con el contrato para todas las farmacias locales. En este caso, se trata de ingresos por transacciones, por lo que varían mes a mes, pero existe un núcleo subyacente vinculado al contrato que es eminentemente recurrente por su naturaleza.

En cuanto a Servicios Profesionales, disponemos de servicios tanto recurrentes como no recurrentes. De hecho, si observan el detalle de la nota de ingresos, podrán notar que nuestros servicios profesionales han descendido ligeramente en el presente ejercicio financiero. No obstante, las ventas subyacentes de servicios profesionales han subido significativamente. Lo que esto significa es que, simplemente, nos quedamos sin tiempo en el año para ejecutar esos dos tipos de ingresos. Por tanto, entramos en el ejercicio fiscal '25 con una cartera de pedidos (backlog) de servicios profesionales muy sólida, para la cual ya tenemos planes establecidos con el fin de que se ejecute durante la primera mitad del año.

Y sobre nuestros ingresos por plataforma. Ya he mencionado nuestros ingresos por plataforma. Aquí, una vez más, buscamos formas nuevas e innovadoras de aprovechar los datos que residen en nuestra plataforma Trisus. Inicialmente, los clasificamos como no recurrentes, razón por la cual aparecen en la sección azul de las barras de la derecha, pero a medida que veamos el éxito de esos programas y su conversión en ingresos recurrentes, se transformarán en ARR en años futuros. En última instancia, como empresa, aproximadamente el 90% de nuestros ingresos en cualquier año son de naturaleza recurrente. Como podrán observar en el gráfico de la derecha, este año hemos caído ligeramente por debajo de esa cifra, y esto se debe exclusivamente al éxito de las etapas iniciales de nuestro programa de plataforma.

Keith, ¿puedo pasar a la siguiente diapositiva, por favor? Las siguientes 4 diapositivas son los estados financieros principales. Creo que ya he cubierto gran parte de los titulares, pero solo para aportar algo más de detalle. Un crecimiento de ingresos del 9%, un crecimiento del EBITDA del 6%; hemos hablado del gasto en I+D, destinamos aproximadamente el 30% de nuestros ingresos a I+D. De nuevo, contabilizamos como gasto cualquier concepto relacionado con la actualización o la parte de datos de los propios productos, mientras que capitalizamos las mejoras de nuevos productos y los nuevos productos que aún no han salido al mercado. Y aquí, aproximadamente el 30% de nuestro gasto en I+D se capitaliza.

Márgenes. Hemos mantenido de forma constante un margen de beneficio bruto de mediados de los 80% y nuestro objetivo es un margen EBITDA superior al 30%. Por tanto, el 31% del periodo está exactamente en línea con nuestro guidance. En cuanto a nuestro tipo impositivo efectivo en cualquier año, tenemos una combinación de beneficios en el Reino Unido y en EE. UU., por lo que nuestro tipo impositivo efectivo se verá influenciado por ese hecho. Asimismo, tenemos una ligera fluctuación interanual dependiendo del nivel de opciones sobre acciones que se ejerzan y de cómo podamos utilizar nuestros créditos por investigación y desarrollo. En última instancia, sin embargo, hemos hablado de tasas de crecimiento de doble dígito. Cuando llegamos a nuestras cifras finales de beneficio antes de impuestos y beneficio después de impuestos, ambas medidas de beneficio han subido más del 20% en el año.

Si puedo pasar a la siguiente diapositiva, por favor. Gracias. Hablemos del EPS. El EPS a nivel ajustado ha subido un 9%, mientras que a nivel no ajustado ha subido significativamente por encima de esos niveles, pero nosotros nos referimos a una métrica ajustada. En este caso, no se han realizado ajustes inusuales. Únicamente ajustamos por la amortización de los tangibles adquiridos que surgieron con la adquisición de Sentry y cualquier coste excepcional. Como pueden ver en el lado derecho de la diapositiva, no hay nada que haya influido realmente en esos ajustes. Están muy alineados interanualmente. El número de acciones en circulación no ha cambiado durante el transcurso del año, pero mantenemos 223,000 acciones en tesorería como resultado del programa de recompra de acciones. Las mantenemos en tesorería para asegurarnos de que podemos utilizarlas a medida que nuestros empleados ejercen sus opciones, lo que evita cualquier futura dilución de los accionistas como consecuencia del ejercicio de dichas opciones.

