Buenos días a todos y bienvenidos a la presentación de resultados semestrales de Barry Callebaut para 2025/2026. Soy Sophie Lang, responsable de Relaciones con Inversores. La sesión de hoy estará dirigida por nuestro CEO, Hein Schumacher, y nuestro CFO, Peter Vanneste.

Nuestra presentación de hoy comenzará con las reflexiones y observaciones iniciales de Hein; después, Peter profundizará en los resultados semestrales y las perspectivas. Finalmente, Hein concluirá con un avance del plan Focus for Growth. Tras la presentación, tendremos una sesión de preguntas y respuestas para analistas e inversores. [Instrucciones del operador].

Antes de comenzar, tomen nota del descargo de responsabilidad en la diapositiva 2; también quisiera informarles de que la sesión de hoy se está grabando. Dicho esto, cedo la palabra a nuestro CEO, Hein Schumacher.

Gracias, Sophie, y buenos días a todos. Es un placer dirigirme a ustedes como parte de mi primera presentación de resultados aquí en Barry Callebaut; ya me acerco a mis primeros 100 días y quería empezar compartiendo mis observaciones y reflexiones iniciales antes de ceder el turno a Peter para tratar los resultados. Hasta ahora, me he centrado en escuchar y aprender, pasando mucho tiempo en toda la compañía para recoger una amplia gama de perspectivas de nuestra gente. He tenido la oportunidad de visitar varias de nuestras fábricas y oficinas en todo el mundo, lo que me ha permitido conocer de cerca nuestras operaciones y la cultura de la empresa. Lo que más me ha llamado la atención es la pasión, la experiencia y la resiliencia que definen a esta organización. También me he reunido con varios de nuestros clientes clave, lo que ha agudizado mi comprensión de lo que realmente les importa y de cómo podemos apoyarlos en su proceso de crecimiento.

En febrero, formamos la coalición Growth Accelerator, un grupo diverso de unos 30 colegas con gran experiencia, talentos de distintas regiones, funciones y nacionalidades. Este grupo de trabajo interno está diseñado para asesorar, cuestionar y dar forma conjunta a nuestro camino de vuelta al crecimiento en volumen. A través de una serie de sesiones de trabajo, este grupo ha desarrollado una visión unificada de nuestra situación actual, ha identificado los principales cuellos de botella que nos frenan y está ayudando a definir un conjunto de iniciativas prioritarias de alto impacto. Recoger estas impresiones de toda nuestra organización me está permitiendo diseñar un plan de acción claro y decisivo que reforzará nuestra dirección estratégica y establecerá nuestras prioridades clave. Volveré a este punto más adelante con más detalle, pero primero, permítanme compartir algunas observaciones iniciales.

En los últimos años, la compañía ha atravesado un periodo muy turbulento marcado por la transformación, una volatilidad significativa en el sector y, además, interrupciones en el suministro. El programa Next Level de Barry Callebaut se lanzó con las mejores intenciones. Sin embargo, el elevado número de iniciativas resultó demasiado ambicioso para que la organización pudiera absorberlas de golpe, especialmente en un contexto de una disrupción sectorial sin precedentes. Y, francamente, al no realizarse los ajustes de prioridades suficientes, esto acabó creando la tormenta perfecta.

Dicho esto, se tomaron varios pasos importantes con Next Level porque el programa sí generó ahorros de alrededor de CHF 150 million, los cuales permitieron inversiones de capacidad muy necesarias en fundamentos clave como digitalización, calidad y procesos de suministro. Pero, al mismo tiempo, estos ahorros se vieron más que compensados por el impacto de la caída de volúmenes, el aumento de los costes operativos —especialmente debido al mercado del cacao y las interrupciones en el suministro— y un entorno más competitivo. El efecto combinado fue una organización que se vio desbordada y excesivamente centrada en sus procesos internos. Además, debido al exceso de incidentes de calidad, el negocio empezó a perder cuota de mercado. Como resultado, nos encontramos hoy en una posición con áreas de mejora claras que deben abordarse.

Quiero destacar tres áreas: Primero, nuestra red de fabricación. Tenemos restricciones de capacidad en áreas de crecimiento clave, con mejoras en las plantas que aún están en curso. Han pasado muchas cosas, pero todavía es un proceso en marcha. Esto ha contribuido a incidentes de calidad con tiempos de recuperación más largos debido a planes de continuidad de negocio limitados; sin duda hemos progresado con Next Level, especialmente en el fortalecimiento de las bases de calidad, pero queda mucho trabajo por hacer. Además, nuestros niveles de servicio están actualmente por debajo de los estándares del sector. Necesitamos mejorar.

Segundo, nuestra transformación digital. La dirección era buena, pero las iniciativas se desvincularon de las prioridades del negocio principal y el alcance fue demasiado amplio. Avanzamos muy rápido antes de que los coprocesos estuvieran suficientemente estabilizados y antes de que nuestros sistemas de datos y operativos hubieran alcanzado el nivel de madurez requerido.

Y tercero, nuestro modelo operativo y la organización. Históricamente, Barry Callebaut era altamente descentralizada y la intención de Next Level era introducir un mayor grado de centralización y estandarización, lo cual era la dirección correcta. Pero en algunas áreas, por ejemplo, en atención al cliente, fuimos demasiado lejos y probablemente demasiado rápido. En otras, terminamos con un modelo híbrido central-regional, lo que ha generado ambigüedad en las responsabilidades. Esto añadió complejidad a la organización y limitó el empoderamiento regional, donde esencialmente el cliente está donde está el mercado y donde necesitamos impulsar las decisiones locales. Porque creo que la alimentación es, fundamentalmente, un negocio local. Nuestras regiones deberían definir el 'qué', mientras que las funciones globales deberían apoyar el 'cómo' aportando escala, experiencia y, obviamente, consistencia. Y eso es lo que hace que el valor de la corporación sea, esencialmente, mayor.

