[Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta es de Yuri Lynk, de Canaccord Genuity.

Rob, ¿quieres responder tú y luego yo retomo después de ti?

Sí. Me parece bien, Rob. Yuri, buena pregunta. Gastamos $125 million en CapEx en 2025. Y hemos dado una guidance previa a los aranceles de entre $170 million y $200 million. Por lo tanto, hemos incrementado nuestras perspectivas de gasto en aproximadamente $50 million.

Y como mencionaste, $20 million de esa cifra, el punto medio del rango que proporcionamos, se destina a la inversión en nuevas líneas de servicio. Los otros $30 million corresponden simplemente a un aumento en nuestro ritmo de fabricación de camiones.

Cabe recordar que, aunque en la planta el coste del camión se sitúa en ese rango de $415 a $420 por unidad, si se tienen en cuenta el transporte y la entrega, las licencias y, probablemente lo más significativo, el FET, el coste puesto en nuestras operaciones (landed cost) de un camión es de $450,000 por unidad. Y no se espera que ese coste varíe de forma apreciable durante el próximo año. Así pues, $30 million para nuevos camiones y $20 million para iniciativas estratégicas; el resto del gasto se mantiene en gran medida en línea con lo que veníamos haciendo.

¿A qué importes se refiere? Cada año gastamos un poco en equipos auxiliares. Pensemos en los camiones que pueden dar soporte a nuestras operaciones, como camiones combo, rock swingers, camiones de volteo y ese tipo de cosas. Seguimos invirtiendo en TI y en mejoras de procesos en ese rango de $5 million a $10 million cada año. Además, también realizamos inversiones modestas en nuestra planta de fabricación cada año. Así que, en general, estamos en línea con nuestras tendencias actuales, con el repunte centrado en esos dos grandes conceptos.

Sí. Me encargo de esa, Yuri. Siempre hemos tenido el concepto de que, a medida que la compañía continúe creciendo y escalando, en algún momento necesitaríamos una segunda planta, una segunda instalación de fabricación. Y eso ha formado parte de nuestra planificación a largo plazo durante bastante tiempo desde que llegué a la compañía. A medida que empezamos a escalar el negocio, nos estamos dando cuenta de que necesitamos acelerar la toma de decisiones. De hecho, incluso en nuestra reunión de la Junta Directiva más reciente, que acabamos de concluir, tratamos ese tema de empezar a analizar cómo sería, los plazos y cómo empezaríamos a avanzar hacia esa segunda planta; de hecho, ya estamos trabajando para obtener parte de esa información y consolidarla.

Tenemos muchas otras razones más allá de la simple escala. Nos permite tener redundancia desde el punto de vista del riesgo. Así, en lugar de tener toda nuestra fabricación en una sola instalación, obviamente, si tuviéramos una planta secundaria, probablemente la ubicaríamos en los Estados Unidos. No creo que eso sea una sorpresa para nadie. Y si instaláramos esa planta de fabricación en los Estados Unidos, probablemente nos daría un poco más de eficiencia debido al volumen que manejamos también en EE. UU., además de que un beneficio secundario sería, probablemente, un mayor alivio desde el punto de vista de los aranceles.

Por tanto, existen muchos beneficios para que pongamos en marcha una estrategia de una segunda planta de fabricación. Es algo en lo que trabajaremos estrechamente con nuestra Junta Directiva. Y en el momento adecuado, habrá avances al respecto. Obviamente, una vez que esté más consolidado, estaremos encantados de comunicarlo.

Nuestra siguiente pregunta es de Ian Gillies, de Stifel.

Creemos que los mercados —y compartí esto en una reciente conferencia para inversores en la que estuvimos Rob y yo en enero— creemos que los mercados son tan fuertes, Ian, que existe potencial de mejora respecto a nuestro plan y a lo que estamos proyectando para 2026.

He estado en el sector del alquiler de equipos de construcción y en los mismos mercados finales que atiende Badger Services durante más de 32 o 33 años. Y nunca había visto los mercados finales tan fuertes como lo están ahora, con el margen de crecimiento que tenemos por delante para los próximos 3 o 4 años, o quizás incluso más tiempo.

Normalmente no empezamos a hacer pronósticos más allá del límite de los 4 años porque el panorama se vuelve mucho más opaco e incierto. Pero para los próximos 3 o 4 años, los mercados finales son muy, muy robustos y el volumen de proyectos que se nos vienen encima nos hacen creer que deberíamos tener un 2026 bastante sólido y años posteriores.

