Damas y caballeros, bienvenidos a la presentación de resultados del ejercicio completo 2025 de Julius Bär para medios y analistas. Soy Sandra, la operadora de Chorus Call. [Instrucciones del operador] La conferencia se está grabando. A la presentación le seguirá una sesión de preguntas y respuestas. [Instrucciones del operador] La conferencia no debe grabarse para su publicación o emisión.

En este momento, es un placer ceder la palabra a Alexander van Leeuwen, Head of Investor Relations. Adelante, señor.

Buenos días a todos. Bienvenidos a la conferencia de resultados del ejercicio completo de Julius Bär. Soy Alex van Leeuwen, Head of Investor Relations. Hoy nos acompañan nuestro CEO, Stefan Bollinger, y nuestra CFO, Evie Kostakis.

Hoy, además de los resultados financieros presentados por Evie, Stefan también ofrecerá una actualización sobre la ejecución de nuestra estrategia, tal como prometimos en junio. Antes de comenzar, me gustaría señalar la información importante que figura en la diapositiva 2 de la presentación. Es ahora un placer ceder la palabra a Stefan para sus comentarios introductorios.

Gracias, Alex, y buenos días a todos. Gracias por conectarse a esta conferencia de resultados del ejercicio completo y a la actualización sobre la ejecución de nuestra estrategia. Permítanme empezar dándoles mi visión sobre nuestros resultados de 2025. En general, 2025 fue un buen año con un sólido desempeño financiero subyacente. También fue un año de transición importante para nosotros, ya que redefinimos nuestra estrategia e iniciamos nuestro proceso de transformación. Y gracias a todos nuestros esfuerzos hasta la fecha, me complace que hayamos vuelto a unos cimientos sólidos con un impulso de ejecución positivo para alcanzar nuestros objetivos a medio plazo.

En primer lugar, algunos comentarios sobre el desempeño del negocio. Nos complace informar un récord histórico de AUM de más de CHF 520 billion, respaldado por un sólido flujo de nuevos fondos netos de CHF 14.4 billion, y todo ello a pesar de nuestros continuos esfuerzos de reducción de riesgos. Esto consolida aún más nuestra posición como el mayor gestor de patrimonios independiente a nivel internacional.

Sobre una base subyacente, el resultado operativo aumentó un 6%, mientras que los costes solo subieron un 1%, lo que resultó en un incremento del 17% en el beneficio antes de impuestos. Nuestro ratio de eficiencia subyacente mejoró en 3 puntos porcentuales completos, situándose en el 67.6%. Esto supuso un apalancamiento operativo positivo por primera vez desde 2021. También reforzamos nuestra posición de capital con un ratio de capital CET1 del 17.4%.

En segundo lugar, en 2025, abordamos de forma decisiva los problemas heredados y fortalecimos nuestros cimientos. Completamos la revisión de crédito, mejoramos nuestra gobernanza y renovamos nuestro equipo directivo. También simplificamos significativamente la organización, mejoramos la rendición de cuentas y promovimos un espíritu emprendedor disciplinado.

Y en tercer lugar, lanzamos con éxito nuestra nueva estrategia y generamos un gran impulso en su ejecución. Empoderamos a la organización de principio a fin para centrarse plenamente en el crecimiento rentable, y seguimos mejorando la eficiencia operativa y avanzando en nuestras prioridades tecnológicas. Logramos lo que planeamos para el año y estamos preparados para la transformación que se avecina. Les daré más detalles sobre los hitos clave y el camino a seguir un poco más adelante. Y ahora cedo la palabra a Evie para que nos dé más detalles sobre las cifras financieras.