Ahora, lo que es importante: aunque queda trabajo por hacer, como he dicho, estamos construyendo desde una posición de fortaleza porque Barry Callebaut tiene unos cimientos sólidos y robustos, y confío en que podemos volver al crecimiento y revitalizarnos como un líder fiable del sector. Contamos con una posición de mercado verdaderamente única, con relaciones de primer nivel, una sólida relación con los clientes y una cartera potente que se beneficia de nuestro modelo integrado de extremo a extremo de cacao y chocolate, algo muy importante para nuestro grupo. A su vez, esto nos otorga una profunda experiencia en I+D, innovación, cacao y sostenibilidad; capacidades que son muy valoradas y apreciadas por nuestros clientes en todo el mundo. Mis conversaciones con los consejeros delegados de nuestros principales clientes han reforzado esta visión. Nos ven como un socio importante y quieren crecer con nosotros. Esperan que demos un paso adelante y desempeñemos un papel clave para desbloquear y respaldar sus agendas de crecimiento. Y no olvidemos que operamos en una categoría fantástica con fundamentos subyacentes sólidos. Como líderes del mercado, estamos bien posicionados para capturar importantes oportunidades de crecimiento a largo plazo. Y el sustento de todo esto es nuestra gente, como dije al principio: personas con un profundo compromiso y pasión por lo que hacemos. Eso es fundamental para asegurar que podamos aprovechar plenamente las oportunidades estructurales que tenemos por delante.

Recopilando todo esto, es evidente que tenemos unos cimientos sólidos, desde nuestra posición de mercado única hasta la profundidad de nuestra experiencia, lo que nos posiciona para ganar en esta industria. Al mismo tiempo, para aprovechar plenamente la oportunidad que tenemos por delante, debemos reenfocarnos en un conjunto reducido de prioridades para estabilizar los fundamentos clave, así como para reforzar la ejecución. A su vez, si lo hacemos bien, esto desbloqueará un crecimiento rentable y sostenido y revitalizará a Barry Callebaut como un líder global fiable e innovador. Ese es el objetivo de nuestro plan de acción Focus for Growth. Más adelante compartiré un avance del plan. Pero antes de pasar a ello, cedo la palabra a Peter para que os detalle los resultados del primer semestre. Peter, adelante.

Gracias, Hein. Buenos días a todos. Permítanme analizar primero el desempeño del primer semestre, y empezaré con un breve resumen. Los precios del grano de cacao han disminuido con fuerza en el H1, especialmente en los últimos meses, lo cual es sin duda positivo para la recuperación de la demanda de chocolate. En cuanto a volúmenes, observamos una mejora trimestral secuencial hasta el -3.6% en el segundo trimestre, respaldada por un crecimiento de dos dígitos en Asia y el impulso continuo en América Latina.

El EBIT recurrente disminuyó un 4.2% y la sólida rentabilidad del cacao se vio más que compensada por el impacto de los menores volúmenes, la interrupción del suministro y un entorno de sobrecapacidad altamente competitivo. En Gourmet, los márgenes se vieron presionados por el contexto de la caída muy rápida de los precios del grano, y volveré a este punto un poco más adelante en la presentación. Sin embargo, a pesar de la disminución del EBIT, el beneficio recurrente antes de impuestos y el beneficio neto crecieron gracias a la reducción de los costes financieros y del impuesto sobre sociedades.

Y lo que es muy importante: a pesar de la temporada alta de cosecha y de la intensa temporada de compra de cacao, generamos un fuerte flujo de caja libre y redujimos aún más el apalancamiento hasta un ratio de deuda [ neta ] sobre EBITDA de 3.9x. Permítanme entrar ahora en algunos detalles.

Empezamos con el mercado del cacao. Los precios del grano de cacao han disminuido de forma muy, muy rápida, cayendo un 53% en solo 8 semanas durante enero y febrero, y cerrando en GBP 2,057 a finales de febrero. Esto se debe a la llegada de una buena cosecha principal en África Occidental durante los últimos meses y a las condiciones meteorológicas favorables recientes que están respaldando la producción de la cosecha intermedia. Al mismo tiempo, el mercado sigue experimentando cierta debilidad en la demanda. Por tanto, las existencias globales se han repuesto hasta alcanzar niveles más saludables. En general, esto significa que esperamos un superávit este año por segundo año consecutivo.

Es importante destacar que la estructura de los mercados de futuros de cacao también ha mejorado significativamente. Ahora tenemos una estructura de carry, lo que significa que el coste de comprar cacao al contado hoy es más barato que comprar cacao en el futuro. Esto supone un menor coste para la industria de mantener existencias físicas y es indicativo de una perspectiva más estable.

A corto plazo, dado que se trata de un superávit impulsado por la demanda, esperamos que los precios del grano se mantengan en el rango de GBP 2,000 a GBP 3,000. Dicho esto, seguimos monitorizando los mercados muy de cerca a medida que la demanda se recupera y, por tanto, evaluamos el riesgo potencial de los proveedores vinculado a El Niño y la posible volatilidad especulativa que hemos visto en el pasado. A medio plazo, dependiendo de la dinámica de la oferta y la demanda, creemos que los precios podrían volver al rango de GBP 3,000 a GBP 5,000.

Los precios más bajos del grano de cacao son ciertamente positivos para la futura recuperación tanto del mercado del cacao como del chocolate. Estamos viendo indicios de ello a través de nuestras reservas anticipadas (forward bookings). Como saben, contratamos con varios meses de antelación para nuestros clientes y, en los últimos meses, hemos visto una mayor disposición a realizar reservas con mayor antelación nuevamente. A finales de febrero, nuestra cartera de reservas de futuros era mucho, mucho más alta que en el mismo periodo del año pasado, cuando los precios del grano de cacao estaban disparándose.

