[Instrucciones del operador] La primera pregunta es de Julien Dormois, de Jefferies.

Julien, muchas gracias por sus dos preguntas. Permítame responder a la segunda y luego Gavin retomará la primera pregunta. Respecto a su segunda pregunta sobre la tendencia actual en nuestra división de reparación de tejidos y heridas.

Como hemos venido comentando detalladamente, hemos revisado nuestra guidance para todo el año, situando el crecimiento orgánico entre el 5% y el 6%. Esto se ha debido al negocio de productos biológicos en los EE. UU., dado que obtuvimos un crecimiento cercano al 0% en este segundo trimestre. Esperamos mantener ese nivel o estar ligeramente por debajo del 0% durante el resto del año. Ese es el principal factor que ha impulsado la revisión de la guidance que realizamos hace 2 o 3 semanas.

También hemos observado, como acabo de mencionar, una cierta ralentización aquí en Europa en la división de apósitos, concretamente en Francia y, hasta cierto punto, también en Alemania, debido a las reformas de precios. Así es como lo vemos y es lo que estamos analizando para la segunda mitad de este ejercicio fiscal. ¿Gavin?

Sí. Gracias, Julien, por la bienvenida y por mi primera pregunta. Permítanme empezar compartiendo un poco sobre lo que aportaré a Coloplast; después responderé a su pregunta sobre las prioridades y mi perspectiva sobre el Impact. Creo que lo primero para todos los inversores y analistas que nos escuchan es que cuento con una amplia experiencia en el sector med tech, liderando grandes negocios globales de med tech de miles de millones de dólares. He tenido la oportunidad de conocer las diversas prioridades en el sector med tech y he operado a gran escala en múltiples franquicias, geografías y organizaciones donde la consistencia, la claridad y la rendición de cuentas son fundamentales cada día. Esta experiencia ha ayudado a definir mi forma de entender el liderazgo a gran escala y cómo mantener las prioridades muy claras, con una toma de decisiones disciplinada y una ejecución predecible a medida que las organizaciones crecen y se expanden. También aporto experiencia en el cuidado de heridas de mi etapa en Mölnlycke, además de otras áreas que he mencionado.

La segunda área, Julien, se centra realmente en el liderazgo y el talento. Creo que, en las grandes organizaciones, los resultados dependen en última instancia de los líderes que se asignan a roles críticos y de los estándares que se establecen para ellos. Por tanto, voy a dedicarle mucho tiempo a esto. He pasado muchos años formando equipos de liderazgo y desarrollando talento, algo que me apasiona profundamente, creando entornos donde las personas estén empoderadas pero también asuman su responsabilidad ante expectativas y resultados claros. Creo que, en última instancia, se trata de inculcar una mentalidad de propiedad en toda la estructura de liderazgo.

Creo que el tercer punto es que aporto una profunda experiencia tanto en Europa como en EE. UU. He pasado gran parte de mi carrera en ambos continentes, Norteamérica y Europa, teniendo la oportunidad de liderar la innovación y diversos roles de ejecución global. Creo que esto es algo que aporto y que también refuerza la velocidad de ejecución, al ser capaz de conocer múltiples geografías y diferentes formas de hacer las cosas, manteniendo una intensidad comercial sostenida y credibilidad; construyendo credibilidad con los clínicos a lo largo del tiempo y trabajando en entornos que establecen un referente muy claro de urgencia, enfoque y liderazgo. Y eso es algo en lo que me voy a centrar.

Y lo último que quiero compartir sobre mi trayectoria, antes de pasar a algunas de sus preguntas específicas, es que creo que la experiencia comercial basada en la primera línea es algo necesario en este momento. Comencé mi carrera en ventas y me he mantenido cerca del terreno en todo momento. Esto es importante para mí porque siempre te da una comprensión muy directa de cómo se construye la confianza con los clientes, cómo se produce realmente la adopción de productos y tecnología, y qué es lo que hace que la ejecución funcione en la práctica. Disfruto sinceramente pasando tiempo con los equipos de primera línea y con los clientes, porque es ahí donde realmente aprendes cómo funciona una organización. Y voy a dedicarme mucho más a ello.