Sí. Empezaré con eso y luego dejaré que Rob aporte sus comentarios al respecto. Ciertamente, a medida que continuamos escalando el negocio, creemos que —y la demanda del mercado está ahí— creemos que, tanto en los ingresos incrementales como en los ingresos por crecimiento, deberíamos empezar a ver cada vez más rentabilidad, creo que en términos de flow-through y margen operativo.

Uno de los catalizadores que vemos como una oportunidad es que hemos mantenido nuestros gastos generales, los de G&A y todo lo demás en niveles muy razonables. De hecho, durante un breve periodo hace unos años, probablemente estuvimos algo elevados, pero logramos ser mucho más eficientes en esas áreas del negocio. Y dado que hemos ido sumando crecimiento, no hemos tenido que incrementar demasiado los gastos. Rob incluso lo mencionó en su comentario. Por tanto, deberíamos empezar a ver cómo empiezan a fluir algunos dólares incrementales.

En este momento, nos encontramos en una fase de transición muy breve en la que hemos incrementado algunos gastos generales a corto plazo para contratar operadores adicionales. Pero creemos que cuando todos esos operadores estén plenamente formados —y recordad que nuestro proceso de incorporación es de 90 a 100 días— empezaréis a ver cómo volvemos a nuestro rango tradicional, que es el que buscamos.

Además de todo ello, está el programa de Excelencia Operativa que la empresa está llevando a cabo, el cual lanzamos en toda la compañía en enero, hace 2 meses; estamos muy entusiasmados con lo que ya están mostrando algunos pilotos a finales del año pasado y con los frutos que empezará a dar. Así pues, la combinación del crecimiento del negocio y el mantenimiento de nuestros costes bajo control es lo que realmente nos impulsará hacia nuestro rango objetivo. Y ahora, Rob, si quieres añadir algo al respecto.

Creo que el último pilar de esa estructura es la plataforma de datos que hemos implementado y que ha madurado durante el último año. Contamos con un conjunto de datos muy robusto y disponible en tiempo real.

Y en el próximo año, en los dos años venideros y de cara al futuro, estamos empezando a aprovechar ese conjunto de datos no solo para una toma de decisiones más oportuna y mejor dirigida, sino también para incorporar la potencia de algunos de estos modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM) que nos ayuden a alcanzar decisiones de base amplia de una manera más intuitiva y rápida.

Creo que la automatización y el rendimiento de los datos van a ser el tercer pilar para impulsar nuestro margen.

Sí. No estamos viendo nada material. Es decir, ciertamente existe una presión inflacionista de costes, no en un mercado concreto, sino de forma general en todos los mercados, algo que afecta a todo el mundo. Obviamente, están la mano de obra, los salarios, el coste del combustible, a pesar de que implementamos una tasa de recuperación de combustible tras la pandemia. Y a medida que el combustible fluctúa, deja de ser un problema aquí en Badger. Pero creo que algunos competidores tienen vientos en contra con eso, al no disponer de esa tasa de recuperación de combustible variable.

Pero no veo nada en particular que indique que Badger tenga alguna desventaja en nuestros márgenes, ni que los competidores tengan una ventaja o desventaja. Creo que todos operamos en los mismos mercados.

Y ahora mismo, con lo que tenemos por delante, si en Badger no invirtiéramos y continuáramos escalando, correríamos el riesgo de dejar de crecer, de no mantener nuestra cuota de mercado y de no aumentarla. Estamos decididos a ser y seguir siendo el número 1, y a tener un crecimiento y un rendimiento sostenidos a largo plazo. Esas son mis impresiones al respecto. Y Rob, ¿quieres añadir algo?

No tengo nada que añadir a ese comentario, Rob. Es decir, estamos viendo que la inflación en el sector de la construcción está por encima de la cifra del CPI.

Pero, como ha mencionado Rob, ya contamos con elementos que nos permiten ser muy flexibles. No tenemos que dedicar mucho tiempo a recurrir a sistemas que ya tenemos implementados para capturar aspectos como el precio o la recuperación de costes de combustible, entre otras cosas. Por tanto, nos hemos adaptado bastante bien al entorno en el que nos encontramos, y seguiremos haciéndolo.

Nuestra siguiente pregunta es de Tim James, de TD Cowen.

