Bienvenidos a la conferencia de resultados del primer trimestre de Allstate. [Instrucciones del operador] Les recordamos que esta llamada está siendo grabada. A continuación, me gustaría presentar al anfitrión de la sesión de hoy, Allister Gobin, Director de Relaciones con Inversores. Adelante, señor.

Buenos días a todos. Bienvenidos a la conferencia de resultados del primer trimestre de 2026 de Allstate. Ayer, tras el cierre del mercado, publicamos nuestro comunicado de prensa y el suplemento para inversores, y subimos los materiales correspondientes a nuestro sitio web en allstateInvestors.com.

Hoy, nuestro equipo directivo analizará cómo Allstate está creando valor para el accionista. Posteriormente, abriremos la línea para sus preguntas.

Como se indica en la primera diapositiva de la presentación, nuestro análisis incluirá medidas no GAAP, cuyas conciliaciones se detallan en el comunicado de prensa y en el suplemento para inversores. También realizaremos declaraciones prospectivas sobre las operaciones de Allstate. Los resultados reales pueden diferir materialmente de dichas declaraciones, por lo que les rogamos consulten nuestro 10-K de 2025 y otras presentaciones públicas para obtener más información sobre los riesgos potenciales.

Comencemos con tres de nuestros anuncios recientes y, a continuación, Tom tomará la palabra. [Presentación]

[corte de audio] Refuerza un mensaje sencillo: primero, compruebe todos los estados. Y la tercera, que se estrenó esta semana, es nuestra campaña más reciente, 'si es importante para usted, es importante para Allstate', la cual demuestra nuestro compromiso con nuestros clientes y la amplitud de nuestra oferta. Estos mismos temas se aplican a los inversores. Puede evitar el caos invirtiendo en Allstate, que ha demostrado tener la capacidad de generar resultados consistentes. Si debe llamar primero a Allstate, si está invirtiendo en compañías de protección, somos asequibles, especialmente con este ratio PE. Si es importante para los accionistas, es importante para Allstate. Abordaremos estos mismos temas esta mañana.

Comencemos revisando los resultados del primer trimestre a partir de la Diapositiva 2. Diré que obtuvimos excelentes resultados operativos en el primer trimestre. Como saben, nuestra estrategia tiene dos componentes que se muestran a la izquierda: aumentar la cuota de mercado de propiedad y responsabilidad civil, y ampliar la protección proporcionada a los clientes. A la derecha, los aspectos más destacados de nuestro desempeño en el primer trimestre. Una parte importante de la conversación de hoy es que Allstate compite utilizando un amplio conjunto de herramientas, no solo bajando precios. Esto nos permite mantener márgenes atractivos mientras aceleramos el crecimiento. También ampliamos la oferta de protección para los clientes, los ingresos por inversiones aumentaron y los accionistas recibieron mayores dividendos y una aceleración en la recompra de acciones.

Los resultados financieros se muestran en la Diapositiva 3. Los ingresos totales aumentaron a $16.9 billion, un 3% más en el primer trimestre de 2025. Los ingresos por inversiones aumentaron casi un 10% hasta alcanzar los $938 million. El ratio combinado registrado en propiedad y responsabilidad civil fue del 82% y el ratio combinado subyacente es del 80.3%, lo que supone una mejora de 2.8 puntos respecto al año anterior. El total de pólizas en vigor aumentó un 2.5% y las pólizas de propiedad y responsabilidad civil en vigor aumentaron un 2.3%. El beneficio neto fue de $2.4 billion, y el beneficio neto ajustado fue de $2.8 billion, o $10.65 por acción diluida. La rentabilidad sobre el capital (ROE) del beneficio neto fue del 48.4% en los últimos 12 meses.

La Diapositiva 4 ofrece una estructura para responder a la pregunta: ¿cómo generan retornos atractivos mediante el crecimiento si eso incluye precios más asequibles? La respuesta es que, si bien los precios son extremadamente importantes, el crecimiento transformador ha creado un amplio conjunto de palancas competitivas que nos permiten crecer, como pueden ver a la izquierda. Los precios más asequibles se ven respaldados por menores gastos y procesos de siniestros eficaces. También utilizamos analítica sofisticada, nuevos productos, beneficios ampliados y ofertas combinadas para servir mejor a los clientes. Un marketing convincente y una amplia distribución aumentan el nuevo negocio, lo que impulsa el crecimiento. Este efecto de volante de inercia (flywheel) resulta en incrementos de la cuota de mercado.

A la derecha se muestran algunos ejemplos. Los precios asequibles y los menores gastos se ven potenciados por planes de precios sofisticados y mejores experiencias de cliente. Los nuevos productos y beneficios crean valor para los clientes. La marca Allstate, con productos asequibles, sencillos y conectados tanto para seguros de auto como de hogar, está ahora disponible en 45 y 36 estados, respectivamente. Y los productos de seguros de auto y de hogar Custom 360 para agentes independientes ya están disponibles en 40 estados. También ampliamos o mejoramos los beneficios de forma rutinaria. Por ejemplo, recientemente añadimos protección de identidad gratuita, para que los clientes piensen más allá del precio, y así ejecutamos la estrategia de ampliar la protección.

Los agentes de Allstate empaquetan los seguros de auto y de hogar a altas tasas, lo que facilita las cosas para los clientes y reduce los costes de adquisición por póliza. La rentabilidad de la adquisición de marketing ha mejorado este año. Distribuimos a través de los agentes de Allstate, agentes independientes, centros de atención telefónica de la compañía y la web, lo que proporciona el nivel de servicio adecuado para los clientes con la mejor relación calidad-precio. En el primer trimestre, todos los canales de distribución registraron un aumento en el nuevo negocio y el total fue récord, lo que impulsó el crecimiento. Mario explicará ahora cómo se traduce esto en un crecimiento de la cuota de mercado manteniendo retornos atractivos. Posteriormente, Jesse revisará más detalles sobre el negocio de Property-Liability y John abordará las inversiones en servicios de protección en capital.

Gracias, Tom. Empecemos con el crecimiento de la cuota de mercado en la Diapositiva 5. Empezando por la izquierda, Allstate aumentó su cuota de mercado de seguros de auto en 29 estados en 2025, que representan el 57% de las primas a nivel nacional. Si observamos abajo, en los 29 estados donde la cuota aumentó, las pólizas en vigor crecieron un 4.3% respecto al año anterior y superaron el crecimiento del registro de vehículos en esos estados. Esto significa que aumentamos nuestra cuota de vehículos asegurables en dichos estados, lo cual consideramos un mejor indicador de crecimiento sostenible de la cuota que la métrica tradicional de cuota de mercado basada en primas.

En el resto del país, las pólizas en vigor disminuyeron un 0.5% frente a un aumento del 0.6% en el registro de vehículos. El descenso se ve fuertemente afectado por 2 estados grandes en los que hemos reducido la cuota intencionadamente debido a retos de rentabilidad. Si analizamos de qué compañías proviene este crecimiento dividiendo el mercado entre los 5 líderes de cuota de mercado y el resto del mercado, una parte ligeramente mayor proviene de las aseguradoras medianas y pequeñas.