Al mismo tiempo, nuestros clientes han trasladado los precios al consumidor final. Como resultado, los precios al consumidor y la tasa de caída de los volúmenes del consumidor final han comenzado a estabilizarse. En el trimestre más reciente, los volúmenes mundiales de chocolate/confitería de Nielsen disminuyeron un 6.3% con un aumento del 13.7% en precios. Y lo que es importante, estamos viendo cómo nuestros clientes vuelven a centrar gradualmente su atención en las inversiones en sus categorías para estimular el crecimiento. Y solo citaré algunos ejemplos.

En Norteamérica, Ferrero lanzó su promoción Go All In el 1 de abril, respaldada por una inversión de $100 million. Se trata de su primera campaña para todo el portafolio y el mayor compromiso de marketing en la historia de la compañía. Otro ejemplo es Hershey, que está incrementando sus inversiones en medios a doble dígito este año con las nuevas campañas de medios del primer trimestre para Reese's y Hershey, los primeros lanzamientos de esta naturaleza.

También estamos observando un mayor interés en la innovación por parte de nuestros clientes. En el primer semestre, vimos un aumento significativo en el número de proyectos en Europa Occidental para ChoViva, nuestra oferta de chocolate sin cacao, así como una creciente tracción de Vitalcoa, nuestra solución con alto contenido de flavanoles, especialmente en AMEA. Más allá de estos beneficios, la magnitud y el ritmo de la caída de los precios del grano de cacao, como se ha mencionado, con una baja de más del 50% en las últimas 8 semanas, ayuda, por supuesto, a la demanda y al flujo de caja, pero también ha generado algunos desafíos a corto plazo, principalmente en la rentabilidad.

Y hay 5 impactos clave que me gustaría destacar. Primero, en los últimos meses, hemos visto un entorno de márgenes muy favorable para el cacao. En el primer semestre, esto ayudó a compensar algunos vientos en contra que vimos en el chocolate. De cara al futuro, esperamos que este viento a favor en el margen del cacao se normalice en la segunda mitad del año, ya que las condiciones del mercado se han vuelto menos favorables.

Segundo, como acabamos de ver en los datos de Nielsen, la demanda ha estado a la baja desde hace tiempo. Y dados los altos precios que se han introducido en el mercado en el pasado, esto ha resultado en un exceso de capacidad en la industria, lo que está intensificando la competencia con precios más agresivos y acciones comerciales. En este entorno competitivo, hemos visto un efecto temporal en el margen de Gourmet.

El negocio Gourmet suele trabajar con una lista de precios de 3 a 6 meses, donde se cubren las ventas previstas y luego se determina la lista de precios. Dada la velocidad sin precedentes que hemos visto en la disminución de los precios del grano de cacao en el primer semestre, el resultado fue una posición larga en un mercado a la baja, creando una lista de precios alta sin que todos los actores siguieran el mismo enfoque. Esto impactó nuestro volumen y rentabilidad debido a la necesidad de realizar algunas inversiones comerciales a corto plazo.

Además, junto a eso, existe un efecto más técnico relacionado con el paso del EBIT al beneficio antes de impuestos debido a la reducción de los costes financieros. Lo opuesto, si se quiere, a lo que vimos el año pasado. Se trata de una reversión de la repercusión de los costes financieros, de nuevo, como vimos el año pasado, y ahora tenemos costes financieros más bajos a medida que bajan los precios del grano. Esto también supone una menor repercusión a nivel de EBIT. Pero, lo que es importante, es que es neutral a nivel de beneficio antes de impuestos.

Por último, también hay un viento en contra específico de BC debido a la interrupción del suministro. Tuvimos incidentes operativos en Norteamérica en la fábrica de St. Hya, lo que resultó en algunas pérdidas de volumen y mayores costes operativos.

Antes de pasar específicamente a las cifras del primer semestre, me gustaría dedicar también un momento a destacar las posibles implicaciones de la situación en Oriente Medio. Como en muchísimas industrias, el principal impacto para nosotros se produce en la cadena de suministro. Esto incluye interrupciones en el transporte, el aumento de los tiempos de tránsito debido al cierre de puertos o la disponibilidad limitada de contenedores y, por supuesto, como todos sabemos, hay un fuerte aumento de los precios de la energía. En algunos mercados se ha introducido el racionamiento de combustible, combinado con mayores costes de flete y seguros, y todo ello está añadiendo complejidad y costes a nuestra cadena de suministro.

Además de la parte de la oferta, también hemos visto algunos efectos en la demanda regional. Dentro de AMEA, el grupo de Oriente Medio y el Norte de África representa aproximadamente el 10% del volumen allí. Este grupo tiene una exposición específica alta al sector gourmet y, por tanto, está sufriendo interrupciones en los productos premium importados. Claramente, los segmentos de servicios de alimentación HoReCa se ven afectados negativamente por los niveles de turismo en esas zonas, así como por el cierre de escuelas, oficinas, las normas de teletrabajo, etc.

Más allá de lo que ocurre directamente en Oriente Medio y el Norte de África, también vemos un impacto indirecto en la India, donde tenemos un negocio importante y las importaciones de GNL se han visto interrumpidas, lo que limita la disponibilidad de energía para los fabricantes de alimentos; esto ha estado afectando a sus operaciones y, por tanto, también a las nuestras. En general, esta sigue siendo, obviamente, una situación altamente dinámica e incierta que estamos monitorizando cada día conforme a los últimos acontecimientos.

Ahora permítanme entrar en los números con un poco más de detalle, empezando por el volumen. En general, el grupo experimentó una mejora secuencial del volumen en el segundo trimestre del -3.6%, lo que significa que cerramos la primera mitad del año con una disminución del 6.9%.

