Buenos días a todos. Muchas gracias por acompañarnos en la presentación de hoy; es un placer estar con todos ustedes. Además de repasar nuestros resultados financieros, vamos a profundizar en el plan que esperamos ejecutar para impulsar el crecimiento de los beneficios y mejorar los resultados. También presentaremos nuestro marco financiero para los próximos 3 años. Por tanto, será una presentación algo más larga de lo habitual, que Stephen y yo nos repartiremos antes de pasar a sus preguntas al final.

Comenzamos con nuestro desempeño en 2025. En general, estamos satisfechos con la evolución del negocio en un entorno muy incierto. Las ventas crecieron un 7% en moneda constante, lo que refleja los beneficios de una cartera mucho más sólida. Las ventas de ingredientes patentados aumentaron un 9%, con una demanda de innovación en su nivel más alto desde antes de la pandemia. Asimismo, nuestro Net Promoter Score aumentó 11 puntos, ya que el servicio, la colaboración y, lo que es más importante, la confianza, continúan mejorando en toda nuestra base de clientes.

Y aunque los márgenes se mantienen bastante por debajo de donde queremos que estén, mejoraron tanto en Consumer Care como en Life Sciences, contribuyendo a un aumento del 8% en los beneficios, con el PBT en línea con nuestro guidance. El flujo de caja libre también mejoró en la segunda mitad del año debido a un menor capital circulante y CapEx, lo que fortaleció nuestro balance general. Así que hay un buen progreso. Queda mucho por hacer, pero nuestras acciones están empezando a dar sus frutos, lo cual es alentador. Volveré con más detalles en breve, pero primero, cedo la palabra a Stephen para los números. ¿Steve?

Gracias, Steve. Buenos días a todos. Comenzaré con los titulares financieros del año completo antes de detallar nuestras ventas del cuarto trimestre. Así, en moneda constante, las ventas aumentaron un 7% hasta alcanzar los GBP 1.7 billion. El beneficio operativo ajustado subió un 8% hasta los GBP 295 million, y el beneficio antes de impuestos ajustado también creció un 8% hasta los GBP 276 million. El flujo de caja libre fue de GBP 162 million, respaldado por la reducción del CapEx y un menor capital circulante en la segunda mitad del año. La deuda neta fue de GBP 524 million, con un apalancamiento de 1.3x EBITDA. Además, propusimos un dividendo final de 63p, lo que eleva el dividendo anual a 111p, un ligero incremento respecto al año anterior.

Pasando a las ventas del cuarto trimestre, estas aumentaron un 5% en moneda constante, ligeramente por encima de lo esperado. Nuestro negocio de Consumer Care creció un 9%, impulsado por otro trimestre sólido en Fragrances y Flavors y respaldado por un mayor crecimiento en Beauty Actives. Life Sciences subió un 8%. Dentro de este segmento, Pharma obtuvo su trimestre más fuerte del año, impulsado por mayores ventas de excipientes. El impulso continuó en Crop Protection con un aumento de las ventas del 12%, aunque esperamos que esto se desacelere de cara a 2026. Industrial Specialties cayó un 19% frente a un trimestre especialmente fuerte en el año anterior. Las tendencias que observamos en el tercer trimestre continuaron en el cuarto, con una moderación del crecimiento de los volúmenes, un mix más favorable que en la primera mitad del año y precios like-for-like mayoritariamente consistentes con el año anterior.

Pasando ahora a las ventas del año completo. Obtuvimos un crecimiento del 7% en moneda constante a pesar de un entorno comercial incierto. Las ventas de Consumer Care cerraron con un alza del 8%, con otro año excepcional para F&F, que creció un 15%. Beauty Actives subió un 6% y Beauty Care creció un 4%, respaldado por mayores volúmenes. Life Sciences creció un 8%, con Crop Protection subiendo un 14% a medida que la demanda regresaba tras un prolongado periodo de desstocking. Seed Enhancement continuó ofreciendo un buen crecimiento del 8%. Las ventas de Pharma crecieron un 4%, lo cual estuvo por debajo de nuestras expectativas debido a que la política de EE. UU. afectó las ventas de adyuvantes de vacunas. Por último, Industrial Specialties bajó un 2%, ya que el crecimiento de las ventas directas compensó en gran medida una caída con Cargill, que ahora representa solo el 20% de las ventas de IS.

Hubo crecimiento en todas las regiones, liderado por EMEA, donde las ventas subieron un 9%. Asia se quedó rezagada respecto a otras regiones, ya que las exportaciones de clientes en los mercados farmacéutico e industrial se vieron afectadas por los aranceles de EE. UU. Por su parte, el crecimiento en Norteamérica mejoró en la segunda mitad del año, respaldado por una recuperación en Beauty.

Como dijo Steve, estamos empezando a ver los primeros avances de nuestra transformación de negocio. Este gráfico muestra cómo progresó el margen operativo a lo largo del año, del 17.2% al 17.4%. El crecimiento de las ventas aportó un incremento de 0.7 puntos porcentuales, ya que los mayores volúmenes se vieron parcialmente compensados por el precio/mix, que fue principalmente mix. También hubo un beneficio de 1.6 puntos porcentuales derivado de los ahorros por costes de transformación. Esto compensó con creces la inflación y los costes asociados a las recientes inversiones que han entrado en funcionamiento. Lamentablemente, un viento en contra por el tipo de cambio de casi un 1% enmascaró esta recuperación del margen. Con el impulso de los ahorros de costes, el margen operativo del segundo semestre fue del 17.6%, lo que nos da confianza en que los márgenes continuarán expandiéndose en los próximos años.

Pasando ahora a los beneficios. Esto muestra un puente desde el beneficio antes de impuestos ajustado de GBP 276 million hasta el beneficio antes de impuestos reportado de GBP 91 million. Además de la amortización recurrente de intangibles adquiridos, hubo cargos excepcionales de GBP 150 million. Incurrimos en costes de caja excepcionales relacionados con la transformación de GBP 26 million, incluyendo cargos por indemnizaciones. El resto fue mayoritariamente no monetario.

Esto incluye un deterioro total de GBP 45 million de nuestra planta de lípidos en Lamar, en EE. UU., con una provisión asociada por contratos onerosos de GBP 16 million por costes de standby. Hemos llevado a cabo una revisión detallada de nuestra capacidad de lípidos para pharma en nuestras 4 plantas. Y aunque seguimos entusiasmados con el futuro, tenemos capacidad adecuada en 3 plantas para satisfacer la demanda a medio plazo. Por lo tanto, hemos decidido no iniciar la producción comercial en Lamar y, en su lugar, hemos puesto la instalación en modo standby.

Esto elimina la exposición financiera y los costes futuros, al tiempo que cumple nuestro compromiso con el gobierno de EE. UU., que proporcionó la mayor parte de la financiación del centro para la producción de lípidos en caso de otra pandemia. Otros cargos no monetarios de GBP 62 million incluyen una amortización de GBP 29 million de activos en construcción, lo que permitirá ahorrar CapEx tras una revisión detallada de los futuros requisitos de inversión.

Un deterioro de GBP 22 million por el cierre de nuestro centro de distribución en el Reino Unido, que anunciamos el pasado verano mientras optimizamos nuestra cadena de suministro europea, y un deterioro de GBP 11 million de activos intangibles de tecnología adquirida en los que hemos discontinuado ciertos programas de desarrollo. Es probable que se produzcan más deterioros a medida que continuemos optimizando nuestra presencia.

Pasamos ahora al flujo de caja libre y la deuda neta. El EBITDA aumentó un 5% hasta los GBP 397 million. Como pueden observar, hubo una salida de caja por capital circulante de GBP 8 million, en comparación con una entrada de GBP 21 million en el ejercicio anterior, cuando nos beneficiamos del cobro de una cuenta a cobrar extraordinaria de GBP 48 million por COVID. Normalmente, esperaría una salida de capital circulante de entre GBP 20 million y GBP 30 million para financiar el crecimiento cada año, pero podemos reducir esto mediante mejoras estructurales, sobre las que volveré más adelante. Tras una revisión detallada de las inversiones actuales y futuras, el CapEx se redujo de GBP 138 million a GBP 108 million, por debajo de nuestra guidance de GBP 135 million. Junto con unos beneficios más sólidos, esto respaldó un flujo de caja libre de GBP 162 million. Tras el pago del dividendo y la recompra de acciones para nuestro plan de propiedad de acciones para empleados, la deuda neta se redujo ligeramente a GBP 524 million. El apalancamiento mejoró de 1.5x EBITDA a finales de junio a 1.3x al cierre del ejercicio.

En cuanto a la guidance, mis comentarios se expresan en moneda constante. Esperamos que el beneficio operativo ajustado esté en línea con las expectativas actuales del mercado, con un crecimiento de ventas orgánicas del 3% al 6% y un aumento adicional del margen operativo. Se espera que las ventas del primer trimestre sean similares a las del mismo trimestre de 2025, que es un comparativo sólido con un crecimiento del 9%. Y esperamos que las ventas se repartan aproximadamente al 50-50 entre la primera y la segunda mitad del año. En resumen, obtuvimos un buen crecimiento en 2025 a pesar de la incertidumbre en los mercados finales, y nos alientan los primeros indicios de que el programa de transformación está mejorando tanto el margen como la rentabilidad. Devuelvo la palabra a Steve para que les explique nuestros planes.