Gracias, Stefan, y buenos días a todos. Como de costumbre, antes de analizar los resultados, empezaré en la página 6 con una visión general de algunos de los principales acontecimientos del mercado en 2025 que sirven de marco y contexto para nuestros resultados. En términos de francos suizos, a pesar del choque arancelario de abril, los mercados de renta variable y renta fija subieron en porcentajes de un solo dígito medio, con el mercado suizo superando a los índices globales. Y en cuanto a los movimientos de divisas, destacaría que el dólar se debilitó un 13% frente al franco suizo. Observamos nuevos recortes de tipos generalizados, con el Swiss National Bank reduciendo los tipos en la primera mitad en otros 50 basis points hasta el 0, y el Banco Central Europeo reduciendo el tipo de refinanciación principal otros 100 basis points. La Fed de EE. UU. mantuvo sus tipos sin cambios durante la primera mitad, antes de reducirlos en tres pasos de 25 basis points en la segunda mitad. El tercer conjunto de gráficos en la parte inferior izquierda de la página muestra que la forma de las principales curvas de tipos continuó normalizándose para los tipos europeos y suizos a lo largo del año, y el tramo medio (belly) de la curva de tipos de EE. UU. de 1 a 5 años comenzó a aplanarse de nuevo en la segunda mitad. Por último, la volatilidad del mercado de valores experimentó un repunte masivo a principios de abril tras el Liberation Day en los Estados Unidos, pero luego se normalizó rápidamente hacia niveles más bajos durante la mayor parte del resto del año.

Pasamos a la diapositiva 7, que muestra que los activos bajo gestión aumentaron un 5% hasta los CHF 521 billion, tras haber caído un 3% en el primer semestre, debido a que los efectos positivos de la entrada de CHF 14.4 billion en dinero nuevo neto y el repunte de CHF 57 billion en los mercados se vieron parcialmente compensados por el fuerte debilitamiento del dólar, por un valor de CHF 38 billion, así como por la venta y desconsolidación de nuestro negocio onshore en Brasil en el primer semestre.

El AUM medio mensual, fundamental para el cálculo de los márgenes, creció un 7% interanual hasta los CHF 499 billion, y los activos totales de clientes, incluidos los activos bajo custodia, aumentaron un 4% hasta los CHF 614 billion.

Continuamos con el dinero nuevo neto en la diapositiva 8. En un contexto de continuo desapalancamiento de la cartera de clientes, el dinero nuevo neto alcanzó los CHF 14.4 billion al cierre del año, lo que supone algo menos del 3% anualizado, esencialmente en línea con nuestro guidance a principios de año.

En cuanto a las contribuciones regionales de los mercados clave según el domicilio del cliente, destacaría Asia, especialmente nuestros mercados principales, Hong Kong, India, Singapur y Tailandia; Europa Occidental, con una sólida contribución del Reino Unido e Irlanda, Alemania e Iberia; y Oriente Medio, particularmente los Emiratos Árabes Unidos.

Tras haberse detenido el aumento del apalancamiento en el primer semestre, hubo un nivel inicial de releveraging en el segundo semestre, lo que sumó 0.6 puntos porcentuales al ritmo de dinero nuevo neto en el segundo semestre y un 0.3% para el año completo. Esto marca el primer año en el que el apalancamiento de los clientes regresa con fuerza tras 2021 y es coherente con la normalización de la forma de las curvas de tipos que vimos en la diapositiva sobre el contexto del mercado.