Si observamos la parte izquierda del gráfico por segmento, los Food Manufacturers siguen viéndose afectados por una dinámica de mercado negativa, con nuestros clientes adaptando sus comportamientos en un contexto de precios altos y menor demanda. Además, la interrupción del suministro en Norteamérica afectó a este segmento para nosotros. Gourmet, aunque más resiliente, vio su competitividad presionada temporalmente por la elevada lista de precios en un entorno de caída pronunciada de los precios del cacao, como acabo de explicar. También —y también aquí— hubo cierto impacto por el cierre de St. Hya que vimos en el primer trimestre. Global Cocoa disminuyó como resultado, principalmente debido a una demanda negativa del mercado, especialmente en AMEA, y en segundo lugar, también debido a nuestra decisión de priorizar segmentos de mayor rentabilidad, lo que tuvo su impacto en los volúmenes en ciertas áreas. Este negocio, el negocio del cacao, mostró signos tempranos de mejora del mercado en el segundo trimestre con una mejora secuencial del volumen del -5.2%, por lo que fue significativamente mejor que en el primer trimestre.

Pasando ahora al lado derecho del gráfico, al chocolate global. A nivel mundial, hemos visto una caída de los volúmenes de chocolate del 5.1%, lo que es superior a la caída del 6.5% del mercado según los informes de Nielsen. En Europa Occidental, vimos una caída de volumen del 4.2%, ya que la demanda sigue viéndose afectada por la debilidad del mercado. En Europa Central y Oriental, tuvimos una caída del 3.6%, lo cual es mucho mejor que el mercado, ya que nuestras cuentas locales experimentaron un crecimiento sólido, especialmente en Turquía.

Norteamérica disminuyó un 12.6%, afectado también por un mercado en fuerte declive, así como por la interrupción del suministro de la red debido al cierre temporal en St. Hya en el primer trimestre. Sin embargo, es importante destacar que Norteamérica ha visto mejoras en los últimos meses a medida que el negocio está reconstruyendo inventarios y atendiendo el aumento de los pedidos de los clientes. Latinoamérica creció un 1.5%, muy por delante del mercado, impulsado por un fuerte impulso en Gourmet que hemos visto durante varios trimestres consecutivos. Finalmente, los volúmenes en AMEA crecieron un sólido 8.5% y alcanzaron un crecimiento de doble dígito en el segundo trimestre, impulsados por las sólidas ganancias de cuota de mercado en China, el impulso con clientes clave en la India y el negocio adicional que aseguramos en Australia.

Pasando ahora al EBIT. El EBIT recurrente disminuyó en moneda local un 4.2% hasta CHF 316 million [ CHF 310.9 million ]. El puente del EBIT en la página muestra los respectivos componentes. Cocoa, en primer lugar, el bloque verde del gráfico mostró una fuerte rentabilidad en el primer semestre, dado un entorno de mercado más favorable —entorno de márgenes, perdón— y una volatilidad de mercado en la que pudimos capturar la volatilidad y las subidas y bajadas de los precios que hemos visto. En el primer semestre, esto ha ayudado a compensar algunos de los otros vientos en contra que estamos enfrentando en chocolate.

El impacto de la disminución del volumen en el primer semestre fue significativo. Esto queda claro cuando observamos también nuestro EBIT por tonelada, que aumentó un 3%, mientras que nuestro EBIT absoluto disminuyó un 4%. Por tanto, el impacto del volumen fue relevante en el primer semestre, y es algo que veremos revertirse en el segundo semestre.

A continuación, hubo un impacto derivado del intenso entorno competitivo, particularmente dentro de Gourmet. Como expliqué anteriormente, nuestra elevada lista de precios en Gourmet y nuestra posición larga en el contexto de este descenso tan rápido de los precios del grano requirieron inversiones comerciales temporales. Además, las interrupciones en el suministro resultaron en mayores costes operativos para mantener el servicio y entregar los productos a nuestros clientes. Por último, también observamos el desfase entre el EBIT y el beneficio antes de impuestos que expliqué como resultado de un menor coste de financiación interanual y, por tanto, de un menor traspaso a nivel de EBIT. Este efecto será mayor en el segundo semestre del año.

Aunque nuestro EBIT recurrente disminuyó, es importante señalar que logramos aumentar el beneficio antes de impuestos absoluto y nuestro beneficio neto. Para ser más precisos, como pueden ver en la parte izquierda de este gráfico, nuestro EBIT recurrente en moneda local fue CHF 14 million inferior al del año pasado. Esto representa el -4%. En el centro, nuestro beneficio antes de impuestos aumentó en CHF 2 million o un 1.3% como resultado de una disminución de CHF 16 million en los costes de financiación en moneda local, impulsada por nuestras acciones para reducir la deuda y, por supuesto, por el entorno de precios de grano más bajos. A la derecha, nuestro beneficio neto aumentó aún más en CHF 42 million o un 66%, debido a un gasto por impuesto sobre la renta significativamente menor en comparación con lo que vimos el año pasado.

El gasto recurrente por impuesto sobre la renta disminuyó a CHF 29.6 million frente a los CHF 69.4 million que vimos en el primer semestre del año pasado. Esto corresponde a un tipo impositivo efectivo del 21.4%, que resultó principalmente de una combinación más favorable de beneficios antes de impuestos y de pérdidas efectivas no fiscales mucho menores en algunos países.

Flujo de caja. El free cash flow mostró resultados sólidos en el primer semestre con CHF 802 million durante los 6 meses, a pesar de la temporada alta de compras que siempre tenemos en esta época del año. Ahora, cuando analizamos, como siempre, los componentes que impulsan esta generación de caja, vimos —y esa es la barra negra— un impacto positivo de CHF 1.5 billion debido al precio del grano de cacao en este semestre. Los precios del grano disminuyeron significativamente en el primer semestre, especialmente en el segundo trimestre, como mencioné. Y esto nos ha beneficiado durante el periodo de compras pico, particularmente en orígenes no de África Occidental, que no cuentan con el mismo modelo de contratación a plazo que Costa de Marfil y Ghana.