Muchas gracias, Stephen. El plan que estamos ejecutando se basa en los 5 puntos de los que hablamos el año pasado. Combina acciones de crecimiento con iniciativas de transformación para impulsar un mejor desempeño. Todo se centra en el crecimiento y la eficiencia. Necesitamos ambos. Y eso está empezando a suceder, y esperamos que continúe. Voy a dedicar algo de tiempo a lo que estamos haciendo para lograr un crecimiento más constante. Es decir, qué estamos haciendo específicamente para reenfocar la innovación, mejorar la experiencia del cliente y maximizar el retorno de las inversiones para impulsar un crecimiento constante en mercados clave como el de la belleza y el farmacéutico.

Estoy muy satisfecho con el progreso que estamos logrando en la ejecución de nuestras iniciativas de transformación. Todo el negocio ha respondido bien. Y a medida que nos hemos esforzado para implementar cambios rápidamente, la organización ha respondido. Mediante la implementación de mejoras estructurales permanentes, nos estamos convirtiendo en una empresa más eficiente. Estamos optimizando nuestra cadena de suministro y compras, digitalizando procesos clave y aprovechando el uso de la IA y los datos en el negocio. Por tanto, todo consiste en simplificar, modernizar y estandarizar la forma en que hacemos las cosas en toda la empresa para mejorar tanto la experiencia del cliente como la del empleado. Esto está derivando en una mejora del desempeño financiero, sobre la cual Stephen profundizará en un momento.

Antes de retomar nuestras acciones, quiero hablar de los fundamentos de nuestro plan, que son las fortalezas principales de Croda. Creo que hay tres factores que nos diferencian de nuestros competidores. En primer lugar, nuestro modelo de negocio. Es fundamentalmente un modelo diferenciado, basado en la importancia que otorgamos a la cercanía con el cliente mediante la venta directa. Esto nos permite comprender mejor las necesidades no cubiertas de nuestros clientes e impulsar la innovación, algo que ya se empieza a notar. En segundo lugar, nuestras capacidades principales. Tenemos una posición de liderazgo tanto en innovación como en sostenibilidad en todos los mercados clave, y hacemos que sea muy difícil para nuestros clientes prescindir de nuestros productos en sus formulaciones. Y tercero, no menos importante, a la derecha está nuestra cartera. Hemos llegado al final de un periodo de inversión significativa en cartera, y ahora está orientada hacia un mayor crecimiento y enfocada en nichos de mercado con tendencias sólidas a largo plazo. Esto ha permitido un buen crecimiento interanual durante los últimos 18 meses, incluso en estas condiciones difíciles.

Pasando a cada una de esas fortalezas por turno. Esta diapositiva describe cómo funciona nuestro modelo de negocio en la práctica. En esencia, Croda es una empresa de ingredientes especializados, donde refinamos y purificamos materias primas naturales y suministramos miles de ingredientes a miles de clientes, los cuales se incluyen en sus productos, a menudo con niveles de inclusión muy bajos. Las imágenes de esta diapositiva muestran cada paso del modelo y lo que nuestros equipos hacen para crear una diferencia de rendimiento mediante la imaginación, la creatividad y, sobre todo, una ciencia de precisión. Vendemos los beneficios de nuestros ingredientes, no la química. Ya sea aplicando nuestra inigualable experiencia en purificación para la administración de fármacos, utilizando el cribado de alto rendimiento para crear nuevas propiedades en cosmética, adaptando ingredientes para satisfacer las demandas de nuestros clientes del sector agrícola o utilizando nuestra experiencia en el desarrollo de formulaciones para combinar ingredientes en soluciones para marcas de alto perfil. Y unimos todo ello con propiedades de clase mundial, que a menudo transforman el valor de las marcas de nuestros clientes.

A continuación, nuestras capacidades principales. Aprovechamos la ciencia común con procesos comunes y productos comunes. El diagrama de la izquierda ilustra cómo la ciencia inteligente es el punto de partida para todo lo que hacemos. Afecta a todas las áreas de nuestro negocio, y lo mismo puede decirse de nuestros procesos. Los ingredientes vendidos a los sectores de belleza, cuidado del hogar, protección de cultivos, especialidades industriales, así como a muchos clientes farmacéuticos, se producen en nuestras instalaciones de fabricación compartidas. Esto representa el 60% de nuestras ventas y el 70% de nuestros volúmenes. Además, muchos de nuestros ingredientes se venden en diferentes mercados. Así, lo que puede empezar como un producto en belleza, a menudo puede acabar también en una aplicación agrícola; el mismo producto. Optimizamos la especificación exacta asegurándonos de que nuestros equipos de ventas trabajen en estrecha colaboración con I+D para crear soluciones para nuestros clientes. Nuestra cartera de ingredientes es única, con 1,700 patentes, y las ventas de ingredientes patentados aumentaron un 9% el año pasado. También lideramos el camino en sostenibilidad, como lo validan nuestras clasificaciones externas, incluida nuestra calificación AAA de larga trayectoria de MSCI. Estas capacidades están impulsando nuestra capacidad para atender nichos de rápido crecimiento, cada uno con características convincentes y comunes, que analizaré con más detalle más adelante.

Tras un periodo de mayor inversión durante los últimos 5 años, nuestra cartera está alineada con los nichos de mayor crecimiento y sostenibilidad a largo plazo. El 89% de nuestras ventas totales provienen ahora de los mercados de consumo, farmacéutico o agrícola. Esto supone un aumento frente al 73% en 2019. Estas son las áreas donde los clientes valoran más nuestra innovación, y esas industrias cuentan con grandes megatendencias como impulsores estructurales. Hemos invertido en nichos de alto crecimiento muy interesantes, como células madre vegetales, fragancias y sabores, y productos biológicos, para acceder a un crecimiento más rápido, y todos ellos crecen al doble de velocidad que el mercado. También estamos vendiendo a clientes de mayor crecimiento, especialmente clientes locales y regionales, que ahora representan el 82% y el 56% de las ventas, respectivamente, para consumo y agricultura. Geográficamente, el 48% de nuestras ventas proviene ahora de fuera de Europa y Norteamérica, frente al 37%. La mitad de nuestro negocio se encuentra en países de rápido crecimiento. Por tanto, desde una perspectiva de mercado, cliente y región, ha habido un cambio material en nuestra cartera hacia un crecimiento más rápido, y ya se empiezan a ver los primeros signos de ello.

Esta diapositiva explica la evolución del margen operativo durante los últimos años, donde cada columna representa aproximadamente 1/3 de la reciente dilución de márgenes. En primer lugar, a la izquierda, fue consecuencia de menores volúmenes, impulsados principalmente por factores macroeconómicos debido a la volátil demanda pospandemia, pero agravados por la desinversión de la mayor parte de nuestro negocio industrial en 2022. En segundo lugar, fue debido a una base de costes más elevada, como se muestra en la columna central. Y mientras que los márgenes brutos y de producto se han mantenido relativamente estables, lo que refleja la calidad de nuestro negocio, nuestra base de costes, especialmente los SG&A, aumentó significativamente. Y en tercer lugar, a la derecha, aunque este periodo de mayor inversión nos ha posicionado para el crecimiento, también ha incrementado nuestra base de capital invertido, contribuyendo a una menor rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) y resultando en mayores costes incrementales a medida que las nuevas inversiones entran en funcionamiento. Así, algunas de nuestras adquisiciones también presentan un alto crecimiento pero con márgenes más bajos, especialmente F&F. Por tanto, hasta hace poco, nuestros márgenes nos diferenciaban de nuestros pares, una posición de liderazgo que estamos decididos a recuperar. Y de forma alentadora, 2023 fue el punto más bajo de ventas y beneficios, con un progreso en '24 que ha ganado impulso hacia '25 a medida que aceleramos nuestro programa de crecimiento y eficiencia.

Se han producido 4 desafíos principales de los que hemos aprendido en los últimos años, y estamos reforzando la ejecución en torno a ellos. En primer lugar, el comportamiento de los clientes cambió tras la pandemia y, temporalmente, priorizaron los retos de oferta y demanda por encima de la innovación. En segundo lugar, permitimos que nuestra base de costes creciera por encima de las ventas. Fuimos lentos en abordar esto y ahora lo estamos solucionando. En tercer lugar, nuestras inversiones estratégicas deben aportar una mayor contribución a los beneficios. Y finalmente, estábamos demasiado concentrados en oportunidades de mayor crecimiento, especialmente en el sector farmacéutico, donde nos centramos en las vacunas por delante de nuestro negocio tradicional. Nuestras acciones de crecimiento y transformación son una respuesta directa a estos aprendizajes. Somos una empresa curiosa; debemos aprender sobre la marcha. Hemos aumentado nuestro enfoque en la ejecución y ya se empieza a ver reflejado en nuestros resultados. También habrá más avances dado el desfase natural entre la acción y el resultado. Así, cerramos el año '25 en una posición mucho más sólida de la que empezamos. Esperamos cerrar '26 con una posición mucho más fuerte que al inicio de dicho año.

Voy a repasar cada una de las 4 áreas de crecimiento y lo que estamos haciendo para diferenciar nuestro desempeño. Es importante destacar que nuestro negocio está muy bien posicionado en términos de inversión. Por tanto, no tenemos que aumentar las inversiones para lograr un crecimiento constante; ya está ahí. Empezando por la innovación, con las tendencias de consumo y regulatorias cambiando más rápido que nunca, la demanda de los clientes por la innovación se ha recuperado, pero ahora los clientes buscan cosas distintas. Hemos respondido implementando un marco de innovación más riguroso, reequilibrando los recursos de I+D para que estén más centrados en el cliente y enfocados en tres pilares: primero, el lanzamiento de nuevos ingredientes, que es el ADN de Croda; históricamente, aquí es donde más nos hemos esforzado. Segundo, la creación de nuevos beneficios para nuestros ingredientes actuales; y tercero, el aumento de la actividad de cocreación con los clientes.