Si puedo pasar a la siguiente diapositiva, por favor. Creo que tenemos un balance general de empresa de software muy sólido y saludable. Hay mucha resiliencia integrada en este balance. Contamos con reservas de efectivo muy saludables de GBP 34 million. Eso es incluso después de haber amortizado una cantidad significativa de deuda, como ya hemos mencionado. La línea de crédito revolvente se mantiene vigente. Por lo tanto, disponemos de $80 million adicionales de una línea de crédito revolvente que podemos utilizar si encontramos los motivos adecuados para ello. En cuanto a todos nuestros covenants asociados a nuestros préstamos, tenemos un amplio margen de maniobra. Y, como ya he mencionado, mantenemos muy buenas relaciones con nuestros socios bancarios.

Vale la pena mencionar la única cuestión de la que aún no les he hablado: las ventas subyacentes, y Keith les dará más detalles al respecto. Pero para darles una buena indicación de lo fuertes que han sido esas ventas durante este año, les pediría que se centraran en la línea de ingresos diferidos dentro de los pasivos por contrato. Los ingresos diferidos es donde vemos que se producen las ventas en la segunda mitad del año. Podemos facturar esas ventas, por lo que nuestras cuentas a cobrar aumentan, pero aún no podemos reconocer los ingresos debido a la prudencia en el reconocimiento de ingresos. Ese saldo de ingresos diferidos ha subido más del 30%, y es un buen indicador para darles una idea de lo fuertes que serán nuestras ventas subyacentes en el año en curso. Las cuentas a cobrar aumentan naturalmente como resultado de ello. Sin embargo, ya hemos cobrado más del 50% de ese libro mayor. Por lo tanto, tenemos una gestión de cobros de efectivo muy, muy buena tras el cierre del ejercicio.

Si me permiten pasar a la última diapositiva. Gracias, Keith. Hemos hablado de una conversión del 90% de nuestro EBITDA en flujo de caja operativo, lo que reconfirma, una vez más, la calidad de los beneficios de todo nuestro grupo. Ya he mencionado todas las diferentes decisiones de asignación de capital que hemos tomado como Consejo este año. La cifra que destaca ligeramente por ser inusual en el estado de flujos de efectivo son los pagos de impuestos. Es inusualmente alta, situándose en $12 million. Es simplemente un hecho que el año pasado fue inusualmente bajo, y se debe al calendario de los pagos de cuentas. Verán que esto se normalizará en el ejercicio fiscal '25. Con esto, le cedo la palabra a Keith. Gracias.

Muchas gracias, Craig. Te lo agradezco de verdad. Nuestra estrategia, espero, es tranquilizadoramente sencilla y también muy coherente con nuestra situación actual. Se basa fundamentalmente en la estrategia de 'land and expand' (captar y expandir). Queremos entrar en tantos hospitales como sea posible. Creo que hemos demostrado a lo largo de estos 25 años que somos aplicables a todos los hospitales de los EE. UU. Hemos crecido hasta alcanzar entre el 40% y el 50% del mercado hospitalario, lo que nos proporciona un punto de partida muy sólido de cara al futuro.

Y mantenemos nuestro objetivo y ambición a largo plazo de estar en todos los hospitales de los EE. UU. y de poder generar un impacto social real en todo el valor de la atención sanitaria prestada en el país. Además de esa fase de captación, una vez que estamos allí, seguimos desarrollando nuevos productos e invirtiendo en innovación, lo que aumentará nuestro mercado total direccionable (TAM) y seguirá mejorando la experiencia de nuestros clientes, tal como comentó Craig.