Junto a eso, hubo un impacto negativo de CHF 472 million en el flujo de caja libre operativo, como pueden observar en la barra verde. Todo esto se debe a la temporada de compras pico. El primer semestre siempre presenta esa dinámica operativa, con una salida de caja negativa por la compra de granos debido a la estacionalidad de la cosecha de cacao. Sin embargo, esto se vio compensado, en parte, por los continuos beneficios operativos derivados de las medidas de reducción del ciclo de caja que ya explicamos en gran medida en comunicaciones anteriores. Seguimos trabajando en ello mediante nuestros esfuerzos para diversificar nuestra mezcla de origen, reducir la contratación de futuros, entre otros. Como resultado, de hecho, nuestro inventario en esta época del año, en febrero, era un 10% inferior al de febrero del año pasado. Eso también ayudó a generar la caja hasta este nivel. Y, finalmente, hubo inversiones en CapEx por CHF 183 million, como pueden ver en la barra amarilla del gráfico.

Apalancamiento. El apalancamiento descendió con fuerza hasta 3.9x, lo cual está significativamente por debajo del 6.5x que vimos en febrero del año pasado y también muy por debajo del 4.5x que vimos el pasado agosto, a pesar de la estacionalidad que siempre tenemos en el primer semestre, con una importante reducción de la deuda neta de CHF 2.5 billion, impulsada por el sólido flujo de caja del que he estado hablando anteriormente. Así, el apalancamiento se situó en 3.9x. Pero, de hecho, si se excluyeran los inventarios de granos de cacao de la deuda neta —y me refiero únicamente a los inventarios de granos de cacao, sin siquiera ajustar por productos de cacao o existencias de chocolate—, nuestro apalancamiento ajustado RMI sería de 2.7x.

Este progreso se debió principalmente a un menor valor de los inventarios debido a precios de granos significativamente más bajos, lo que representa aproximadamente 1.3x de este descenso en el apalancamiento. Pero también se logró mediante las acciones para reducir nuestro volumen de inventario, como mencioné, lo que supuso unos 0.6x en esta reducción del apalancamiento.

En cuanto a la reducción de la deuda bruta, reembolsamos un préstamo a plazo de EUR 263 million en septiembre de '25, hace unos meses, y EUR 191 million en febrero mediante el Schuldschein. También hemos reducido significativamente nuestro commercial paper y las facilidades bilaterales durante este periodo. Evidentemente, todo esto ha contribuido de forma importante a la disminución de los costes financieros netos interanuales que ya hemos observado en el primer semestre. Y, sin duda, seguiremos centrándonos decididamente en el desapalancamiento en el segundo semestre. Sigue siendo una prioridad clave. Queremos terminar en un nivel mucho más bajo que el actual. Por tanto, las medidas adicionales que estamos definiendo sobre el ciclo de caja darán más frutos en el futuro. Esto podría verse, y se verá, parcialmente compensado hasta cierto punto debido a las existencias de seguridad que estaremos supervisando y, potencialmente, reforzando un poco en algunos segmentos clave. Una vez más, esto responde al respaldo que necesitamos para mantener los niveles de servicio tras las interrupciones que hemos visto en los últimos meses.

Antes de concluir la sección del primer semestre, y siguiendo con la financiación: a principios de esta semana, firmamos una facilidad de borrowing base vinculada a la sostenibilidad por EUR 2 billion. La borrowing base está ligada a nuestra base de activos de inventario subyacente y representa un paso importante en la diversificación de nuestras fuentes de financiación. Esta facilidad refuerza nuestra flexibilidad de financiación, especialmente en periodos de entornos de precios de granos prolongadamente altos o bajos. Aumenta nuestra agilidad y la agilidad de nuestra estructura de capital, así como nuestra capacidad para gestionar activamente los costes de financiación en mayor sincronía con los movimientos de los precios del cacao.

Permítanme compartir algunos detalles adicionales. La facilidad comprende EUR 1.6 billion de financiación comprometida, complementada por un tramo no comprometido de EUR 400 million que proporciona flexibilidad de liquidez adicional. Pasamos ahora a las perspectivas para el ejercicio fiscal.

Hemos actualizado nuestro guidance, reflejando nuestro enfoque en el volumen y el desapalancamiento, al tiempo que tomamos medidas a corto plazo para proteger nuestra cuota de mercado e impulsar el crecimiento. En primer lugar, hemos elevado nuestras expectativas de volumen. Ahora prevemos una disminución para el grupo de entre -1% y -3%. Esto implica un retorno al crecimiento positivo en general durante la segunda mitad del año.

También hemos elevado nuestro guidance sobre el apalancamiento. Ahora esperamos que la deuda neta sobre EBITDA se sitúe por debajo de 3x, utilizando un supuesto de precio medio de GBP 3,000, manteniendo un enfoque riguroso en este aspecto y logrando nuevos avances a pesar de la actualización de nuestras previsiones de beneficios.

Al mismo tiempo, hemos rebajado nuestras perspectivas de EBIT. Ahora prevemos una disminución de mediados de los dos dígitos (mid-teens) de forma recurrente en moneda local. Esto refleja las medidas a corto plazo para proteger la cuota de mercado y priorizar el crecimiento en el contexto de la rápida caída de los precios del grano de cacao. Es importante señalar que una reducción significativa en los costes de financiación en el segundo semestre es un factor clave en la reducción del guidance de EBIT. Esperamos recuperar más de la mitad de la disminución absoluta del EBIT a nivel de beneficio antes de impuestos. Claramente, estas perspectivas están sujetas al impacto potencial de la interrupción actual en Oriente Medio que mencioné hace un momento.

Ahora, antes de ceder la palabra a Hein, quiero dedicar un momento a explicar los diversos factores que afectarán al EBIT en el segundo semestre. Nuestro retorno al crecimiento de volumen positivo será, por supuesto, un viento a favor claro para el segundo semestre. Sin embargo, esto se verá compensado por varios factores. Uno de ellos son las medidas a corto plazo en el segmento global de chocolate. Estamos priorizando la recuperación de la cuota en Gourmet tras el impacto excepcional y temporal de la posición larga del que hablé. También estamos realizando algunas intervenciones temporales centradas en el cliente para restaurar los niveles de servicio; Hein hablará más detalladamente de ello más adelante, pero es necesario actuar para estabilizar el suministro tras una serie de incidentes que hemos experimentado. La orientación al cliente es nuestro enfoque prioritario de ahora en adelante, y estamos tomando medidas para reclasificar líneas e incrementar el gasto en personal, mantenimiento y calidad.