Analizando cada uno de estos puntos, empezando por la izquierda, las ventas de nuevos ingredientes aumentaron un 10% en '25. El año pasado lanzamos KeraBio, desarrollado a partir de una nueva plataforma tecnológica escalable para la reparación capilar que permite a las marcas competir con los líderes del mercado. Somos los primeros en el mercado con un ingrediente revolucionario, y el último lote que producimos se agotó en un solo día. A continuación, estamos abriendo grandes oportunidades mediante la creación de nuevos beneficios a partir de nuestra gama de ingredientes actuales para satisfacer necesidades no cubiertas. Por ejemplo, hemos desarrollado nuestra gama de lípidos actual para abordar nuevos mercados de genéricos farmacéuticos. Y finalmente, estamos trabajando mucho más con nuestros clientes para personalizar ingredientes individuales y formular múltiples ingredientes que cumplan sus requisitos específicos. El valor medio de la cartera (pipeline) de cada proyecto de cocreación con clientes aumentó un 12% en 2025. Un buen ejemplo de esto es un modificador de reología sin PEG que desarrollamos en colaboración con una marca de belleza global.

Pasando a la experiencia del cliente y a lo que estamos haciendo para mejorarla: nuestro modelo de venta directa y nuestra experiencia en cocreación consolidan sólidos niveles de confianza y lealtad. Más del 90% de nuestros clientes han permanecido con nosotros durante los últimos 5 años a pesar de la volatilidad del mercado. Ahora estamos profundizando esas relaciones mediante la creación de una comprensión más granular de los diferentes tipos de clientes a través del nuevo programa de segmentación que hemos implementado, introduciendo soluciones más personalizadas y paquetes de servicios a medida para clientes locales y regionales, gigantes regionales y multinacionales. Todos ellos buscan cosas diferentes ahora.

Y para los clientes locales, estamos globalizando las pruebas de claims y el soporte de formulación. Por ejemplo, en Beauty Actives, esto se ha realizado históricamente de forma exclusiva desde nuestra planta de Sederma en París. Ahora estamos replicando esta capacidad en ubicaciones clave de Asia. El año pasado, las ventas a este segmento de clientes en Consumer Care crecieron un 9%. También estamos profundizando las relaciones con los gigantes asiáticos de los sectores de belleza, farmacia y protección de cultivos, lo que ha ayudado a que las ventas a los 5 principales gigantes de la belleza asiática crezcan a una CAGR del 19% en los últimos 2 años. Asimismo, las ventas de cultivos a clientes Tier 2 aumentaron un 36% en 2025, impulsadas en parte por el auge de los fabricantes chinos de pesticidas genéricos. Estamos impulsando a las marcas más grandes del mundo en nuestros mercados clave y somos un proveedor esencial de activos de belleza para todas las multinacionales a nivel global. Y en 2025, crecimos en ventas con 4 de nuestros 5 principales clientes de belleza y un 14% con nuestros principales clientes de protección de cultivos.

Y nuestros Net Promoter Scores, que valoramos muy de cerca, demuestran que estamos haciendo lo correcto. Estamos situados en la cima de la industria en cuanto a calidad del producto, el factor más importante en la preferencia del cliente, pero también estamos en el cuartil superior en innovación, sostenibilidad y, por encima de todo, confianza. Además, estamos impulsando las mejores prácticas en la entrega de pedidos, atención al cliente y acceso a la información. Con el 89% de las ventas totales ocupando ahora posiciones sólidas y de nicho en estos mercados con ventajas estructurales, estamos en una buena posición para mantener el impulso de crecimiento inicial que estamos experimentando.

Pasando ahora a las inversiones. Estamos examinando los compromisos futuros y el rendimiento pasado con un rigor mucho mayor, y Stephen explicará en breve cómo estamos aplicando nuestro marco de asignación de capital. También estamos impulsando con mucha más fuerza todas nuestras inversiones estratégicas recientes, aprovechando nuestra red de distribución global, maximizando las ventas y nuestra amplia experiencia científica para acelerar la transferencia de tecnología y el desarrollo. Comenzando por la izquierda con el CapEx enfocado al crecimiento, que se destinó en gran medida a activos en Asia y a la ampliación de la producción de lípidos farmacéuticos. El año pasado, pusimos en marcha nuestro nuevo centro de producción de bajas emisiones en Dahej, India, reequilibrando aún más nuestra presencia de fabricación global hacia países de mayor crecimiento. Esto respaldará un crecimiento más rápido en Asia este año y su menor coste por unidad mejorará la rentabilidad.

El gasto de capital para permitir la fabricación de lípidos farmacéuticos a gran escala fue financiado conjuntamente por los gobiernos de EE. UU. y el Reino Unido. La inversión nos ha posicionado para un crecimiento explosivo a su debido tiempo, pero va a requerir más tiempo. Por ello, hemos decidido poner nuestra nueva planta de lípidos en EE. UU. en espera para minimizar costes. Mirando hacia atrás, deberíamos haber invertido en una única planta de ampliación en lugar de dos, y esa es la lección aprendida. Sin embargo, disponemos de instalaciones de clase mundial que pueden aumentar la producción rápidamente cuando sea necesario y contamos con capacidad de lípidos suficiente para satisfacer la demanda a corto y medio plazo. Pasando a M&A, las adquisiciones realizadas durante este periodo están generando un buen crecimiento, y tenemos planes rigurosos para cada uno de estos negocios con el fin de respaldar su crecimiento continuo en el próximo año.

Así, durante los últimos 5 años, nos hemos desplazado hacia mercados altamente atractivos, principalmente nichos pequeños, que ofrecen perspectivas de crecimiento por encima de la media del mercado. Es el principio que ha regido a Croda durante muchos años. También hemos asignado recursos a geografías de mayor crecimiento. Nuestro negocio de Beauty tiene una cuota de aproximadamente el 10% en el mercado direccionable de $8 billion, como pueden ver a la izquierda. En el espacio de ingredientes, ocupamos las 3 primeras posiciones en nichos que crecen más rápido que el mercado en su conjunto. En Beauty Actives, en la columna de la izquierda, tenemos posiciones número 1 o 2 en nichos que crecen entre un 4% y un 7% anual, y somos un actor top 3 en Beauty Care Ingredients en nichos que crecen al menos un 3% anual.

Pasando a nuestro negocio de F&F. Somos un actor pequeño pero de rápido crecimiento en un mercado direccionable de $25 billion. Nos centramos casi por completo en clientes locales y regionales en mercados emergentes, un segmento que crece al doble de velocidad que el mercado general. Ese posicionamiento único seguirá impulsando un crecimiento superior al del mercado en los próximos años, el cual respaldaremos mediante un CapEx moderado tras las inversiones más significativas realizadas recientemente. Nuestro negocio agrícola tiene una cuota de aproximadamente el 9% de un mercado direccionable de $4 billion. Todos estos mercados presentan un buen crecimiento. Además, ocupamos una posición entre los tres primeros en nichos que crecen al menos 1,5 veces el crecimiento del mercado. A medida que las regulaciones se endurecen y las formulaciones de cuidado de cultivos se vuelven cada vez más complejas, los clientes tienen necesidades de desarrollo significativas, lo que nos brinda oportunidades para innovar. Esto se refleja en la fuerte demanda de los ingredientes altamente diferenciados de la gama alta de nuestra cartera, que han crecido a un CAGR del 10% desde 2019.

Y, por último, Pharma es uno de los tres principales proveedores de sistemas de liberación en nichos, con un CAGR de al menos el 5%. Quiero actualizar rápidamente —proporcionar más detalles sobre las medidas que estamos tomando para revitalizar Beauty y reequilibrar Pharma. Ambos negocios tienen márgenes superiores al promedio de Croda. Por tanto, impulsar un crecimiento constante aquí ayuda, por supuesto, a mejorar la rentabilidad del grupo. Empezando por Beauty, donde buscamos impulsar un desempeño más constante tanto en los ingresos como en el beneficio neto. En Beauty Care, tras la pandemia, muchos de nuestros grandes clientes priorizaron actividades competitivas tácticas, como la reestructuración de las cadenas de suministro, por delante de la innovación. Esto afectó a la innovación del sector, provocando una ralentización temporal. Sin embargo, la innovación en ingredientes ha regresado con fuerza y hemos visto una aceleración en los últimos 18 meses, especialmente con las multinacionales. Además de esto, los clientes buscan cosas distintas en nuestros programas de innovación. A principios del año pasado, respondimos implementando este marco de innovación más riguroso que acabo de explicar, asegurando que el gasto esté bien controlado mediante la reasignación de recursos para maximizar el valor que podemos crear para nuestros clientes y, por supuesto, para nosotros mismos.