Pasemos ahora a los ingresos en la Diapositiva 9. Como recordatorio, a partir de 2025, el resultado operativo ajustado excluye los impactos relacionados con M&A, de la misma forma en que realizamos los ajustes en la partida de gastos. Sobre esa base ajustada, el resultado operativo se mantuvo sin cambios interanuales en CHF 3.861 billion. Sin embargo, dado que la revisión crediticia integral provocó un aumento significativo en las provisiones para pérdidas crediticias en 2025, excluir las pérdidas crediticias netas resultantes del resultado operativo ofrecería una visión más significativa de la evolución de los ingresos subyacentes. Cabe recordar que en mayo anunciamos un incremento de CHF 130 million en las provisiones brutas para pérdidas crediticias, seguido de otros CHF 149 million en noviembre, para un total de CHF 279 million que, tras tener en cuenta las recuperaciones netas al cierre del año, se redujo a pérdidas crediticias netas para el ejercicio de CHF 213 million. Si eliminamos esos CHF 213 million de ingresos negativos en 2025, el resultado operativo subyacente mostró un incremento interanual del 6%, alcanzando casi CHF 4.073 billion. Analizando la composición de los ingresos y partiendo del mayor contribuyente a nuestra base de ingresos, observamos que los ingresos netos por comisiones y honorarios aumentaron un 5% interanual hasta los CHF 2.314 billion, impulsados en gran medida por el incremento interanual del AUM promedio.

Más allá de los ingresos por comisiones y honorarios, observamos una disminución de CHF 252 million en el margen de intereses netos, la cual fue compensada con creces por un aumento de CHF 326 million en los ingresos netos de instrumentos financieros o ingresos por negociación. El NII se vio fuertemente afectado por la disminución interanual de los tipos de interés, por un cambio en el mix hacia préstamos denominados en francos suizos con tipos de interés más bajos y una cartera de bonos del tesoro ligeramente menor, por un dólar estadounidense más débil y, en menor medida, por la reducción continua de la cartera de deuda privada, que ya se ha liquidado prácticamente por completo. Como resultado, mientras que los gastos por depósitos cayeron sustancialmente un 22%, en el lado de los activos, los ingresos por intereses de la cartera de préstamos disminuyeron un 29% y los ingresos por intereses de la cartera del tesoro cayeron un 11%, lo que resultó en un NII de CHF 125 million.

En contraposición, los ingresos netos de instrumentos financieros a valor razonable con cambios en pérdidas y ganancias mejoraron un 25% hasta los CHF 1.608 billion, debido esencialmente a un aumento del 51% en los ingresos por swaps del tesoro o 'quasi NII', como nos gusta denominarlo. Esto fue el resultado de un incremento interanual del 28% en los volúmenes promedio de swaps, hasta los CHF 27 billion, así como de mayores diferenciales promedio. Si bien los ingresos relacionados con productos estructurados y negociación de FX crecieron inicialmente en los primeros 4 meses de 2025, especialmente durante el pico de volatilidad del mercado tras el anuncio de Liberation Day a principios de abril, posteriormente se normalizaron a niveles más bajos durante el resto del año.

En la Diapositiva 10, hemos reagrupado las líneas de ingresos IFRS de una forma alternativa con el objetivo de reflejar mejor los tres motores de negocio clave: ingresos recurrentes, ingresos derivados de intereses e ingresos derivados de la actividad. Para consultar las definiciones sobre cómo derivamos esta división alternativa de la visión IFRS, por favor diríjase al apéndice; asimismo, señalo que las cifras de ingresos por swaps del tesoro que utilizamos se basan en cuentas de gestión. Lo que esta visión alternativa muestra claramente es cómo la caída interanual de CHF 252 million en el NII ha sido, de hecho, compensada con creces por un aumento de CHF 358 million en los ingresos por swaps del tesoro. En otras palabras, lo que llamamos ingresos derivados de intereses, que es la suma del NII contable y los ingresos por swaps del tesoro, aumentó en realidad interanualmente CHF 106 million o un 10%, hasta alcanzar casi CHF 1.2 billion.

Los ingresos recurrentes crecieron un 5% hasta superar los CHF 1.8 billion, mientras que los ingresos derivados de la actividad se mantuvieron sin cambios en algo más de CHF 1 billion. En la Diapositiva 11, mostramos lo mismo, pero en términos de margen bruto. La ligera disminución de 1 punto básico en el margen bruto subyacente hasta los 82 puntos básicos es esencialmente el resultado de un pequeño incremento de casi 1 punto básico en el margen bruto derivado de intereses, que pasó a 24 puntos básicos. Esto fue compensado con creces por una pequeña disminución, ligeramente superior a 1 punto básico, en el margen bruto derivado de la actividad, que se situó en 21 puntos básicos. El margen bruto recurrente se mantuvo en 37 puntos básicos de forma redondeada.