Sí. No hay ningún cambio realmente material en cuanto a si la flota está envejeciendo de forma distinta. ¿Estamos viendo más fallos en los motores o algún problema? No. De hecho, sugeriría que lo que Rob mencionaba en su respuesta anterior respecto a los datos y el aprovechamiento de sistemas, procesos y un poco de IA, pero combinándolo con nuestras herramientas de gestión de flotas, es que en realidad estamos obteniendo una eficiencia sólida.

Lo que está ocurriendo, Tim, es que estamos escalando el negocio. Y si lo piensas, cuando me incorporé a la empresa en julio de '21, teníamos aproximadamente más de 1,200 hydrovacs. Y hoy, acabamos de anunciar que cerramos el año con 1,725 [1,723]. Y seguimos escalando y creciendo.

Y como te puedes imaginar, a medida que crecemos, vamos a seguir aumentando nuestra tasa de fabricación y también habrá un cierto nivel de bajas que será proporcional a ello. Seguimos gestionando el envejecimiento de nuestra flota exactamente de la misma manera. No estamos intentando acelerar las bajas ni tampoco retrasarlas. Estamos gestionando la compañía de la misma forma que lo hemos hecho siempre.

Probablemente el matiz más importante sea la reacondicionamiento. Si piensas en el reacondicionamiento, es algo que introdujimos hace un par de años y hemos visto que ha sido muy beneficioso. Y vamos a continuar con ese proceso también. Así que esa es una respuesta clara, pero no vamos a cambiar nuestro modelo de gestión de flotas.

Sí, por supuesto. Lo que hemos hecho, y aquí es donde entran algunas de las inversiones y —cuando decimos inversiones, nos referimos a que estamos asumiendo ciertos gastos generales en el negocio— es algo muy similar a los programas de Excelencia Operativa que he visto en otras empresas en las que he trabajado anteriormente. Entramos y evaluamos cada aspecto de una sucursal en nuestra ubicación. Si lo piensas, Tim, tenemos 140 ubicaciones. Históricamente, se han gestionado de forma algo similar a negocios independientes. No había procesos y flujos constantes y uniformes entre las sucursales, etcétera. Y lo que estamos empezando a darnos cuenta es que hay un gran margen de eficiencia que obtener simplemente en nuestra forma de operar.

Por ejemplo, solo un par de casos sencillos, aunque tenemos una lista completa de estos puntos que podemos revisar con ustedes después de la llamada o en cualquier momento. Pero, por ejemplo, la forma en que despachamos nuestros camiones. No todas las sucursales despachan de la misma manera, y tener un sistema de despacho común nos permitiría, según creemos, obtener una eficiencia operativa del 15% al 20% al optimizar la ruta de nuestros camiones y los proyectos en los que participan, empezando a agrupar y cargar trabajos, lo que impulsará la eficiencia y la utilización de la mano de obra. Y si piensas en el impacto de eso, es una cantidad masiva considerando que tenemos más de 1,700 camiones.

Un segundo ejemplo que puede ser útil es algo tan básico como el repostaje de nuestros camiones. Al operar camiones Class 8, consumimos una cantidad tremenda de diésel. Sin embargo, algunas de nuestras sucursales repostan por la mañana, otras lo hacen por la tarde. Algunas sucursales tienen repostaje en las instalaciones y otras utilizan estaciones de servicio, etcétera. Lo que hemos detectado es que existe una forma mucho más eficiente de empezar a repostar todos nuestros camiones en toda la organización. Al hacerlo de una manera más eficiente y constante, podemos empezar a apalancar nuestro gasto en combustible y controlar nuestros programas para que todo el repostaje se realice de la misma forma; esto genera mucha eficiencia porque, si alguien está repostando un camión al final del día, a veces se produce una situación de horas extraordinarias, y estamos pagando a alguien entre 1.5 y 2 veces su salario por estar allí repostando un camión. Y como saben, nuestros camiones consumen varios cientos de galones de diésel cada uno, por lo que lleva tiempo cargar el combustible. Si encontramos la forma de evitar el pago de horas extraordinarias, empezamos a generar eficiencia.

Eso es solo un pequeño vistazo, junto con el despacho, el flujo de la sucursal, la forma en que enviamos a nuestros conductores por la mañana y cuál es la manera más eficiente; todo ello se está estandarizando en toda la organización. Y como Rob y yo hemos compartido, creemos que una vez que pase aproximadamente un año —un año completo de implementación en toda la organización— empezaremos a ver que esto se vuelve más material en nuestros márgenes y nos moverá desde el extremo inferior de nuestro rango hacia la parte media de nuestro rango de 25% a 30% de EBITDA ajustado.