Para responder directamente a su pregunta sobre mi enfoque respecto a las prioridades, actualmente me encuentro en una fase de escucha activa. Mi enfoque en este momento es acercarme al negocio, conocer a nuestros equipos, a nuestra gente, a nuestros usuarios y a nuestros clientes. A partir de ahí, formaré mi perspectiva sobre los impulsores de valor que nos permitirán alcanzar nuestra ambición. Pueden considerarlo como una etapa de escucha.

Si considero la dirección de Impact para lo que ha preguntado específicamente, mi función consiste más bien en crear el entorno necesario para desbloquear el potencial de nuestros equipos y que puedan realmente sobresalir y ejecutar. Si observan Impact4, se fundamenta en cuatro principios: impulsar el crecimiento mediante ofertas innovadoras para el cliente; eso es innovación. Es algo que resuena conmigo; desbloquear mejoras de eficiencia de siguiente nivel y eficiencia operativa, lo cual es fundamental para mantener la solidez de una empresa a largo plazo; y adoptar la tecnología a través de la tecnología y la IA, que será un habilitador clave para la transformación de todas las empresas de tecnología médica en los próximos 5 a 10 años. Y, finalmente, cultivar una empresa ganadora y sostenible. Esto trata realmente de impulsar la cultura y el motor de talento. Así pues, si hay un área en la que probablemente vaya a profundizar especialmente, sin cambiar nada, es en dedicar mucho tiempo a comprender realmente la cultura, el talento y el alto rendimiento en todo Coloplast, porque creo que las organizaciones que triunfan a largo plazo en el sector de la tecnología médica lo hacen porque poseen una cultura ganadora y un motor de talento preparado para el futuro. Gracias por la pregunta.

La siguiente pregunta es de Graham Doyle, de UBS, vía conferencia.

Gracias por la pregunta. Para contextualizar, quiero ser muy directo con todos. Llevo menos de dos semanas en el cargo. Claramente, todavía estoy formando opiniones y me llevará algo de tiempo aprender. Creo que, de forma pragmática, necesitaré 90 días para realizar esta gira de escucha, aprender y empezar a formar opiniones que luego pueda compartir con ustedes.

Pero esto es lo que puedo compartir ahora mismo. Creo que Coloplast es una empresa admirable con un legado increíblemente sólido. Eso fue lo que me atrajo a la organización. Tengo muchas ganas de sumergirme en el negocio y conocer la compañía a un nivel más profundo. Estoy conociendo a la gente, a los equipos directivos, a los usuarios y a los clientes. Durante estos próximos 90 días, esto me ayudará a formar mi perspectiva sobre los impulsores de valor que nos permitirán alcanzar nuestra ambición.

Para serles sincero, el área en la que siempre pienso que hay que apostar es en las personas. Es el talento. Si me preguntan cuál es la métrica clave, es lograr que los equipos funcionen correctamente. Para mí, esa será la clave para desbloquear todo en el futuro. Si consigues a las personas adecuadas en los puestos adecuados, logras que estén comprometidas y motivadas, que crean en la estrategia y en una cultura ganadora, todo es posible. Gracias por la pregunta.

Para ser más concreto, mi enfoque se centraría en la creación de valor. Y si hay un área en la que suelo fijarme, dada mi sólida trayectoria comercial, es en la ejecución comercial.

La siguiente pregunta es de Aisyah Noor, de Morgan Stanley.

Gracias por la pregunta. En primer lugar, y no quiero ser repetitivo, llevo menos de dos semanas en el cargo. Lo que sí puedo compartir es que la innovación es importante; no cabe duda de ello. Estoy muy dispuesto a ser totalmente transparente con ustedes sobre la innovación que Coloplast ha empezado a lanzar, y también estoy profundamente comprometido con la innovación de cara al futuro. La realidad es que aún es pronto para ofrecerles una evaluación completa.

