[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta proviene de la línea de Bobby Griffin, de Raymond James.

Sí, Bobby, es una buena pregunta. No creo que haya cambiado fundamentalmente para el sector. Sí creo que este trimestre se ha comportado de forma un poco distinta a lo que hemos experimentado históricamente. Y a lo que me refiero es que ha habido mucha volatilidad en esa trayectoria desde que comenzó el conflicto hasta hoy. Por tanto, no ha sido un incremento fluido como los que hemos vivido anteriormente; ha habido mucha inestabilidad.

Y creo que, en términos generales, como minorista, no nos gusta cambiar esos precios con la misma frecuencia con la que cambian las dinámicas sobre el terreno o el coste mayorista. Así, cuando mantienes esos precios algo estables y luego bajan un poco, tu margen se amplía por un momento y después vuelve a subir bruscamente y se comprime. Por tanto, creo que ha sido un poco más volátil en la subida en comparación con la experiencia que tuvimos en el pasado, y eso nos permitió capturar un poco más de margen de lo que habríamos hecho de otro modo.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Krisztina Katai, de Deutsche Bank.

Sí. Soy Steve. Intentaré responder a eso. Creo que, en términos generales, respecto a los márgenes, existen claramente algunos vientos a favor estructurales que nos están ayudando y que esperamos que continúen, ciertamente en la parte de alimentación del negocio. Si empiezo por ahí, hemos mencionado durante varios trimestres el cambio en el mix que nos está beneficiando en las categorías de alimentación. La nicotina es probablemente el mayor contribuyente a ello. Así, a medida que los cigarrillos combustibles continúan disminuyendo como parte de ese mix y son sustituidos por alternativas de nicotina, se produce un cambio de margen muy positivo para nosotros y, francamente, para cualquier minorista. Nuestra posición de habernos anticipado de forma desproporcionada con algunos de los cambios que realizamos en nuestros planogramas de la sección de licores (back bar), creando más espacio para las alternativas de nicotina y reduciendo el espacio para los cigarrillos por primera vez en la historia, nos ha dado, creo, una ventaja estructural en la comercialización de esos productos. Por tanto, creo que esto seguirá aportando valor de forma general.

En menor medida, pero también de forma real, el cambio dentro de la categoría de bebidas no alcohólicas. Las bebidas energéticas han sido el producto estrella para nosotros durante un tiempo en esa parte de la tienda. Y estas son una categoría de mayor margen que otros productos de esa categoría no alcohólica. Así que, a medida que sigan superando las expectativas, también contribuirán de forma natural al aumento del margen.

Finalmente, dentro de la sección central y de alimentación, nuestra inversión en nuestro surtido de licores, la superficie y la ventaja competitiva que tenemos con, creo, más de 1,500 licencias de licores, nos permite tener un surtido mucho más amplio en esa categoría. Y dentro de la categoría de alcohol en general, el licor va a ser un impulsor de márgenes para nosotros, ciertamente, en comparación con la cerveza. Así que nos sentimos optimistas respecto al viento a favor estructural en la parte de alimentación del negocio.

Y la parte de comida preparada del negocio está más orientada a las materias primas (commodities), ¿verdad? Por lo que estamos un poco más sujetos a lo que ocurre en el mercado. Así que, ciertamente, la caída en los costes del queso fue un beneficio modesto para nosotros este año, pero que puede subir o bajar por igual. El progreso en la reducción de mermas ha sido en gran medida fruto de nuestra propia gestión. Creo que vemos que hay más oportunidad ahí. Pero la comida preparada va a ser más sensible a los ciclos de las materias primas. Y, ciertamente, a medida que sigamos apostando por nuevos productos en esa sección y diversifiquemos esa categoría de forma algo distinta, a medida que las alitas crezcan y la rotación de la pizza se acelere, la rotación de la pizza también será un impulsor de márgenes para esa categoría.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Edward Kelly, de Wells Fargo.