Sin embargo, todo eso requiere personal, y esa es la inversión. Se necesita gente para ir y ejecutar esto en cada una de las sucursales. Se necesita un equipo para asesorar y enseñar a nuestras sucursales locales cómo hacerlo, asegurar que se mantenga, que sea constante y realizar el seguimiento. Esa es la inversión que estamos realizando ahora, pero creemos que tendrá grandes rendimientos a largo plazo. Así que, espero que esto les haya dado una pequeña idea de lo que hay entre bastidores.

Nuestra siguiente pregunta es de Krista Friesen, de CIBC.

Sí. Empezaré yo y dejaré que Rob continúe donde yo termine. Desde la perspectiva de la expansión de sucursales, vamos a seguir expandiéndonos en mercados estratégicos clave. Es algo de lo que hemos estado hablando en los últimos años y está empezando a acelerarse; por ejemplo, si tenemos una sucursal en un área metropolitana más grande, pensemos en los 12 MSAs principales de los Estados Unidos. Creemos que al tener más de una sola ubicación en una geografía muy densa pero amplia, podemos empezar a aumentar nuestra cuota de mercado. Nos dimos cuenta hace unos años de que algunos de nuestros competidores están fuera del alcance de la zona donde opera Badger. Por tanto, al añadir una segunda, tercera y, a veces, incluso una cuarta ubicación, podemos empezar a captar mercado y, en lugar de perder cuota, podemos de hecho aumentar nuestra cuota y nuestra rentabilidad en esos mercados. Así que seguiremos con ello. De hecho, tenemos previsto realizar unas media docena de expansiones de sucursales en 2026.

En cuanto al aumento de la contratación de operadores, que empezamos de forma mucho más intensiva y temprana de lo habitual en el Q4 y que ha continuado un poco en el Q1, simplemente vimos el nivel de demanda que había en el mercado, Krista, y mucho antes. Realmente no hubo mucha estacionalidad. Por eso vieron el repunte de ingresos que hubo en el Q4. Pero nos dimos cuenta de que, si no tenemos a los operadores ya contratados y formados hacia finales del Q1, corremos el riesgo de perder parte del mercado y la oportunidad de crecer. Por eso adelantamos parte de la contratación de operadores. Esto no va a continuar de esa manera. Fue un fenómeno puntual del Q4 y de parte del Q1, ya que pasaremos a tener una base de empleados de operadores normal en lugar de este adelanto masivo de contrataciones.

Y la última parte es sobre la Excelencia Operativa, que acabo de exponer. El coste que invertimos en el negocio es un proceso de unos 18 a 24 meses. Después, ese coste empezará a normalizarse como parte del negocio. La Excelencia Operativa continuará de alguna forma de manera perpetua porque siempre hay oportunidades para mejorar la eficiencia, pero no se requieren tantos costes indirectos en lo que respecta al despliegue. En ese punto, se trata más de identificar qué nuevas eficiencias podemos empezar a impulsar en toda la organización. Por lo tanto, no se necesita tanta gente para implementarlo. Así que eso empezará a disminuir tras ese periodo de 12 o 18 meses. Esa es nuestra perspectiva sobre algunas de las inversiones en gastos generales que hemos realizado. Y Rob, ¿quieres añadir algo al respecto?

Krista, soy Rob. Creo que la única irregularidad en nuestro capital ocurre cuando pedimos equipos a terceros. Dependiendo de los plazos de entrega y las fechas de recepción, es cuando realizaríamos el pago de dichos artículos.

Por ejemplo, mencionamos la adquisición de equipos auxiliares, así como el equipamiento de algunas de las nuevas líneas de servicio que detallamos en el informe de este trimestre. Eso generará cierta irregularidad. Pero, en general, todo lo demás es un flujo constante en nuestro gasto de capital. Por tanto, la gran mayoría será bastante estable.

Sí. No preveo que nuestro RPT varíe de forma material debido al crecimiento de la flota. Porque lo que estamos observando, Krista, es que a medida que hemos empezado a intensificar la fabricación de la flota, el RPT ha logrado mantenerse estable. Hemos tenido la suerte de que hay suficiente demanda en el mercado como para que la incorporación de nuevos camiones a un mercado o a una sucursal se ponga en marcha muy, muy rápido y empiece a generar ingresos casi de inmediato. Así que no lo veo como un gran viento en contra.