A lo largo de la vida del contrato, hemos pasado de algo así como $10,000 anuales por hospital a una cifra cercana a los $90-plus thousand en la actualidad, ofreciendo siempre un retorno de la inversión superior a 5:1 a nuestros clientes. Como mencioné anteriormente, $1.5 billion, por lo que les generamos beneficios con total holgura para que puedan priorizar este software y obtener estas eficiencias.

Si analizamos el potencial de crecimiento ('white space analysis') dentro de nuestra base de clientes a fecha de 30 de junio, y si vendiéramos los SKUs y productos que actualmente no les hemos vendido dentro de esa base, tendríamos una tasa de ingresos anualizados (revenue run rate) de aproximadamente 7.5x respecto a nuestros ingresos actuales. No sugiero que vayamos a lograrlo de la noche a la mañana, pero buscaremos realizar todo lo posible en el futuro, y existen pruebas muy sólidas sobre esa oportunidad de venta cruzada (cross-sell) y de incremento de ventas (upsell) que estamos materializando.

Además de la venta de nuestros propios productos, Craig ha mencionado cómo podemos aprovechar la plataforma que tenemos. Y eso consiste realmente en aprovecharla de tres formas distintas. La primera es que disponemos de una plataforma muy robusta en la que hemos invertido una cantidad significativa de dinero en nombre de nuestros accionistas, además de mucho tiempo por parte de los equipos, para hacerla muy sólida y apta para recopilar los datos de nuestros clientes.

Lo segundo es que los datos en sí mismos tienen valor cuando se reutilizan en nombre de nuestros clientes para ofrecerles una mayor visión de sus operaciones y nuevas formas en las que pueden corregirlas o gestionar sus operaciones de manera más eficaz o eficiente. Y, por último, el tamaño de nuestra base de clientes es valioso por sí mismo, y hay un número de empresas que desean acceder a ese mercado hospitalario.

Y creemos que en esas tres áreas podemos ser un canal excelente para llevarlos hacia nuestra base de clientes y, de alguna manera, beneficiarnos de esa relación comercial entre el cliente, donde el cliente se beneficia, el tercero se beneficia y nosotros nos beneficiamos al aprovechar nuestra plataforma, los datos y también esa base de clientes. Para que todo esto funcione, creemos que se logra mediante la inversión que estamos realizando y manteniendo la consistencia en dichas inversiones, lo que nos permitirá cumplir con nuestro modelo financiero objetivo, basado en contratos a largo plazo con nuestros hospitales y con una gran fidelización debido al valor que realmente les aportamos.

Para lograrlo, lo que hemos hecho es integrar algo más de 24 SKUs, es decir, 24 productos o códigos de producto individuales, en nuestra suite de optimización. Las suites de optimización son ofertas empaquetadas de forma muy deliberada, que abordan problemas del mundo real con los que los hospitales se sentirán identificados y áreas que desean mejorar. Existe una combinación de áreas tanto estratégicas como tácticas que el hospital podría estar considerando abordar.

Y, además de eso, cada una de estas suites de optimización también tiene perfiles diferentes. Si observo, por ejemplo, Trisus pricing integrity y Trisus Revenue Protection en el lado izquierdo, normalmente se trata de ofertas de software para sustituir a consultores o de servicios con un fuerte componente tecnológico que integran nuestras ofertas de software y nuestra plataforma. Si observo data integrity y charge capture en el centro, estas tienden a ser soluciones más tácticas.

Y en esas soluciones tácticas, cuentan con pequeños elementos de la competencia dentro de los proveedores de software, pero no hay proveedores de software que cubran la amplitud de cada una de estas suites de optimización ni la profundidad de cada una de ellas. Por lo tanto, creemos que estamos ganando una cuota de mercado significativa. Y, al mismo tiempo, estamos haciendo crecer nuestras nuevas ventas a un ritmo más rápido que el crecimiento del mercado subyacente.

