[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta de hoy es de Lisa Gill, de JPMorgan. Lisa, te voy a poner de nuevo en la cola, puedes consultar tu teléfono. Y vamos a pasar a nuestra siguiente pregunta de Michael Cherny, de Leerink Partners.

Excelente. Gracias por la pregunta. Será un placer responderlas. Mencionamos en el discurso preparado que, si bien el SG&A aumentó un 17% en toda la empresa en su conjunto, si se excluye el impacto de las M&A, aumentó un 7%. Y puedo asegurarles que estamos siendo muy deliberados y disciplinados al analizar nuestra estructura de SG&A para garantizar que donde estamos invirtiendo, particularmente en tecnología y equipo, como señalé, esté enfocado en prepararnos para el éxito en el futuro.

Con respecto a la cartera de Specialty, supongo que empezaré señalando que estamos muy satisfechos con la continua fortaleza que estamos viendo en nuestro negocio de specialty. De hecho, en toda la demanda farmacéutica en general. Pero cuando pensamos en la cartera de Specialty, esta fue un contribuyente clave para los excelentes resultados que tuvo no Pharma. GIA, Solaris, ION, todos los negocios que hemos adquirido se han integrado muy bien con las capacidades existentes de Specialty, Specialty Networks, etcétera, y están rindiendo según lo previsto cuando los incorporamos a la cartera.

En cuanto a cuál es el siguiente paso, si su pregunta se refiere realmente a las oportunidades inorgánicas, lo que observaría es que, si bien seguiremos centrados en Specialty, hemos priorizado la autoinmunidad y la urología, y seguiremos enfocados allí. Pero también vamos a ser muy disciplinados: los activos adecuados en el momento adecuado y al precio adecuado; seguiremos apostando fuerte para respaldar nuestras crecientes plataformas de Specialty. Jason, ¿algo que añadir?

Sí. Solo añadiría que estamos muy satisfechos, Aaron acaba de usar la palabra plataforma. Y creo que esa es una distinción importante de las inversiones que hemos realizado hasta la fecha. Estamos claramente mucho más centrados en las adquisiciones complementarias (bolt-ons). Creemos que tenemos la capacidad, el negocio y, quizás lo más importante, los equipos necesarios para ejecutar esta estrategia.

Y vemos que hay muchas oportunidades, no solo dentro de cada una de estas plataformas, sino en cómo interactúan entre sí. Ya han escuchado en esta llamada algunos ejemplos de las áreas en las que estamos trabajando, no solo entre los MSO, sino entre los MSO y el resto del negocio de Specialty, entre los MSO y lo que estamos haciendo con nuclear o nuestro negocio de at-Home Solutions. Tenemos mucha interconectividad allí, y todo es un componente de nuestra estrategia más amplia para impulsar el crecimiento general de Specialty, que, como hemos vuelto a recalcar hoy, crece a más del 20%. Seguimos esperando superar los $50 billion de ingresos este año.

Lo único más que añadir, aparte de que Specialty es claramente nuestra máxima prioridad —hemos sido muy claros en ese punto—, es la otra adquisición que hemos realizado en el último año y que acaba de cumplir su primer aniversario el 1 de abril: el negocio de at-Home Solutions. Por tanto, los otros negocios son otras áreas de oportunidad potencial para nosotros. Tendencias de crecimiento secular que forman parte de un mercado que crece muy rápidamente. Estamos muy bien posicionados en cada uno de esos tres espacios. Y si se presenta la oportunidad adecuada, utilizaría palabras similares a las de Aaron: seremos muy disciplinados en la forma en que abordamos esas oportunidades. Pero creemos que el mercado está creciendo y estamos bien posicionados.

La siguiente pregunta es de Elizabeth Anderson, de Evercore ISI.

Gracias por la pregunta. Observamos un sólido desempeño en los tres negocios de crecimiento conocidos afectuosamente como 'other'. Los ingresos subieron un 31%. El beneficio subió un 34%. Pero si analizamos esto en detalle, Jason hizo referencia a las sólidas tendencias seculares y al posicionamiento competitivo que tenemos, lo cual está contribuyendo a los buenos resultados del negocio y, de hecho, genera perspectivas muy positivas sobre hacia dónde nos llevarán esos negocios de cara al futuro. La fuerte demanda también ha sido una pieza clave del éxito de estos negocios.