El amplio conjunto de herramientas competitivas que mencionó Tom también impulsa el crecimiento en el seguro de hogar. La cuota de mercado del seguro de hogar creció en el 83% del mercado de EE. UU. [corte de audio] Esto ocurrió en 41 estados, que tuvieron un crecimiento de pólizas en vigor del 4.1% en 2025 respecto al año anterior. Tenemos una amplia ventaja competitiva sobre las compañías con las que competimos en el mercado de seguros de hogar, como demuestra nuestra capacidad para ganar cuota de forma rentable.

Pasamos a la Diapositiva 6. El modelo de negocio de Allstate nos permite generar retornos sólidos de forma constante. En el gráfico, las barras azules representan el ratio combinado subyacente de los seguros de auto, que promedió entre 94 -- 95% y 94% durante los últimos 5 y 10 años, en línea con nuestro objetivo de mediados de los 90. Obviamente, hubo un aumento en el ratio combinado en 2022 tras la pandemia, lo que requirió incrementos de precios significativos, como muestra la línea azul claro en el centro de este gráfico. Desde entonces, hemos vuelto a niveles iguales o inferiores a nuestro objetivo de mediados de los 90, con la necesidad de incrementos de precios más moderados para generar y mantener retornos atractivos.

En el primer trimestre de 2026, se implementaron cambios de tarifas en 39 estados, los cuales incluyeron una combinación tanto de aumentos como de disminuciones. Estos cambios tuvieron un impacto neto neutral en la tasa implementada en toda la cartera. Mejorar la asequibilidad incrementará el crecimiento de las pólizas en vigor y aumentará el valor para el accionista, siempre que el ratio combinado continúe operando en los niveles objetivo o por encima de estos. Permítanme señalar que estos son los ratios combinados subyacentes que se reportaron para estos años. Y, como Jesse explicará en unos minutos, el desarrollo favorable de las reservas posteriores muestra que los resultados de varios de estos años son, en realidad, mejores de lo que se muestra en el gráfico.

Pasando a la Diapositiva 7. Se puede observar una historia similar en el negocio de seguros de hogar, que también genera rendimientos sólidos. El seguro de hogar en los últimos 5 y 10 años tuvo un ratio combinado registrado de 93.5 y 92, respectivamente, y ha generado un beneficio de suscripción de $3.9 billion y $7.9 billion en esos mismos periodos. En el primer trimestre, el ratio combinado fue de 83.5 y las primas medias aumentaron un 5.7% en comparación con el mismo trimestre del año anterior, manteniendo el ritmo de los costes de siniestralidad.

Como han visto este trimestre, también hemos publicado la información relativa a la contratación de nuestro programa nacional integral de reaseguro, lo que mejora el perfil de riesgo y rentabilidad en el negocio de hogar al reducir los requisitos de capital asociados al riesgo de cola por pérdidas catastróficas y mitigar la volatilidad de los beneficios. El negocio de seguros de hogar sigue siendo una ventaja competitiva y una oportunidad de crecimiento para Allstate. Ahora, le cedo la palabra a Jesse.

Muy bien. Gracias, Mario. Veamos los resultados totales de propiedad y responsabilidad en la Diapositiva 8. El crecimiento de las pólizas de seguro de auto del 2.6% y el crecimiento de las pólizas de seguro de hogar del 2.5% impulsaron un aumento del 2.3% en el total de pólizas en vigor y en las primas emitidas. Las primas devengadas aumentaron un 5.5%.

El ratio combinado de propiedad y responsabilidad fue de 82.0, ya que la rentabilidad tanto del seguro de auto como del de hogar fue superior a nuestros niveles objetivo. Este resultado se debió al sólido desempeño subyacente, así como a una menor siniestralidad por catástrofes y a la liberación favorable de reservas de años anteriores. Excluyendo el beneficio de los cambios en las reservas y la menor siniestralidad por catástrofes, el ratio combinado subyacente del seguro de auto fue de 89.5, lo que supone 1.7 puntos más que el año anterior. El beneficio de suscripción de propiedad y responsabilidad fue de $2.7 billion en el primer trimestre.

Pasamos ahora a la diapositiva 9. Como mencionó Mario en sus comentarios, la rentabilidad del seguro de automóviles mejoró más rápido de lo previsto inicialmente en 2023 y 2024. La parte superior de la barra apilada es el ratio combinado subyacente según lo reportado originalmente. Las barras verdes representan el impacto de los ajustes de reservas de años anteriores posteriores. Las barras claras representan el ratio combinado subyacente ajustado, incluyendo los cambios posteriores en nuestras estimaciones de costes de siniestralidad. Como pueden observar, las pérdidas de años anteriores se desarrollaron de forma más favorable de lo estimado originalmente.

La constitución de reservas es un proceso iterativo con una sólida gobernanza y supervisión. Utilizamos prácticas consistentes, múltiples métodos analíticos e incluimos revisiones externas realizadas por actuarios independientes para garantizar la adecuación de las reservas. Sin embargo, a medida que se liquidan más siniestros, las estimaciones se revisan cada año para reflejar la siniestralidad real. En los últimos trimestres, la siniestralidad real ha superado las expectativas iniciales. Esto da lugar a la liberación de reservas de años anteriores. El ratio combinado de automóviles en 2023 se estima ahora en 95.4, y para 2024 se estima en 90.0. La rentabilidad del seguro de automóviles mejoró más rápido de lo previsto originalmente.

La diapositiva 10 destaca cómo esperamos mejorar continuamente nuestro sólido desempeño y fortalecer nuestra posición competitiva. El crecimiento transformador construye un modelo competitivo integral. Esto ha incluido nuevo software y la adaptación de sistemas heredados para construir un ecosistema tecnológico conectado. El sistema permite el uso de inteligencia artificial para mejorar la experiencia del cliente y reducir costes. Estamos aprovechando esta plataforma tecnológica para construir el Large Language Intelligent Ecosystem de Allstate, al que llamamos ALLIE, para aprovechar el potencial de la IA generativa. Con esto, le cedo la palabra a John.

Gracias, Jesse. Buenos días a todos. Pasando a la diapositiva 11, el negocio de Protection Services continúa creciendo de forma rentable. Este segmento se compone de 5 negocios que se muestran a la izquierda: Detection plans, dealer services, roadside, Arity e identity protection. El negocio más grande de este segmento es Allstate Protection Plans, que incrementó sus ingresos un 13.5% frente al mismo trimestre del año anterior. Este negocio ofrece protección para teléfonos móviles, electrónica de consumo, electrodomésticos de línea blanca y muebles. Protection plans generó $41 million en beneficio neto ajustado durante el primer trimestre, ligeramente por debajo debido a mayores costes de siniestralidad. Arity es un negocio de inteligencia global. El aumento de las pérdidas este trimestre refleja un cargo por reestructuración relacionado con una reducción de la plantilla. En total, los negocios de Protection Service aumentaron sus ingresos un 7.2% respecto al primer trimestre de 2025 y generaron $47 million en beneficio neto ajustado.