Rob ha comentado en varias ocasiones en conferencias para inversores, entre otros foros, que, si bien hemos realizado muchas mejoras en toda la organización, seguimos viendo oportunidades de mejora en la utilización, lo cual es alentador y mantendrá el RPT sólido. ¿Quieres añadir algo más, Rob?

Creo que esto es una visión consolidada; los comentarios de Rob son muy acertados. No prevemos cambios significativos en nuestro RPT en el próximo periodo mientras escalamos para crecer.

En cada uno de los mercados individuales, cuando se abre una nueva sucursal, obviamente el RPT se diluirá un poco a medida que esa sucursal parta de cero y alcance un concepto de ventas en establecimientos comparables en cuanto a utilización. Pero en toda la red y la flota, esos impactos estarán mucho más diluidos y serán más difíciles de percibir.

Tenemos otra pregunta de Frederic Bastien, de Raymond James.

Claro. Cada año, la compañía realiza una sesión estratégica —o más bien, de estrategia— con nuestro Consejo de Administración y el equipo directivo; nos retiramos durante uno o uno día y medio para evaluar nuestro plan a largo plazo y cómo visualizamos el crecimiento y la expansión de la compañía, buscando nuevas oportunidades para impulsar la mejora en toda la organización a largo plazo. Como parte de ese proceso, evaluamos constantemente nuestro negocio principal, así como negocios y líneas de servicio adicionales que puedan ser complementarios para Badger y nuestro negocio principal.

Y una de las cosas que ha surgido en los últimos años y que nuestros clientes nos están pidiendo es que empecemos a realizar más trabajos dentro de las instalaciones o en el perímetro de diversas plantas de tipo industrial. Por ello, una de las iniciativas estratégicas que estamos poniendo en marcha son los servicios industriales, concretamente servicios de limpieza industrial. Realizamos un lanzamiento algo discreto a finales de la segunda mitad de 2025 el año pasado, y cerramos el año con 4 ubicaciones dedicadas a servicios industriales; hemos comprobado que estamos muy satisfechos con los resultados iniciales.

Pero, como dijimos en nuestro... creo que está en nuestro comunicado de prensa y en el guion, no es material en este momento. Por eso, no lo estamos reportando ni promocionando de forma masiva, pero sentimos que debíamos informar que parte del CapEx que estamos destinando va dirigido a impulsar ese negocio. Es extremadamente complementario a nuestro negocio actual. También nos proporciona algo de compensación frente a la estacionalidad, ya que gran parte del trabajo industrial se realizará cuando parte de nuestro trabajo de hydrovac empiece a ralentizarse en la época de invierno. Así que, en ese sentido, es bastante emocionante.

La otra línea de servicio que pretendemos lanzar aquí en 2026 es el concepto de seguridad en zanjas, que es como lo estamos comercializando, pero en realidad se trata de apuntalamiento de zanjas y placas de carretera. Y es un servicio necesario porque muchos de nuestros clientes nos llaman después de que cavamos el agujero, nos llaman y nos preguntan si alquilamos o si podríamos proporcionar apuntalamiento de zanjas. Pensemos en términos de cajas de zanja, etcétera; es una línea de servicio muy acrecentadora que podemos ofrecer.

No pretendemos competir directamente contra una gran empresa de apuntalamiento de zanjas ni nada por el estilo. Creemos que es un valor añadido para nuestros clientes actuales. Por tanto, vamos a lanzar algunas sucursales con ello, y en eso consiste el CapEx involucrado. Pero habrá más novedades al respecto también. Simplemente estamos en una fase muy, muy temprana del lanzamiento de esas 2 líneas de negocio adicionales, pero creemos que, al tener esas líneas de servicio disponibles, hace que Badger sea mucho más recurrente para nuestros clientes.

Muchas gracias. Agradecemos mucho todas sus preguntas. Procederé a devolverle la palabra a Rob.

Gracias, operador. En nombre de todos nosotros aquí en Badger, queremos agradecer a nuestros clientes, empleados, accionistas y proveedores por su apoyo continuo, que impulsa todo el éxito de Badger. Operador, puede finalizar la llamada.

Gracias. Con esto concluye el evento de hoy. Gracias por su tiempo y participación el día de hoy.