Lo que percibo en esta organización es una entidad impulsada por la innovación. Ha formado parte del ADN de la compañía durante mucho tiempo y cuenta con un propósito y una misión sólidos. Y queda claro, al conocer a nuestra gente y tras haberme reunido con los equipos de I+D, que lo que hace que los empleados se sientan orgullosos de trabajar en Coloplast es la diferencia que marcan con productos innovadores que tienen un impacto significativo en los usuarios.

Creo que también está claro que esto ha permitido a Coloplast mantener una serie de posiciones de liderazgo en el mercado global para sus productos e innovación. Y sin ellas, ciertamente no estaríamos donde estamos hoy. Así que terminaré diciendo que, como recién llegada a la compañía, me entusiasma empezar a construir mi propia perspectiva sobre lo que le depara el futuro a Coloplast. Me entusiasma hacia dónde podemos llevar la innovación.

Y para responder a su pregunta, estoy muy entusiasmada con algunos de los activos atractivos que tenemos, como Luja, como Intibia, como los productos biológicos. Y creo que lo que veremos es más innovación surgiendo en estas líneas en los próximos años, lo que mantendrá a Coloplast fuerte y seguirá innovando. Gracias por la pregunta.

Sí. Permítame responder yo. Gracias. También recibimos esta pregunta en nuestra llamada hace 3 semanas. Por tanto, estamos siguiendo muy de cerca la situación en Oriente Medio.

Como saben, alrededor del 50% de nuestro coste de ventas corresponde a materias primas. En la primera mitad de este año, los niveles de inflación y los precios de las materias primas se mantuvieron prácticamente estables. Aún no hemos visto ningún impacto, pero espero que haya algo de impacto hacia finales de este año, concretamente en el Q4. Y ahora mismo, estimo un impacto de alrededor del 1% en nuestras materias primas. Y eso es, por supuesto, bajo la premisa de que el conflicto termine pronto.

También estamos observando un ligero impacto en nuestros costes logísticos en este momento. Sin embargo, en cuanto a la energía, estamos cubiertos y no esperamos nada al respecto. Por tanto, mi previsión actual es un incremento de alrededor del 1% para nuestro Q4, basándome en la información disponible sobre Oriente Medio.

La siguiente pregunta proviene de la línea de Anna [ininteligible] de Bank of America.

Gracias, Anna. Gracias por la cálida bienvenida. Permíteme empezar con tu pregunta sobre por qué Coloplast, qué me entusiasma y qué he visto en estas primeras 1,5 semanas. Mira, reiteraré lo que compartí anteriormente. Creo que lo más importante es el propósito. Me entusiasmó mucho venir de una organización como Johnson & Johnson, que tiene un credo sólido, a una organización como Coloplast, donde ves algo similar con esta organización orientada al propósito, donde intentas desarrollar soluciones para usuarios y pacientes que realmente necesitan encontrar una tecnología. Esto fue extremadamente motivador para mí, especialmente cuando eres capaz de combinar la innovación con la mejora de los resultados de los pacientes.

Lo segundo, y lo diré de nuevo, es realmente la gente. Durante el proceso tuve la oportunidad de conocer a algo más que al Consejo de Administración. Las personas que trabajan en Coloplast tienen una conexión profunda. Hay algo especial en esta empresa: no se trata solo de talento y pasión, sino de un compromiso profundo. Y esto es algo que me motivó: poder trabajar en una organización donde la gente tiene un propósito sólido, donde se pone mucho énfasis en construir equipos fuertes y trabajan de forma colaborativa. Y donde sientes que hay mucho talento que puedes desarrollar; creo que eso es algo que puede mejorar mucho una organización a largo plazo.