Pasemos a la diapositiva 12 para analizar la cartera de inversiones. Los ingresos por inversiones de $938 million aumentaron $84 million o un 9.8% en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Como se muestra en el gráfico de la izquierda, los ingresos netos por inversiones han crecido a medida que la cartera se ha expandido. Desde el primer trimestre de 2024, el valor contable de la cartera ha aumentado un 24% o aproximadamente $17 billion. El incremento refleja mayores saldos medios de inversión debido a un aumento del 15% en las primas devengadas, un sólido resultado de suscripción y una mejora en los rendimientos de renta fija.

La tabla de la derecha destaca la solidez y la consistencia de los rendimientos en todas las clases de activos. En los últimos 12 meses, la cartera generó un rendimiento del 4.2%. Los resultados de renta fija en los últimos 5 años se sitúan en el cuartil superior. Los rendimientos de nuestra cartera basada en el desempeño han estado por debajo de los promedios históricos a largo plazo en los últimos 1 y 3 años, con un 7.6% y un 5.9% respectivamente, pero se mantienen por encima de los índices de referencia del sector. Estos resultados subrayan la eficacia de nuestro enfoque de gestión de inversiones activa. Como resultado, aumentamos el capital asignado a la cartera de inversión en el primer trimestre, parte del cual se mantiene en la sociedad holding.

Pasemos a la Diapositiva 13 para mostrar que una gestión de capital proactiva crea valor para el accionista. Allstate despliega capital de múltiples formas, que se muestran en el eje izquierdo: crecimiento orgánico, mejora de negocios existentes, adquisiciones de crecimiento y efectivo entregado a los accionistas. El uso de capital para el crecimiento orgánico aprovecha las capacidades y la presencia de mercado de Allstate con oportunidades de riesgo y rendimiento bien conocidas y atractivas. Es por esto que nos estamos centrando en aumentar la cuota de mercado en el negocio de responsabilidad civil de propiedad. Además, aumentar la cuota de mercado debería elevar los múltiplos de valoración. En los últimos 3 años, se utilizaron $3 billion de capital económico para respaldar el crecimiento de las primas.

Como acabamos de comentar, Allstate también despliega capital para respaldar la cartera de inversión con el fin de generar rendimientos atractivos ajustados al riesgo. El capital también se utiliza para fortalecer los negocios existentes, como las inversiones que realizamos en nuestro ecosistema tecnológico, o para potenciar nuestro negocio de agentes independientes mediante la adquisición de National General. SquareTrade fue una adquisición de crecimiento que aprovechó la marca y las capacidades de Allstate. También amplió la oferta de protección para ejecutar la segunda parte de nuestra estrategia y aportó sólidas alianzas de distribución minorista. Desde su adquisición, los ingresos se han multiplicado por ocho y el negocio generó $175 million de beneficio neto ajustado en los últimos 12 meses.

Allstate también cuenta con una larga trayectoria en la devolución de capital a los accionistas. En el primer trimestre, se devolvieron $881 million a los accionistas mediante recompras y dividendos. Completamos el programa anterior de recompra de acciones de $1.5 billion y lanzamos un nuevo programa de recompra de acciones de $4 billion, acelerando el ritmo de las recompras. Quedan $3.6 billion de la autorización actual de recompra de acciones, lo que representa aproximadamente el 40% de los activos de la sociedad holding al 31 de marzo y el 7% de las acciones en circulación. Es una observación interesante: si hubiera comprado todo Allstate hace 10 años, habría recibido el 99% del precio de compra en efectivo y tendría una compañía que generó $12 billion de beneficio neto en los últimos 12 meses.

Concluyendo con la Diapositiva 14. En resumen, el amplio conjunto de palancas competitivas de Allstate obtuvo resultados sólidos en el primer trimestre. Ahora pasemos a las preguntas.

Por supuesto. Nuestra primera pregunta de hoy es de Mike Zaremski, de BMO. Adelante con su pregunta.

Habla Jack en lugar de Mike. Primero, una pregunta sobre las perspectivas de precios. Dado lo sólidos que son los ratios de siniestralidad reportados en toda su cartera, me pregunto cómo están valorando la oportunidad de adoptar una estrategia de precios más agresiva este año. ¿Y difiere esa tendencia de manera material entre los segmentos de automoción, propietarios de viviendas y clientes con pólizas combinadas?

Volvería a la diapositiva que comentamos en relación con el crecimiento. Disponemos de una amplia gama de vías para crecer; el precio es ciertamente importante, pero no es la única. Sé que hay una pregunta para Manu, así que permítanme dedicar un minuto a esto, porque es tal como lo ha descrito: lo hacemos, obviamente, por producto, por estado y por cobertura. Es sumamente complejo. Si pensamos en clientes con paquetes de servicios, los costes por hectárea son menores y les aplicamos un descuento si contratan varios servicios. Así que, sí, hacemos todo eso.

Pero permítanme retomar el punto. El precio es obviamente importante y es un factor clave para la rentabilidad. Como resultado, hemos implementado lo que podríamos llamar un sistema de palancas operativas, responsabilidad organizativa y analítica sofisticada. Nuestro objetivo, por supuesto, es obtener márgenes atractivos y crecer. Y siempre existe un plan de precios con una perspectiva de 6 a 12 meses. Vamos a explicar cuál es ese plan ahora, ya que es competitivo y cambia constantemente; pero se basa en las palancas operativas que consideramos que podemos activar. Así que Jesse les describirá el sistema y les dará un par de ejemplos de cómo funciona.

La conclusión, no obstante, es que el sistema funciona. Funciona para el ramo de automoción y para el de hogar, tal como se puede observar en las diapositivas 6 y 7. Nuestro ratio combinado de automoción se situó entre el 94% y el 95% durante los últimos 5 y 10 años. El ratio de seguros de hogar fue del 92% al 93.5% en los últimos 5 y 10 años. Por tanto, el sistema en sí funciona, si bien el precio es importante, aunque sea solo un componente. Jesse, ¿por qué no explicas cómo funciona esto y nos das un par de ejemplos?

Entendido. Así pues, concebimos el sistema como un cubo que tiene 3 elementos. Y Tom aludió a esos 3 elementos: los palancas operativas, la analítica avanzada y, finalmente, los roles y responsabilidades organizativos. Es algo parecido a un cubo de Rubik, ya que nos ofrece múltiples formas tanto de identificar como de abordar las oportunidades de beneficio y crecimiento que tenemos. Lo que haré rápidamente es repasar cada componente y dar un par de ejemplos de lo que está ocurriendo, junto con algunos ejemplos estatales sobre cómo funciona el sistema.

Si empezamos con el elemento operativo de nuestro cubo, ya lo cubrimos en la diapositiva 4; Tom lo explicó. Tenemos nuevos productos, una distribución amplia y marketing eficaz; empleamos estas palancas operativas a nivel estatal, de mercado individual y de producto. Es muy granular.