En Beauty Care, tenemos dos prioridades clave. En primer lugar, capturar nuevas y atractivas oportunidades a corto plazo mediante la comercialización de nuestra avanzada línea de biotecnología. KeraBio es la primera —deberían considerarla como la primera de varias plataformas nuevas listas para ser comercializadas. En segundo lugar, posicionar a Beauty Care como un sistema de liberación de activos, aprovechando nuestra capacidad para ofrecer soluciones a medida a los clientes que comprenden múltiples ingredientes, lo que respaldó el aumento del crecimiento el año pasado. En Actives, estamos viendo una mayor demanda procedente de fuera de Europa. Por tanto, también tenemos dos prioridades claras allí. Primero, internacionalizar nuestras capacidades de Actives más allá del centro tradicional en París. Esto incluirá la regionalización de las capacidades de ensayo y de sustanciación de propiedades (claims), especialmente en Asia. Nuestra nueva clase de ingredientes de ceramidas está ayudando a acelerar las ventas de activos a medida que también globalizamos nuestra oferta. En segundo lugar, estamos aprovechando la apertura de nuevos mercados. Nuestros Actives se han utilizado tradicionalmente en marcas de alta gama, y eso continúa, pero ahora también están empezando a entrar en mercados más generalistas. Por lo tanto, estamos aportando beneficios a productos 'masstige', lo que podría llamarse lujo asequible. Esto ha ayudado a respaldar un mayor crecimiento de las ventas en la segunda mitad del año, especialmente en Norteamérica.

Y esperamos que Beauty contribuya a un crecimiento de ventas orgánicas de entre el 3% y el 6% hasta 2028 para Consumer Care, con Beauty Actives creciendo más rápido que Beauty Care. Dado que el crecimiento de las ventas en todo Beauty es acrecentador para el margen del grupo, mejorará la rentabilidad a nivel de grupo. Y, finalmente, Pharma. Hemos mejorado nuestro enfoque y la experiencia del cliente dividiendo nuestro negocio de Pharma en dos áreas de enfoque centradas en la cartera. Estas son los ingredientes farmacéuticos, que muchos de ustedes conocerán y que representan más de 2/3 de las ventas de pharma, pero que no fueron nuestra prioridad durante la pandemia. Al concentrarnos en oportunidades de mayor crecimiento, ahora hemos organizado este negocio de forma regional, aprovechando las relaciones de larga duración con los clientes a través de nuestro modelo regional. Comprende dos elementos: ingredientes para Consumer Health, donde nos beneficiamos de la amplia experiencia de Croda en cuidado de la piel para aplicaciones tópicas e ingredientes avanzados, como excipientes de alta pureza que se utilizan como sistemas de liberación en toda la gama de fármacos de la generación actual. Y para fortalecer nuestro liderazgo, estamos creando nuevos excipientes de alta pureza para inyectables, así como nuevos auxiliares de bioprocesamiento, lo que representa nuevas oportunidades de mercado para nosotros. Por ejemplo, nuestro proceso de superrefinado, recientemente puesto en marcha en nuestra planta de Leek, ha respaldado el lanzamiento de un Poloxamer superrefinado que se utiliza tanto como auxiliar para impulsar el crecimiento durante el procesamiento upstream como excipiente; excelentes nuevas oportunidades de crecimiento.

Y pasando a la derecha, Pharma Solutions proporciona tecnologías lipídicas y adyuvantes de vacunas, que juntos representan menos de 1/3 de las ventas de pharma. Aquí tenemos la oportunidad de acelerar el crecimiento global de pharma, aunque con un desempeño interanual más volátil, como ilustra su crecimiento excepcional durante la pandemia, seguido de un ajuste en la demanda. Este segmento está ahora organizado como un negocio global especializado, trabajando estrechamente con clientes y socios, principalmente en nuevos fármacos en desarrollo. En Tecnologías Lipídicas, nos dirigimos a nuevas aplicaciones de lípidos en genéricos y estamos ampliando nuestra gama de más de 2,000 lípidos para la investigación de fármacos, por ejemplo, con Certest, y también para acelerar el desarrollo de adyuvantes de vacunas sostenibles, una parte importante de nuestro programa de I+D. Estamos trabajando con socios externos con incorporaciones recientes a la cartera, incluyendo el escualeno sostenible, que ha demostrado una estabilidad prolongada en comparación con las alternativas de la competencia basadas en tiburón. Pharma contribuirá a unas ventas orgánicas del 4% al 7% cada año para Life Sciences, una tasa de crecimiento que excluye cualquier proyecto de crecimiento explosivo que podría representar un potencial al alza. Por tanto, el crecimiento en todas las plataformas de pharma es acrecentador para el margen del grupo y ayudará a mejorar la rentabilidad del mismo.

Hago una pausa aquí para ceder la palabra a Stephen, quien podrá hablar sobre nuestro programa de transformación y cómo todo esto se traduce en nuestro desempeño a corto plazo.

Gracias, Steve. Bien. Pasemos ahora a nuestro programa de transformación. El pasado verano, pusimos en marcha un programa diseñado para potenciar el crecimiento, impulsar una ejecución más sólida y generar eficiencias en los costes. ¿Qué estamos haciendo? En primer lugar, estamos optimizando el valor mediante la reducción de la complejidad en nuestra cartera de productos y base de clientes. También estamos logrando la excelencia comercial a través de una mayor disciplina en la fijación de precios, la segmentación de clientes y la gestión de cuentas.

En segundo lugar, estamos transformando nuestra cadena de suministro, donde existe una oportunidad significativa para reducir costes y capital circulante mediante la optimización de nuestras áreas de compras, fabricación y distribución. En tercer lugar, estamos simplificando nuestra organización mediante la racionalización de los niveles de gestión, la plantilla y las funciones de soporte. Esto se sustenta en acciones para reforzar nuestra cultura de rendimiento, alineando los incentivos con nuestro marco financiero, así como en un programa para aprovechar la IA, la digitalización y un mejor uso de los datos. En conjunto, se espera que estos pasos generen un ahorro anualizado total de GBP 100 million y una reducción del capital circulante de GBP 50 million para el cierre del ejercicio 2028. Aunque aún es pronto, hemos avanzado satisfactoriamente en cada área.

Permítanme darles algunos ejemplos, empezando por la optimización de nuestra cartera. Nuestros clientes valoran la amplitud de nuestra gama de productos, que incluye más de 100,000 SKUs individuales. Sin embargo, esto aporta complejidad y costes a nuestra cadena de suministro debido a una larga cola de artículos de bajo volumen con los que no siempre obtenemos beneficios. Por ello, estamos racionalizando nuestros SKUs de productos con un impacto mínimo en las ventas, lo que nos permitirá centrarnos en los productos más importantes, ahorrar costes y mejorar el capital circulante. Hemos completado un piloto para un grupo de productos global y ahora lo aplicaremos al resto de la cartera.

También hemos segmentado nuestra base de clientes para poder adaptar mejor nuestro servicio. Por ejemplo, estamos mejorando la gestión de cuentas para nuestras multinacionales. Estamos estableciendo valores mínimos de pedido para clientes pequeños y regionales, y estamos acelerando la adopción de nuestro portal digital, reduciendo así el coste de servicio. Asimismo, estamos impulsando las mejores prácticas en materia de precios en toda la cartera.

Como les comentamos al cierre del primer semestre, estamos cerrando y externalizando nuestro centro de distribución en el Reino Unido como parte de nuestra transformación de la cadena de suministro, además de acelerar un programa de mejora operativa para nuestros 11 centros de fabricación compartidos, que representan alrededor del 70% de los volúmenes y el 60% de las ventas. Para finales de año, ya hemos empezado a generar ahorros en 6 centros, con una mayor aceleración este año a medida que realizamos comparativas y estandarizamos las mejores prácticas. También estamos comenzando a consolidar los procesos de fabricación en menos ubicaciones. Por ejemplo, actualmente producimos productos alcoxilados en 8 centros de todo el mundo, y reduciremos esta cifra a la mitad para el final del plan. En total, contamos con más de 40 plantas de fabricación y la mayoría de nuestros costes no están asociados a los 11 centros compartidos. Por tanto, también nos enfocaremos en el resto de nuestra presencia operativa en 2026.

La centralización de las compras es una parte fundamental de nuestro programa de transformación, equilibrando la agilidad local con la necesidad de aprovechar nuestro poder de negociación. En este momento, Croda compra productos y servicios mayoritariamente de forma individual por cada centro. Estamos estableciendo una gestión de compras regional y global por categoría de costes, empezando por materias primas, embalaje y logística. También hemos lanzado un programa de mejora del capital circulante y hemos identificado ahorros estructurales de alrededor de GBP 50 million en inventarios, cuentas a cobrar y cuentas a pagar.

En cuanto a la simplificación de la organización, redujimos la plantilla en torno al 5% en 2025, excluyendo F&F. En nuestro back office, hemos comenzado a transformar las áreas de finanzas, RR.HH. e IT mediante un mayor uso de servicios compartidos y la externalización, así como un mejor aprovechamiento de los datos y la automatización.

Esta diapositiva alinea los ahorros que planteamos el año pasado con los pilares de la transformación que acabo de describir. GBP 65 million provienen de la optimización de nuestras operaciones y compras a medida que transformamos nuestra cadena de suministro, y GBP 35 million provienen de la simplificación de la organización mediante la reducción de plantilla y la racionalización de nuestras funciones de soporte. En total, seguimos esperando obtener ahorros recurrentes de GBP 100 million en 2028, con un coste en efectivo de GBP 80 million. Como escucharon anteriormente, obtuvimos GBP 28 million de ahorros en 2025, ligeramente por delante de nuestro plan. Esto compensó la inflación subyacente y el coste de las recientes inversiones que han entrado en funcionamiento. A partir de 2026, esperamos que los ahorros por costes de transformación compensen con creces la inflación y los costes de inversión, contribuyendo a la recuperación del margen. Por supuesto, seguiremos identificando nuevas oportunidades de transformación, especialmente en nuestra cadena de suministro, y les mantendremos informados sobre los avances.