El margen bruto al cierre de los últimos 2 meses fue de 77 puntos básicos, de los cuales algo más de 37 puntos básicos procedieron de ingresos recurrentes, algo más de 24 puntos básicos de ingresos derivados de intereses y alrededor de 15 puntos básicos de ingresos derivados de la actividad, dado que la actividad de los clientes se desaceleró hacia finales de año tras los niveles más elevados registrados en septiembre y octubre.

Por cierto, en el apéndice pueden encontrar un resumen de la evolución del margen bruto del primer semestre, incluyendo el desglose de ingresos según las normas IFRS.

Pasemos ahora a los gastos operativos en la diapositiva 12. Aunque, como mostré anteriormente, los ingresos subyacentes aumentaron un 6% interanual, los costes solo subieron un 1% hasta los CHF 2.808 billion, impulsados principalmente por unos gastos de personal algo superiores que fueron compensados en gran medida por una disminución de los gastos generales, debido en parte a la internalización de 184 empleados que anteriormente eran externos.

Los costes incluyen CHF 40 million en costes de implementación relacionados con el programa de ahorro de costes de este año, de los cuales CHF 31 million corresponden a costes de reestructuración de personal, frente a los CHF 24 million incluidos hace un año.

Los costes de personal aumentaron un 4% hasta los CHF 1.848 billion, debido en parte a un incremento en los costes de incentivos y de rendimiento, un ligero aumento en los gastos relacionados con el fondo de pensiones y unas indemnizaciones por despido ligeramente superiores.

Los gastos generales disminuyeron un 7% hasta los CHF 714 million, mientras que las provisiones legales y las pérdidas aumentaron en CHF 12 million, situándose en CHF 56 million. Excluyendo provisiones y pérdidas, los gastos generales bajaron un 9% hasta los CHF 658 million, debido principalmente a una gestión de proveedores más rigurosa, lo que derivó en una reducción de los honorarios de consultoría y legales, así como en un menor gasto en personal externo.

La depreciación y amortización aumentaron un 4% hasta los CHF 246 million, tras el incremento de las inversiones capitalizadas relacionadas con IT en los últimos años.

Como resultado, el margen de gastos mejoró 4 puntos básicos interanuales hasta los 55 puntos básicos, y el ratio de eficiencia (cost-to-income) subyacente mejoró 3 puntos porcentuales hasta el 68%. En otras palabras, un retorno satisfactorio hacia la generación de apalancamiento operativo en el negocio.

Como es habitual, también mostramos el desglose aproximado de los gastos por divisa, y es alentador observar que, a pesar de la significativa revalorización interanual del franco suizo, la proporción de costes denominados en francos suizos ha disminuido interanualmente. La cuota es ahora del 55%, mientras que hace un año era del 56%.

La sensibilidad a los cambios en los principales tipos de cambio es prácticamente la misma que mostramos el pasado junio. Una debilidad del 10% del dólar, ceteris paribus y sin incluir posibles medidas de mitigación, afectaría a nuestro ratio de eficiencia en aproximadamente 2 puntos porcentuales.

En la diapositiva 13, proporcionamos algunas estadísticas sobre nuestro programa de ahorro de costes de 2025, ya finalizado. Como recordarán, el pasado febrero anunciamos que ampliaríamos el programa preexistente con el objetivo de ahorrar otros CHF 110 million brutos en 2025. Al final, superamos este objetivo en CHF 20 million y obtuvimos un ahorro de costes brutos de CHF 130 million sobre una base de run rate al cierre de 2025, de los cuales CHF 60 million ya se vieron reflejados en los resultados del ejercicio completo. Además, inicialmente habíamos presupuestado unos costes de implementación de alrededor de CHF 65 million, mientras que finalmente logramos limitar esa cifra a CHF 40 million.