Y si paso al lado derecho, al negocio de farmacia y al margen basado en el valor y la productividad, estamos empezando a incursionar en nuevas áreas dentro del hospital donde los avances tecnológicos nos permiten llegar mucho más lejos de lo que jamás ha sido posible. Pero, en términos generales, con la excepción de nuestro software 340B, al que volveré en un momento, estamos entrando en nuevas áreas en las que anteriormente no existía la necesidad o el deseo de que el hospital las explorara.

Por ejemplo, la farmacia es un gran caso de estudio. Hasta hace muy poco, la farmacia se consideraba un departamento clínico o un centro de costes, en lugar de verse como una oportunidad de ingresos y como un área de negocio que debe rendir bien, ya que, de lo contrario, puede literalmente hundir un hospital, o figuradamente hundirlo financieramente. Afortunadamente, no hay muchos que estén en una situación crítica.

En cuanto al margen basado en el valor y la productividad, nos estamos concentrando en la parte de costes del hospital, proporcionándoles información real para que puedan entender y gestionar ese componente de costes y productividad en sus operaciones. Si paso a cómo se ha traducido eso en nuevas ventas durante el periodo, pues bien, en primer lugar, nuestras nuevas ventas han subido significativamente, como mencionó Craig, por encima del 30%.

Esto ha sido constante tanto en volumen como en cantidad de ventas, con un margen de aproximadamente unos pocos puntos porcentuales; el 20% de nuestras ventas son clientes totalmente nuevos. El 80% restante de nuestras ventas son ventas cruzadas (cross-selling) o ventas adicionales (upselling). Las ventas cruzadas consisten en clientes que están a mitad de su contrato y buscan adquirir más de nuestras aplicaciones, mientras que las ventas adicionales ocurren cuando los clientes llegan al final de su contrato y añaden nuevas aplicaciones al renovar y seguir adelante con ello.

En ese rango, ha habido movimientos modestos al alza y a la baja entre las diferentes categorías de estos tres tipos de ventas. Pero, en realidad, nada material más allá del hecho de que estamos viendo que los clientes, respecto al año pasado y este año, vuelven para comprar más productos mucho más rápido de lo que lo hacían antes. Y eso nos ha permitido proyectar las siguientes diapositivas a partir de aquí.

Y aquí estamos analizando todos los contratos comerciales que hemos formalizado con hospitales para nuevos productos o nuevos servicios que hemos suministrado a lo largo del último año, desglosándolos de dos formas distintas. En el lado izquierdo, lo analizamos por el número de paquetes de productos o SKUs individuales que están adquiriendo en cada uno de esos contratos que se van tramitando. Y en el lado derecho, lo analizamos por valor monetario y por la combinación y el rango de complejidad y tamaño de los acuerdos comerciales contractuales reales que hemos establecido en nuestras nuevas relaciones comerciales con los hospitales.

Si empezamos con el gráfico naranja del lado izquierdo, aquellos con buena vista verán que los cuadros varían de tamaño y tienen listada una de las tres categorías anteriores, ya sea cross-sell, new o upsell, a medida que avanzan. En la esquina superior izquierda, tenemos —y para aproximadamente las primeras 4 columnas— ventas de suites de optimización completas, que van desde la venta de 7 productos hasta todo ese rango.

Y luego, en las 4 barras superiores del lado derecho y bajando por las siguientes 4 columnas verticalmente, vemos dónde los hospitales están completando el resto de sus suites de optimización para terminar las soluciones que ya tienen. Si observamos las últimas 9 o 10 columnas en esa sección, y unas 9 o 10 columnas de altura en la esquina inferior derecha, tenemos las ventas de productos individuales, y en la esquina inferior derecha del todo, tenemos también la amalgama de muchas ventas de productos individuales.