Pasando ahora a nuestro marco financiero para 2028. Como dijo Steve, tenemos posiciones líderes en mercados atractivos y estamos bien posicionados para ofrecer un crecimiento constante. Asumiendo que las condiciones económicas actuales se mantengan, esperamos un crecimiento de ventas orgánicas del 3% al 6% en Consumer Care y del 4% al 7% en Life Sciences, ambos respaldados por el crecimiento en todas nuestras unidades de negocio. Industrial Specialties no es una prioridad para la asignación de capital, aunque buscaremos selectivamente oportunidades de crecimiento. Esperamos que las ventas aquí se mantengan prácticamente estables, ya que el modesto crecimiento en las ventas directas se verá compensado por las reducciones con Cargill. En conjunto, esto supone un crecimiento medio de las ventas orgánicas del grupo de entre el 3% y el 6%. El crecimiento de los volúmenes se moderará desde el 10% en 2025, a medida que nos centramos cada vez más en nuestros productos más diferenciados y de mayor margen, con un efecto precio/mix positivo.

¿Cómo se traduce todo esto en márgenes? Esperamos aumentar el margen operativo ajustado del 17.4% en 2025 a más del 20% para el cierre de 2028. Un margen operativo del 20% equivale a un margen EBITDA superior al 25%, lo que nos posiciona favorablemente frente a nuestros pares. Nuestro principal viento en contra en costes es la inflación salarial, que supuso GBP 12 million en 2025. También prevemos un incremento de GBP 10 million en amortizaciones en 2026 a medida que las inversiones recientes entren en funcionamiento, pero este debería ser el último aumento significativo. La recuperación de los márgenes vendrá impulsada por los beneficios restantes de la transformación, de GBP 75 million, así como por el crecimiento de los ingresos, donde el crecimiento aportará una proporción ligeramente mayor.

Pasando al flujo de caja libre. Estoy satisfecho con los avances iniciales logrados en 2025, generando GBP 134 million de caja en el segundo semestre. Esperamos realizar nuevas mejoras reduciendo el capital circulante en GBP 50 million para el cierre de 2028. Esto se logrará mediante la mejora de los términos y pagos a proveedores al centralizar las compras, la estandarización de los términos de cobro y la optimización de la recaudación, así como la reducción de inventarios mediante la transformación de la cadena de suministro. El gasto de capital también ha ido disminuyendo a medida que completamos el programa de inversión farmacéutica y otros proyectos de expansión de gran envergadura. Redujimos el CapEx a GBP 108 million, o el 6% de las ventas, en 2025, y esperamos que se mantenga en torno a ese nivel durante los próximos años. El beneficio de un menor CapEx y capital circulante, junto con el crecimiento de los beneficios, respaldará una mejora continua del flujo de caja libre. Como pueden observar, nuestro objetivo es una conversión de flujo de caja libre del 12% para 2028. Nuestra definición de flujo de caja libre es ahora más prudente, ya que incluye el coste de caja derivado de la ejecución de la transformación.

Pasando ahora al capital. Como mencioné en el primer semestre, nuestro marco de asignación de capital permanece inalterado, pero lo estamos aplicando con mayor rigor. Nuestra primera prioridad es la inversión orgánica, que ha pasado por un periodo de mayor intensidad e inversiones en nuevos emplazamientos (greenfield), las cuales están ya prácticamente completadas. Estamos poniendo un fuerte énfasis en la rentabilidad, el riesgo y la ejecución en nuestra evaluación comercial previa de los futuros CapEx, y daremos prioridad a oportunidades más pequeñas y de menor riesgo con un periodo de recuperación de caja más rápido. En segundo lugar, nuestra política es repartir entre el 40% y el 50% de los beneficios ajustados en dividendos ordinarios, y mantenemos nuestro compromiso de, al menos, mantener el dividendo mientras recuperamos este ratio de payout desde el nivel actual del 76%. En tercer lugar, las adquisiciones. Tras una actividad de M&A significativa en los últimos años, nuestro enfoque ahora se centra en obtener una mayor rentabilidad de estas inversiones. Seguiremos buscando pequeñas adquisiciones complementarias (bolt-on) impulsadas por la tecnología si vemos oportunidades para acelerar la innovación. No obstante, cualquier gasto en este ámbito será modesto y, por lo general, inferior a GBP 10 million. En cuarto lugar, planeamos mantener la deuda neta dentro de un rango de 1 a 2x EBITDA, lo que permitirá la posibilidad de retornos adicionales para el accionista a medida que generemos flujo de caja libre por encima de los pagos regulares de dividendos.

En resumen, nuestro nuevo marco financiero establece nuestros objetivos para los próximos 3 años hasta 2028 y un cuadro de mando para monitorizar el progreso futuro. Nuestras ambiciones, por supuesto, van mucho más allá, pero primero vamos a lograr que el negocio vuelva a generar un buen crecimiento, márgenes y flujo de caja. Esperamos obtener un crecimiento medio de las ventas orgánicas de entre el 3% y el 6% anual hasta 2028, basándonos en las condiciones actuales del mercado. Junto con los beneficios de nuestro programa de transformación, esto resultará en márgenes operativos ajustados de más del 20%. Nuestro objetivo es una relación de flujo de caja libre sobre ventas superior al 12%. Y, finalmente, con el crecimiento de los beneficios y una menor intensidad de capital, esperamos un ROIC de más del 10%. Muchas gracias, le cedo la palabra a Steve.

Muchas gracias, Stephen. Como habéis oído, hay una enorme actividad en toda la compañía. Nuestro plan se basa en las fortalezas principales de Croda, respaldado por múltiples áreas de mejora interna para impulsar el crecimiento y transformar nuestro negocio para el próximo capítulo. Todo se trata de ejecución y de transformación.

Nuestros objetivos de rendimiento son claros: maximizar el valor para nuestros accionistas mediante un crecimiento constante y una mejora de los beneficios, junto con un aumento de los flujos de caja y una mayor rentabilidad. El progreso está en marcha. Queda mucho por hacer, pero afrontamos el próximo año con confianza y nos comprometemos a mantenerles informados durante el proceso.

Dejémoslo aquí para pasar a sus preguntas. Por cuestiones de organización, dado que hay muchas preguntas: cuando levanten la mano, un micrófono se acercará a ustedes; solo tienen que decir su nombre y su firma. Para quienes se conectan de forma remota, simplemente introduzcan sus preguntas y David las leerá más tarde. Gracias.

Charles, ¿quieres empezar tú?

Charles Eden, de UBS. Mi primera pregunta es sobre los márgenes. ¿Cómo deberíamos entender la cadencia de la progresión de los márgenes en los próximos años? ¿Existe algún motivo por el cual la progresión hacia el objetivo de superar el 20% para 2028 no sea razonablemente lineal durante los próximos 3 años?

Y quizás también podría explicarnos cómo están analizando los distintos factores que contribuyen a esto, entre el apalancamiento operativo, los ahorros por costes de transformación, la inflación de costes incrementales y cualquier otro factor que quiera destacar.

Y no quiero adelantarme, pero ha mencionado que sus ambiciones van mucho más allá de los objetivos fijados para '28. Por tanto, ¿es correcto asumir que esto significa que nada ha cambiado respecto a la tendencia del margen EBIT hacia mediados de los años 20 a largo plazo?

Y mi segunda pregunta es sobre las expectativas de precio/mix para '26. ¿Podría confirmarme si la expectativa sigue siendo de precios de lista estables con un mix negativo al inicio del año, para luego ver una mejora a lo largo del mismo? ¿Es esa la forma correcta de entenderlo? ¿Y existen variaciones entre Consumer Care y Life Sciences que debamos tener en cuenta?

Perdone, un par de preguntas más. Stephen, márgenes y mix.

Responderé primero a su última pregunta. La forma en que lo ha descrito es exactamente correcta. Solo piense en el impulso que llevamos de '25 hacia '26. Volviendo al margen, hablaré del periodo de 3 años, sin empezar a pensar demasiado allá de 2028. Pero analicemos lo que hemos visto. Creo que habrá una buena recuperación del margen en 2025. Existe un viento en contra de FX del 1% que lo enmascara. Y esa es la progresión que veremos de cara al próximo año. Así que cerraremos la segunda mitad con un 17.6% —y sí, debe considerarlo de forma ampliamente lineal a lo largo de los 3 años.

Y, como he indicado en la diapositiva, tenemos la combinación de crecimiento de ventas y transformación del negocio impulsando realmente eso, siendo el crecimiento de ventas ligeramente superior a la transformación. Y, por supuesto, como cualquier negocio, tenemos vientos en contra por la inflación y demás factores. El punto clave es, por supuesto, que los beneficios de la transformación del negocio son estructurales, ¿verdad? Por lo que esos GBP 100 million de ahorros continuarán más allá de 2028.

Miren, nuestra ambición es superar el 20%, pero primero alcancemos ese 20%. Si comparamos el negocio actual con el de 2019, es un negocio mucho mejor. Es un negocio de mayor valor y mayor margen, pero también es un negocio distinto, con una combinación diferente y un balance general con mayor nivel de inversión, pero no nos vamos a conformar con el 20%.

¿Lisa?

Lisa, de Morgan Stanley. Tengo dos preguntas. Me gustaría retomar sus comentarios sobre la asignación de capital. Al final, mencionó algo sobre posibles retornos extraordinarios. Si pudiera darnos un poco más de detalle o el marco de referencia sobre ello, sería fantástico.