Y como recordatorio, las principales medidas aplicadas fueron la simplificación de la estructura organizativa, la optimización del modelo operativo de primera línea, así como una reducción significativa del gasto no relacionado con el personal. Por último, para reconfirmar lo expuesto en la actualización de la estrategia, también anunciamos nuevas mejoras de eficiencia estructural por un valor de CHF 130 million, con una implementación gradual de aquí a 2028 y frente a unos costes de implementación estimados de alrededor de CHF 65 million. El beneficio incremental en el P&L de estas nuevas medidas se concentrará al final del periodo, ya que los costes de implementación se contabilizarán mayoritariamente en '26 y '27, mientras que las mejoras se materializarán principalmente en '28.

La diapositiva 14 resume la evolución del beneficio. El beneficio neto bajo IFRS se vio afectado por la liberación no recurrente de provisiones fiscales en 2024, el aumento de las provisiones por insolvencias tras la finalización de la revisión crediticia en '25 y el impacto, mayoritariamente no monetario, derivado de la venta de Julius Bär Brazil a principios de 2025.

Sin embargo, sobre una base subyacente, es decir, excluyendo los elementos relacionados con M&A y las pérdidas crediticias netas, es satisfactorio observar un margen operativo (operating jaws) significativamente positivo, con el resultado operativo subiendo un 6% y los gastos un 1%, lo que resulta en un aumento interanual del 17% en el beneficio antes de impuestos subyacente hasta alcanzar los CHF 1.27 billion, y una mejora del margen antes de impuestos subyacente de 2 puntos básicos hasta los 25%. Dado que el tipo impositivo se normalizó desde el 2.9% en 2024 hasta el 17.2%, el beneficio neto subyacente fue solo CHF 1 million superior, situándose en CHF 1.05 billion.

Debido a un aumento muy significativo del capital, como veremos unas diapositivas más adelante, la rentabilidad sobre el CET1 sobre esta base fue del 28% frente al 32% de hace un año. Nuestra guidance fiscal para el nuevo ciclo estratégico se mantiene sin cambios, entre el 18% y el 20%, y tiene en cuenta el impacto actualmente previsto de la implementación del tipo impositivo mínimo de la OCDE en diferentes jurisdicciones.

Pasamos al balance general en la siguiente diapositiva. Nuestro balance mantiene una alta liquidez, con un ratio préstamo-depósito del 62% y uno de los ratios de cobertura de liquidez más altos de Europa, situándose en el 261%. Dado que una gran parte del balance está denominada en dólares, el debilitamiento del dólar frente al franco suizo en lo que va de año ha tenido un impacto significativo en la evolución de esas partidas del balance en términos de francos suizos. Por ejemplo, la cartera de préstamos aumentó un 1%, o CHF 0.5 billion, hasta alcanzar los CHF 42.1 billion. Sin embargo, sobre una base neutral en divisas, el incremento de los préstamos fue del 5%, o más de CHF 2.3 billion. Por su parte, los depósitos disminuyeron un 3%, es decir, menos CHF 1.9 billion, hasta los CHF 66.8 billion. Pero, sobre una base neutral en divisas, los depósitos en realidad aumentaron un 3%, o más de CHF 2 billion.

Pasamos al desarrollo del capital en la diapositiva 16. El estándar final de Basilea III se implementó plenamente en Suiza a partir del ejercicio financiero 2025. Con esta implementación total, el marco suizo ha avanzado significativamente más que los aplicables actualmente en, por ejemplo, la Eurozona, el Reino Unido y los Estados Unidos. En el gráfico de esta diapositiva, mostramos para finales de 2024 el ratio de capital CET1 pro forma para el estándar final de Basilea III del 14.2%. Y luego la evolución desde ahí hasta el 17.4% registrado a finales de 2025. El capital CET1 creció un 10% hasta los CHF 3.9 billion, ya que los beneficios combinados de la generación de beneficio neto y el continuo efecto pull-to-par de OCI compensaron con creces el impacto de la dotación de dividendos.