Y lo último era realmente en torno a la ambición. Creo que Coloplast es muy sincera. Queremos escribir este próximo capítulo. Parte de ese capítulo es clara y tiene un impacto definido, y otra parte de ese capítulo aún está por escribirse. Y creo que, como nuevo CEO, esto es lo que me motiva enormemente a estar aquí: que cuentan con un equilibrio entre una gran base de fortaleza y oportunidades para construir de cara al futuro. Y creo que, para responder a su pregunta sobre lo que estoy viendo, hay mucho orgullo en esta organización. Y eso es algo que he percibido incluso... quiero decir, llevo recorriendo los pasillos 6 o 7 días. La gente aquí está orgullosa.

Realmente creen en el propósito de Coloplast, y eso para mí es un superpoder. También siento que hay entusiasmo en la organización por lo que pueden construir para el futuro a través de Impact4, especialmente en torno a la innovación. Hemos hablado un poco de ello. Creo que habrá grandes oportunidades para que innovemos en el futuro. Y, por último, la gente quiere desarrollarse. Creo que eso ocurre en todas las organizaciones. Yo vengo de una organización profundamente comprometida con el desarrollo del talento. Estoy entusiasmado de estar aquí y veo que hay una organización que quiere desarrollarse, lo cual es excepcionalmente importante en una organización de med tech. Gracias por la pregunta.

Gracias, Gavin. Y en cuanto a su segunda pregunta sobre urología: como se mencionó anteriormente, nuestro negocio de urología ha tenido un muy buen comienzo. Hemos estado creciendo alrededor del 8% en los dos primeros trimestres de este año, por lo que, de hecho, es mejor de lo que habíamos previsto. Y esperamos mantener este impulso durante el resto del año. Esto se debe principalmente a nuestro negocio de salud masculina en los EE. UU., donde seguimos viendo un crecimiento de doble dígito en nuestra división de salud masculina. Así que eso es una cosa. Lo segundo es que aquí en Europa nos estamos recuperando de la retirada de productos que tuvimos el año pasado, lo que también está afectando a nuestro negocio de urología, concretamente aquí en Europa. Y respecto a su pregunta sobre Intibia, ese proceso está en marcha. Esperamos obtener la aprobación a finales de este año para lanzar la solución en los primeros 6 meses del próximo ejercicio fiscal. Por tanto, se está siguiendo el plan que hemos trazado. Esa es la actualización sobre urología.

La siguiente pregunta es de Veronika Dubajova, de Citi.

Sí. Gracias, Veronika. Permíteme responder primero a la segunda pregunta, la de la inflación. Lo que estamos analizando, como mencioné antes, con la información que tengo ahora mismo, es que prevemos un impacto de alrededor del 1% en nuestras materias primas. Y eso nos afectará, como dije anteriormente, aquí en el Q3, pero especialmente en nuestro Q4 de este año. Y dependiendo de cuándo finalice el conflicto, habrá un impacto el próximo año.

Dicho esto, con la información que tengo hoy, no estamos viendo niveles de inflación similares a los que vimos en '22 o '23. Por tanto, no estamos ni de lejos ante los niveles que prevemos actualmente. La inflación está impulsada, como sabes, por el mayor precio del petróleo. Sí, tenemos algunas materias primas que también se ven afectadas hasta cierto punto por el precio del petróleo, en particular los productos químicos para el moldeo por inyección, pero, al menos hasta ahora, no estamos viendo niveles de inflación como los de '22. ¿Gavin?

Sí. Gracias por tu pregunta, Veronika. Quizá permítame intentar responderla de una manera ligeramente distinta. Creo firmemente que el enfoque impulsa los resultados. Y, en última instancia, de cara al futuro, la mejor manera de mejorar Coloplast a largo plazo es ejecutar nuestra estrategia.

Por tanto, el impacto de la estrategia consiste en establecer el estándar de atención y ser aún más relevantes para nuestros usuarios, clientes y comunidades; una estrategia [ininteligible] que se fundamenta en una profunda orientación al cliente. Y esta es una estrategia que me resuena profundamente, como ya he mencionado.