Me gustaría destacar un par de puntos. El negocio principal dentro de at-Home está funcionando bien y se ha visto reforzado por la adquisición de ADS. La integración que Jason mencionó anteriormente está progresando muy bien. Ya habíamos señalado en una conferencia de resultados anterior que teníamos un plan con oportunidades para superar las expectativas, y seguimos viendo la solidez del negocio at-Home respaldada por la adquisición de ADS. Hemos pasado de la integración de la cadena de suministro y la distribución a centrarnos ahora en los sistemas, el back office y en asegurar que ofrecemos la mejor experiencia de cliente, de primer nivel, a la que aspiramos para los pacientes que utilizan nuestro negocio at-Home.

Dentro de nuclear, vaya, el crecimiento de Theranostic no deja de aumentar. Las inversiones que estamos realizando para dar soporte a las 70 terapias diferentes que se nos acercan realmente han creado una línea de éxitos para el negocio, algunos de los cuales estamos empezando a ver ahora, particularmente en urología y oncología. Así que estamos entusiasmados con ello.

Y luego OptiFreight continúa rindiendo, proporcionando servicios excelentes a sus clientes con otro buen trimestre también. Por tanto, estamos satisfechos de haber obtenido un buen trimestre, y este negocio, por supuesto, contribuirá a la revisión al alza de nuestro guidance y al cumplimiento de nuestros objetivos a largo plazo.

La siguiente pregunta será de Erin Wright, de Morgan Stanley.

Un par de reflexiones al respecto. En primer lugar, seguimos confiando en que nuestro negocio es bastante resiliente y ha demostrado durabilidad a pesar de una cantidad considerable de cambios en el sector. Creo que es importante tener esto en cuenta también cuando hablamos del ejercicio fiscal '27. Y esa es parte de la razón por la que podemos mostrar confianza en los objetivos a largo plazo que tenemos en toda la empresa, pero especialmente dentro del negocio farmacéutico.

Tenemos un núcleo sólido en nuestro negocio, ¿verdad? Hemos visto una demanda positiva constante, ¿cierto? Lo volvimos a ver este trimestre, y el negocio está respaldado por tendencias demográficas positivas que no van a desaparecer a medida que avancemos un trimestre más. Por tanto, creemos que todos estos factores van a respaldar la trayectoria de ese negocio.

También seguiremos beneficiándonos de la expansión de Specialty sobre la que Jason y yo acabamos de comentar, ¿de acuerdo? Y algo que nos entusiasma especialmente es cómo todas las piezas están empezando a encajar. Specialty Alliance trabajando con nuclear; Biopharma trabajando realmente con la cartera más amplia. Así que hay muchos aspectos positivos en el negocio farmacéutico que creemos que respaldan el objetivo a largo plazo.

Y, por supuesto, ofreceremos más perspectivas una vez que avancemos en nuestro ciclo de planificación durante la conferencia de resultados del Q4.

La siguiente pregunta será de Eric Percher, de Nephron Research.

Claro. Gracias, Eric. Empezaré yo y luego le cederé la palabra a Aaron para que explique la mecánica. En primer lugar, simplemente reforzaré lo que Aaron ya ha dicho sobre la estrategia general: estamos muy satisfechos con la ejecución, no solo este trimestre, sino este año y también durante los últimos años. Superar los $50 billion este año y seguir viendo un crecimiento superior al 20% en Specialty pone de relieve que nuestra estrategia está funcionando con el conjunto de activos que hemos implementado.

Y les recuerdo que ese crecimiento del 20% es bastante consistente con lo que hemos dicho durante los últimos 2 trimestres, es decir, en cada trimestre de este año, lo cual supuso una aceleración respecto al crecimiento de mediados de los dos dígitos que vimos en los años anteriores. Por tanto, hemos visto que nuestro crecimiento en specialty ha sido sólido y este año se ha acelerado hacia un posicionamiento competitivo muy fuerte. Y dentro de oncology, este trimestre ha sido incluso más sólido, siguiendo también esa tendencia, con un crecimiento superior al 30% en oncology.