Al mismo tiempo, los activos ponderados por riesgo disminuyeron un 10% hasta los CHF 22.7 billion, principalmente debido a menores posiciones de riesgo operativo, al quedar fuera del cálculo el caso de EE. UU. de 2015, así como a menores posiciones de riesgo de crédito, debido en parte a una disminución en la cartera de tesorería y, en parte, como resultado de una mayor reducción de la cartera de préstamos de deuda privada, que normalmente conlleva una ponderación de riesgo del 100%. Como resultado, el ratio de capital CET1 mejoró sobre una base comparable en unos 320 puntos básicos hasta el 17.4%, restaurando casi por completo los niveles de capital a los niveles previos al estándar final de Basilea III en el plazo de solo 12 meses.

La densidad de riesgo fue del 21% a finales de 2025. No obstante, nuestro guidance de densidad de riesgo para el nuevo ciclo se mantiene sin cambios en el rango del 22% al 24% que proporcionamos en la actualización estratégica de junio. De acuerdo con nuestra política de dividendos, en la que el dividendo es el mayor entre el 50% del beneficio neto ajustado o el dividendo por acción del año anterior, el dividendo propuesto se mantiene sin cambios en CHF 2.6 por acción. Y como también analizamos exhaustivamente el año pasado, cualquier distribución de capital adicional en forma de futuras recompras de acciones sigue sujeta a las aprobaciones regulatorias de nuestro regulador local, la FINMA. Mantenemos un diálogo activo y constructivo con ellos, pero, en última instancia, dependemos de los plazos del regulador.

Finalmente, en la diapositiva 17, un breve repaso de la evolución del ratio de apalancamiento Tier 1. Como resultado del desarrollo del capital CET1 y el impacto neto de la amortización de los AT1 de CHF 350 million en junio, y la emisión de Tier 1 de $400 million en febrero, el capital Tier 1 aumentó un 4% hasta los CHF 5.5 billion. La exposición al apalancamiento aumentó un 3% hasta los CHF 111 billion, básicamente en línea con el crecimiento del balance. Como resultado, el ratio de apalancamiento Tier 1 se mantuvo esencialmente sin cambios en el 4.9%, cómodamente por encima del mínimo regulatorio del 3%. Con esto, es un placer ceder la palabra de nuevo a Stefan para una actualización sobre la ejecución de la estrategia.

Gracias, Evie. Permítanme comenzar con algunos comentarios sobre nuestros resultados financieros en el contexto de nuestros objetivos a medio plazo para 2026-2028. En primer lugar, sobre el neto de nueva entrada de capital (net new money). En general, el año pasado hubo un impulso positivo en todas nuestras regiones y segmentos de clientes. Nuestro objetivo es mejorar gradualmente el ritmo hasta alcanzar entre el 4% y el 5% anual para 2028.

En segundo lugar, sobre el ratio de eficiencia (cost income ratio). El año pasado logramos un progreso excelente con una mejora de más de 300 puntos básicos, situándonos en el 67.6%. Iniciamos nuestro nuevo ciclo estratégico con inversiones concentradas al principio para obtener retornos en etapas posteriores, y mantenemos nuestro compromiso de alcanzar un ratio de eficiencia inferior al 67% para 2028.

Y en tercer lugar, sobre el capital. Mejoramos significativamente nuestro ratio CET1 hasta el 17.4%. Y dada la naturaleza generadora de capital de nuestro modelo de negocio, reiteramos nuestro objetivo a medio plazo de un ROE sobre CET1 superior al 30% con un soporte del 14%. En general, los resultados del año pasado son un testimonio de la resiliencia de nuestra franquicia, la confianza de nuestros clientes y el compromiso de nuestra gente. Esto nos sitúa en una buena posición para alcanzar nuestros objetivos a medio plazo.