Diré que, en el fondo, soy un constructor. Y veo algo significativo que podemos lograr juntos como compañía de cara al futuro. Ese rumbo ya se ha trazado. Mi enfoque ahora es identificar cómo podemos liberar el potencial y crear un entorno para la creación de valor en el futuro.

Y creo que lo último que compartiría es que necesito algo de tiempo para formar una visión más clara. Es... y también puedo percibirlo por las preguntas, es demasiado pronto. Necesito tiempo para tener una visión clara de dónde podrían residir las futuras oportunidades de crecimiento y, probablemente, dónde debemos plantearnos nuevos retos de cara al futuro. Una vez que tenga esa visión, seré muy abierto al compartirla.

No, creo que es demasiado pronto para que yo comente algo. Creo que voy a mantener el rumbo y a confiar en la estrategia que tengo.

La siguiente pregunta proviene de la línea de Martin Brenoe, de Nordea.

Gracias por las preguntas. Y sí, de hecho, es pronto todavía, pero también es emocionante volver al cuidado de heridas. Es un área que conozco bien. Y para aquellos que no conozcan mi trayectoria, pasé 4.5 años en Mölnlycke liderando este negocio. Así que lo conozco bien. Y es un área compleja, como todos saben. Así que es algo con lo que creo que todos estamos familiarizados. Es el mercado en el que Coloplast tiene la mayor oportunidad de mercado. Hay muchos competidores, y me entusiasma estar ahora en el lado de Coloplast para poder impulsar nuestra innovación.

Creo que lo que veo en estos primeros días, y estamos hablando de una fase muy inicial, es que veo algunos avances interesantes sobre los que podemos construir. Por ejemplo, tomemos la nueva tecnología innovadora Biatain Silicone Fit. Ganamos el premio de Vizient en los EE. UU. Ese es un reconocimiento importante y un hito relevante en nuestro intento de consolidar una posición más fuerte en el negocio de apósitos en los EE. UU. Creo que, a largo plazo, hay que ser fuerte en el mercado estadounidense para ganar en el sector de cuidado avanzado de heridas. Y luego me habéis preguntado algo sobre Kerecis y mi perspectiva sobre los sustitutos de piel.

Creo que este es un área muy interesante. Y lo que me gusta de Kerecis es que estamos respaldados por datos clínicos sólidos. Creo que el mercado actual, concretamente el mercado estadounidense, y algunos de los cambios en el entorno ambulatorio son algo sin precedentes en este momento. Y creo que este segmento tardará tiempo en alcanzar una nueva normalidad. Así que, mirando hacia el futuro, creo que la intervención de los CMS en este subsegmento del mercado era necesaria para eliminar algunos incentivos perversos que han llevado los precios y el gasto a niveles realmente insostenibles.

Sin embargo, el entorno hospitalario se rige por un conjunto de dinámicas completamente diferentes, con un fuerte énfasis en la evidencia clínica, la eficacia y niveles de precios más bajos y sostenibles. Y ahí es donde Kerecis tiene una ventaja única con su tecnología patentada de piel de pescado. Kerecis es el único producto basado en piel de pescado intacta. Esto aporta beneficios desde la perspectiva de abastecimiento, producción y logística. Pero lo más importante es que la tecnología es extraordinaria para la cicatrización de heridas graves y difíciles de curar.

Y estas heridas son tan graves que, a menudo, se llega a considerar la amputación como una alternativa, y la eficacia clínica de los productos de piel de pescado es extraordinaria; la evidencia clínica realmente habla por sí sola. De cara al futuro, el segmento de pacientes hospitalizados en los EE. UU. está adquiriendo una mayor cuota de nuestro negocio global de productos biológicos. Esto supone un aumento respecto al 70% actual. Aquí es donde nos sentimos realmente seguros de cara al futuro, y ganar en el entorno hospitalario será fundamental para liderar la categoría en su conjunto.