Para recordar, Specialty tiene muchos componentes. Dentro de Specialty, MSO es solo un componente dentro de -- dentro de los MSO, oncología es solo un componente. Y luego tenemos, por supuesto, Navista dentro de eso. Así que Navista es un componente de ello, y fue una combinación de una adquisición, pero también de negocio orgánico.

Y teníamos un par de estrategias diferentes implementadas. Teníamos la estrategia de capital (equity) trabajando con médicos para crear este acuerdo de cooperación y colaboración a largo plazo con un componente de participación en el capital. Y luego teníamos la estrategia sin participación en el capital, que era más transaccional y contractual. Y lo que hemos visto es que, si bien a los médicos les gusta tener opciones y alternativas diferentes, en última instancia, vemos que el mercado está votando por el acuerdo de capital, y hacia allí es hacia donde se ha movido el mercado. Y por eso estamos priorizando nuestra estrategia hacia ese componente. Esto no cambia la estrategia general, ya sea la estrategia de MSO o la estrategia más amplia de Specialty. Y creo que los datos subyacentes ciertamente lo respaldan. Todo se está integrando de una manera muy acrecentadora. Pero con este giro estratégico, se produjeron algunos efectos secundarios que Aaron puede explicar.

No quiero perder de vista el punto de observar esto como una pieza de Specialty y una pieza de oncología, y estamos llevando la cuenta, ¿verdad?, de nosotros mismos. Como siempre nos hemos comprometido, les diremos lo que vamos a hacer, lo haremos y les informaremos. Y en este caso, hemos aumentado la tasa de descuento aplicada a una pequeña parte del negocio de oncología.

Y -- pero seguimos estando satisfechos con la contribución que las M&A de specialty están aportando a nuestra cartera en general, los 8 puntos porcentuales o algo así dentro del ejercicio fiscal '26, de forma coherente con la guidance previa que hemos dado.

La siguiente pregunta es de Allen Lutz, de Bank of America.

Allen, gracias por la pregunta. Lo que observaría es que... es increíble cómo lo que se mide, se cumple. Y no puedo señalar un solo factor en toda la empresa como la única fuente de éxito de nuestra capacidad para generar el adjusted free cash flow que generamos o, de hecho, para impulsar el aumento del guidance. Se debió realmente a todos nuestros negocios, con los equipos directivos centrados en la intersección entre nuestros niveles de servicio al cliente y nuestras posiciones de inventario, asegurándonos de cobrar lo que se nos debe desde la perspectiva de ARR y centrándonos en los niveles adecuados de AP con nuestros proveedores. Por tanto, hubo una serie de iniciativas que se han venido implementando durante varios trimestres y que realmente están generando el éxito que podemos destacar.

Quiero aprovechar tu pregunta para responder quizá a una cuestión que aún no me han planteado o para enfatizar un punto en el contexto de vuestros resultados farmacéuticos más amplios, que es lo que mencionaste sobre los ingresos. Y creo que este es un buen momento para que yo haga esa observación. El crecimiento de los ingresos dentro del negocio farmacéutico fue del 11%, algo que entiendo que algunos quizás esperaban que fuera un poco mayor. Es importante entender que estamos en un trimestre... estamos en el primer trimestre de varias cosas que están sucediendo.

En primer lugar, por supuesto, tenemos los cambios de WACC de la IRA, que fue un factor negativo en relación con la tasa de crecimiento general y, de manera similar... perdón, [ininteligible] gracias. Y de manera similar, los GLP-1 también están en un periodo de cambio. Así que, aunque los GLP-1 están creciendo de forma extensiva, todavía por encima del 30%, están creciendo menos que antes. Por lo tanto, vimos que un repunte de 6 puntos porcentuales en el crecimiento de los GLP-1 se vio compensado por un nivel similar de caída debido al WACC de la IRA.

Y luego, cuando se analizan otras dinámicas de marca, como la pérdida de exclusividad (LOE) frente a los genéricos, lo cual es positivo para el beneficio, ¿verdad? Eso es realmente lo que está ocurriendo en la línea de ingresos; aunque la línea de demanda fue muy sólida, la línea de beneficios es muy sólida. Así que quiero aprovechar esta oportunidad para hacer referencia a lo que estaba sucediendo allí.

Pasamos ahora la palabra a Glen Santangelo, de Barclays.