Si paso al elemento de analítica avanzada, contamos con planes de tarificación altamente sofisticados que disponen de miles de millones de puntos de precio por estado. Analizamos los datos por submercado dentro de cada estado y por producto, por cobertura y por segmento de riesgo. Y vinculamos esas señales que observamos en las tendencias actuales de siniestralidad con la tarificación a un nivel muy granular. Así que estamos integrando, de nuevo, este sistema interconectado. Estas analíticas de marketing, que son excelentes, nos permiten tarificar los leads de compra en tiempo real y determinar la eficacia de los programas por canal de medios y mensaje. Por su parte, el equipo de siniestros utiliza una cantidad masiva de datos para evaluar la eficacia del control de la severidad y la ejecución de la función de siniestros. Centralización: contamos con un equipo de reservas centralizado, por supuesto, y ya hemos hablado de ello. Este es independiente de nuestro equipo actuarial de tarificación, lo que nos aporta otra perspectiva sobre los costes de siniestralidad y las tendencias de los mismos. El objetivo de todo esto es que tenemos a mucha gente analizando la rentabilidad y el crecimiento desde diversas perspectivas, incluyendo la lente de la analítica avanzada.

El último elemento, como mencionó Tom, fueron los roles organizativos y la rendición de cuentas. Tenemos una estructura organizativa matricial que nos permite aplicar toda nuestra experiencia para decidir cómo accionar las diversas palancas de este sistema. Esto incluye cambios de precios en su totalidad, por territorio, por cobertura o por segmento de riesgo del cliente, así como el ajuste de las directrices de suscripción. Otra dimensión sería la inversión en marketing. Podemos analizar el número de leads de ventas a compra por mercado y, posteriormente, determinar las prioridades de distribución junto con esas otras decisiones. Así, el sistema trabaja de forma conjunta, de nuevo como un cubo de Rubik, para impulsar un crecimiento rentable.

El equipo en este caso —el equipo global, tal como lo vemos— incluye a los gerentes estatales, responsables de la rentabilidad por línea de producto, territorio y cobertura. Contamos con un actuario jefe que supervisa la analítica, las tendencias de tarificación en todo el país y por estado, y que dispone de una función de investigación y desarrollo. Tenemos equipos de go-to-market que están en la calle cada día, aportando toda su experiencia y combinándola para gestionar el crecimiento y la rentabilidad por mercado local. Además, contamos con responsables de distribución para los agentes de Allstate, agentes independientes en nuestras operaciones directas, que pueden evaluar el rendimiento en tiempo real. Pueden ampliar o reducir la distribución y establecer prioridades y compensaciones para asegurar, de nuevo, que estamos optimizando todo el sistema.

Lo entiendo como que los tres elementos trabajan juntos en un ciclo de planificación continuo. Creamos un plan con visión de futuro que analiza los cambios de tipos previstos para los próximos 6 a 12 meses por estado, por línea y por compañía, tal como mencionó Tom. Este plan tiene en cuenta factores como los posibles tiempos regulatorios y cuál será la respuesta, y a partir de ahí construimos una matriz nacional de rentabilidad y crecimiento subyacentes que nos permite evaluar la trayectoria futura. Esto se alinea con la ejecución de todos los palancas operativas con el objetivo de obtener rendimientos atractivos y crecer en 2027 y 2028.

Para ilustrar cómo cobran vida las dimensiones de este Cubo de Rubik, me gustaría mencionar un par de ejemplos. En aquellos estados donde nuestra cuota de mercado está por debajo de nuestra media nacional y nuestro ratio combinado subyacente es mejor que el objetivo —estaban operando con un ratio combinado subyacente del 88%—, los gestores estatales identificarán la oportunidad de bajar las primas con el objetivo de mantenerse dentro de esos rangos previstos en los próximos trimestres y años. Es una visión prospectiva para que podamos modificar las primas de forma sostenible. Posteriormente, trabajan dentro del sistema que mencioné para utilizar el amplio conjunto de herramientas que discutimos en nuestras declaraciones preparadas, con el fin de impulsar el crecimiento rentable por mercado. Esto implica optimizar la distribución y trabajar con el equipo de marketing para asegurarnos de que, donde tengamos oportunidad de crecer, estemos apostando por ello.

Por otro lado, el otro ejemplo estatal sería un estado donde nuestro ratio combinado subyacente está por encima del objetivo o en una trayectoria que se encamina a superarlo. En ese caso, comenzamos a aplicar aumentos moderados de primas para anticiparnos a la tendencia. Y, si fuera necesario, restringiremos la captación de nuevos negocios mediante las directrices de suscripción y otras palancas operativas, nuevamente para asegurar que gestionamos la rentabilidad en ese estado. En los estados donde no disponemos de ASC —aunque actualmente ya contamos con ASC en más de 40 estados—, limitaremos el nuevo negocio hasta que ese producto esté disponible, porque queremos ofrecer el producto más actual y con el precio más preciso del mercado. Por tanto, nos aseguraremos de que se apruebe ASC y luego reevaluaremos el crecimiento con una visión prospectiva. Así conseguiremos el mejor producto del mercado y, de nuevo, analizaremos todo el sistema para asegurarnos de que estamos realizando los ajustes adecuados en un estado que no está alcanzando nuestros rendimientos objetivo.

Para ilustrar un par de ejemplos, me gustaría terminar mostrando el sistema en funcionamiento. En el suplemento vieron que modificamos las primas de automoción en 39 ubicaciones y que, en neto, no hubo prácticamente cambios en las primas. Si analizamos el detalle, hubo 23 estados en los que bajamos las primas y 16 estados en los que las aumentamos. Gracias a nuestra sofisticación en la tarificación y segmentación, en 10 de esos estados hicimos ambas cosas; es decir, tuvimos aumentos y disminuciones. Por tanto, esto es más que un análisis superficial; muestra la profundidad y el alcance de lo que estamos haciendo al accionar las palancas operativas y todas las variables de este Cubo de Rubik para optimizar y ofrecer un crecimiento rentable.

Esa perspectiva es útil. Y quizás solo una pregunta de seguimiento sobre California, donde recientemente se han implementado reformas en el proceso de intervención. Me pregunto si ese cambio también afecta a otros cambios recientes que alteran las reglas del juego a largo plazo, especialmente en el segmento de propietarios de viviendas, donde creo que históricamente se ha mostrado reticencia a aumentar la cuota de mercado.

Creemos que en California todavía quedan cambios significativos por realizar para que el mercado de propietarios de viviendas se ajuste correctamente a los precios, facilitando la disponibilidad para nuestros consumidores.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Josh Shanker, de Bank of America.

En el primer trimestre, tuvieron unos $840 million de desarrollo neto favorable respecto al año anterior en la línea de automoción. Obviamente, imagino que la mayor parte de eso proviene del año pasado, lo que me indica que ganaron mucho más dinero en automoción el año pasado de lo que indica el ratio combinado.

Pero también sugiere, posiblemente, que interanual los márgenes se están deteriorando. Quiero decir, lo harán. Ahora mismo son increíbles. Tienen que deteriorarse en algún momento. Me preguntaba si podrían hablar sobre la trayectoria de lo que creen que está ocurriendo actualmente para ayudarnos a entenderlo mejor.

Josh, si vas a la diapositiva 9, podrás ver cómo lo desglosamos. En realidad, la mayor parte del cambio relacionado con el ratio combinado se produjo en 2023 y 2024, y muy poco en 2025. Y eso se debe en parte a que el 2025 no se ha desarrollado por completo. Realizamos estos cambios; obviamente hacemos una estimación, empezamos a liquidar siniestros y, a medida que los liquidamos, determinamos cuánto tenemos que pagar y qué severidad tienen. Entonces ajustamos nuestras estimaciones. Por lo tanto, es evidente que nos excedimos en 2023 y 2024. No hemos concluido lo relativo a 2025, donde nuestras reservas se presentan correctamente. También señalaría que en 2023 no nos excedimos demasiado. Así que resultó que se concentraron principalmente en esos dos años.