Como he mencionado en varias ocasiones, todavía estoy en las primeras etapas de mi cargo y sigo aprendiendo sobre el negocio, pero ya me resulta alentadora la eficacia clínica y la evidencia que respalda a Kerecis. Además, me gusta el equilibrio entre el cuidado de heridas y Kerecis de forma conjunta. Eso es lo que diría en este momento. Cuento con mucha experiencia tanto en Europa como en los EE. UU., y es lo que pretendo aprovechar a medida que me involucre más profundamente en los segmentos de negocio.

Sí, Martin, estamos empezando a recibir contactos de algunos de nuestros proveedores de materias primas. Y en eso también baso mi previsión, concretamente para el Q4. Pero, como dije antes, en lo que va de año no hemos visto ningún impacto todavía, aunque esperamos que se produzca algún efecto hacia finales de este año, especialmente en algunas materias primas como el moldeo por inyección, productos químicos y películas. Así es como lo vemos actualmente.

La siguiente pregunta proviene de la línea de Jan Koch, de Deutsche Bank.

Sí. Gracias por las preguntas. En cuanto a Kerecis, como hemos venido comentando ampliamente, nuestro negocio de pacientes hospitalizados representa entre el 70% y el 80% del negocio total de Kerecis. Y este año, hasta la fecha, hemos crecido a sólidos dígitos dobles, y esperamos que esto continúe.

Es realmente en el entorno ambulatorio donde hemos tenido un impacto significativo debido a los cambios en los reembolsos en los EE. UU., lo cual nos está afectando de verdad, y esperamos que esto continúe en los próximos trimestres. Por tanto, nos situaremos en torno al 0% de crecimiento para el año. Deberían considerar los años '25 y '26 como un periodo de reajuste.

También hemos hablado mucho de que nuestro enfoque está en los pacientes hospitalizados. Y como hemos mencionado en varias ocasiones, contamos con una sólida cartera de productos basada en piel de pescado. Tenemos una buena documentación clínica; de hecho, acabamos de publicar nueva documentación clínica. Por lo tanto, esperamos que nuestro negocio de pacientes hospitalizados siga creciendo por encima del mercado e impulse la ganancia de cuota de mercado.

En cuanto a su segunda pregunta sobre Alemania, sí, se está llevando a cabo una reforma general del sistema sanitario en Alemania. Todavía está en proceso. Por tanto, aún no se pueden extraer conclusiones, pero simplemente queremos señalar que podría haber un impacto, concretamente en nuestro negocio de apósitos, probablemente más hacia el próximo año según la información que tenemos. No obstante, dependerá de cuáles sean las conclusiones finales.

Sí. Por supuesto, será menos importante y nuestro enfoque se centrará en el canal hospitalario, que es como hemos estructurado también nuestra fuerza de ventas.

La siguiente pregunta es de Martin Parkhoi, de SEB.

En primer lugar, Martin, muchas gracias por la cálida bienvenida; agradezco una vez más la oportunidad, estoy encantado de incorporarme a Coloplast y espero poder colaborar con vosotros en el futuro. En cuanto a las perspectivas, no puedo hacer comentarios por ahora. Es demasiado pronto para ofrecer una visión al respecto y creo que, si se comparara con las organizaciones anteriores en las que trabajé, sería algo injusto. Lo que sí puedo compartir es que estoy profundamente centrado en un par de cuestiones que creo que os darán una idea del tipo de líder que soy. Me centro plenamente en las personas y en el desarrollo del talento. Me centro plenamente en la ejecución y en impulsar el crecimiento. Creo en ser un constructor, en crear algo para el futuro. Y también creo que los líderes deben pensar como propietarios. Cuando se reúne un grupo de personas empoderadas, con responsabilidad y un objetivo común, creo que se logran cosas realmente significativas de forma conjunta. No obstante, voy a abstenerme de entrar en detalles más específicos por el momento, ya que mi etapa aquí es todavía muy reciente.

Muy bien. Gracias, Martin. Esa ha sido la última pregunta. Con esto damos por concluida la conferencia de resultados. Muchas gracias, Gavin. Y, de nuevo, una cálida bienvenida a Coloplast; esperamos verte pronto en el mercado. Muchas gracias.