En segundo lugar, como ya se ha mencionado, se espera que la rentabilidad del cacao se normalice en el segundo semestre tras un primer semestre excepcional. En tercer lugar, estamos tomando medidas adicionales para reducir los costes financieros. Esto se traduce en un trasvase de costes financieros significativamente menor interanual a nivel de EBIT, manteniendo la neutralidad en el beneficio antes de impuestos. Y finalmente, nos enfrentamos a la situación incierta y volátil en Oriente Medio, que está generando costes adicionales y disrupciones en la cadena de suministro, dependiendo de cómo evolucione. En definitiva, la situación incierta y volátil en Oriente Medio conlleva costes adicionales y problemas en la cadena de suministro. Ahora cedo la palabra a Hein para que nos hable más sobre nuestro Focus for Growth.

Gracias, Peter. Ahora hablemos del Focus for Growth. Como dije anteriormente, este plan se ha configurado gracias a la información y los aprendizajes de nuestra coalición de aceleración del crecimiento que mencioné antes. En esta etapa, tras llevar más de 2 meses en la compañía, el plan es de carácter estratégico mientras continuamos refinando y profundizando en nuestra evaluación de las acciones, así como de las oportunidades que tenemos por delante. Tengo muchas ganas de compartir con todos ustedes la actualización detallada completa a principios de junio. Mientras tanto, quería ser transparente y, por tanto, compartir la dirección hacia la que nos dirigimos.

Antes de entrar en detalles, permítanme empezar explicando por qué el enfoque es tan crítico para Barry Callebaut. Lo que realmente me impactó cuando empecé a trabajar con el equipo en nuestra cartera de negocio fue lo concentrados que estamos. Como pueden ver aquí en el gráfico, les doy algunos ejemplos. Si observamos nuestros 7 principales mercados, estos representan el 56% de nuestro volumen total. Y, por supuesto, si ampliamos esa cifra a 10 mercados, la concentración aumenta aún más. Del mismo modo, con los clientes, nuestros 7 principales clientes globales representan aproximadamente 1/3 de nuestro volumen. En nuestro negocio de marcas Gourmet, nuestras 7 principales marcas o propuestas generan el 85% de nuestro volumen. En cuanto al abastecimiento, el 90% de nuestro cacao proviene de nuestros 7 países de origen. Y finalmente, aunque operamos con alrededor de 30 categorías de especialidad en todo el mundo, las 7 principales representan aproximadamente el 90% de las oportunidades de crecimiento que vemos hoy. Por tanto, al centrarnos en estabilizar los fundamentos, de los que hemos hablado, y en concentrar nuestros recursos en un número reducido de prioridades, el hecho de ejecutar correctamente estas 7 principales ya supone un avance significativo. Es por esto que el enfoque es el núcleo de nuestra agenda de crecimiento para el futuro.

Pasando ahora a nuestro plan de acción Focus for Growth. Vemos esa necesidad imperiosa de aumentar el enfoque en 3 áreas. La primera es la comercial: concentrarnos en un conjunto definido de oportunidades de crecimiento diferenciadas y priorizar los mercados y segmentos clave donde vemos el mayor potencial. La segunda es la operativa, mediante la restauración de los fundamentos. Ya he hablado de ello, especialmente en las áreas que más importan a nuestros clientes en términos de fiabilidad, calidad y servicio. El enfoque en el cliente es absolutamente vital. La tercera es la organizacional, priorizando un número reducido de las iniciativas con mayor impacto y restaurando esa cultura ganadora centrada en el cliente. Al impulsar el enfoque, restaurar los fundamentos y situar firmemente al cliente en el centro de lo que hacemos, nuestro objetivo es revitalizar la compañía y volver a un crecimiento rentable sostenido y a la ganancia de cuota de mercado para, por consiguiente, desbloquear un sólido desempeño financiero en el futuro.

Ahora permítanme compartir algunos detalles sobre cada una. Empiezo con el enfoque comercial. Estamos definiendo un conjunto claro y diferenciado de oportunidades de crecimiento en las que concentraremos intencionadamente nuestros recursos y nuestra atención. Esto comienza con los mercados. Y como comentamos antes, nuestros principales mercados realmente marcan la diferencia, no solo en términos de volumen, sino también de rentabilidad. Permítanme empezar con EE. UU., nuestro mercado más grande, que representa aproximadamente el 17% de nuestros ingresos; asegurar el nivel adecuado de enfoque y ejecución en dichos mercados es crítico para generar crecimiento.

Pero también destacan otros mercados con un claro potencial de crecimiento; por ejemplo, Brasil, donde tenemos una presencia significativa; Indonesia; India, de la que Peter ya ha hablado; y China, donde estamos experimentando un fuerte crecimiento en este momento. Por tanto, está claro que nuestros recursos deben apoyar de forma desproporcionada a estos mercados prioritarios, que constituyen un conjunto diferenciado. Y lo más importante es que este enfoque debe ser ejecutable, aportando valor mediante la definición de un conjunto de mercados estratégicos dentro de AMEA, en lugar de dispersar nuestra atención por toda esa vasta región.

La misma lógica se aplica a Gourmet & Specialties, donde necesitamos concentrarnos en los segmentos y oportunidades adecuados, y volveré a tratar este punto con más detalle en el siguiente gráfico. En el caso del cacao, vemos oportunidades claras para desbloquear el crecimiento aumentando nuestro enfoque en polvos de alto valor añadido, asegurando al mismo tiempo que disponemos de la capacidad de crecimiento necesaria.