De cara al futuro, nos sentimos optimistas respecto a la rentabilidad. Llevamos mucho tiempo obteniendo ratios combinados en el seguro de automóviles superiores a la media del sector, y esperamos seguir haciéndolo.

¿Seguiremos situándonos en el 89? Creo que, si analizamos las cifras, en la medida en que podamos impulsar el crecimiento y ceder algo de margen, eso contribuirá a mejorar los múltiplos de valoración para los accionistas. Dicho esto, nos conformamos con la rentabilidad que tenemos actualmente. Creemos que somos competitivos en el mercado, pero también creemos que podemos crecer más rápido.

Evidentemente, 2023 fue un año muy extraño. Pero, ¿existe algo en su proceso que indique que quieran ser más conservadores con los años de siniestralidad más recientes, de modo que el intervalo de confianza de sus reservas sea más conservador para el último año de forma programática? Si se están haciendo las cosas correctamente, tendrían este tipo de liberación de reservas en 2027 al analizar lo ocurrido en 2025.

No. Aplicamos los mismos estándares estadísticos a cada año. Diría que uno de los aspectos que nos genera esperanza es que, gracias a la capacidad de la computación avanzada, podamos ser cada vez más específicos sobre el contenido de las reservas.

Por supuesto, las reservas funcionan así: tienes un conjunto de pérdidas en un año y entonces tienes que determinar cuánto vas a pagar. Se trata de un proceso basado en el valor residual. Lo que pagamos determina lo que nos queda para todos los siniestros que aún están pendientes de liquidar.

Creemos que, con analítica avanzada, podríamos obtener una perspectiva distinta al analizar todos los casos individuales, lo cual es realmente complejo. Te encuentras con expedientes médicos de 900 páginas y una gran cantidad de información que procesar para determinar el importe de liquidación de esa reclamación. Pero es el mismo proceso, los mismos estándares y diría que siempre estamos mejorando a medida que avanzamos. Por supuesto, lo que nunca se sabe con certeza es qué ocurrirá con las tendencias legales o cualquier otro factor.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Alex Scott, de Barclays.

En primer lugar, quería preguntarles sobre la priorización de la caja de la holdco, que a estas alturas ha crecido hasta alcanzar una cifra bastante significativa. ¿Cómo plantearían la priorización de esa liquidez? ¿Existen diferentes verticales dentro de servicios que busquen expandir o hay otras cuestiones más allá de la importante recompra de acciones que han estado llevando a cabo?

Es una pregunta importante, Alex. Permíteme contextualizar un poco; empezaré un poco por encima de lo que mencionó John y luego hablaré de algunos detalles específicos. John, siéntete libre de intervenir. Lo primero que puedo decir es que se puede obtener un gran rendimiento de lo que se tiene. Tuvimos un rendimiento del capital (ROIC) de beneficio neto ajustado del 44%. Y esto incluye todo nuestro capital, sin excluir gastos de contratación ni libros cerrados independientes ni nada por el estilo. Tenemos un 44%. Eso es algo positivo. Y cuando observas el S&P 500, probablemente sea la mitad de eso. No sé cuál sea este trimestre, pero normalmente está en los veintitantos bajos. Por tanto, nos sentimos satisfechos con ese rendimiento, especialmente cuando se compra con este tipo de PER.

Luego te preguntas: vale, ¿qué más podemos hacer? Y John ha repasado el orden: crecimiento orgánico, que consiste simplemente en aprovechar nuestras capacidades actuales y nuestra gran escala para aumentar el volumen en el sistema. Obviamente, es algo en lo que nos centramos. Pero hay que ser rentable. No quieres acabar perdiendo dinero o darte un subidón de crecimiento a corto plazo que derive en una resaca a largo plazo llamada baja rentabilidad. Por eso lo gestionamos, como mencionó Jesse, de forma muy agresiva en el negocio de Property-Liability.

También creemos que existen múltiples formas de expandir y aprovechar nuestras capacidades actuales. Ya sea lo que John mencionó sobre ampliar nuestros negocios de seguros de daños o nuestras inversiones utilizando nuestras capacidades de inversión, en las cuales destinamos un poco más de capital a principios de este año porque creemos que somos buenos en ello —y los resultados demuestran que lo somos— y porque vimos ciertas oportunidades en el mercado. Y desde una perspectiva de riesgo y retorno para la empresa, teníamos margen para hacerlo.

Así que, en conjunto, lo que hacemos es gestionar el capital. Y existen diversas formas de lograrlo. En general, lo analizamos y nos planteamos: tenemos que ser mejores propietarios de un negocio. Es decir, ¿cómo puede nuestra propiedad mejorar este negocio? Ahí es donde se busca el crecimiento; por ejemplo, cuando compramos SquareTrade, al aplicar nuestra marca y ese tipo de distribución minorista. Realmente sacamos el máximo partido a ese negocio. Me siento muy satisfecho con ello. Esas oportunidades no se presentan a menudo. Pero siempre se están buscando formas de mejorar las capacidades propias. John, ¿querrías añadir algo más?

Creo que lo has cubierto casi todo, Tom, quizá solo un par de puntos para señalar que se trata realmente de una decisión sistémica. Buscamos oportunidades tanto fuera de la firma como dentro de ella, analizando cuál es la mejor combinación de ese mix.

Me gustaría señalar que, a veces, es más difícil percibir algunas de las inversiones que estamos realizando, como en tecnología o incluso en la cartera de inversión, ya que pueden consumir bastante capital. ¿Podría ser que para ustedes sea más difícil visualizar eso en comparación con una transacción?

Y finalmente, me gustaría concluir con el hecho de que sé que algunos de ustedes lo han notado y ya está en la agenda, pero en realidad aceleramos nuestro programa de recompra de acciones durante el trimestre. Y no fue algo puntual. Seguimos acelerándolo. Así que, una forma de analizar las recompras es ver tanto el volumen como el ritmo, que también es importante.

Entendido. Todo muy útil. Segunda pregunta: en realidad quiero retomar el tema de la inteligencia artificial, específicamente, y sé que han tenido una estrategia a lo largo del tiempo para mejorar el ratio de gastos, de modo que puedan ser aún más competitivos en el mercado e impulsar el crecimiento. ¿Podría hablarnos de cómo ampliaría eso, qué tienen previsto hacer? Y, en cierto modo, cómo se ven posicionados en relación con algunos de sus pares, uno de los cuales creo que ha empezado a implementarlo de forma más agresiva y a reducir su plantilla.