Así que, simplemente para darles una idea, o más bien un mapa de calor, del número de productos y de la diversidad de las gamas de productos que estamos vendiendo. Para mi satisfacción, cuando estábamos elaborando estos gráficos, es el número de diferentes SKUs que realmente estamos vendiendo, todos los SKUs que tenemos disponibles y de los que estamos logrando penetración actualmente. Por tanto, no hay una dependencia de un único área de productos pesados, lo cual fue muy satisfactorio.

Si analizamos exactamente los mismos datos, pero los organizamos por contrato y por valor monetario, obtenemos el gráfico azul de la derecha, que parte desde la esquina inferior derecha con una acumulación de acuerdos que son materiales de referencia complementarios pequeños, todos por debajo de $10,000, hasta el siguiente nivel de recuadros justo encima de los de ventas superiores a $10,000, llegando hasta la esquina superior izquierda o los dos recuadros superiores de la columna izquierda, que representan nuestro valor de primer año de varios millones de dólares.

Es interesante observar que, de hecho, aproximadamente el 68% o 2/3 de nuestras ventas fueron suites de optimización, lo cual se corresponde con una mezcla de distintos valores, ya que algunas de esas suites de optimización vendidas en el gráfico naranja se destinaron tanto a hospitales individuales como a sistemas de múltiples hospitales. Esto se traduce en que aproximadamente el 50% de nuestras ventas provienen de unos 15 acuerdos, lo cual es significativamente superior a los grandes acuerdos que hemos podido reportar en el pasado.

Pero también estamos recibiendo un número muy significativo de acuerdos más pequeños, aproximadamente entre 250 y 260 acuerdos menores, lo que nos aporta ese volumen y resiliencia. Por tanto, existe una combinación muy saludable entre grandes sistemas y grandes acuerdos de múltiples productos, hasta las ventas de productos individuales a hospitales rurales o de menor tamaño. Estamos muy satisfechos con la resiliencia que esto aporta, así como con la prueba y la tranquilidad de que somos relevantes para todos los tamaños y estratos hospitalarios.

Y por último, antes de pasar a las preguntas y finalizar, aquellos que nos han estado siguiendo habrán visto que, hasta el último día del año fiscal, que este año fue un domingo, logramos firmar nuestra alianza con Microsoft y concretarla. Esto nos proporciona muchos beneficios comerciales habituales, al poder obtener descuentos por volumen para el gasto informático bastante significativo que proyectamos necesitar para dar servicio a nuestros clientes durante los próximos 5 años.

Pero además de eso, contamos con estrategias de go-to-market, estrategias de co-marketing y, muy especialmente, estrategias de co-desarrollo con Microsoft. Sumado a esto, también tenemos compromisos de apoyo significativos por parte de Microsoft, mediante los cuales obtenemos recursos técnicos y algunas de las mentes más brillantes de Microsoft y de su ecosistema de socios para ayudarnos a impulsar y escalar el negocio de Craneware de forma más rápida, mejor y más inteligente.

Y por último, ser capaces de -- algunos ejemplos reales de ello serían nuestro nuevo acuerdo con Oracle, que implica tanto capacidad técnica como la migración de nuestros sistemas de bases de datos Sentry, que adquirimos en 2021, desde la infraestructura de Oracle Cloud hacia bases de datos Oracle en Azure; seguiremos informando al mercado sobre el éxito de este proceso, pero esperamos que se acelere enormemente gracias a la fantástica colaboración que estamos recibiendo tanto de Oracle como de Microsoft para que dicha transformación se materialice, lo que también traerá grandes beneficios. Con esto, solo un recordatorio sobre nuestras sólidas perspectivas antes de pasar a la sesión de preguntas y respuestas. Joe, ¿podrías dirigir la sesión de Q&A y ver si hay alguna pregunta para nosotros, por favor?

[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es: ¿prevén algún impacto de las próximas elecciones de noviembre?