Así pues, en todas estas áreas, un facilitador clave serán unas plataformas de innovación sólidas. No muchas, sino unas pocas plataformas potentes que nos permitan liderar el mercado y que podamos aprovechar en todo el portafolio para impulsar el crecimiento, lograr un mayor nivel de diferenciación frente a nuestros competidores y, por supuesto, dar soporte a nuestros clientes en todo el mundo.

Ahora permítanme hablar de Gourmet, un segmento tan importante para nuestro crecimiento rentable, en el que estamos reintroduciendo una jerarquía de marcas y propuestas de valor para el cliente muy claras. Callebaut, Masters of Taste, seguirá siendo nuestra identidad comercial de grupo. Y después, contamos con una estructura de marcas claramente escalonada para atender las diferentes necesidades de los clientes con un mayor impacto. Como pueden ver aquí en la cima de la pirámide, anclamos el portafolio en torno a nuestras marcas globales super premium, lideradas por Callebaut Signature Collection y Cacao Barry. Callebaut aporta más de un siglo de maestría belga y una experiencia inigualable en el proceso 'bean to bar', mientras que Cacao Barry aporta dos siglos de maestría en el origen del cacao y la herencia de la pastelería francesa; marcas importantes en la cima de la pirámide con un nivel de precios más alto y un fuerte enfoque en la calidad.

Debajo de eso, nuestro portafolio principal de Gourmet está firmemente posicionado en el segmento premium con la sección core de Callebaut. Aquí, el objetivo es ofrecer una calidad constante, fiabilidad y un sólido rendimiento para los clientes profesionales en sus operaciones diarias. Para complementar esto, seguimos desarrollando propuestas regionales sólidas; típicamente una por región, como Sicao, Chocovic o Van Houten en Asia, por ejemplo, garantizando así la relevancia local. Y en todos estos niveles, nuestras marcas cuentan con el respaldo de servicios integrales, desde las academias de chocolate que tenemos en todo el mundo hasta la innovación y la experiencia técnica. Todo esto ayuda a nuestros clientes a tener éxito. El objetivo es sencillo y claro: un portafolio de Gourmet más enfocado, con propuestas y niveles de precios claramente diferenciados que nos permitan atender mejor a nuestros clientes, lo que nos permitirá asignar los recursos de manera más eficaz e impulsar el crecimiento rentable en este segmento tan importante.

Pasemos ahora a las especialidades. Nuestro plan aquí es ser un poco más selectivos, centrándonos en un número definido de categorías de especialidades que aporten margen y que creemos que podemos integrar en la compañía, en el núcleo del negocio, y al hacerlo, escalarlas primero regionalmente y luego globalmente. Aunque la lista final se está definiendo actualmente, ya vemos oportunidades claras y atractivas en varias áreas, como los rellenos y las inclusiones de panadería, que se encuentran en productos como el helado, segmento en el que tenemos una presencia muy sólida. Pero también en decoraciones de chocolate, incluyendo toppings para aplicaciones de panadería, así como rellenos y recubrimientos; por ejemplo, soluciones con funcionalidad de reducción de azúcar. Una vez finalizada esta priorización, la intención es acercar mucho más estas especialidades seleccionadas al núcleo mediante la responsabilidad regional, lo que implicará, por tanto, una integración de sistemas más estrecha. En este momento, no están totalmente integradas en nuestro sistema operativo. Esto significa que invertiremos en ellas para asegurar que haya capacidad de crecimiento suficiente, una propiedad clara y responsabilidad sobre el P&L dentro de la región, así como una gestión de categorías más sólida. Creemos que este enfoque más centrado nos permitirá escalar lo que realmente funciona. Simplificará la cartera de especialidades y concentrará los recursos donde veamos la combinación más fuerte de crecimiento, expansión de márgenes y, por supuesto, relevancia para el cliente.

Pasando ahora al enfoque operativo, donde el objetivo claro es restaurar algunos de los fundamentos. Peter habló de las interrupciones. Nuestra prioridad número uno es restaurar los niveles de servicio y el desempeño de OTIF (on-time in full), que ahora estamos midiendo de forma constante cada día, cada semana y cada mes. Estoy absolutamente decidido a lograrlo y a mejorar ese KPI en particular. Como mencioné antes, una combinación de la complejidad de la transformación, las interrupciones del sector que hemos sufrido y muchos incidentes operativos ha hecho que nos desviáramos un poco de lo básico. Como resultado, los niveles de servicio han estado por debajo de los estándares de la industria. Es algo que tengo gran interés en revertir para la compañía. Tenemos que hacer esto bien.

Más allá del servicio, también necesitamos asegurar que nuestra red, nuestra red de fábricas, sea adecuada para su propósito, tanto para la cartera que operamos hoy como para hacia dónde se dirigirán nuestros clientes mañana. A nivel de fábrica, vemos actualmente desajustes entre la utilización de las líneas —es decir, la utilización de líneas específicas— y la capacidad total disponible en nuestra red. Por tanto, a corto plazo, realizaremos ajustes tácticos y específicos para liberar la capacidad disponible. A medio y largo plazo, invertiremos selectivamente en esas capacidades de crecimiento de las que hablamos; hablamos de las áreas de enfoque, por ejemplo, asegurando que despleguemos nuestro capital hacia las oportunidades adecuadas. Finalmente, restaurar los fundamentos también significa fortalecer los procesos centrales y los facilitadores de la organización, que es precisamente la intención de Next Level, y construiremos sobre ello. Necesitamos una mejor visibilidad de los datos y una toma de decisiones end-to-end más efectiva en varios procesos. Por lo tanto, nuestra prioridad es centrarnos primero en los procesos centrales de la compañía para hacerlos bien, como los procesos generales de planificación de la oferta y la demanda, los procesos de servicio al cliente y, por supuesto, la calidad y la utilidad de nuestros datos. Hemos logrado avances sólidos, pero ahora debemos completarlos centrándonos en esas pocas grandes prioridades.