Sí. Gracias por la pregunta de seguimiento sobre ese punto. Vamos a desglosarlo en los dos componentes, porque creo que es acertado tratarlo en dos partes distintas. Los comentarios de Aaron se centraron principalmente en la parte de distribución. Es, con diferencia, el componente más importante de nuestro negocio, y es pertinente empezar por ahí.

Mantenemos una confianza increíble en nuestro modelo de negocio subyacente. Si pensamos en las comisiones que recibimos hoy por los servicios que prestamos, eso no debería cambiar. Los servicios ciertamente no están cambiando, y seguimos siendo el componente peor remunerado de toda la cadena de suministro. Por tanto, nos sentimos muy seguros de que seguiremos percibiendo las comisiones que recibimos actualmente por ese trabajo.

Y como recordatorio, anunciamos la finalización de la renegociación de estos contratos a principios del trimestre en una conferencia para analistas. Así que todo esto se hizo antes del trimestre. Se ejecutó exactamente de forma coherente con aquel anuncio, ya que esos acuerdos ya estaban en vigor. Muy similar a lo que ocurrió con la fijación de precios de la insulina el año anterior. Por tanto, hay muchos precedentes y, francamente, tiene todo el sentido, y es coherente con que [corte de audio] sea correcto renegociar la gran mayoría de nuestros contratos para situaciones como esta. Así que sigo sintiéndome muy, muy seguro al respecto.

Ahora, cuando se habla de otros componentes de nuestro negocio, concretamente de las MSO, como recordatorio, el gasto en fármacos para nuestros ingresos de $4 billion a $4.5 billion en MSO está bastante diversificado. Solo alrededor de 1/3 de eso corresponde al gasto en fármacos. Y dentro de eso, tenemos una combinación de pagadores muy diversa. Por tanto, estamos muy seguros de que las implicaciones para nuestras MSO van a ser muy manejables, si es que las hay, porque en última instancia, lo que todos buscamos es exactamente lo que pretende la administración para los proveedores en relación con estas iniciativas futuras.

No creemos que la intención sea perjudicar a los proveedores comunitarios que ya ofrecen hoy un servicio excelente a sus pacientes y una atención excelente al menor coste. Así que tiene todo el sentido que no se vean perjudicados, pero reconocemos que es necesario tomar medidas. Pero incluso si no se toman, creemos que esto es muy manejable para Cardinal Health.

La siguiente pregunta será de George Hill, de Deutsche Bank.

Sí. En lo que respecta a las tarifas de servicio unificadas, creo que es demasiado pronto para hablar de cuál será exactamente la implicación para toda la industria. Es decir, esto dista mucho de ser un simple cambio de proceso para un distribuidor, si es que lo es. Y, de nuevo, todo vuelve a que nos sentimos muy cómodos con el valor que aportamos. Al igual que ocurrió con el cambio inicial al modelo de comisión por servicio, que mantuvo esa rentabilidad, esperaríamos que se produzca un tipo de transición similar en caso de que sea necesaria una transición.

En cuanto a la capacidad de fijación de precios, es bastante sencillo. Tenemos márgenes del 1%. Y creo que he sido muy claro en que los productos de marca están en el extremo inferior, en torno al 1%, ¿verdad? Me refiero a que este es un margen combinado del 1%. Estos productos están en el extremo inferior. Tenemos el derecho a renegociar estas tarifas. Hoy recibimos una tarifa en dólares determinada por el servicio que prestamos. Es claramente la mejor opción para todos los eslabones de la cadena de suministro; de lo contrario, no utilizarían a los distribuidores en primer lugar. Por tanto, nada cambia en cuanto al valor que aportamos mañana. Así que esperamos plenamente, y exigimos plenamente, que se nos pague la misma cantidad en el futuro.

Nuestra siguiente pregunta será de Stephen Baxter, de Wells Fargo.

Es una excelente pregunta. Nuestra labor es gestionar la cuenta de resultados completa de forma interanual. Y lo que quiero que interpreten de mis comentarios es que estamos ofreciendo una perspectiva inicial de que creemos que existen buenas razones para confiar en nuestros objetivos a largo plazo en general, concretamente en el crecimiento del EPS non-GAAP del 12% al 14%. Hemos hablado de algunas de las razones operativas, la demanda, la demografía, el posicionamiento en el sector, etc., todo ello en apoyo de la posición general.