Sí. Hablaré un poco sobre el consumidor y dejaré que Steve hable sobre el guidance. Respecto al consumidor, diría que, en general, creo que se están manteniendo. Probablemente sean un poco más selectivos sobre dónde compran y cómo gastan su dinero. Pero estamos viendo crecimiento en todos los niveles de ingresos. La forma en que lo analizamos es: ingresos inferiores a $50,000 al año son de ingresos bajos, de $50,000 a $100,000 al año son medios, y por encima de $100,000 son de ingresos altos.

Y diría que estamos viendo crecimiento en los tres, aunque un poco menos en el nivel de ingresos bajos. Los otros dos grupos, que representan 3/4 de nuestra base de clientes, están gastando de forma comparable a lo que venían gastando. En cuanto a comportamientos específicos, la verdad es que no estamos viendo muchos cambios en las ventas de la tienda. Estamos viendo algunos cambios en el combustible, pero son muy menores. Y son todas las cuestiones de las que siempre hablamos.

Si los precios del combustible suben, empezamos a ver que las ventas de combustible premium caen un poco. Vemos que las ventas de combustible con mezcla de etanol suben porque es un poco más barato. Vemos que los galones por transacción bajan ligeramente. Vemos que las transacciones de combustible en sí aumentan porque la gente viene con más frecuencia. Así que todas esas dinámicas están ocurriendo ahora mismo, pero en porcentajes de un solo dígito bajo. Por tanto, se trata de comportamientos muy matizados.

Lo único que es algo nuevo que hemos visto es que los galones canjeados a través de nuestro programa Casey's Rewards subieron un 23% en el trimestre. Por lo tanto, es evidente que la gente ve valor en nuestro programa de recompensas y aprovecha esos puntos para descontar algunos céntimos por galón de combustible. Y eso hace que la propuesta de valor del combustible sea aún más fuerte para Casey's y nuestros clientes. Así que, Steve, te cedo la palabra para que hables del guidance.

Creo que cuando presentamos el guidance, intentamos proporcionar un rango, al menos en lo que respecta a los volúmenes de ventas en tienda y en gasolinera, donde sentimos que tenemos muy buenas perspectivas de situarnos en la mitad de ese rango a lo largo del año. Y lo que vimos específicamente en mayo nos hace sentir muy seguros de nuestra capacidad para situarnos en la mitad de ese rango anual. Así que creo que es muy consistente. En cuanto al CPG, proporcionamos la guía de modelización al CPG simplemente para que todos comprueben la coherencia de lo que se necesita para entrar en ese rango. Y claramente, los márgenes en términos generales en la industria son sólidos en este momento. Por tanto, nos sentimos optimistas sobre nuestra capacidad para alcanzar esa cifra modelada que es necesaria para dar el rango de EBITDA. Lo único que señalaría, si pensamos en la secuenciación, es que la solidez de la cifra de CPG del cuarto trimestre es excelente ahora mismo. Obviamente, será una comparativa difícil cuando lleguemos al cuarto trimestre del FY '27. Por ello, estamos teniendo esto en cuenta al pensar en la secuenciación. Tenemos CPGs sólidos hoy, pero no asumimos necesariamente que tendremos CPGs interanuales igualmente sólidos en el cuarto trimestre, debido a la forma en que el conflicto ha afectado a las cosas.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jacob Aiken-Phillips, de Melius Research.