Y segundo, tuvieron un cierre de año bastante sólido en ingresos. Fue muy impresionante. ¿Cómo deberíamos interpretar esa tendencia de cara al primer trimestre? Sé que mencionó que las ventas comparables se mantendrían prácticamente planas interanualmente, pero sería útil tener algo de información cualitativa sobre los subsegmentos, especialmente en pharma y los subsegmentos de Consumer Care.

Si le parece bien, empecemos con el primer trimestre, solo un mensaje general sobre el primer trimestre, y luego volveremos también al tema de los retornos extraordinarios.

Sí. Mira, Lisa, no es habitual que ofrezcamos guidance para un trimestre. Lo he hecho porque, francamente, lo que no quiero es que haya sorpresas cuando presentemos resultados en abril. Pero no hay nada inusual en lo que está ocurriendo. De hecho, hemos cerrado 2025 tal como esperábamos. Enero se perfila exactamente según lo previsto. Simplemente, para el primer trimestre, estamos comparando con un trimestre de 2025 muy sólido, como dije, con un crecimiento del 9%. Pero en cuanto a la distribución para todo el año, será una división normal de 50-50.

De acuerdo. Y en cuanto a la retribución especial, creo que la política de asignación de capital ha permanecido igual durante muchos años. No vamos a realizar más CapEx importantes. Volveremos al 6%, alrededor del 6%. Y gran parte de ello es... además, no vamos a realizar ninguna operación de M&A.

Por tanto, esperamos que el negocio crezca con mucha fuerza. Es decir, gran parte del enfoque está en el crecimiento del EBITDA y del flujo de caja libre. Necesitamos que ese flujo de caja libre crezca. Y tenemos opciones; tenemos flexibilidad en el balance general. Pero Stephen probablemente pueda ampliar esto, si quieres.

Sí. Mira, para mí se trata de gestionar un balance general prudente. Actualmente tenemos un apalancamiento de 1.3x. Hemos sido muy, muy claros en que generaremos más flujo de caja libre.

Creo que es importante que recuperemos el nivel del dividendo. Y como cuestión de disciplina, no nos endeudamos para recomprar acciones ni para pagar dividendos especiales, ¿entendido? Así que tenemos muy claro que la caja cubrirá primero el dividendo. A medida que generemos más caja, nosotros y el Consejo analizaremos, obviamente, cómo desplegarla.

Bien. ¿Sebastian?

Sebastian Bray, de Berenberg Bank. Me gustaría hacer dos preguntas, por favor. La primera es sobre Industrial Specialties. La compañía ha dado una indicación de crecimiento de ventas comparables plano, de alrededor del 28%. ¿Podría hablar sobre la evolución prevista del margen durante ese periodo? Esto se debe a que este negocio solía generar márgenes operativos de dos dígitos, si no superiores, en comparación con lo que hace hoy. ¿Se sitúa dentro de ese guidance la expectativa de que la rentabilidad del segmento mejore de forma relativa más rápido que los dos segmentos principales de Croda, Life Sciences y Consumer Care?

Y mi segunda pregunta es sobre una parte de Consumer Care, que es Flavors. No lo mencionaron en la presentación, pero parece que fue el negocio de más rápido crecimiento en Croda en 2025 con, creo, un crecimiento de más del 20%. ¿Qué está pasando ahí? ¿Y es esta un área que, digamos, podría cobrar más importancia en el futuro?

Sí. Bien, hablemos de Flavors y luego volvemos a IS, y probablemente ambos intervendremos en IS. Me refiero a que Flavors es un buen negocio con una distracción mínima por parte de la alta dirección de la compañía. Forma parte de un equipo muy bueno dentro del equipo de F&F. Así que... hace unos 2 años le asignamos unos GBP 3 million o GBP 4 million de capital. Es todo lo que necesita para seguir creciendo. Por tanto, el crecimiento proviene de ese capital que se ha inyectado en el negocio. Y es un crecimiento realmente bueno en todo el mundo.

Así que nuestra labor allí no es fácil, pero está aumentando su EBITDA sin distracciones por parte de la alta dirección. Nos gusta el negocio y no necesita más capital para el futuro. Por tanto, está cobrando más importancia debido al crecimiento, pero sigue siendo parte del negocio de flavors and fragrance, que también está creciendo muy bien. Este último año le ha ido muy bien. Pero no debemos olvidarnos de fragrances, que también está creciendo un 13%, 14%. Nos gusta el negocio y debería seguir creciendo.

IS, quiero decir, permítanme empezar con IS. En IS, la mayor parte cuenta con buenos márgenes. Dentro de ese segmento, ya han oído que el 20% de IS es la relación que mantenemos con Cargill. Un porcentaje menor corresponde al negocio de tolling y de la corriente de residuos (residue cold stream). Por tanto, se puede deducir que, en términos generales, 2/3 de eso es negocio de cuota de buena calidad, algo que he gestionado durante 15 años en Croda. Así que tiene buenos márgenes.

Esperamos que ese negocio principal crezca. Queremos que crezca. Por ello, buscamos un crecimiento selectivo. Y creo que ayudará, por supuesto, al crecimiento de los respectivos negocios de Life Sciences y de consumo en los activos compartidos. Así que debería seguir creciendo, aunque mucho dependerá del crecimiento global de la relación que mantenemos con nuestro socio Cargill y también, la corriente de residuos será simplemente una función de la actividad que realicemos como negocio.

Y Sebastian, los márgenes en IS se recuperarán, tanto al perseguir oportunidades de crecimiento específicas como a medida que el negocio se beneficie de la transformación, obviamente, partiendo de una base relativamente pequeña.

Katie Richards, de Barclays. Solo una breve pregunta de seguimiento sobre los márgenes. Si mal no recuerdo, en el tercer trimestre, dijeron que consideraban que podrían recuperar la caída de 750 puntos básicos del EBIT ajustado y que ahora apuntan a más del 20%. Entonces, ¿existe alguna razón para su conservadurismo en esta diapositiva?

Y asimismo, habiendo revelado ya los objetivos a medio plazo hacia 2028, ¿qué podemos esperar del CMD en la primera mitad de este año, si es que sigue en marcha?

Y mi segunda pregunta sería sobre la utilización y la recuperación de volúmenes. Si observo la diapositiva de la parte inferior izquierda de la página 19, parece que la tasa de utilización en la segunda mitad de este año se ha mantenido estable o quizás ha subido un 1%. ¿Siguen teniendo confianza en alcanzar tasas de utilización del 100% para finales de 2026?

De acuerdo. Hay varias preguntas ahí: márgenes, utilización y su comentario sobre el Capital Markets Day. Así que, Steve, ¿por qué no empezamos con los márgenes y la utilización? Volveré al punto del Capital Markets Day más adelante.

Miren, ¿es un 20% algo sencillo? No, no lo es. Creo que es una meta ambiciosa. Estamos en las primeras fases de la transformación, pero estamos satisfechos con el progreso. Hemos trazado un camino claro para volver a superar el 20%. Como dije antes, no nos conformamos con eso como nuestro objetivo.

La utilización fue del 93% exacto para todo el año. Ha subido un poco. Miren, queremos volver hacia el 100%. Esto no es una ciencia exacta. Son múltiples plantas. Son múltiples procesos. Cuando hablamos de una utilización del 93%, es una simplificación excesiva.

Lo que han visto a lo largo del año es la tendencia de descenso del volumen y también la disminución del efecto mix, ¿entendido? Así que consideren un crecimiento de volumen del 10% para todo el año. El crecimiento de volumen en el Q4 fue del 5%. El mix para todo el año fue del 3% frente a... y luego eso ha bajado, obviamente, en el Q4. Esa es la tendencia que esperamos que continúe de cara a 2026 y años posteriores.

Y el punto clave sobre nuestro Capital Markets Day es que no esperen un Capital Markets Day convencional. Lo que queremos hacer, de forma similar a lo que ocurrió en '22 para muchos de los presentes, es empezar a realizar análisis detallados de nuestros negocios.

Tenemos 4 grandes divisiones: Pharma, Ag, Beauty y F&F. Así que vamos a empezar con pharma. En su debido momento, anunciaremos las fechas para profundizar en el segmento de pharma.

David, tomaremos primero una pregunta de David.

Es una pregunta de Martin Covering, analista de Kepler, y trata de nuevo sobre el margen. En relación con su marco de trabajo y su objetivo de margen EBIT de más del 20% para 2028, ¿hasta qué punto esto se verá impulsado por el crecimiento de los ingresos, incluyendo el efecto de apalancamiento? ¿Y cuánto contribuirán los ahorros de costes? ¿Se trata de una división equitativa?

Sí. Gracias, Martin. Mire, solo para reiterar que el crecimiento se ve impulsado por ambos, con un peso ligeramente mayor en el crecimiento que en la transformación.

Creo que el punto general que queremos destacar —y que también aplicamos en el negocio— es que queremos que en cada unidad de Croda el valor de las ventas supere al volumen de ventas, y que los beneficios superen al valor de las ventas. Y a lo que realmente nos referimos con esto es que el crecimiento del margen está impulsado por la innovación, pero también por la transformación. Y no estamos lejos de lograrlo en algunos de nuestros negocios. ¿Matthew?

Habla Matthew, de Bank of America. Siento volver a la cuestión del margen. Intento conectar lo que creo que es la diapositiva 19, que es el análisis retrospectivo de lo que, efectivamente, ha fallado, con la diapositiva 36, que es el puente prospectivo sobre sus objetivos, porque lo han planteado de forma que estos tres conceptos son equivalentes. Mi pregunta es: de esos respectivos segmentos, ¿qué parte del problema creen que pueden solucionar frente a lo que, por la razón que sea, lamentablemente sigue siendo un viento en contra persistente?