Analicemos ahora 2025 en el contexto de nuestro proceso de transformación global. Fue un año de transición crucial para nosotros. El enfoque fue doble: por un lado, abordar los puntos de presión y fortalecer nuestros cimientos y, por otro, definir y comenzar a ejecutar nuestra nueva estrategia. Como dije en mi introducción, cumplimos ambos objetivos.

Para destacar algunos puntos clave. Primero, en cuanto al fortalecimiento de los cimientos, realizamos avances significativos en la reducción de riesgos (derisking). Como parte de ello, definimos un nuevo marco de apetito de riesgo para el grupo. También actualizamos nuestra organización de riesgos y segregamos una función de cumplimiento (compliance) independiente. Y por último, pero no menos importante, completamos la revisión de nuestra cartera de crédito, lo que nos permite pasar página y centrarnos plenamente en nuestro negocio.

Hemos reforzado nuestra estructura de liderazgo con un Comité Ejecutivo más reducido y el recién creado comité global de gestión de patrimonios, que incluye nombramientos clave en la dirección. También hemos reforzado la rendición de cuentas y la responsabilidad en todo el banco mediante la mejora de la primera y segunda líneas de defensa, la introducción de un nuevo modelo operativo de front office y el nuevo marco de compensación.

Pasamos ahora a la ejecución de la estrategia. Hemos perfeccionado nuestra propuesta para clientes de alto patrimonio (HNW) y de patrimonio ultra alto (UHNW), y estamos lanzando una agenda de crecimiento integral. Daremos más detalles en un momento. En cuanto a costes y eficiencia, implementamos nuestro programa de costes y superamos el objetivo fijado para 2025. Y en tecnología, lanzamos el proyecto de renovación de la infraestructura de IT en Suiza y entregamos a tiempo nuestra nueva plataforma financiera global.

Mirando hacia el futuro, hablemos de nuestro nuevo ciclo estratégico. Esto es lo que creo que es más importante. Se reduce a unos pocos imperativos de transformación sencillos. Primero, sobre el crecimiento rentable: se trata de reactivar nuestro motor de crecimiento orgánico hasta alcanzar todo su potencial. Segundo, sobre los costes: el imperativo es inculcar una conciencia de costes en todo lo que hacemos. Tercero, sobre riesgo y cumplimiento: se reduce a un emprendimiento disciplinado, totalmente alineado con nuestra actividad principal de gestión de patrimonios. En el frente tecnológico, se trata de escalar y armonizar nuestra infraestructura para ofrecer las mejores experiencias digitales. Y, por último, es fundamental impulsar nuestra transformación cultural y promover el rendimiento y la responsabilidad.

Durante los últimos meses, hemos hablado mucho sobre costes y riesgo. Hoy, quiero hablar de crecimiento. Tenemos una agenda integral que cubre todas las dimensiones relevantes: productividad, propuestas para clientes, acceso a productos y presencia geográfica. Y todos tienen un papel que desempeñar: regiones, productos y funciones de grupo. Con todo lo que hicimos el año pasado, hemos preparado el terreno para ejecutarla.

Hay tres componentes principales que impulsan esa ejecución al entrar en nuestro nuevo ciclo estratégico. Primero, se trata de la productividad del front office y una mentalidad de crecimiento. Seguimos operativizando nuestro nuevo modelo operativo de front office, incluyendo procesos e incentivos. Bajo el concepto de facilitar la actividad comercial, estamos simplificando procesos apoyados por herramientas digitales para los gestores de relaciones. Un buen ejemplo es el despliegue de nuestro nuevo wealth navigator. Y en cuanto al talento, estamos apostando fuerte por la movilidad interna y los programas de desarrollo de carrera. Estamos ampliando nuestro programa de associate relationship manager y hemos completado nuestro primer programa de prácticas de verano.