Sí, Jacob, en términos generales, las wings nos han ido muy bien hasta ahora. De nuevo, estamos en fases muy tempranas. Estuvimos implementando en muchas tiendas durante el cuarto trimestre, por lo que es difícil atribuir muchos resultados al P&L global basándose solo en esa área. Desde un punto de vista geográfico, todo se suministra desde nuestro centro de distribución de Ankeny. Por tanto, todas las tiendas con wings se encuentran dentro de ese rango geográfico, así que la geografía es bastante comparable. No es que... siempre hay algún matiz entre los DMAs, pero en su mayor parte es bastante consistente. De lo que estamos realmente contentos es que el objetivo era intentar crear una ocasión incremental por semana, por así decirlo, donde pudieras comprar pizza y wings si querías, pero que las wings fueran lo suficientemente buenas como para poder pedirse por separado. Y estamos viendo parte de eso. Definitivamente vemos un buen nivel de venta combinada con la pizza, pero también vemos clientes que hacen pedidos solo de wings. Y lo que ocurre es que, cuando un cliente pide wings por su cuenta, su frecuencia de pedidos de comida preparada aumenta un 30%. Así que ese es un patrón de comportamiento muy positivo para nosotros. Nos gusta mucho ver esa tendencia y seguiremos intentando reforzarla y hacerla crecer. Pero estamos viendo esa incrementalidad. Nuestro volumen de pizza, el volumen de pizza completa en las tiendas donde vendemos wings, sigue subiendo a un dígito alto. Por lo tanto, no hay ningún tipo de canibalización y está aportando una ocasión de consumo distinta para nuestros clientes.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Pooran Sharma, de Stephens Inc.

Sí, Pooran, con respecto al precio de venta al público del combustible, históricamente hemos empezado a ver algo de destrucción de la demanda a medida que nos acercamos al rango de los $5 por galón. Ahora mismo nos situamos en un precio de venta al público medio de alrededor de $4.20. Así que todavía nos queda camino por recorrer.

Y cuando miramos hacia atrás, al inicio de la guerra entre Ucrania y Rusia, si lo tomamos sobre una base ajustada a la inflación, hoy estamos aproximadamente $1 por galón por debajo de lo que estábamos en el punto máximo durante aquel conflicto. Por tanto, creo que todavía nos queda bastante camino antes de empezar a llegar al punto donde podríamos ver algo de destrucción de la demanda.

Y, de nuevo, cuando empecemos a ver eso, se observarán algunos de esos comportamientos de consumo. No estoy seguro de que haya mucho que podamos hacer por nuestra parte para cambiar la estrategia que estamos siguiendo. De hecho, tendemos a fijar precios en el extremo inferior del conjunto competitivo. Por lo tanto, sin duda nos esforzaremos por mantener esa postura en el mercado.

Y creemos que, en última instancia, en un entorno de precios más altos, esto nos beneficia al atraer a más personas a nuestras tiendas en lugar de a otros establecimientos. Pero eso es todo lo que planeamos hacer en el segmento de combustible.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Chuck Grom, de Gordon Haskett.

Sí, Chuck, hablaré sobre el crecimiento de tiendas para este año y dejaré que Steve hable sobre las oportunidades de M&A. No diría necesariamente que nuestro objetivo para este año sea tanto una aceleración a lo largo del tiempo, sino más bien una aceleración respecto al año anterior. Normalmente, nuestro algoritmo de crecimiento prevé unas 4% de nuevas unidades cada año, y lo que nos aportan las 120 nuevas unidades es precisamente en ese rango del 4%. Es una aceleración respecto al año pasado. Pero recuerden que el año pasado acabábamos de adquirir la cadena CEFCO y estábamos integrando ese negocio. Por ello, frenamos un poco el crecimiento de nuevas tiendas para dar a nuestro equipo la oportunidad de absorber la adquisición de CEFCO y comenzar con la remodelación. Así que esto es más una cuestión de tiempos y secuenciación. Por tanto, diría que el guidance para el crecimiento de tiendas este año consiste más bien en retomar el rumbo desde un punto de vista histórico y ser realmente más consistentes con nuestro algoritmo de crecimiento.