Y la segunda pregunta es sobre la parte superior de la cuenta de resultados. Esta idea de ofrecer un crecimiento constante es, con todo respeto, algo que Croda no ha demostrado necesariamente en el pasado. Por tanto, la pregunta es: ¿por qué esta vez es diferente? ¿Se trata de un cambio de cultura o de un cambio en la base de activos? ¿Por qué deberían los inversores tener esa confianza cuando el historial ha sido tan inconsistente?

Permítanme empezar con la parte superior de la cuenta de resultados y que Stephen hable del margen. Espero que, por lo que se ve en las diapositivas, en cuanto al crecimiento de los ingresos, hayamos tenido 18 meses de buen crecimiento en un sector que no está creciendo. Y pueden compararnos con cualquiera del sector. Estamos creciendo muy bien. Creo que la señal alentadora en el segundo semestre es que nuestros negocios históricos de Croda también están creciendo bien. Así que ahora Beauty Care, Beauty Actives y Pharma Ingredients están apoyando el crecimiento, lo cual es realmente importante para el grupo. Ese es el primer punto.

Punto dos: el 90% de nuestro negocio tiene hoy una cartera más sólida que antes. Y si observan la diapositiva que presenté, prácticamente el 90% de nuestro negocio se encuentra en mercados de crecimiento estructural con posiciones grandes y sólidas. Deberíamos crecer. Esperamos crecer. Estamos orientados a clientes con mucho potencial de crecimiento, particularmente los clientes locales y regionales, o los llamados 'dinamos regionales'.

Y en tercer lugar, prácticamente la mitad de nuestro negocio se encuentra ahora en geografías de rápido crecimiento, frente al 37% anterior. Por tanto, el cambio en la cartera es significativo para lograr un crecimiento más acelerado. Es algo que esperábamos. Todo ello debería conjugarse para ofrecernos un crecimiento de ingresos más constante. Y nos sentimos optimistas. No queremos adelantarnos a los acontecimientos, pero hemos tenido 18 meses de buen crecimiento. Espero que esto continúe. Así que ahí lo dejo, y pasamos al punto sobre el margen.

Sí, Matthew, es exactamente la forma correcta de verlo. La primera diapositiva muestra la caída del margen. Se debe al volumen, en parte por la reducción de existencias y, obviamente, por la desinversión del negocio PTIC. Inyectamos muchos costes en el negocio y hemos sido claros al admitir que fuimos demasiado lentos en eliminarlos. Finalmente, el tercer factor es el coste de inversiones que aún no están retornando plenamente, lo cual es, obviamente, lo que impulsará el crecimiento. Eso es lo que ha sucedido.

Si miramos hacia el futuro, hemos planteado que el margen subirá por encima del 20% —retomando lo que dije hace un momento—, impulsado principalmente por el crecimiento: un crecimiento de ingresos de entre el 3% y el 6%, con una mayor participación del crecimiento por transformación, con GBP 75 million de beneficios por transformación pendientes. Y, por supuesto, tendremos los vientos en contra habituales en la dirección opuesta. Creo que Chetan tiene...

Sí. Perdón, Chetan de...

Chetan, de JPMorgan. Quizá para empezar con una pregunta algo crítica. Creo que muchos de nosotros estamos viendo por primera vez un poco de... creo que, Steve, mencionaste aprendizajes, algo que probablemente no hemos escuchado lo suficiente en el pasado, al menos de forma pública.

Y tengo curiosidad, ahora está hablando de un 6% de las ventas, lo cual sigue pareciendo elevado porque, en esencia, vemos que tenemos demasiados activos que aún no se han aprovechado al máximo. Me fijaba en todos los deterioros de valor. Tengo curiosidad por saber cómo están gestionando esto para que dentro de 4 años no nos encontremos con un nuevo plan con muchos deterioros.

Tenemos otra pregunta.

Quizá la tenga yo, pero si usted quiere.

Hablemos de ello porque me gustaría que interviniera Stephen. Mire, somos una empresa curiosa. Tenemos que aprender. No nos gustan algunas de las cosas que suceden, pero hay que afrontarlas. Y hemos sobrevivido a 4 años en una industria muy volátil. Así que creo que todo equipo directivo tiene que lidiar con ello. Lo estamos haciendo.

Creo que, en cuanto al enfoque del negocio, estamos muy satisfechos con el origen del crecimiento. Llevamos 18 meses de buen crecimiento.

Creo que la otra cuestión que no mencionamos respecto a la pregunta de Matthew es que la innovación está regresando en muchos de nuestros sectores, algo que se había visto temporalmente mermado, principalmente por parte de nuestros clientes. Eso está volviendo. Y el modelo de Croda es que nos gusta la innovación, pero también la necesitamos de nuestros clientes. Y la estáis recibiendo. Y no me refiero solo a la belleza; hablo de ingredientes farmacéuticos, de agroquímicos... hay un repunte en la rotación de formulaciones en los sectores en los que operamos. A Croda eso le gusta porque nos permite introducir nuestro próximo producto estrella.

Por tanto, no todos crecerán a la misma velocidad. No será un crecimiento lineal, pero crecerán. Y sentimos que, incluso en estos mercados difíciles, como solemos decir, las tasas de crecimiento que estamos registrando ahora nos animan. Además, tenemos mucha capacidad de crecimiento por delante. Pero Stephen, ¿hay algo más que quieras añadir?

Sí. Chetan, creo que cuando pensamos en la inversión de capital y en la asignación de capital, la palabra clave para mí es disciplina, ¿de acuerdo? Hemos pasado por un periodo de inversiones significativas. Y esas inversiones son, en gran medida, grandes proyectos greenfield que, por definición, tienen un periodo de recuperación más largo. Eso ya ha pasado. Ya tenemos todas las inversiones que necesitamos.

El crecimiento está siendo impulsado por la cartera y la base de activos en los que hemos invertido. Gastaremos alrededor del 5%... perdón, alrededor del 6%. Es una combinación de lo que llamo capital de mantenimiento, capital de sostenimiento, con algunos desbloqueos de crecimiento muy pequeños. Pero lo que buscamos ahí son pequeñas inversiones de bajo riesgo con un retorno de caja muy rápido. Y ese enfoque en la recuperación de caja es, para mí, la verdadera disciplina.

Quizá si puedo dar seguimiento al mismo punto. Este codesarrollo con los clientes, ¿es un concepto nuevo en Croda? Porque creo que, históricamente, se buscaba desarrollar y aprovechar una base de clientes más amplia. ¿Se trata de un cambio que se ha producido en los últimos años?

Se trata de un cambio de enfoque. Ahora todos buscan cosas distintas. Y cuando hablamos de clientes, tenemos multinacionales, dinamos regionales y actores locales; todos quieren cosas diferentes, por lo que debemos personalizar nuestra innovación con algunos de ellos.

Y algunos de los mejores retornos que obtenemos por la innovación provienen de relaciones bilaterales, y tenemos muchas en marcha, algunas de ellas realmente interesantes. Pero eso surge de una posición de confianza. Por eso, cuando hablamos de los índices NPS y cuestiones similares, gozamos de un nivel de confianza muy alto con nuestros clientes, lo que fomenta cada vez más la innovación.

Por tanto, estamos en nuestro mejor momento cuando el departamento de I+D de Croda colabora con el I+D del cliente y se fomenta la innovación. Y se está empezando a ver cómo esto se traduce en todos los negocios. Así que eso nos está ayudando con su punto sobre el crecimiento.

La innovación nos llevará hasta allí, pero también contamos con la capacidad de autogestión. No debemos olvidar que la transformación está en nuestras manos. No depende de nadie más; nos corresponde a nosotros lograr esa autogestión. Así que contamos con eso como un recurso adicional en nuestra artillería.

Sí, David, nuestro responsable de IR, ha estado esperando pacientemente aquí.

Es una pregunta de Ranulf, analista de Citi. Por favor, ¿podría darnos una actualización sobre la dinámica competitiva, especialmente la que surge de Asia?

Sí. A ver, probablemente sea una pregunta sobre China, pero en términos más amplios, el primer punto que diríamos es que, actualmente, la competencia china se centra en grandes clientes, grandes productos y grandes volúmenes. Independientemente del sector en el que se encuentre, así es la tendencia general. En nuestro sector, esto se aplica a la petroquímica, al upstream y a algunos negocios diversificados. Algunos de ustedes lo llaman especialidades químicas, lo cual es aceptable. Pero no se parece en nada a Croda. No vemos eso.

Creo que el segundo punto es que no damos la competencia por sentada. No somos complacientes ni nos sentimos temerosos al respecto. Esperamos que la competencia se desplace hacia nosotros.

Y el tercer punto en respuesta, retomando lo que dice Chetan, es la innovación. Es personalizar las actividades para nuestros clientes y ofrecerles algo diferente. Y contamos con esa capacidad gracias a nuestro modelo de negocio. Es un modelo de negocio muy eficaz. Consiste en satisfacer las necesidades no cubiertas de los clientes. Y se está empezando a ver cómo Croda recupera su ritmo habitual de innovación con los clientes. Eso nos mantendrá por delante de la competencia.

Y Ranulf, solo para añadir, Asia y particularmente China son, obviamente, grandes oportunidades de crecimiento para nosotros, y en la presentación han visto algunos ejemplos muy buenos de ello.