Voy a dividir esto en dos. No voy a comentar sobre el impacto político ni nada por el estilo. Pero sí comentaré cómo creo que el panorama sanitario se verá afectado por las elecciones. Esto es información que proviene de diversas fuentes. Tuve la gran fortuna de pasar dos semanas en Washington, D.C. durante julio, en parte participando en la 340B Summer Conference con muchos de nuestros clientes y clientes potenciales de hospitales, para comprender la importancia real de la 340B sobre el terreno. Gracias a ello, pudimos acceder al Capitolio y hablar con políticos de ambos partidos, tanto republicanos como demócratas, e incluso con algunos independientes, para entender de primera mano su visión sobre el futuro de la atención sanitaria.

Y fue muy gratificante ver las reafirmaciones tanto de ambos partidos como de personas que quizás podrían considerarse de la extrema izquierda o extrema derecha de dichos partidos, quienes valoran que este es un elemento crucial para ellos y que impulsar ese valor es fundamental. Como dije al principio, la forma en que buscan lograrlo es ligeramente distinta, pero casi todo el mundo mencionaba la importancia de los hospitales en ese ecosistema sanitario en muchos estados; si no en la mayoría, definitivamente en la mayoría de los estados, los hospitales son los mayores empleadores. Especialmente en los estados rurales y tanto en poblaciones urbanas densas como en esas poblaciones rurales. Algunos de los programas que ayudamos a sostener son absolutamente fundamentales para el éxito de la atención sanitaria y, por tanto, para muchos, muchos puestos de trabajo. Y como digo, eso impulsa a los políticos de ambos bandos a respetarlos y a querer ayudar para ser un factor en su mejora.

Además de estar en el Capitolio y en la Casa Blanca discutiendo -- habiendo tenido el gran honor y privilegio de debatir sobre la atención sanitaria allí -- también, como algunos de nuestros actuales accionistas sabrán, tenemos a 2 de nuestros directores no ejecutivos con una larga trayectoria que deben rotar fuera de nuestra Junta debido a que ya llevan con nosotros más de 9 años. En primer lugar, me gustaría agradecer tanto a Colleen Blye, de Montefiore Health systems, como a Russ Rudish, de Rudish Healthcare, anteriormente responsable global de la práctica de Healthcare de Deloitte, por el increíble valor que han aportado para crear el grupo Craneware durante sus años de servicio con nosotros. Esperamos poder seguir comprendiendo y aprendiendo de ellos, porque yo he aprendido muchísimo y el grupo se ha beneficiado enormemente de su presencia. Pero en nuestro proceso de búsqueda de sustitutos dignos para Russ y Colleen tras nuestra AGM de este año, en noviembre, hemos tenido el verdadero privilegio y honor de hablar con muchos ejecutivos hospitalarios de todo el sector, procedentes de algunos sistemas sanitarios realmente importantes.

Y, de hecho, desde la semana que estuve... las dos semanas que estuve en Washington, D.C., el fin de semana intermedio resultó ser el fin de semana en el que el Presidente... el expresidente Trump sufrió el intento de asesinato. Y obviamente, durante la semana posterior a eso, vaya, debido al cambiante panorama político, la vicepresidenta Harris, y también el presidente Biden, confirmó que no buscaría la reelección y la vicepresidenta Harris entró en la contienda en medio de todo aquello. Y vaya, fue una semana políticamente muy intensa. Fue muy emocionante estar allí.