Y en lo que respecta a la visibilidad futura sobre el entorno de M&A, creo que nos sentimos muy optimistas al respecto. Sé que nos sentimos muy optimistas. Como saben, hay una larga cola de pequeños actores en la industria. La mayoría de las tiendas del sector pertenecen a pequeños operadores y muchos de ellos están bajo una presión operativa significativa que va más allá de un simple relevo generacional normal. Por eso, creo que el acercamiento que Brian lidera para nosotros está funcionando; estamos contactando y manteniendo más conversaciones de las que jamás hayamos tenido. Creo que hay mucha receptividad hacia lo que Casey's puede aportar a un propietario de negocio como gestor de dicha empresa de cara al futuro. Y creo que nos sentimos muy seguros, en términos generales, de lo que está ocurriendo en la industria desde la perspectiva de la consolidación y, ciertamente, de nuestra capacidad para desempeñar un papel en la búsqueda continua de esas oportunidades de una manera que tenga sentido para nosotros y para nuestros accionistas.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Bonnie Herzog, de Goldman Sachs.

Permítame intentar responder a eso. Le agradezco que lo mencione. Sabemos que, escuche, es una cifra importante en términos absolutos. Somos muy conscientes de esa realidad, y el sólido cierre del cuarto trimestre hace que las cifras absolutas sean un poco mayores. Pero, fundamentalmente, nuestra estrategia sigue funcionando; tenemos plena confianza en que nuestro modelo sigue siendo eficaz y creemos que está estratégicamente diferenciado.

Por tanto, nuestro algoritmo para este negocio es, por lo general, que la mitad de nuestro crecimiento de EBITDA provendrá de lo que llamaríamos el 'mothership' y la otra mitad vendrá de las nuevas unidades. En la pregunta anterior, abordamos nuestra confianza en la contribución de las nuevas unidades, tanto mediante la construcción como mediante la adquisición. Así que nos sentimos muy optimistas respecto a las 120 unidades y sobre el flujo de las nuevas unidades que hemos añadido en el ejercicio fiscal '26.

Y luego, desde la perspectiva del 'mothership', la fortaleza que mencionamos antes: simplemente el rendimiento de las tiendas existentes, los vientos a favor en los márgenes que tenemos de forma general en la tienda y la oferta diferenciada que tenemos tanto en Grocery como en Prepared Food, la velocidad que hemos tenido en las unidades y, específicamente con la expansión de la plataforma hacia las alitas (wings) en Prepared Food, así como el impulso que estamos teniendo con la pizza.

Si necesitamos un crecimiento del 4% en el EBITDA del 'mothership', creo que entre el negocio de Grocery, la acreción de márgenes, el surtido que tenemos, la expansión de la plataforma y la velocidad del negocio de Prepared Food, nos sentimos muy seguros de que existe un camino, que está en gran medida bajo nuestro control, para alcanzar ese 8% a 10%.

Nuestra siguiente pregunta es de Corey Tarlowe, de Jefferies.

Sí, Corey, hablaré de las ventas de alitas. Todavía estamos en fases muy tempranas para determinar todo el potencial de las alitas y realmente no hemos dado ninguna cifra. Pero, en última instancia, cuando pensamos a largo plazo —y quiero enfatizar esto, es un comentario a largo plazo, así que no lo incluya en ningún modelo, Corey— creemos que esto tiene el potencial de alcanzar el tamaño del negocio de la pizza, francamente. Ahora bien, nos tomó 40 años llegar a donde estamos hoy con la pizza, por lo que nos llevará tiempo seguir construyendo esa credibilidad. Pero todo lo que estamos viendo ahora sugiere que esto puede ser una ocasión incremental lo suficientemente buena como para valerse por sí misma. Y lo que les diría es que, incluso en nuestro DMA de Des Moines, donde lo tenemos desde hace más de un año, estamos creciendo a una tasa de crecimiento interanual del 20% desde el lanzamiento. Así que creemos que todavía hay mucho potencial alcista. Todavía nos quedan 2 años de despliegue en todo el sistema antes de alcanzar la escala completa. Y una vez que estemos a escala completa, probablemente podremos hacer un poco más desde la perspectiva de marketing para seguir impulsando el negocio. Así que no estoy preparado para dar una cifra hoy, pero basta decir que tenemos mucha confianza en el equipo, en el plan y en el potencial de crecimiento de esa parte del negocio.