Entrando en más detalle, hay algunas áreas en las que debemos centrarnos operativamente. En Norteamérica, como ya he dicho, esta región contiene nuestro mercado más grande en EE. UU. y tenemos que hacerlo bien. Tal como ha descrito Peter, hemos visto interrupciones generalizadas en el suministro en toda la red, lo que ha resultado en plazos de entrega más largos para nuestros clientes y restricciones de capacidad en varias categorías de productos de alta demanda. Las inversiones en la red bajo Next Level estaban previstas, pero algunas se pospusieron dado el contexto macroeconómico. Ahora existe una necesidad inmediata de estabilizar la red y mejorar rápidamente los niveles de servicio, centrándonos en los próximos meses en aumentar la plantilla y adaptar los turnos en los centros pertinentes, así como en iniciativas específicas para estabilizar las instalaciones críticas, particularmente en los procesos de mantenimiento, calidad, infraestructura y planificación. Paralelamente, estamos reclasificando y redistribuyendo las líneas de productos existentes en toda la red para utilizar mejor la capacidad total disponible. Estamos desarrollando un plan a medio plazo para preparar la red para el futuro, con el fin de respaldar el crecimiento de forma sostenible.

En cuanto a los mercados emergentes, nuestro enfoque se centrará en un número selecto de mercados de crecimiento clave; son mercados grandes, pero en los que ya tenemos una presencia significativa y en los que pretendemos invertir para respaldar las necesidades cambiantes de los clientes. Pensemos en países como Indonesia y Brasil. Sobre esto, les informaremos con mucho más detalle en junio. En cuanto al servicio y al OTIF (on-time in full), estamos tomando medidas específicas no solo en Norteamérica, sino también en Europa para mejorar inmediatamente la fiabilidad y aumentar nuestros stocks de seguridad en categorías seleccionadas. Peter habló de ello. Esto estabilizará nuestros procesos de negocio clave y, a su vez, mejorará el servicio al cliente en los próximos meses. Y, por último, los procesos centrales. Antes hablé de los esfuerzos digitales. Necesitamos centrar nuestros esfuerzos e inversiones digitales en esos procesos centrales, como la planificación y el servicio al cliente, impulsando una mejor visibilidad y transparencia de los datos; esto, por tanto, fortalecerá estos procesos y, en consecuencia, aumentará los niveles de servicio para nuestros clientes.

Pasando finalmente al enfoque organizativo. Nuestro objetivo es restablecer esa cultura ganadora con el cliente en el centro de todo lo que hacemos, al tiempo que reorientamos la organización, como he dicho, hacia un conjunto de iniciativas de alto impacto que realmente importen. Una prioridad clave aquí es aumentar la autonomía y la responsabilidad de nuestras regiones comerciales, ya que estas regiones son las más cercanas a nuestros clientes y mercados, y deben liderar claramente lo que se debe hacer para ganar a nivel local. Y, por supuesto, con el apoyo de las funciones globales. Estas aportan el cómo; aportan la escala, la experiencia y la consistencia detrás de esos procesos centrales de los que he hablado. Al hacerlo, debemos ser, por tanto, más disciplinados en la priorización, porque la organización, como he mencionado, se ha visto sobrecargada por un número significativo de iniciativas durante un periodo de intensa disrupción en la industria. Y eso, en sí mismo, diluye el enfoque y la capacidad de ejecución. Por ello, al reducir intencionadamente el número de prioridades sobre la mesa, liberaremos tiempo, energía y recursos. Esto nos permitirá centrarnos en lo que realmente importa. Eso es lo que vamos a hacer en los próximos meses.

Antes de cerrar, permítanme destacar brevemente algunos de los pasos iniciales que ya hemos tomado al empezar a poner en marcha la estrategia Focus for Growth. Hemos reducido el equipo de liderazgo ejecutivo. Tenía un equipo de 20 personas y lo hemos reducido a 12 miembros. Esto crea un equipo de liderazgo más pequeño, más ágil y, lo que es más importante, más centrado en lo comercial dentro de la compañía, lo que mejorará la velocidad de toma de decisiones que necesitamos. También hemos eliminado la oficina de transformación global relacionada con Next Level y hemos reducido significativamente nuestro gasto en consultoría para los próximos meses. Esto refleja un cambio desde una oficina de transformación independiente hacia una propiedad y ejecución de negocio más integradas. Como tal, hemos integrado plenamente las iniciativas restantes de Next Level tanto en nuestras funciones globales como en nuestras regiones. Esto ha supuesto, por ejemplo, el cese de un programa independiente de seguimiento de ahorros y, por tanto, ahora estamos mucho más centrados en la obtención de resultados en el bottom line y, en consecuencia, en el impacto neto de estos cambios. También hemos reforzado nuestra alineación de cuentas globales de clientes, y las 7 cuentas globales de las que he hablado anteriormente ahora me reportan directamente. Esto está diseñado para reforzar la ejecución regional, de hecho, pero también para acelerar el despliegue de la innovación global donde más importa para nuestros clientes.

Estos son pasos tempranos pero importantes. Obviamente, habrá más en el futuro, pero el impulso en la compañía ha comenzado. Con esto concluye mi avance sobre Focus for Growth y, como han visto, no estamos reinventando nuestra estrategia. Lo que es diferente es el nivel de enfoque, el nivel de energía y la profundidad respaldada por decisiones claras y una sólida priorización de recursos. En resumen, nuestras prioridades son claras: impulsar el enfoque y la disciplina, y volver a situar al cliente en el centro de todo lo que hacemos. Estoy convencido de que nuestro liderazgo inigualable en la industria y nuestro modelo de negocio verdaderamente único proporcionarán esa base sólida para agudizar ese enfoque en el cliente y volver al crecimiento rentable. Espero volver a dirigirme a ustedes a principios de junio con un plan más detallado y compartir nuestras ambiciones financieras en paralelo. Mientras tanto, con esto concluye la presentación de resultados de hoy, y estaremos encantados de atender sus preguntas. Dicho esto, cedo la palabra al operador para abrir la sesión de preguntas y respuestas.