Permítame empezar con la posición competitiva y luego volver al tema de nuestro enfoque tanto en gastos como en la IA generativa y la eficacia denominada IA agéntica. Creo que es muy difícil saber en qué punto se encuentra cada uno. Todo el mundo está haciendo algo. No hablamos de todo lo que estamos haciendo porque no queremos que todo el mundo sepa lo que hacemos y dejaremos que lo vean en el mercado. Pero... así que creo que es difícil. Lo que sí puedo decir es que, desde nuestro punto de vista, nuestras capacidades siguen creciendo exponencialmente. Las oportunidades que vemos siguen aumentando. Y estamos resolviendo cómo abordar y lidiar con algunos de los problemas de implementación y despliegue porque no es sencillo. No puedo decirles que ya esté todo en el mercado hoy. Las cosas son complicadas. Pero si logras ejecutarlo, funciona realmente bien.

Lo más fácil de hacer es la IA generativa, que es, creo que la última vez lo llamé la estrategia de las zapatillas de [ Ken ], si lo recuerdan. Es la de 'correr más rápido, saltar más alto'. Es buena. Reduce gastos, puedes prescindir de personal en el centro de atención telefónica. Bueno, eso es bueno. Estamos trabajando en ello. Hacemos gran parte de eso; redacta millones de correos electrónicos por nosotros, algo en lo que la gente querría pasar su tiempo. Todo es realmente positivo.

Creo que el beneficio real de esto vendrá de la IA agéntica, donde los agentes hablan con agentes y toman decisiones en una tasa de respuesta en tiempo real de subsegundos con la que la gente simplemente no puede competir. Estamos construyendo eso. Construir un ecosistema es realmente complicado. Tienes que establecer la gobernanza adecuada, tienes que asegurarte de que las métricas que hayas definido se cumplan. Así que tienes que asegurarte de que la ciencia de la medición sea sólida; es muy importante. Estamos trabajando duro en ello. Estamos entusiasmados. Creemos que ofrece el potencial para construir realmente sobre lo que hicimos para transformar el crecimiento.

No tenemos el problema que tienen algunas empresas. No sé cuáles son los problemas de nuestros competidores, pero conozco a otras empresas, de las que no voy a hablar, que tienen problemas para acceder a tecnología heredada. No tenemos eso en muchos de nuestros sistemas. Lo tenemos en algunos, pero no en muchos, lo que nos da la capacidad de acelerar el trabajo de la IA agéntica o de IA.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Yaron Kinar, de Mizuho.

Mi primera pregunta es sobre la cartera de seguros de hogar. ¿Por qué aumentó el ratio de gastos interanual? ¿Y seguirían esperando una mejora para el cierre del año?

Reasignamos gastos de vez en cuando. Hay comisiones ligeramente más altas relacionadas con el empaquetado de productos. Por tanto, aunque parezca costoso, genera un buen valor de vida del cliente (lifetime value). Permítanme expresarlo así, ya que nos hicieron la misma pregunta. Me gusta plantearlo de esta manera: ¿hacia dónde nos dirige este punto? Se relaciona con la forma en que impulsamos el valor. Intentamos hacerlo de modo que se refleje con precisión lo que recibe cada producto y no se limiten a repartir esos costes mediante comisiones.

Nos encanta el negocio de seguros de hogar. Creemos que es excelente. Pensamos que es un activo de crecimiento infravalorado, no solo por las cifras de cuota de mercado de las que habló Mario. Si pensamos simplemente en el clima extremo y analizamos las tendencias, la gente necesita más protección para sus hogares cuanto peor es el tiempo. Y nosotros somos muy buenos en ese negocio. Así que nos gusta ese negocio; creo que tiene un gran potencial.

Y solo para aclarar: esta reasignación de gastos, ¿es algo que se irá aplicando a lo largo del año? ¿O siguen esperando ver una mejora interanual?

No realizamos previsiones de gastos. Pero tiene sentido que estemos invirtiendo ese dinero para aumentar la venta combinada (bundling). Eso nos gusta, sí. Por tanto, sería más alto, pero seguimos obteniendo un gran retorno. Además, un punto que añadiría mientras analiza esto es que los propietarios de viviendas son algo menos sensibles al precio de lo que sería el seguro de automóvil.

Muy bien. Mi segunda pregunta, y soy consciente de que puede ser algo pronto, es que ya llevamos dos meses con el cierre en la tasa de uso. ¿Prevén que los precios de la gasolina y las interrupciones en la cadena de suministro relacionadas con el cierre afecten a la frecuencia y/o a la siniestralidad tanto en automóvil como en hogar?

La respuesta sería que no lo sabemos. Si analiza... puedo darle algunos datos al respecto. Aproximadamente un tercio de la conducción es discrecional. Un tercio es para ir al trabajo y otro tercio es para realizar actividades, como ir al supermercado, por ejemplo. Así que básicamente estamos hablando de un tercio de las cosas que la gente decide, como irse de vacaciones cortas o lo que sea. Obviamente, esto requiere tiempo para ser factorizado.

Si los precios de la gasolina están a $5 o $6, la gente no viaja tanto. Quizás comparten coche para ir al trabajo o quizás no van al supermercado con tanta frecuencia. Existen diversos factores por los que los precios más altos de la gasolina resultan en menos kilómetros recorridos, lo que reduce la frecuencia. Pero no es una línea recta. No se puede decir simplemente: 'el Estrecho de Ormuz está así, el petróleo está a $110 el barril, por lo tanto, vamos a tener un cambio de 0.5 puntos en la frecuencia'. Simplemente no se puede saber. Hay un millón de variables distintas en juego.

Lo que sí sabemos es que prestamos atención a la frecuencia. Monitorizamos la frecuencia, gestionamos nuestros siniestros. El recuento de siniestros impacta en nuestras reservas y recibimos el recuento de siniestros todos los días. Por tanto, en la medida en que estén cambiando, ya lo estamos observando. Pero luego hay que decidir cuánto tiempo se mantendrá esa tendencia. Incluso cuando hay precios más altos, puede haber una caída temporal y luego vuelve a subir. Monitorizamos 50 millones de coches cada día, cada 15 segundos. Así que sabemos quién está conduciendo y cuándo.

Eso es en cuanto a la frecuencia. ¿Y qué hay en cuanto a la severidad?

En cuanto a la severidad, de nuevo, en general, el aumento de los precios del petróleo repercute en todo, desde las piezas de plástico de los automóviles hasta las tejas. Por tanto, tiene un impacto al alza en nuestros costes.

No percibimos nada por ahora en cuanto a la severidad, ni un aumento de la severidad de las piezas ni nada por el estilo. Además, es un mercado competitivo, así que simplemente vemos qué sucede. Por tanto, no nos preocupa el precio del petróleo ni su impacto actual en nuestra rentabilidad.

Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Paul Newsome, de Piper Sandler.

Buenos días. Gracias por la llamada. Quizás podríamos retomar un poco el tema del entorno competitivo y hablar de algunos de los estados que no han sido tan atractivos. ¿Alguna idea sobre si esos estados están cambiando o si otros estados que estaban en un punto intermedio están pasando a un entorno más positivo? Creo que cualquier detalle que pudieran aportar sería útil e interesante.

Paul, para leer esa pregunta sobre el entorno regulatorio y operativo, creo que, más que competitivo, es como entiendo la pregunta, pero permíteme asegurarme de que la he comprendido bien antes de responder.