Nuestra siguiente pregunta es de Irene Nattel, de RBC Capital Markets.

Sí, Irene, con respecto a las remodelaciones de CEFCO, sí, dijimos que estarían prácticamente completadas para finales de este año fiscal, y seguimos en vías de lograrlo. El equipo está haciendo un trabajo fantástico poniendo en marcha esas remodelaciones. Lo que les diría es que es un poco difícil modelar el impacto de las mismas. Lo que sí puedo decirles es que, tras la remodelación, lo que hemos experimentado hasta ahora en las aproximadamente 50 tiendas remodeladas es que han superado nuestras expectativas.

Dicho esto, al entrar en esta siguiente fase de remodelación, estas son un poco más complicadas y complejas, ya que tenemos que construir cocinas dentro de las tiendas. Por tanto, las tiendas dejan de operar o están en remodelación durante, digamos, de 4 a 6 semanas. Así que experimentarán una caída en su rendimiento mientras se realiza la construcción, para luego acelerar una vez terminada. Tendremos cerca de 130 de esas tiendas a lo largo del año fiscal en diversas etapas de este proceso.

Por lo tanto, es un poco difícil determinar cuál será el impacto global. La forma en que lo veo es que será algo neutro para este año. No prevemos un gran potencial alcista, ni tampoco veo un riesgo de caída real, pero es un proceso que hay que completar. Al entrar en el próximo año fiscal, cuando ya estemos prácticamente listos y las remodelaciones hayan terminado, deberíamos poder experimentar parte de ese potencial alcista. Así que creo que todavía nos queda mucho margen de mejora con las conversiones de CEFCO para el próximo año fiscal.

[Instrucciones del operador] Nuestra siguiente pregunta es de Mark Carden, de UBS.

Sí, Mark, un par de puntos sobre eso. Estamos experimentando un gran crecimiento en pizzas enteras. Creo que es una combinación del excelente trabajo que nuestro equipo ha realizado en materia de innovación, lanzando combinaciones de pizza muy interesantes y únicas en el mercado, junto con la implementación de oportunidades promocionales para aportar valor a nuestros clientes. Pero, en términos generales, nuestros precios en pizzas enteras están entre $1 y $3 por debajo de los competidores de marcas nacionales, y la tendencia se inclina más hacia el rango de los $3 que hacia el de $1. Si observan el último año, las 4 principales cadenas de pizza que seguimos han aplicado subidas de precios de aproximadamente un 2.5% este último año. Nosotros no hemos aplicado ninguna. De hecho, no hemos subido precios en un par de años mientras ellos han seguido haciéndolo. Por tanto, creo que nuestra propuesta de valor es mucho más sólida en este momento. Respecto a los altos precios de la gasolina, me parece interesante porque ha habido una narrativa de que la rotación de la pizza en el sector está bajo presión debido al alto coste del combustible, pero nosotros tenemos surtidores de gasolina frente a todas nuestras tiendas con un gran cartel que indica el precio del combustible, y nuestro negocio de pizza ha subido aproximadamente un 10% interanual. Así que no estoy seguro de que exista una correlación fuerte entre el precio de la gasolina y el rendimiento de la pizza. Pero basta con decir que nos sentimos satisfechos con nuestra propuesta de valor y parece estar resonando con nuestros clientes.

Nuestra siguiente pregunta es de Chuck Cerankosky, de Northcoast Research.