Pero, a través de las conversaciones con ejecutivos del sector sanitario, de forma muy sorprendente, aunque realmente agradable, son muy estratégicos en su perspectiva. Creen que, independientemente de quién llegue, habrá un cambio de administración, ya sea que la vicepresidenta Harris tenga éxito en su candidatura a la presidencia o que nuestro expresidente Trump gane la reelección. Habrá un cambio de administración. Por tanto, creen que durante los próximos 4 años hasta el siguiente ciclo electoral, particularmente con la llegada de las elecciones de mitad de mandato y el relevo en muchos de los comités que se producirá en las legislaturas intermedias, dos años después de esto, cambiará muy poco el panorama legislativo para la atención sanitaria. Así que están planificando un periodo de estabilidad a largo plazo donde puedan ser estratégicos, crecer y aportar más a sus comunidades. Así que también estoy muy entusiasmado con esa oportunidad que se presenta. Me reservaré mis opiniones políticas sobre lo que sucedería con cualquiera de esos posibles candidatos si ganaran las elecciones presidenciales. Pero creo que, desde una perspectiva sanitaria, este podría ser un periodo realmente bueno para que puedan recuperar una base sólida y ser capaces de impactar en el valor de la atención sanitaria. Así que, gracias por la pregunta.

Nuestra siguiente pregunta es: mirando al año en curso, ¿cómo esperan que se desglosen sus ventas entre el upsell a clientes existentes, nuevos clientes y el crecimiento de los ingresos por plataforma?

Esa es una forma de analizarlo ligeramente distinta a la que solemos utilizar. Así que tendré que tomarme un par de minutos para responder. Algo que vale la pena señalar sobre el crecimiento de los ingresos por plataforma es que pretendemos realizar una inversión modesta para empezar, pero luego ampliarla para que se convierta en un área de ingresos significativa para nosotros en el futuro. En esta etapa, esperaríamos que mantuviera, al menos, el volumen que tiene actualmente, y nos gustaría ver un crecimiento similar al que estamos viendo en el resto del grupo, que parece estar regresando con bastante comodidad a los dos dígitos; esperamos que ese flujo se refleje al menos en ese nivel de ingresos por plataforma y que, quizás, se acelere más allá de eso en el futuro.

La inversión inicial en esto consistirá en una reestructuración de algunos de nuestros equipos a este respecto. Contaremos con un nuevo SVP de alianzas estratégicas, que se incorporará el próximo lunes; es alguien muy nuevo para nosotros, pero representa una oportunidad muy emocionante.

En cuanto a las ventas de clientes nuevos, sigo pensando que el próximo año se situarán en torno al 20% de nuestras ventas. Por tanto, aproximadamente 1/5 será ventas de clientes nuevos y el resto, cerca del 80% o 4/5, serán ventas de expansión.

Pero, en esta etapa, no estamos pronosticando exactamente cuál será la parte de los ingresos de la plataforma. Del mismo modo, no estamos pronosticando el impulso que Microsoft nos dará con sus estrategias de go-to-market y nuestras estrategias de co-marketing derivadas de ello. Sin embargo, creemos que existe un potencial de mejora significativo respecto a las cifras que manejan los analistas actualmente. Pero aún no estamos en condiciones de decir exactamente qué guidance daríamos para ello.

Y como seguimiento a la pregunta anterior, a medida que crezcan los ingresos de la plataforma, ¿cambiará su perfil de margen?

Existe la oportunidad de que el perfil de margen cambie y mejore. Empezaremos a generar ciertas opciones gracias al apalancamiento operativo.

No obstante, tal como están las cosas ahora mismo, creemos que todavía estamos ampliando el mercado total direccionable (TAM) y acelerando el crecimiento en esta fase. Y creemos, como equipo directivo y ejecutivo, que debemos seguir invirtiendo en ello.

Y ahí es donde, como dijo Craig anteriormente, podemos seguir manteniendo ese margen del 30% pero invirtiendo en mejores productos para satisfacer mejor a nuestros clientes. De hecho, a largo plazo, creemos que esa será una opción mucho mejor para nuestros accionistas.

Por tanto, habrá un apalancamiento operativo que se materializará y nos permitirá tomar decisiones tanto de asignación de capital como de inversión sobre cómo seguir creciendo y acelerando este negocio.

Perfecto. Nuestra siguiente pregunta es: ¿qué ha pasado con la duración del ciclo de ventas? Presumiblemente, contar con relaciones preexistentes con tantos hospitales resulta beneficioso. ¿Representa esto una barrera importante para otros proveedores que intentan entrar en el mercado?