Y, como hacemos cada año y cada trimestre, seguiremos buscando formas de optimizar nuestros elementos below-the-line, ya sea encontrando nuevas vías duraderas para asegurar que tenemos el tipo impositivo adecuado o analizando nuestros planes de recompra de acciones. Por tanto, aún nos queda mucha planificación por delante en nuestro ciclo, pero confiamos en nuestros objetivos a largo plazo.

Claro. Sí, habla Jason. Empezaré yo y estoy seguro de que Aaron lo aclarará después. En cuanto a los volúmenes, creo que los volúmenes subyacentes de la industria para el [ininteligible] son bastante resilientes, en un rango de tipo anti-dígito.

En un área —no una que esté impulsando materialmente nuestras cifras, pero sí una que tiene un pequeño impacto en los ingresos—, ya habíamos mencionado en el pasado a un gran cliente gubernamental, el VA, que perdimos a principios de año. Se trata de un cliente con un mix de productos de la marca Cardinal bastante bajo. También tuvimos un gran cliente que pasó por una fusión significativa. Teníamos una parte del negocio por un lado y otra parte por otro, y no trasladamos esa parte del negocio. Además, es un cliente con un mix de productos de la marca Cardinal relativamente bajo, razón por la cual se observa un crecimiento de la marca Cardinal superior al 5% en el trimestre, a pesar de que los ingresos fueron algo más débiles.

Por tanto, nos sentimos bastante bien respecto a la fortaleza subyacente de la industria y al posicionamiento que tenemos, y estamos viendo una fortaleza continua en las partes más valiosas de nuestro negocio, que es ese producto de la marca Cardinal. Estamos en los mejores niveles de servicio de nuestra historia. Estamos en una posición muy buena; ciertamente hay algunas complejidades en la cadena de suministro, pero, en el fondo, estamos en una posición muy sólida para seguir apoyando a nuestros clientes y hacer crecer esa parte de nuestro negocio.

En relación con los aranceles, creo que el mensaje que intentamos transmitir es simple y claro: tenemos la posibilidad de obtener un reembolso de $200 million basado en los aranceles que pagamos hasta el anuncio de la IEPA. Y nada de eso se ha incluido en nuestra P&L en este momento. Lo que Aaron comentó y queremos dejar muy claro es que hemos recibido aumentos de precios directos de nuestros clientes durante el último año como resultado de estos aranceles. Por tanto, de esos $200 million, si finalmente los recibimos, esperaríamos compartir aproximadamente la mitad con nuestros clientes, lo que implicaría que, en algún momento, podríamos tener una ganancia de $100 million en beneficios como resultado de ese cambio. Pero aún es demasiado incierto para que incorporemos nada de eso a la P&L. Por lo tanto, no hemos reconocido nada de ello.

Sí, voy a enfatizar ese último punto. No hemos reconocido ningún impacto en el Q3. Además, ya hemos proporcionado una actualización de nuestra guidance que refleja esa situación.

El importe de cualquier recuperación, el modo en que se produzca y el momento de la misma son aspectos inciertos en este momento. Por tanto, no me adelantaré a los acontecimientos para proporcionarles un tratamiento contable específico hasta que tengamos más claridad sobre...

Sí. Y ya que estamos con el tema de los aranceles, no era exactamente la pregunta que se formuló aquí, pero hemos tenido un par de preguntas hasta ahora sobre los '27 puts and takes. Solo una cosa para retomar lo que Aaron mencionó anteriormente. En lo que respecta a —no relacionado con el reembolso de los aranceles, sino con los aranceles vigentes que siguen aplicándose y que ciertamente podrían cambiar más con el estudio 232 que está en curso—. Anticiparíamos que, desde una perspectiva interanual, existe cierta oportunidad en relación con los aranceles para el negocio GMPD, pero también todos sabemos que los precios del combustible son más altos en este momento.

Y eso también repercute en algunos de los precios de las materias primas de nuestros productos. Estos son de naturaleza bastante modesta. No se acercan en absoluto al impacto que vimos hace varios años con la hiperinflación que existía. Así que tenemos un viento a favor asociado a los aranceles que creemos que, desde un punto de vista operativo, será probable en este momento. También esperamos que sea probable que sigan existiendo estos impactos en las materias primas. Ambos se encuentran, diría yo, en un rango de magnitud razonablemente similar.