Sí, Chuck, yo me encargo. Sobre las 41, esas no son tiendas que vayan a reabrir, ¿verdad? Las consideraríamos como desinvertidas de forma permanente. Algunas de ellas son Fikes. El mejor ejemplo que podría darles es el estado de Mississippi. Adquirimos unas 10 tiendas, creo, como parte de esa transacción total en el estado de Mississippi y, tras un análisis más detallado, decidimos que no era el lugar adecuado para nuestra presencia en ese momento, dada la ubicación y los retornos de capital que esperábamos. Así que, finalmente, vendimos esas tiendas. Pueden ver la monetización total en el estado de flujos de efectivo. El año pasado obtuvimos unos $42 million, principalmente por la venta de esas 41 tiendas. Hubo otras cuestiones incluidas, pero esto les da una idea de lo que supuso la monetización de las mismas. Hubo otras tiendas CEFCO más allá de las de Mississippi, pero también hubo tiendas de adquisiciones anteriores. Además, a veces cerramos 2 tiendas antiguas cuando construimos una tienda totalmente nueva. Así que es una variedad de factores, pero CEFCO sin duda está contribuyendo ahí, y Mississippi es probablemente la decisión de mayor relevancia que tomamos respecto a esas 41.

Nuestra siguiente pregunta es de Tom Palmer, de JPMorgan.

Sí. Soy Steve, yo responderé. Sobre ese 5% al 7% para el año, no creo que haya muchas iniciativas nuevas especiales per se que se incluyan en esa cifra. Tendemos a operar con las tiendas como la mayoría de nuestro gasto operativo. Creo que las tiendas representan aproximadamente el 75% de nuestro OpEx total. Por tanto, se trata de un incremento de la tasa salarial de alrededor del 4% en toda la base de tiendas, compensado parcialmente por la gestión de horas. Pero, en general, hay un 4% en la mayor parte de la base. Sin duda, también tendremos la incorporación de nuevas unidades, lo que aumentaría esa cifra.

Creo que la secuenciación del primer trimestre frente al cuarto trimestre es probablemente lo más impactante desde el punto de vista de la modelización. Y sí, comisiones de tarjetas de crédito más altas interanualmente en el primer trimestre de este año, sin duda, debido al mayor volumen de retail.

Y si pensamos en qué contribuyó al incremento de los OpEx en el cuarto trimestre de '26, gran parte de ello fue discrecional o basado en el rendimiento. Así pues, el 4% del aumento que tuvimos en el cuarto trimestre de '26 correspondió a contribuciones benéficas discrecionales y a una mayor compensación por rendimiento. Por tanto, el supuesto de planificación es correcto: cuando volvamos al curso normal y la compensación por incentivos se normalice, habremos prefinanciado gran parte de nuestras donaciones benéficas para los próximos dos años. De este modo, para cuando lleguemos al cuarto trimestre, en términos interanuales, el aumento de los OpEx sería mucho menor. Al secuenciarlo de esa manera, podemos situarnos de nuevo en ese rango del 5% al 7%.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Mike Montani, de Evercore ISI.

Sí, Mike. Respecto al tráfico y al ticket, estoy muy contento con nuestro desempeño en el cuarto trimestre desde esa perspectiva. Nuestro tráfico subió aproximadamente un 3%. Nuestro ticket subió cerca de un 2.5%, y eso es básicamente lo que nos lleva al 5.5% de la comparativa de ventas en tiendas mismas (same-store comp). Así que me siento muy bien con el equilibrio que estamos logrando. Estamos manteniendo las acciones de precios al mínimo. Y, en gran medida, esto está ocurriendo en la categoría de nicotina. En general, hay un par de otras áreas, la de la confitería en particular, que tiene algo de acción de precios, y prácticamente ninguna en alimentos preparados. Y estamos ganando en tráfico, que creo que es la forma más sostenible de hacer crecer el negocio, y nuestro equipo está haciendo un trabajo fantástico impulsando el tráfico hacia las tiendas y luego aumentando el tamaño de la cesta una vez que los clientes llegan.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Brad Thomas, de KeyBanc Capital Markets.