Soy Nicola Tang, de BNP Paribas. Me gustaría profundizar brevemente en su negocio de Pharma. ¿Podría explicar qué ha cambiado respecto a su desempeño histórico o a sus objetivos anteriores?

Porque creo que antes hablaban de un crecimiento de doble dígito bajo para pharma, si no me equivoco, frente a este de más del 5%. ¿Se debe este cambio a una variación en las expectativas de crecimiento del mercado final? ¿O se trata más bien de un cambio en su estrategia y en cómo han reequilibrado su cartera?

Sí. Permítame responder a eso. En primer lugar, tenemos dos negocios. Pharma Ingredients representa 2/3 del negocio, que es el segmento que usted conoce muy bien. No ha habido cambios en ese segmento desde 2022. Esperamos tasas de crecimiento de un solo dígito medio; de hecho, cerraremos el 25 con esas tasas. Dentro de ese segmento —y Thomas puede hablar con usted después— todo gira en torno al enfoque estratégico, la innovación y los aspectos fundamentales de Croda. Por ello, creemos que el reequilibrio de nuestro marco de innovación ofrece muchas oportunidades para impulsar un mayor crecimiento.

Así pues, 2/3 de ese negocio no han cambiado. Lo que sí ha cambiado es el tercio restante, que es Pharma Solutions. Lo que queremos decir es que no estamos incluyendo ningún crecimiento extraordinario en nuestro plan a 3 años. Seguimos muy entusiasmados con los avances. Cada vez que revisamos el número de proyectos que tenemos en marcha, este no disminuye. Hay muchas oportunidades allí.

Sin embargo, obtendremos un crecimiento significativo en Pharma Solutions sin necesidad de ello. Y eso proviene de —en el núcleo está Avanti— de la investigación de lípidos. Tenemos oportunidades tanto en genéricos como en lípidos. También tenemos oportunidades en lípidos no relacionados con mRNA y en otras nuevas vacunas. Por tanto, prevemos que esas tasas de crecimiento sean buenas.

La razón por la que las cifras principales probablemente bajen es porque hemos excluido parte del crecimiento extraordinario a 3 años, ya que no depende de nosotros. Podría materializarse, pero estamos siendo cautos al respecto.

Tengo una lista larga, así que puedo continuar. De nuevo, una pregunta de Ranulf: en relación con la planta de lípidos de Lamar, ¿podría darnos una previsión de cuándo podrían reanudarse las operaciones y cuáles serían las condiciones necesarias para...

Sí. Me encargo yo. A ver, no nos gustan los deterioros de valor ni en los mejores momentos. No es el caso de Croda, pero tenemos que responder a las condiciones del mercado.

Creo que ya hemos mencionado anteriormente que, aunque todo se ha retrasado en el sector de los lípidos, no ha desaparecido. Definitivamente no ha desaparecido. Y consideramos que disponemos de la capacidad adecuada para satisfacer la demanda a corto y medio plazo. Consideramos que es un activo muy importante; cuenta con instalaciones de primer nivel. Probablemente sea más valioso que hace 12 meses.

Pero volviendo a la pregunta, mucho dependerá del crecimiento extraordinario. Si logramos que algún programa clínico en fase avanzada llegue al mercado y resulta ser algo más significativo de lo que prevemos, y no podemos satisfacer esa demanda con nuestras unidades actuales, por supuesto, lo retomaremos. Tenemos planes para aumentar la producción de esa planta con rapidez si fuera necesario.

Maurizio Carulli, de Quilter Cheviot Investment Management. Otra pregunta sobre Lamar. Si lo van a dejar en suspenso por el momento, ¿qué costes conlleva eso?

Y el objetivo es mantener los costes al mínimo y tener un coste puntual cuando se reinicie, o bien mantenerlo listo para reiniciar de forma prácticamente inmediata; es decir, tener un poco más de coste y luego cero coste cuando se reinicie. E, idealmente, también obtener una idea cuantitativa de estos costes, si es posible.

Sí. De acuerdo. Permítame aclararlo. No hemos... lo más importante es que no hemos dejado Lamar en suspenso. Lo hemos puesto en espera, ¿entiende? Y eso significa que estamos listos para ponerlo en marcha con poco aviso en cuanto haya un requisito de volumen, ¿de acuerdo?

Así pues, nos hemos comprometido con el gobierno de EE. UU. a financiar, en gran parte —de hecho, la mayoría— la inversión. Tenemos la planta operativa con suficiente antelación para sus necesidades y, por supuesto, para cualquier otra necesidad que detectemos.

Por lo tanto, se trata de tener unos costes de disponibilidad recurrentes. Eso es lo que hemos previsto para el cierre del ejercicio. Así que no hay una exposición financiera restante; está completamente cubierta. No hay riesgo de pérdida. Está totalmente amortizado. Por tanto, desde una perspectiva financiera, debería considerarlo en realidad como un gran activo. Todo es potencial de crecimiento cuando surja la oportunidad de volumen.

Y, mientras tanto, simplemente reequilibraremos los otros 3 centros, siendo prudentes en la gestión de nuestra base de costes.

Te cedo la palabra, David.

La pregunta es de Virginie, de Deutsche Bank. Estamos viendo la aparición de algunas empresas de fragancias impulsadas por IA. ¿Por qué cree que esto no debería suponer una amenaza para su negocio?

Sí. Me refiero a que la IA es... creo que todos los consejos de administración del mundo están analizando la IA de diferentes maneras, y estamos tan entusiasmados con la IA como cualquier otro. Y probablemente no sorprenda a nadie en esta sala que nuestro enfoque se centre en la innovación con la IA y en cómo nos ayuda a innovar.

De hecho, en el sector de las fragancias, estamos trabajando con ello y adoptándolo. Realmente es una fortaleza. Y lo vemos como algo positivo porque estamos tomando fragancias, mapeando formulaciones y viceversa, para lanzar productos al mercado rápidamente. Nuestro modelo consiste en ofrecer más de 2,500 referencias a los clientes mensualmente. Por tanto, vemos esto como un motor para nuestro modelo en lugar de una amenaza.

Y creo que la IA, en un sentido más amplio, es emocionante. La vemos como una oportunidad neta para nosotros. Puede impulsar los programas de cribado. Puede ayudarnos a analizar las reclamaciones. Puede acelerar la comercialización de productos; así es como vemos la IA. Chetan, te cedo la palabra.

Preguntas de seguimiento. La primera es que he oído a Stephen hablar de aumentar el valor mínimo de pedido de los clientes. ¿No es eso exactamente lo contrario de lo que a sus clientes pequeños les gusta de ustedes, que es no tener un compromiso de volúmenes o valor?

Y la segunda pregunta es que hay cierta incertidumbre ahora mismo sobre lo que está ocurriendo en el ecosistema agrícola. Y sé que esto ha sido un gran motor de volúmenes para Croda en términos de recuperación en los últimos 18 meses. ¿Están percibiendo algún cambio en el impulso de ese mercado?

Sí. Bueno, hablemos del 'tail'. Me refiero a los dos puntos; lo que estamos haciendo en el 'tail' es... por cierto, es el 'tail, tail', es decir, el muy, muy pequeño. Pero hay dos cosas que estamos haciendo allí. Una es mejorar la rentabilidad; creemos que podemos aplicar cantidades mínimas de pedido porque podemos y debemos hacerlo. Y, por separado, como mencionó Stephen, es reducir el coste de servicio, integrándolos en portales y entornos online y escalando eso. Ya estamos en ello, pero queremos escalarlo. Creemos que hay una mejor forma de gestionarlo.

Y, por separado, lo que probablemente nos sea más beneficioso es simplificar también el 'tail'. Y nos referimos a las referencias de producto (SKU). Por ejemplo, para algunos productos —[ Alexandre ] no está aquí— tenemos múltiples especificaciones para productos individuales y múltiples formatos de empaque para productos individuales. Eso es Croda en esencia. Lo único que decimos es que, en el 'tail', estamos intentando optimizarlo un poco más porque nos resultará ventajoso para mejorar el rendimiento de la fábrica, nada más. Es como una limpieza de primavera, pero con el objetivo de lograr un crecimiento rentable.

Ag, sí, quiero decir, miren, el sector agrícola ha pasado por 4 años de una dinámica comercial inusual. 2 años de auge y 2 años de ajuste. Creo que lo que estamos diciendo ahora es que los niveles de existencias están, en términos generales, donde cabría esperar dado el entorno de las cosechas. No olviden que operamos en Europa, Norteamérica y Brasil. Por tanto, esperaríamos —y tal como se preveía, veríamos— una tasa de crecimiento más normalizada ahora; como ocurrió con Croda entre 2010 y 2020, crecía aproximadamente un 5%. Tiene estacionalidad y ciclicidad, pero es bastante normal: crece de forma muy similar cada año. Así que eso es todo lo que decimos: esperamos que se modere hasta alcanzar sus niveles normales.

Bien. No hay más preguntas de analistas en la transmisión web.

Muy bien. Muchas gracias. Gracias también por asistir. Nos vemos el 22 de abril.

Pero también, miren, los temas clave para Croda, que han escuchado durante toda la sesión, son el crecimiento y la transformación. La transformación está en nuestras manos y depende de nuestra propia gestión, pero tenemos un buen crecimiento y señales alentadoras. Es pronto todavía, pero como equipo directivo estamos centrados en impulsar ese crecimiento y en generar rentabilidad para todos.

Así que terminamos aquí. Volveremos a contactarles con el calendario detallado para el análisis profundo de pharma a lo largo del año. Pero gracias de nuevo. Gracias.