Entraremos en mucho más detalle sobre esto cuando proporcionemos nuestro guidance para 2027. Pero hay factores compensatorios; es decir, que en cierta medida se contrarrestan, y dependerá de cómo esté la situación en 3 meses, momento en el que daremos los detalles. Pero, en general, creemos que esto no solo es gestionable para el negocio GMPD, sino que es aún más gestionable para la empresa en su conjunto. Tenemos algunos impactos en el combustible, pero, sin duda, el negocio GMPD es donde estamos más centrados en este momento.

La siguiente pregunta será de Charles Rhyee, de TD Cowen.

No. Creo que lo que he observado es que hay una serie de factores ocurriendo dentro de la línea de ingresos o del guidance de ingresos que habíamos proporcionado, y estamos intentando ser transparentes en que, mientras modelamos el impacto en los ingresos tal como ustedes lo están modelando, por un lado, la fuerte demanda que estamos viendo es ciertamente algo positivo, pero también debemos entender el impacto del crecimiento de los GLP-1, dado que para nosotros representan dólares de 'calorías vacías'; es decir, el impacto en los ingresos no nos genera mucho beneficio.

Del mismo modo, cuando un producto de marca pasa a ser genérico, y este año estamos viendo algunos ejemplos notables de pérdida de exclusividad (LOE). Eso supone un lastre para los ingresos, pero también es algo positivo para nosotros desde la perspectiva del beneficio. Por tanto, simplemente estamos intentando detallar los factores compensatorios que están afectando a esa línea de ingresos.

La siguiente pregunta será de Steven Valiquette, de Mizuho Securities.

Sí. Gracias por la pregunta. Y no creo que se haya perdido de mucho. No profundizamos en ese punto, Steven. Se centró mucho más en lo que es importante, ya que nuestro equipo hizo un trabajo fantástico manteniendo niveles de servicio récord en toda la empresa en un entorno bastante complicado.

Tenemos algunos desafíos en la cadena de suministro global, por supuesto, pero en este trimestre, tiene razón al señalar el clima. Yo lo caracterizaría como un ligero impacto financiero en toda la empresa. Apareció un poco aquí y allá, de forma muy leve dentro de nuestros negocios tradicionales de distribución; algunos costes excesivos asociados con el simple hecho de situar a las personas adecuadas en el lugar adecuado y desvíos en el transporte y cosas por el estilo, pero fue muy leve y, ciertamente, no lo suficientemente importante como para destacarlo.

El área en la que, en relación con el tamaño del negocio, las MSO tuvieron un impacto algo mayor es debido a su naturaleza: es mucho más difícil recuperar el volumen perdido en una MSO. Si pensamos en productos farmacéuticos o médicos, a la semana siguiente o al día siguiente, simplemente puedes enviar un segundo camión y casi puedes recuperar el ritmo casi en tiempo real. Con la pérdida de visitas médicas y procedimientos, es más difícil reprogramarlos. Por tanto, es probable que también hayamos perdido algo de volumen allí, pero yo consideraría que eso también es leve en el panorama general para el segmento Pharma, aunque algo más significativo para ese caso específico.

La siguiente pregunta es de Daniel Grosslight, de Citi.

Sí, en Eagle siempre estamos atentos a eso. Efectivamente, hoy confirmamos que el volumen de distribución de Solaris está ahora en proceso de aceleración con nuestro negocio pharma. Y estamos satisfechos con este avance, tal como lo estuvimos cuando logramos el contrato de distribución de GIA y también el contrato de distribución de Ion.

Quiero enfatizar que, cuando hablamos originalmente de la adquisición, no incluimos el impacto de los contratos de distribución en nuestros modelos financieros. Esa es una parte distinta de nuestro negocio. Por tanto, es una buena noticia para nosotros que los volúmenes estén entrando.

Ahora estamos a finales de año. Estamos en nuestro cuarto trimestre. Por lo tanto, el impacto en nuestro ejercicio fiscal '26 no será material. De lo contrario, lo habríamos señalado. Pero si analizamos los factores positivos y negativos para el próximo año dentro de nuestro negocio de Specialty, sin duda el hecho de que Solaris esté aumentando su ritmo es positivo para nuestro...