Sí, claro, Brad. Ciertamente, estamos entrando en algunas geografías más nuevas para nosotros, como mencionaste, Texas y Florida en particular. E incluso a medida que hemos expandido nuestra presencia más hacia el este, hacia Ohio, Michigan, Kentucky y Tennessee, empezamos a encontrarnos con competidores diferentes. Pero, en general, nos enfrentamos a competidores bastante fuertes en las geografías en las que operamos de forma más concentrada, y nos desempeñamos muy bien allí. Por tanto, estamos muy seguros de que, a pesar de contar quizás con un conjunto competitivo distinto al que estamos acostumbrados, rendimos muy bien frente a los mejores del sector. Ellos hacen bien lo que hacen, y nosotros hacemos bien lo que hacemos. Creo que nuestro modelo está un poco diferenciado respecto al de muchos de ellos, por lo que competimos de forma bastante favorable. Texas, en particular, ha sido un buen mercado para nosotros desde que entramos. Florida es un poco diferente. Al estar nosotros en el panhandle, probablemente visualizaría nuestro desarrollo de tiendas moviéndonos más hacia el norte y el oeste, hacia el núcleo de nuestra zona geográfica, en lugar de hacia el sur y el este, hacia el corazón de Florida. Pero así es como lo estamos viendo hoy. Nos sentimos muy seguros de nuestra capacidad para competir en cualquier geografía en la que operemos.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Kelly Bania, de BMO Capital Markets.

Intentaré abordarlo. Hay... creo que hay muchos factores en juego, ¿verdad? Técnicamente, no estamos dando una guidance de un CPG en la zona media de los $0.40. Simplemente estamos diciendo que ese nivel es lo que hace que las cuentas cuadren.

Dicho esto, por supuesto, estamos empezando el año con fuerza, ¿no? El cierre del cuarto trimestre refuerza nuestra capacidad para alcanzar esa cifra a lo largo del año. Lo sabemos. Somos conscientes de que tenemos que comparar con una cifra muy sólida del cuarto trimestre de este ejercicio fiscal. No sabemos qué va a presagiar el conflicto o cómo va a evolucionar. Así que somos sensibles a ello.

Pero estructuralmente, hay dos cuestiones en el lado estructural. Cuando analizamos las correlaciones históricas, salvo por el COVID, los CPG han tendido a aumentar de forma bastante constante con el IPC. Por tanto, en general nos sentimos bastante optimistas respecto a esa realidad. Y, desde luego, no vemos que eso se rompa necesariamente.

Y, en segundo lugar, el coste de operar en el sector para los pequeños competidores no ha hecho más que subir, y la presión que sienten en otros aspectos del negocio también se ha vuelto más aguda. Así que, para la mayor parte del sector, es decir, los dos tercios que forman parte de cadenas de 10 tiendas o menos, simplemente cuentan con su caja. No tienen un negocio de comida preparada, uno de alimentación y uno de combustible. Tienen una caja para la tienda. Tienen que pagar a la gente la misma cantidad que nosotros. No tienen el beneficio de las compras por volumen que tenemos nosotros. Tienen una mayor dependencia del tabaco en comparación con nosotros. No tienen capacidad de escala ni ningún tipo de plataforma digital. Lo único que pueden hacer a corto plazo para mejorar su situación y mantenerse a flote es ajustar la palanca del margen de combustible.

Por tanto, basándonos en la información NAICS del sector, nos resulta muy difícil plantear un ajuste para la industria a un nivel de CPG mucho más bajo de lo que vemos actualmente, de nuevo, sin contar con el conflicto. Si sumas todo eso, los factores estructurales y la fortaleza inicial que tenemos debido al conflicto, sentimos que nuestra guía de modelización es inminentemente alcanzable basándonos también en lo que sabemos ahora mismo.

Gracias. Ahora me gustaría ceder la palabra de nuevo a Darren Rebelez para las palabras de clausura.

Muy bien. Gracias por dedicarnos su tiempo en la llamada de hoy. Esperamos poder compartir nuestro próximo plan estratégico a tres años en un par de semanas. Que tengan un excelente resto del día. Gracias.

Con esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su participación. Pueden desconectarse ahora.