Bueno, supongo que es cualquiera de las dos, ¿verdad? Si es regulatorio, entonces en eso hay que centrarse, y si es competitivo, eso es otra cuestión. Pero supongo que los inversores quieren oír más la parte competitiva que la regulatoria...

Sí, abordaré ambas. Empecemos por lo regulatorio. Obviamente, el año pasado mencionamos tres estados importantes en los que nos costó encontrar la forma de obtener un rendimiento adecuado para nuestros accionistas, ofrecer un buen precio a los clientes y crecer. Y no lo logramos. Sin embargo, la situación en algunos de ellos está mejorando.

Estoy muy entusiasmado con lo que podría pasar en Nueva York con la gobernadora Hochul; sería un golpe para la libertad y para los consumidores de seguros eliminar los costes de lo que yo llamo litigios por pequeños roces o 'fender benders' innecesarios, lo cual podría ser un gran beneficio, ya que los neoyorquinos pagan mucho por los seguros debido a la gran cantidad de estos beneficios que se están reclamando. Sin duda, cuando la gente resulta herida, su coche queda destrozado y sufren daños físicos, deberían estar totalmente a favor de ello. Y eso es lo que hacemos, eso es lo que nos gustaría hacer. A veces, el sistema se descontrola un poco y necesita una corrección de rumbo. Así que estamos encantados con lo que planean o esperan hacer en Nueva York. Y si eso sucede, se abriría un mercado de crecimiento gigante para nosotros.

Tenemos una cuota importante en Nueva York, especialmente en los 7 distritos. Hemos sido muy fuertes allí durante mucho tiempo. Contamos con una excelente red de agencias. Son mercados mediáticos muy concentrados, por lo que nuestras operaciones directas funcionan muy bien allí. Tenemos buenas relaciones con agentes independientes. Sería un lugar fantástico para nosotros, y esperamos que puedan lograrlo porque será beneficioso para nuestros clientes y consumidores en general.

Si paso al entorno competitivo, el sector de los seguros de automóviles sigue siendo altamente competitivo, tal como mencionó Mario. Los 5 principales continúan luchando entre sí. Se observa que algunos de los... no son pequeños, pero no están entre los 5 principales. Algunos de los aseguradores con agentes independientes han visto una caída en sus volúmenes; concretamente, un par de grandes compañías enfocadas al sector comercial con agentes independientes han perdido cuota de mercado allí. Por tanto, nos sentimos optimistas respecto a nuestra competitividad en el seguro de automóviles frente a los 5 principales, donde realmente estamos empezando a ganar impulso frente a la competencia.

se encuentra en el negocio de seguros de hogar. Mario mencionó que cubrimos el 81% del país. Y algunos de esos 5 principales o bien no venden su propio producto y no tienen margen de suscripción para operar en ese segmento, o no han obtenido los resultados que desearían. Por ello, están siendo menos agresivos en ese espacio. Así que creemos que existe un gran potencial de crecimiento en el negocio de seguros de hogar dado ese conjunto competitivo. ¿Algo que Mario o alguien más quiera añadir?

No, creo que lo has clavado, Tom. Lo único que diría es que es un mercado altamente competitivo, como ha dicho Tom, y cuando analizamos nuestros resultados, vemos que seguimos generando nuevo negocio a niveles históricamente altos en todos los canales de distribución.

Estamos aprovechando todas las capacidades de las que Tom habló al principio y estamos compitiendo de forma eficaz tanto en el segmento de automóviles como en el de hogar. Y somos optimistas sobre nuestra capacidad para seguir haciéndolo en el futuro.

Excelente. Como segunda pregunta, pasando quizás al negocio de hogar. Cubro muchas empresas pequeñas que comentan esta tendencia de trasladar el margen hacia líneas de exceso y excedentes (excess and surplus) para seguros de hogar. ¿Alguna opinión sobre esta tendencia? ¿Creen que es algo temporal o es parte de lo que les importa, considerando que su nuevo producto de seguros de hogar es muy equilibrado? No es una parte enorme, pero tengo curiosidad.

No es una parte enorme de nuestro negocio de líneas de exceso y excedentes (excess and surplus lines) ni para...

Sí. Me imagino que es bastante pequeño para los nuevos.

Sí. Tenemos un negocio de líneas de exceso y excedentes, es North Light. Ha crecido razonablemente bien. Solo para ayudar a educar a los demás que no... efectivamente, Paul, las líneas de exceso y excedentes son donde no hay suficiente disponibilidad en el mercado y el cliente acude a, por ejemplo, 2 o 3 compañías y no consigue una oferta. Y entonces, alguien puede ofrecerles una compañía de líneas de exceso y excedentes, la cual, voy a llamarla ligeramente regulada en lo que respecta al precio, a diferencia de las líneas de seguros de hogar, que están estrictamente reguladas.

Tenemos una empresa que hace eso. Preferimos operar en las líneas regulares. Y si no podemos venderlo en las líneas regulares, no recurrimos necesariamente a nuestras líneas de exceso y excedentes porque... no es porque no nos guste el mercado. Ocasionalmente, podríamos usar líneas de exceso y excedentes para un riesgo con un precio muy competitivo. Pero, en general, si no nos gusta el estado para los seguros de hogar, probablemente tampoco nos guste para las líneas de exceso y excedentes. Queremos tenerlo para poder estar disponibles para los clientes que lo necesiten.

Y además de eso, probablemente seamos el mayor corredor de seguros de hogar del país porque atendemos bien a nuestros clientes de Allstate Asian. Cuando no podemos ofrecer un producto en Florida o California, algo así, tenemos acuerdos con otras compañías para poder vender sus productos. Y eso es... es algo secundario en cuanto al volumen de producto que vendemos allí, ¿verdad?

Nuestra siguiente pregunta es de Tracy Benguigui, de Wolfe Research.

Comenzaron la conferencia de resultados con una demostración de su campaña publicitaria. ¿Cómo debemos valorar el presupuesto de gasto publicitario de este año frente al anterior? ¿Y qué impacto tendrá esto en el ratio de gastos y en las perspectivas de crecimiento del PIF?

Obviamente, es un mercado altamente competitivo. Hemos incrementado significativamente la publicidad durante los últimos 4 años, y lo hemos hecho con una mayor sofisticación. Por tanto, operamos tanto en la parte alta como en la baja del embudo (funnel); la parte alta es lo que vieron, y la parte baja es algo muy específico. Por ejemplo, alguien que busca seguros por primera vez y le mostramos un anuncio en su televisión conectada o en la web, algo así. Así que operamos en la parte alta y baja del embudo.

Este año hemos aumentado nuestra publicidad en la parte baja del embudo, lo cual es mejor. Es más fácil medirlo; por ejemplo, ejecutar un anuncio en un gran volumen de audiencia y saber quién lo está viendo o si compran algo es más sencillo que determinar si es rentable. Por ello, nos hemos desplazado más hacia la parte baja del embudo, pero nuestro gasto se ajusta a nuestras métricas de rentabilidad.