Pasamos ahora con Brian Tanquilut, de Jefferies.

Claro. Sí. Ya lo mencioné, pero puedo profundizar para intentar responder a la pregunta de qué es lo que ha cambiado. Bueno, en primer lugar, el shock del que hablamos ahora es distinto. Está muy centrado no solo en la energía, sino específicamente en el petróleo. Y eso requiere tiempo para que se filtre a algunos de los productos, como los tipos de polietileno y polipropileno. Pero lo que estamos viendo ahora es más bien un shock del petróleo. Esto se traduce en el combustible, que es lo que comenté anteriormente.

La inflación excesiva que vimos hace varios años iba mucho más allá del combustible. Fue algo importante: el coste de los contenedores, como recordarán, el flete internacional fue, con diferencia, la partida más grande. También tuvimos una inflación salarial muy alta que acompañó a ese proceso. Así que, aunque mencionamos el combustible hace 4 años, era el cuarto elemento de la lista. Desde entonces, también hemos estructurado nuestros acuerdos para que sean más flexibles, tanto con los transportistas como con nuestros clientes. No nos protege por completo, pero vuelve a lo que... creo que la palabra que utilicé antes es adecuada para este caso. Ciertamente es mucho más manejable de lo que era estructuralmente, pero también en función del tipo de cuestiones que tenemos.

Y en cuanto al coste del producto, los guantes de examen son el elemento sobre el que sigo viendo y escuchando muchos rumores en el sector. Esa es una categoría de producto en la que ya estamos viendo un aumento de costes considerable. Como recordatorio, el PPE es una categoría relativamente pequeña para nosotros, y los guantes de examen en particular son relativamente pequeños. Representan menos del 5% de nuestros productos de la marca Cardinal. Por tanto, sigue siendo manejable incluso cuando vemos cifras significativas como esas. Es importante para aquellos clientes que compran grandes cantidades de guantes de examen, que son muchos, pero hoy en día tendrá un impacto relativamente pequeño debido a esos precios, y sin duda seguiremos evaluándolo.

También, como recordatorio, si hay impactos adicionales, el combustible tiende a afectar a la actividad de distribución. Por tanto, es un tipo de coste del periodo actual y se percibe un poco más rápido. El coste del producto tardará al menos un par de trimestres antes de que empiece a reflejarse en el P&L. Así que aún no hemos visto muchos costes de productos aparte de los guantes de examen. Y cuando los veamos, dispondremos de 2 a 3 trimestres para poder entenderlo y ver si podemos mitigarlo y, por supuesto, retrasar el impacto en el lado de los costes para ver qué ocurre con los precios del sector en ese momento.

Creo que me gustaría concluir con ese punto: estamos mejor posicionados que nunca en este negocio, y tampoco vamos a dar marcha atrás en nuestras perspectivas a largo plazo con respecto al negocio de GMPD.

Y nuestra última pregunta será de Eric Coldwell, de Baird.

Absolutamente. Y como destaqué en mis comentarios —y también en los de Aaron—, hemos tenido un crecimiento en la división de especialidades superior al 20% en lo que va de año y también en este trimestre, con un crecimiento de más del 30% en oncología. Estamos muy satisfechos con nuestra estrategia de especialidades y con nuestra estrategia de oncología. Esto es enteramente un enfoque de priorización en el modelo de capital de nuestras MSO. Y Eric, ¿tienes alguna otra?

Sí, Eric, no tenemos por política revelar nuestras posiciones fiscales individuales. Solo cabe señalar que durante el trimestre aprovechamos diversas oportunidades plurianuales, que fueron aproximadamente [ininteligible]

No tenemos más preguntas. Ahora me gustaría ceder la palabra de nuevo al Sr. Jason Hollar para cualquier comentario adicional o de cierre.

Sí. Estamos satisfechos con otro trimestre sólido. Por supuesto, buscamos cerrar el año con fuerza. Pero lo más importante, como siempre, es que estamos centrados en el largo plazo, haciendo lo correcto hoy para asegurar nuestro éxito mañana. Así que gracias por acompañarnos hoy, y que tengan un buen día.

Muchas gracias, señor. Damas y caballeros, con esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su asistencia. Ya pueden desconectarse. Que tengan un buen día y adiós.