En segundo lugar, en cuanto a las prioridades regionales y de producto, empezando por nuestro mercado principal, Suiza, vemos un potencial de crecimiento significativo. Todo se reduce a aprovechar todas las capacidades y la experiencia que tenemos sobre el terreno y a desarrollar nuevas soluciones para clientes adaptadas a las necesidades locales. Desde principios de año, contamos con un liderazgo sólido encabezado por Marc Blunier y Alain Kruger.

En la región de Asia, nuestro segundo mercado principal, este año se cumple el 20.º aniversario de nuestra presencia local. Tenemos una posición muy sólida allí y seguimos creciendo, especialmente con clientes ultra high net worth a través de nuestros centros en Singapur y Hong Kong. Estamos bien posicionados para captar también las oportunidades que surjan de un panorama geopolítico cambiante, aprovechando nuestra escala global, independencia y herencia suiza.

Un ejemplo es nuestro negocio en LatAm, que ha registrado entradas netas de capital positivas por primera vez en varios años. Y con la llegada de Antonio Murga para liderar LatAm, esperamos seguir impulsando el crecimiento de esta franquicia.

Y ahora, sobre los productos. Nuestra nueva unidad de Global Products & Solutions, así como nuestra oficina independiente de CIO, ya son plenamente operativas y ya están generando un impacto tangible. Observamos una fuerte tracción en productos estructurados con un aumento significativo de los volúmenes. También estamos expandiendo las inversiones alternativas y los mandatos de asesoramiento y discrecionales de alta gama.

En tercer lugar, para cumplir con nuestra agenda de crecimiento, necesitamos que las regiones, los productos y las funciones del grupo trabajen de forma conjunta. Para ello, vamos a lanzar un programa dedicado de ingresos y crecimiento de 3 años para apoyar la ejecución y asegurar el enfoque en el crecimiento orgánico. No podemos hablar de crecimiento sin hablar de los clientes. Lo que percibimos es una energía renovada, un fuerte impulso y un compromiso continuo con nuestros clientes. Está claro que cuando las regiones, los productos y las funciones se unen, liberamos todo el potencial de nuestra franquicia. He comprobado esto de primera mano tras haberme reunido personalmente con más de 1,000 clientes desde mi incorporación.

En resumen, nuestra transformación consiste en alcanzar el equilibrio adecuado entre crecimiento, costes y riesgo. En cuanto a los costes, optimizaremos aún más nuestro modelo operativo integral y simplificaremos nuestros procesos y el entorno de IT. También seguiremos fomentando la conciencia de costes y el sentido de responsabilidad en el día a día del negocio. Estoy convencido de que nuestro designado Chief Operating Officer, Jean Nabaa, con su trayectoria impulsando la excelencia operativa, aportará un impulso adicional a nuestros esfuerzos.

En cuanto al riesgo, estamos a punto de completar el despliegue de nuestro programa de concienciación sobre cultura y conducta en toda la entidad. Y nuestra designada Chief Compliance Officer, Victoria McLean, se centrará en la puesta en marcha operativa de nuestra nueva función de cumplimiento.

Antes de pasar a la sesión de preguntas y respuestas, permítanme reiterar mis conclusiones clave. Hemos obtenido un sólido desempeño subyacente, testimonio de la fortaleza de nuestra franquicia y del impulso general de la transformación. 2025 fue un año de transición crucial para nosotros. Abordamos problemas heredados, reforzamos nuestros cimientos y movilizamos a la organización en torno a la ejecución de nuestra estrategia. Tenemos una agenda de crecimiento clara, centrada en reactivar nuestro motor de crecimiento orgánico. Tenemos un plan, tenemos impulso y estamos en vías de alcanzar nuestros objetivos a medio plazo. Con esto, pasemos a las preguntas y respuestas.