Pero no gastamos de forma indiscriminada. Recientemente, estábamos analizando si debíamos gastar más. A veces, simplemente quieres asegurarte de que el sistema funcione a pleno rendimiento. No quieres que la publicidad sea la única herramienta para impulsar el crecimiento, porque acabarías en un ciclo en el que gastas más, el gasto aumenta, los costes de captación de leads suben y terminas gastando aún más. Hay que tener cuidado de no alimentar a una bestia que no quieres alimentar. Así que, yo diría que somos muy precisos y disciplinados al respecto.

Cuando consideremos que podemos invertir en publicidad y que si creemos que podemos aumentar el gasto para crecer más y obtener un ratio combinado excelente, lo haremos. Y en este momento, estamos satisfechos con nuestra rentabilidad. De hecho, nuestra rentabilidad es mejor este año que el anterior. Parte de ello se debe simplemente a una mejor ejecución. ¿No es cierto que el mercado ha cambiado realmente? Algunos han mejorado sus tasas de cierre.

Excelente. Cambiando de tema, ¿podemos hablar de la asignación de activos? Han duplicado su exposición a renta variable desde septiembre, lo que representa aproximadamente el 12% de su cartera total. ¿Cómo se sitúa esto respecto a su objetivo de asignación de activos en renta variable?

Dejaré que John responda a eso. También forma parte de sus funciones, además de ser nuestro Chief Financial Officer. Intentamos asegurarnos de que... [ininteligible]. Pero yo solo diría que probablemente no querríamos decir que son inversiones excepcionales por sí mismas. Lo gestionamos de forma proactiva. Lo planteamos desde una perspectiva de empresa.

Pueden ver las cifras en el gráfico. Por tanto, tenemos plena confianza en que podemos generar buenos rendimientos sobre el capital, y se puede ver cómo se refleja en nuestra cuenta de resultados, especialmente este trimestre.

Sí. Gracias por la pregunta, Tracy. La forma en que lo veo, si doy un paso atrás y vuelvo realmente a la presentación, y pienso en cómo abordamos la asignación de capital en general, tenemos muchas opciones distintas. Lo planteamos teniendo en cuenta el contexto global de la empresa. Y también tenemos en cuenta lo que ocurre en el entorno del mercado en cada momento.

Han visto cómo modificamos nuestra cartera, cambiando probablemente nuestra asignación más que la mayoría de nuestros pares, ya sea en renta variable o en renta fija, ajustando nuestra exposición a los tipos de interés a través de la duración y otros factores. Debido a que somos activos, no creo que pueda señalarles un objetivo de asignación de activos específico. Existe un rango definido por comportamientos pasados que probablemente les dé una idea bastante clara de dentro de qué márgenes solemos operar.

Cuando destinamos más capital, especialmente en renta variable, intentamos adoptar una perspectiva de medio a largo plazo. Somos inversores económicos; no intentamos simplemente gestionar para alcanzar un objetivo de rentabilidad en un momento determinado. Creemos que la generación de valor económico conlleva un aumento de la inversión neta a lo largo del tiempo. Es un enfoque más analítico, pero no intentamos medirlo trimestre a trimestre, ya que mantenemos una visión a más largo plazo.

La cantidad de capital que hemos destinado recientemente tiene eso en cuenta. Si miramos hacia atrás, por ejemplo, hace 6 meses, el entorno era un poco menos certero. Teníamos varios frentes abiertos. Ahora tenemos algo más de claridad y nos sentimos cómodos destinando capital. Veremos cómo evoluciona en los próximos trimestres y años.

De acuerdo. Parece que su enfoque es más dinámico que estático. Entonces, ¿podríamos prever que ese porcentaje crezca, si así lo desea?

Diría que sí. Es dinámico, pero está bien gobernado. Y probablemente podrían calibrar la mayor parte del rango de nuestras actividades futuras por la forma en que nos hemos comportado en el pasado. Sí. No es probable que tengamos una asignación de renta variable del 80%.

Nuestra siguiente pregunta es de Pablo Singzon, de JPMorgan.

Solo una para mí. Quería volver a tratar el tema de la IA, pero esta vez en relación con su estrategia de distribución y cómo llegan a los clientes. Supongo que ayuda a la distribución directa, pero ¿cómo creen que afecta a sus agentes, ya sean exclusivos o independientes? Existe el argumento de que los hace más productivos, pero ¿creen que les resta autonomía?

Perdone, ¿qué es lo que hace que los agentes sean más productivos?

Simplemente el uso de la IA. Sí, es algo así como la segmentación...

Las dos letras de las que más se habla hoy en día. La IA puede ayudarles de muchas maneras. En primer lugar, puede ayudarnos a tener un mejor producto, una mejor tarificación y ofrecer un mejor servicio a las personas. En general, nos ayudará a ser una mejor compañía.

En segundo lugar, en lo que respecta a su labor específica, creemos que eliminará gran parte del trabajo de servicio de las oficinas de los agentes. Cosas que antes tenían que hacer, ya no tendrán que hacerlas. Por tanto, estamos trabajando activamente para liberar a sus oficinas de esa carga de trabajo. En segundo lugar, les ayudará a ser más inteligentes y, en nombre de los agentes, a ofrecer más asesoramiento y realizar menos trabajo individual.

Supongamos que vamos a realizar una revisión de seguros. Un agente podría tener que consultar su expediente, ver qué tiene, ver la situación de sus hijos; tanto mediante computación avanzada, como quieran llamarlo, aprendizaje automático, IA o lo que sea, podemos ayudarles a adelantar su trabajo, de modo que se centren realmente en la ejecución, como si tuvieran a un analista trabajando para ellos para ayudarles.

Lo otro que la IA puede hacer es actuar en tiempo real. Y hoy ya tenemos en el mercado algo llamado customer engagement sidekick que ayuda a realizar un mejor trabajo de interacción con los clientes. Dado que puede haber agentes que realicen, por ejemplo, 50 llamadas al día, siempre es bueno tener a alguien que diga: "Oye, esto es lo que estoy escuchando, quizá deberías ir por aquí. Esta es la tonalidad de la que estamos hablando". Así que creemos que ayudará a realizar un trabajo mucho mejor para aquellas personas que quieran tener a alguien de apoyo.

La IA también puede vender directamente. Y ya estamos operando en el mercado haciendo eso ahora mismo con un producto concreto. Todavía es una fase de aprendizaje, pero se está implementando en 3 estados. Está cerrando pólizas. Así que simplemente estamos viendo qué aprendemos de ello. Así que todo... simplemente hay que estar ahí para atender a los clientes. Y creo que eso ayudará a aquellos agentes que tienen buenas relaciones con la gente a mejorar sus vínculos. Ayudará a otros agentes a construir más relaciones. Y para aquellas personas que simplemente no quieran lidiar con ello y prefieran tratar directamente con el ordenador, también estaremos ahí para ellas.

¿Está bien esa última pregunta? Gracias a todos. Obviamente, hemos tenido un trimestre excelente. Obtuvimos resultados sólidos y un crecimiento incrementado con un crecimiento transformador. Creemos que se está reflejando. Hemos experimentado ganancias en cuota de mercado. Así que esperamos con interés su interacción con Allstate y trabajaremos para crear más valor para el accionista. Gracias.

Gracias, señoras y señores, por su participación en la conferencia de hoy. Con esto concluye el programa. Ya pueden desconectarse. Que tengan un buen día.