Es una buena pregunta. En realidad, hay tres dinámicas al respecto. En primer lugar, los ciclos de ventas en general se han reducido definitivamente, y lo vimos en lo que llamamos el gráfico de dona, que era el desglose de la venta cruzada. El hecho de que la venta cruzada represente el 70% de nuestras nuevas ventas es algo totalmente nuevo para nosotros.

Ahora bien, parte de eso se debe a que no se trata solo de ERR, sino de todas nuestras ventas. También influye la entrada de ingresos por la plataforma. Pero tanto este año como el anterior, como mencioné, hemos visto que la gente compra un producto al principio del año y luego vuelve a nosotros para comprar más producto, si no es en ese mismo año, poco después. Y es fantástico ver esa aceleración en ese segmento.

Se debe, sin duda, a que ya hemos recopilado la gran mayoría de los datos de un cliente; no solo es más fácil implementar y ponerlos en marcha para que obtengan valor de los nuevos productos, sino que también es más sencillo demostrar ese valor. Eso, en sí mismo, con el tiempo, seguirá impulsando oportunidades de ventas cada vez más rápidas a medida que creemos más productos y podamos respaldarlos ante el hospital con datos y evidencias sobre los beneficios que obtendrán.

Por tanto, creemos firmemente que las tendencias a medio y largo plazo apuntan a que esto siga disminuyendo, y está claramente influenciado por la migración a la plataforma y las mejoras de apalancamiento operativo que observamos al realizar dicha transición.

No hay más preguntas por el momento. Cedo la palabra a Keith para las palabras de cierre.

Muchas gracias, Joe. Muchas gracias a todos por dedicarnos su tiempo hoy. Simplemente, dejen la diapositiva en pantalla. Tenemos unas perspectivas muy optimistas, las cuales creo que están respaldadas por el desempeño a lo largo de este año, que está siendo un pilar muy sólido para nuestro avance. Es la combinación de los $172 million de ARR, junto con un entorno de mercado favorable, lo que creemos que debería ser un contexto relativamente neutral o positivo para los hospitales, ya que prevemos que habrá menos cambios en los próximos periodos de los que probablemente ha habido, ciertamente en el pasado reciente y quizás durante los últimos 2 o 3, o tal vez los últimos 2 o 4 ciclos electorales.

El equipo ha sido muy eficaz, no solo manteniendo una gran disciplina en la asignación de capital para impulsar el valor para el accionista, sino también equilibrándola con la inversión en innovación. Creo que esto no ha hecho otra cosa que ampliar la oportunidad que tenemos ante nosotros. Y, como mencioné anteriormente, esa oportunidad de 7.5x revenue es una cifra real que proviene de lo que podremos ofrecer en algún momento en el futuro.

Este año hemos invertido, y seguimos invirtiendo, tanto en cómo podemos crecer como en canalizar el esfuerzo de ventas y marketing para poder ejecutarlo, y en alinear la parte operativa del negocio para poder entregar ese producto y satisfacer al cliente, tanto a través del producto como mediante los servicios profesionales incluidos. Con esto, creo que nos encontramos en una posición muy buena en este momento.

Es muy emocionante formar parte del grupo Craneware en el día a día; siempre en estas situaciones, nada está exento de desafíos. Si fuera demasiado fácil, no sería tan divertido. Pero realmente creo que estamos marcando una diferencia en el mundo real e impactando en la capacidad de los hospitales para cumplir su misión y, al mismo tiempo, creo que estamos en una posición muy sólida para beneficiarnos de ello y para que nuestros stakeholders también puedan beneficiarse. Con esto, me gustaría agradecer tanto a mi equipo como al Consejo, a todos nuestros accionistas y a todos los presentes en esta llamada por escucharnos y dedicarnos su tiempo hoy. Muchas gracias, y muchas gracias, Joe.